人力资源管理经典案例——西南航空公司

第一篇：人力资源管理经典案例——西南航空公司

西南航空公司

公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机，主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展，包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州(俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票，而且行李无法直接托运到目的地。另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传，此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。

西南航空公司的首席执行官和创始人之一，后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道，愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因。我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。”最近，他的话再次被人引用：“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复，但是现在我要对 这句话进行一下修改。我要说，如果我发急了，我就会进攻。”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间。许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说：“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力。今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。”

最初，西南航空公司要求机组服务人员一律身着很短而又颜色明丽的短裤，同时在莱乌菲尔德进行广告宣传（主题是和平友爱，避免战争，Make Love，Not War，），以此来吸引消费者的注意。今天当西南航空公司为自己树立“爱心”航空公司的形象时，仍然使用这一宣传主题。而且，该公司也将“爱心”这一标志用作公司的股票行情记录代号。公司所有的飞机机身上都装饰着心形图案，所有的通讯和广告上也都突出这一标志。在此基础上，公司鼓励员工团结起来，提供给顾客更好的服务，同时保持身心愉悦，另外，公司也采取了低票价战略。

根据这一竞争战略，西南航空公司总认为自己与其说是与其他航空公司竞争，还不如说是与地面交通竞争。例如，1994年8月，从奥克兰到圣地亚哥的距离超过1000英里，而两地的往返机票只有135美元。凭借低票价和频繁航班，西南航空公司使自己的客运量增加了两到三倍。过去通常只有8000人左右乘坐飞机从路易斯威勒到芝加哥，但自从西南航空公司进入该市场后，该数目增加到了26000人。公司大幅度地降低票价，增加航班次数。例如，1994年8月，公司 每天从达拉斯到休斯敦的往返班机有39趟，从凤凰城到洛杉矶的有25趟。当美洲航空公司因为亏损从圣荷西撤走以后，西南航空公司立即打入该市场，并从第一天提供服务起就开始获利。1992年，西南航空公司共为34个机场提供服务，其中在27个机场中载客量排名第一。它在自己服务的市场上总是占据了大部分份额，例如在德州州内的客运占有率为70%，在加州州内的客运占有率为50%以上。

2008年7月24日上午，西南航空公司宣布，第二财季的盈利较上年同期增长近16%，公司针对燃料采取的积极对冲措施抵销了燃料市价大幅增长的不利影响。在刚过去的财季中，这家总部位于达拉斯的廉价航空公司的盈利增至3.21亿美元，合每股44美分，超过一年前盈利2.78亿美元，合每股36美分的水平。西南航空指出，全季营收成长11%，由上年同期的25.8亿美元增至28.7亿美元。员工部：大约5年前，西南航空公司将过去的人力资源部更名为“员工部”，用员工部经理约翰·特里普斯德的话来说，过去的人力资源部简直就象警察局一样。为了改变这一状况，安·罗兹首先停止使用300多页的公司手册，然后任用一些具有营销专业背景的员工进入该部门。安·罗兹认为员工部的作用是多说“是”，而不是老说“不”。她希望该部门能够设法让顾客感到高兴，而公司员工就是该部门的顾客。虽然员工部要和18000多名员工打交道，但是该部门自己的职员只有100人，员工部的每一位职员都要在该部门的使命宣言上签字，然后把签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服 务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及持有的企业文化。”

安对这些事情十分重视，并且坚信自己所谓的2C原则：同情心（Compassion）和常识（Common sense）。她对能否维持公司的文化感到担忧，但她告诉员工如果有必要，他们可以打破陈规。财务总监欧文认为西南航空公司的员工部是“工作热情的保持者”。安注意到：“大多数人力资源部的人都缺乏勇气，不敢冒险，没有胆量，他们也没有能力做出决策。他们总是担心被炒鱿鱼。我们应该对能够正确行事的人有信心。”她认为当务之急是招聘一些合适的人，这也体现了西南航空公司以工作态度作为招聘与解雇的指导思想。员工部能够不断地向公司员工反馈信息，例如航班是否准时，周转时间，载客人数，每架班机上供应的花生袋数，这样做可以使员工精神集中，同时也让他们了解他们的工作是如何影响公司成本的。

招聘：为了确保能够聘用到合适的人选，西南航空公司在招聘方面格外挑剔。1993年，大约有98000名应聘者，只有16000人进入面试，2700人被最终聘用。其中一位极有抱负的员工为了证明自己具备公司所期望的创造力，在一块大蛋糕的表面写下自己的简历，然后递交到公司。另外，公司也鼓励员工参与新员工的招聘工作，以保证新员工符合公司的要求，并且能够自然地融入现有的员工队伍。例如，飞行员在轮班休息时，可以帮助公司查看飞行员应聘者的背景资料。如安所述，“他们在与其他航空公司的首席飞行员进行电话访谈时，可以比其他任何人都能获得更多的信息。”他们曾经拒绝聘用另一家航 空公司的一位高级飞行员，这人曾经为电影制片厂表演过飞行特技。虽然这位飞行员技艺高超，但是他犯了一个错误：对西南航空公司的接待员态度粗鲁。团队精神是极为重要的。安说：“如果应聘者总是不停地在说我，我们就不会聘用他。”她讲述了一个故事：八个飞行员候选人在参加招聘时穿得十分严肃（深色西装，深色皮鞋，深色短袜），结果被大家嘲弄了一番。公司鼓励他们穿得随便一些。其中六位接受了这一建议，改穿西南航空公司标准的百慕大短裤。在当天接下来的面试中，这六位就穿着西装外套、打着领带，还有百慕大短裤、皮鞋和短袜。最终，这六位飞行员被公司聘用。

为了强调西南航空公司的精神，员工部有时候会邀请顾客参与面试新的空中服务员。整个招聘过程包括递交申请表、电话访谈、小组面试、三次附加面试（两次是由公司员工来主持），最终大家共同讨论，投票表决。在面试过程中，应聘者要和公司的现有员工进行接触。公司会让这些员工发表自己的看法，看看应聘者是否适合在本公司工作。整个招聘过程主要强调应聘者乐观的生活态度和团队精神。例如，应聘者会被要求用蜡笔画出一副图画，从中反映出自己目前的生活状态。公司寻找的员工是那些能突破条条框框限制的人。公司即使在招聘广告中也特别强调这一精神。例如在针对计算机应用人才的招聘广告中，有一副图画，上面一位技术狂用胶带将眼镜片固定住，以此来强调我们招聘的不是一般的电脑狂。其他的广告也反映了西南航空公司需要吸收哪些类型的员工。

招聘甄选对于识别应聘者是否适合公司十分重要，为此西南航空 公司投入了大量的时间找出构成有效业绩和行为的关键要素。例如，员工部挑选出最优秀的35名飞行员，通过系统面谈来发现他们的共同点。员工部发现一个重要的特征就是他们在工作时能将自己视为团队中的一员。如今，这一点已经作为挑选飞行员过程中的一项重要指标。公司认为，大多数技能都可以通过培训获得，所以除了飞行员和技师这类专业工作外，公司在聘人时并不是过分看重个人的技能，重要的个人的态度。克利和说：“我们挑选的是态度。如果你没有好的态度，我们不会聘用你，不管你的技术多么娴熟。我们可以通过培训改变技能水平。但是我们无法改变态度。”约翰·特里普斯德举了一个例子，有人向平等就业机会办公室抱怨公司没有聘用一个具有15年工作经验的人，反而聘请了一个没有任何经验的员工时，西南航空公司成功地证明了这一点，即企业文化因素是重要的，在招聘时必须加以考虑。

有一点值得注意的是，员工部每年要拒绝95000多位应聘者。而这些人都是公司的潜在顾客。因此，在招聘过程中，千万不能让应聘者感到自卑或者产生被抛弃感。安说，有些人告诉她，当他们被西南航空公司拒绝时，感觉反而要比其他公司愿意雇用他们时更好一些。公司招聘部门的经理瑞塔·贝丽总是设法通过电话和那些遭到拒绝的公司内部的应聘者，或者管理职位的应聘者取得联络。通过这种方法，她给他们提出忠告，既做到诚实又不伤害他们自尊。如果这些人还想和她谈心，她总是鼓励他们给自己打电话。瑞塔关心的不仅是员工在他们申请的工作岗位上的表现，还包括他们今后在其他工作上的成 绩。她说：“这样做很重要，不然的话，你会使他们在得到提升时反而遭到失败。”

西南航空公司很少聘用拥有工商管理硕士学位的应聘者，即使有部分员工是工商管理硕士，公司看重的是他们适应公司的能力，而不是他们的文凭。事实上，公司更偏向于招聘一些没有很多航空业经验的员工。例如，公司40%的飞行员直接来自于军队，20%-30%的飞行员来自于小型航空公司，其他的则来自大型航空公司。为了鼓励员工为公司招聘多出力，西南航空公司宣布，只要员工能为公司推荐难以聘到，又是公司目前极缺的人才，公司就可以向他提供一张免费的有座通行证。

培训：公司在招聘时特别重视应聘者的态度，强调员工对公司的适应，以及公司的文化，而接下来的培训也是公司的一个重要环节，培训部为公司员工提供一系列的培训课程，从为了激起新员工的热情而举办的新任庆祝活动，到为高层管理人员提供的课程。

新的空中服务员要参加四个星期的课程培训，通常的淘汰率为5%以下。培训的大部分内容是针对顾客服务--关心与照顾顾客。顾客对服务的期望值总是很高，所有的新老员工都要意识到这一点，公司会向所有新员工讲述公司的历史、原则、价值观、使命和企业文化。另外，还有公司对领导人员和管理层的看法。在所有的培训活动中，公司特别强调团队精神和团队建设，而且总是以一种幽默快乐的方式表达出来。例如，新员工培训结束时，总要表演一些庆祝性的幽默小品。一个新飞行员在培训时，曾戴着黑色太阳镜，拄着白色拐杖，跌 跌撞撞地走入了克利和的办公室。

员工部为管理人员设计了一个三天半的课程，内容包括领导艺术，定价、收入管理以及如何有效地经营。每一次高级管理层都会派一位成员参加其中两小时的讨论，与这些参加者坦诚交谈，培训完全是由公司内部自行授课的，“如果授课的内容不是从公司内部积累形成的话，那么员工们根本就不需要它们。”培训部教员如此形容。一线管理人员每年都要接受为时两天的培训。授课内容是专门为他们精心设计的，而且完全是员工们的经验所得，包括公司内部的一些特别需要，如跨职能部门的团队工作。在这种培训课程里，管理人员来自不同的级别，不同的部门，但是他们之间没有上下级关系，每年新的课程开设之后，高层管理人员都要先接受培训。除此以外，管理人员每年还要接受80小时的其他培训，课程包括沟通技巧、时间管理、职业规划等，还有一些课程强调员工在创造传奇式顾客服务中的作用，以及如何围绕各自的责任和相互的信任来发展良好的工作人际关系。

员工部曾经开设了一项名叫“攀登”的培训项目，历时两天半，该课程虽然是面向全公司的，但是必须以完整的工作团队名义参加。教员戴丽斯注意到要让人们在正常的工作环境中改变自己是很困难的。为此，整个团队在受训期住在一起，与外界的电话、汽车以及其他接触彻底断绝，以此来促使受训人员彼此之间能建立起感情上的联系，这些是自我改变所必需的。课程结束时，每个团队都要制定一项行动方案，确保新培养起来的行为能在工作时得以体现。还有一项突出的培训项目就是所谓的“一线论坛”，让12到15名在公司已有10至15年工作经验的员工聚集在一起，讨论公司目前的经营状况以及公司如何转变的。他们和九位高管在一起开会，并提出类似这样的问题：“我们曾向你们做出有关公司文化和精神方面的许诺。我们做到了没有？”尽管这些员工的挑选是随机的，但是其目的是将一些员工聚集到一起，他们当中有些人可能会有些消沉，通过讨论让他们看到应采取怎样的行动来长期保持西南航空的企业文化和精神。

总之，培训是促进双向沟通的一种重要方式，培训不仅是向员工灌输努力工作、心情愉快、成本意识这些价值观，而且可以收集内部顾客的各种反馈。对培训教员戴丽斯来说，关键问题是“如何让我们每天都能做得更好，而不用担心美洲航空公司或是德尔塔航空公司会采取哪些对策。”

薪酬：整个公司89%的员工分别隶属九个独立的工会，但只是在十年前发生过一次机械师罢工六天的事件。迈克·莱文是西北航空公司营销部副总裁，他说：“赫伯是一位天才的劳资关系专家，他能在一定程度上使工会成员从个人心理上认同公司。”西南航空公司的员工工资是以任职时间的长短为基础的，几乎在每一个岗位上总会有人每年收入在四万到六万美元之间，每位员工在干满一年之后都会加薪。福利与薪酬部主管利比·萨顿说：“这里的报酬制度没有任何特别之处，最初工资总是比较低，随着任期的增长，工资会越来越高。”一般情况下，从事文职与管理职位的薪水要低于市场价。大多数人刚来 到西南航空公司的时候薪水都不如以前。一位曾担任EDS公司管理人员的员工后来来到西南航空公司，他如果继续留在EDS，其薪水将是在西南航空公司起始薪水的2.5倍。

唯一的区别就是西南航空公司的飞行员和空中服务员的薪水是按照旅程来计算的。克利和说：“如果飞机总是停留在地面上，就不会创造任何利润。”航空会议（专门收集航空公司可比工资数据的贸易集团）公司的德拉克·戴克相信西南航空公司员工每小时的薪水要低于其他的航空公司，但是他们也有很大的灵活性，可以工作更长的时间，拿到更多薪水。他估计，如果不算任期，西南航空公司空服人员每小时可以赚18美元，大陆航空公司是20美元，美国航空公司是23美元。德克还认为西南航空公司的员工飞行时间更长，事实也是如此，西南每个员工每个月可以多飞行10到15个小时。

与某些公司的标准相比，西南航空公司高层主管的薪水是相对较低的。1992年，克利和的工资是393042美元，奖金是12万美元，1994年，他被选入达拉斯薪酬最低的五位首席执行官，其中已经将业绩因素考虑在内，相对于这个业绩，他的薪水是最低的。对此，克利和颇为自豪。不过，他确实拥有价值九千万美元的股票，但是这些和Oracle公司的拉瑞·艾利森、微软比尔·盖茨比起来就显得微不足道了。事实上，西南航空公司的高层主管的认股权计划也是几年前刚开始的，公司不提供乡村俱乐部的会员卡，也不提供公司车，他们住的旅馆和空中服务员是一样的。

但是，对于所有在公司工作一年以上的员工来讲，都可以参加利 润分享。公司要求他们在分得的利润中拿出25%来投资公司的股票，以备退休之用。公司员工还可以享受到优惠的股票购买方案。如今，85%-90%的员工都持有自己公司的股票，其总额占到公司发行量的11%。然而，利比·萨顿总是鼓励员工尽量分散投资，不要持有太多自己公司的股票。

正如所希望的那样，西南航空公司的员工流动率很低，比其他大型航空公司要少一半。公司从来也没有出现过强迫性休假或解雇现象。由于公司劳动合同存在一定的局限性，因此公司很少聘用临时工或兼职人员。但是公司有一些以前的员工，如退休人员，在出现紧急情况时公司可以聘请他们。所有的临时工都是按比例方式来支付报酬。虽然公司鼓励“实地工作日”，以便员工能尝试一线工作，但是公司并不提供交叉培训。只有在营销部门和订票部门成立了正式的工作小组。但是公司文化鼓励非正式的团队合作，员工之间常常互相帮助。

西南航空公司的企业精神：西南航空公司想方设法来管理并维持自己的企业文化。如果你沿着公司达拉斯总部大厅走几圈，你一定会反复听到几个主题：客户服务，勤奋工作，均等，成本意识，奉献精神，工作乐趣，家庭。当然，这一切也许会让我们每个人都心存怀疑。一位曾经在其他几家大公司工作的员工说：“最初，我对这些口号表示很怀疑，因为在其他公司我看到除了高层的两到三位管理人员之外，其他的职员都被视为商品。但是我现在开始欣赏这个公司，因为它能培养出仁慈与做人的感觉。”公司进行了不懈的努力来保存这种企业 价值观，正是这种价值观促使西南航空公司取得今天的辉煌。约翰·特里普斯德指出，公司通过员工之间不断分享信息来培养彼此之间的信任感。“公司的信任程度从来没有下降过。在其他许多组织，每个人总有自己的对手，工会针对管理层，总部针对分部等。但是这里没有这种情况。”

家庭精神体现在多方面。例如，公司设有灾害基金，过去两年中通过志愿捐款已经筹得50万美元，以提供给公司内部需要帮助的员工。在上一次的石油危机中，在管理层毫不知情的情况下，员工集资13万美元，帮助支付燃料成本。

克利和和他的管理队伍似乎对公司在今后成长道路上的潜在问题看得十分清楚。他说：“公司发展得越大，我越希望员工重新象在小公司工作那样去思考、去行动。”安·罗兹说：“你必须对企业文化加以研究，它不是偶然出现的。”瑞塔·贝丽指出，“说公司坏话的人会面临很大的来自同事的压力。员工们不愿意容忍太多的抱怨。”克利和在描述西南航空公司员工的精神时，对这一点表示同意：“在这里工作的人不是将西南航空公司视为在从事经营活动。他们将之视为维护正义的斗争。”这并不是说公司的人不讲究实际。一位飞行员说：“这里不是那种不切实际的工作环境，而是说我们彼此尊重对方。”一位航空业的资深观察家说：“在其他公司，管理人员说员工是他们最重要的资源，但是却不采取实际的行动。而在西南航空公司，管理人员对这一点真正做到念念不忘。”

第二篇：美国西南航空公司案例 人力资源管理

美国西南航空公司的管理之道

美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对售。

那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。

首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。

其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有１２０多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。

第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。

第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。

最后，西南航空公司在使用员工方面保持一定的灵活性，对员工的职业志向做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企业文化的重要杠杆。

激励员工就是激励顾客和股东

美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。自从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着稳健的双位数的增长态势。从经营业绩的角度看，美国西南航空是美国整个航空行业多年来惟一一家持续盈利的主要航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“ 三顶皇冠”(航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少)的航空公司。于是，人们不禁要问，美国西南航空公司成功的秘诀是什么？

美国西南航空公司管理模式的结果是员工的低离职、低成本、高生产率、高质量和持续盈利。这一管理模式的作用机理是基于结构的战略与过程的战略的完美结合。按照波特的5因素钻石模型，企业首先需要根据已有的市场结构进行正确的产品定位。与美国航空业传统的战略模式不同，西南航空公司在经营方向上强调的是与汽车进行竞争，为旅客提供亲切友好、安全可靠和低成本的中短程的服务。西南航空的成功不仅因为它“在做正确的事情”，同时还由于它“在用正确的方式做事”。

《西南航空案例》这本书讲述的就是西南航空非常独特的“做事方式”，这种做事方式的核心就是在公司中建立和发展了一系列促进高绩效的关系。由于西南航空提供中短程服务。因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登机和下机。再加上只采用波音737一种机型来标准化和简单化检修人员的任务等措施，西南航空公司能够用其他公司一半的时间完成飞机的周转。公司的领导和经理们尊重员工个人并真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、类似亲情的关系。西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险，其对员工利益的关爱可见一斑。西南航空的高绩效关系体系还表现在劳资关系上。西南航空公司84%的员工是工会会员，公司不仅尊重员工个人也尊重代表他们的工会。公司在合同中规定，任何一个员工都可以担任任何岗位，从而在员工与公司之间发展了一种合作而不是对抗的劳资关系。这一系列健康的关系链条相互结合，形成了一个进取与合作的企业文化，并作为一种组织能力促进西南航空经营战略目标的达成。

西南航空高绩效关系型的组织文化不仅作用于公司内部运营，同时还扩展到公司与顾客之间。在旅途中，乘务人员用玩笑和善意的恶作剧等活动愉悦顾客，为旅客提供单纯旅行以外的快乐。这对提高回头客比例和口碑途径的广告起到了有效的作用。在上述几种健康的关系被建立和发展起来以后，西南航空公司实现了优秀的财务业绩，从而使投资人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一种隐含的方式和内生化的方式实现了公司与股东之间的良好关系。

还不仅如此，西南航空公司的员工在得到行业平均水平的货币工资加上相当于工资的8%的利润分享以及养老金以外，他们还获得了极高的工作满意度和极高的个人成就感。从西南航空公司发展起来的高绩效关系导向的做事方式可以发现，公司实际上是以为员工创造价值作为出发点，随后将受到高度激励的员工创造的价值的一部分转移给顾客和股东。这正是西南航空公司成功的关键所在。

关注员工满意度，提升公司业绩

在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端———“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。美国西南航空公司和上海波特曼丽嘉酒店的企业管理者，想方设法在提升员工满意度方面作了大量的工作，他们的经验值得大家借鉴。

西南航空：“快乐和家庭化”的服务理念和战略

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。

1、招聘合适的员工

西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工———热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。

2、营造快乐和尊重的气氛

西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。” 快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，为此他们的工作效率大大提高，这也是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。

3、管理层对员工的支持

西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。

“亚洲最佳雇主”以员工为本的经营哲学

总部位于美国的人力资源咨询机构翰威特公司(Hewitt Associates)不久前公布的“亚洲地区最佳雇主”调查(《亚洲华尔街日报》参与协办)中，位于上海市中心南京路上的上海波特曼丽嘉酒店的总经理马克·德科西尼斯(Mark De Cocinis)连续两次获得了“亚洲最佳雇主”的称号。德科西尼斯和上海波特曼丽嘉酒店何以取得这样的成绩呢？

事实上，德科西尼斯和该酒店在很多小事上体现了对员工的关心，比如会为雇员参加业余培训(通常为电脑和英语培训)而提供资助；员工在生日那天会收到一张贺卡和现金礼物。这些小恩小惠帮助解释了为什么该饭店去年的员工更新率仅为18%。这个比例在上海的大饭店中是最低的。上海大饭店的员工更新比例平均为大约24%。

在波特曼丽嘉酒店，每周都有员工会议，主要讨论饭店经营以及如何招待即将到来的特殊官员或贵宾。德科西尼斯说，这种交流不应该只限于正式会议。经理们还必须在雇员的工作地点和他们感觉更轻松的地方进行交谈。这就是为什么德科西尼斯会在日常巡视酒店时停下来与雇员进行简短交谈、并在任何可能的时候在员工餐厅与雇员一起吃饭的原因。

以下就是德科西尼斯使上海波特曼丽嘉酒店成为亚洲最好的工作地点的方法：

尊敬每一个人这是每一个人的基本需求。每个人都希望被尊敬，都希望因为对公司的贡献而感到自豪和获得对其个人的认可。

良好的工作环境使雇员有最好的工作环境———所有人共同工作以创造特殊成绩的环境。为他们提供工作和照顾客人所需要的工具。

像对待家人一样关怀雇员态度坦诚，并与他们分享重大的情感事件。帮助他们个人成长和职业发展。关心他们的幸福。信任雇员信任雇员并授予他们权力，使他们有工作的自由。指导并支持他们，鼓励他们成为最好的员工。在他们获得成功和接受挑战性责任时给予认可。

具有竞争力的报酬为了赡养家人，每个人都希望获得满意的收入。为他们的工作支付公平的报酬；提供进步机会和全体员工都受益的福利。

西南航空公司：有了员工满意才有客户满意

许多企业习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在？因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端———“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。本文西南航空公司的案例中，介绍了其在对待和管理自己员工上的做法，这些方法虽然看上去都是一些再通常不过的举措，但要持之以恒地去做这些事情并非易事，而成功的企业就能做到这一点。

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。

招聘合适的员工

西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工———热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。

接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。

新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。

营造快乐和尊重的气氛

西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。赫伯·克勒赫是把每个员工视为西南航空公司大家庭的一分子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生；他还会举办员工聚会或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，他告诉员工，他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。他就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。

公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，那么当他面对其他人时也能很热情。他会很有礼貌地对待在那里的每个人，也会和人有很好的目光接触。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”

快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。举个例子，西南航空公司的飞行员每月要飞行70个小时，而其他公司的飞行员只飞55个小时。他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。

管理层对员工的支持

西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，这个开放政策由赫伯·克勒赫自己开始，并渗透到公司的各个部门。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。

西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。

在西南航空公司，管理层的工作首先是确保所有的员工都能得到很好的关照，尊重和爱。其次，是处理看起来进展不顺利的事情，并推动它的进展，帮助它变得好点，或者快点。第三，是维护西南航空公司的战略。

西南航空：找对员工追求卓越

优秀企业征才时会考虑五个最重要条件，依序为：1.工作态度、敬业精神佳。2.能团队合作。3.学习能力强，可塑性高。4.稳定性高，能配合公司规划发展。5.专业能力强。

当我们在考虑人力资源需求时，不仅仅是看做事的能力，人际关系能力也日益重要，也就是要善于与他人互动以达成共同目标。事实上，从事需要高度专业工作的人，往往也需要优良的人际能力，使自己的工作能与他人配合。

西南航空公司一直都是美国航空业最杰出的成功故事，在变化迅速的产业中，除了第一年外已连续获利31年，2002年时西南航空的市值为90亿美元，远超过美国其它航空公司的市值总和，在财星杂志「美国100家最佳工作环境的企业」中排行始终名列前几名，并赢得1992年至1996年航空业「三冠王」殊荣：1.延误最少。2.旅客抱怨最少。3.行李失误最少。

让我们来研究一下西南航空雇用及训练员工方面是如何执行的，才会如此杰出： 1.西南航空刻意用心招募擅长于团队合作的员工，了解人际关系能力的重要性，并认真寻找具备这种能力的员工。

2.努力加强员工团队合作的能力，提供人际关系的训练予以强化，比起那些忽略这项能力的企业，自然展现出更杰出的优势。

3.特别注重以往工作经验中展现良好团队合作的人，也喜欢能多用心的人，且比别家航空公司花更多钱在招募和训练上。不论职务高低，公司都会花时间寻找适当人选，也花时间训练他们。

4.真的深信「一粒屎，坏了一锅粥」，这有如一种信仰，所以西南航空的人员流动率比其它航空公司低很多。

5.有些公司会特别重视、吸引与留住优秀的明星员工，而西南航空根本无意于明星员工，仅专注于明星团体，刻意寻找心态正确、易于融入团体的新人，然后再提供可提升他们做好工作的技巧和经验。

6.令人感到有趣且特别的是：西南航空选才的优先条件不仅适用于客服人员，也一体适用于工程师及飞行员，而在一般航空公司的录取条件下，工程师及飞行员这两类员工纯粹以技术取胜。

为提高找对员工的机率，西南航空的招募流程包括：

1.员工正式雇用前有一段试用期。以便公司和新进人员在作出最后决定前，能彼此多了解。

2.持续不断地训练，使新进员工有机会培养实用的专长，习惯团队合作。这些训练包括：

a.课堂讲授──新进员工进公司后的第１或第２周。

b.督导员带领的在职训练──为期２至３周。

c.良师益友──由有经验的前辈带领实作。

d.定期由培训协调专员给予训练。

3.重视整体工作流程，如此新进员工才能了解自己的工作对其他同事工作的影响。4.进行定期工作交流，以熟悉其它部门业务。

5.管理职位出缺时，强调以内部擢升为主。因为这样做等于向基层员工传递一种正确的讯息，以鼓舞员工。

任何职位所需要的员工，有其一定的特质需求，当招募时能找对人就是成功了一半，另一半则在于如何持续不断地培训这群员工团队，使其精益求精持续成长，就有追求卓越成就的机会。

美国西南航空的组织文化建设

美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。2002年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；2002年5月20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名第一的旅客最满意的航空公司；2003年《航空运输》杂志将美西南航列为 “航空公司”，褒奖其连续30年的盈利。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，公司2002财政的每人每英里(约合1.6公里)的经营成本为7.41美分（约合人民币0.60元），相比2001财政下降1.7%。作为一家成熟的低成本航空公司，美西南航在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。本文主要探讨美西南航如何借助组织文化建设来促进自身的发展，以及其组织文化建设对我国航空公司的启示。

所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。

美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。

一． 确立公司独特的组织文化

与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点.强调公司“员工第一”的价值观

在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。

让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员

“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁（”take accountability and ownership），“畅所欲言（”celebrate and let you hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。

鼓励创新

与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。

公司的合作精神

美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官（COO）Colleen Barrett指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。

此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。

公司独特的“斗士精神”

美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借“斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。

二． 通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化

确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：

第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。

组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。

组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上，也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事，而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心，被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。

第三，他们经常为表彰员工举行庆典。

为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。

美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用

任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标，而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量.① 对达到组织目标的引导力大小。

组织文化可以引导成员去努力达到组织目标，也可能影响成员追求与组织目标不同甚至相反的目标（如以组织发展为代价来获取个人利益）。从这个角度来看，美西南航组织文化建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一，让员工充分地热爱自己的工作，以为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充分地调动了员工的工作热情。

② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解。

一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。如果组织文化建设仅仅流于形式的话，那么广大成员并未真正地了解这种 组织文化，那么就不可能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。从美西南航的组织文化建设中来看，借助于员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对这种组织文化具有了直观的认识。

③ 组织成员对组织文化的接受程度。

即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标，而且这种组织文化也为成员所普遍了解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组织文化也难以推动成员去达到组织目标。如果成员不接受组织文化，则不可能期望借组织文化来达到组织目标；而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受，可以预料在其他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，而且冲突的严重程度也会对组织的发展带来直接的影响。从美西南航的实践来看，公司不仅是借助相关机构和各种手段来宣传公司的组织文化，还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目标。

美西南航组织文化建设对我国航空公司运营的启示 从美西南航32年的发展历程中可以看出，除了健全的规章制度和高效的管理团队外，组织文化建设对于公司不断提高自身竞争能力起到了极其重要的作用。美西南航能够在激烈的航空市场竞争中能够始终保持高昂的士气和领先的竞争地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持赢利），这在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力。对于我国的航空公司而言，现阶段最大的挑战是如何通过降低运营成本来提高自身的竞争能力，满足大众不断对航空运输服务不断增长的需求。在这一过程中，提高管理绩效，降低营运成本，提高自身竞争能力是现阶段我国航空公司的主要发展方向。在提高管理绩效的过程中，规章制度和管理团队建设起到了对员工的“硬约束”的作用，而同样需要倚重的是组织文化建设所形成的“软约束”作用。两条腿走路，借助组织文化所形成的凝聚力和亲和力，引导员工沿着企业发展规划所确定的路径，按照规章制度的需求去达到组织的发展目标。

第三篇：西南航空公司案例

斯坦福商学院 1995

西南航空公司案例

“所有员工都献身公司，他们象一个宗教团体。这就是西南航空公司的运营方式”。-------航空业分析师，Edward J.Starkman

Ann Rhoades, 西南航空公司人力资源部副总经理，结束了一天17个小时的工作，开始整理公文包。明天将参加一个有西南航空公司9名总裁全部出席的办公会。会议的议题是，鉴于美联航和大陆航空最近加入到西南航空的低票价市场，审查西南航空公司所处的竞争地位。当天的纽约时报（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容当前的形势是航空业的一次大的摊牌/决战。

这是一场涉及整个行业的战役。这场战役既是两个航空公司之间的竞争又是对一个公司战略的检验。美联航和其他大航空公司象美国航空和大陆航空已经决定，他们能通过建立一个所谓的“专飞一条航线的地区航空公司”来降低成本，它将提供低票价、短途飞行和多班次。这个新运营模式就是模仿西南航空公司。西南航空公司是这一战略的先驱并且是这一行业最健康财务状况的保持者。

这种竞争的原因很容易理解。美联航超过45%的营业收入来自通过加利福尼亚中转的乘客。作为一个市场，加利福尼亚走廊拥有美国最大的客流量，它的客流量比波士顿-纽约-华盛顿走廊多80%。但美联航在这个市场的份额已经从1991年的38%降至1993年的30%。

在这期间，西南航空的市场份额已从26%上升至45%。其他航空公司的市场份额，象大陆航空，也被西南航空的竞争所减少。西南航空的成功引发了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美联航和大陆航空。受到这些新的竞争的影响，西南航空的股价已经走低，行业分析师们也对西南航空的领先优势能否持久提出疑问。

Ann Rhoades是新墨西哥大学MBA，拥有银行业背景，曾任市场总裁。她于1989年加入西南航空，帮助改革人力资源部。西南航空一直认为它的竞争优势的一个重要部分就是它的人力资源和人力资源的管理。Ann Rhoades的任务是帮助放大这种优势。在明天的会上，她将被要求分析在这种新竞争形势下西南航空的当前处境。她已经就她认为新竞争将会带来的主要威胁和机遇，准备了一个简要的分析，并评估了针对这些变化西南航空的优势和弱势。但她仍想最后回顾一下这些问题，以确保没有任何遗漏。她最想知道的是，西南航空的竞争优势是否主要来源于它的员工，它的竞争对手是否能模仿西南航空的人力资源管理模式。

背景介绍 of 19

1971年6月18日，总部位于达拉斯市的Love Field的西南航空公司，开始了它只有3架波音737飞机，来往于德克萨斯州达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三个城市的运营。它的竞争主要来自德克萨斯国际和Braniff航空公司，也有部分来自大陆航空。大陆航空使用所有政治和法规手段来禁止西南航空的起飞，这包括禁止西南航空使用新建成的Dallas-Fort Worth机场，发起一个长达4年的法律诉讼，这场诉讼几乎使西南航空在运营初期就破产。这场诉讼的一个结果就是所谓的“赖特修正案”，它是以当时美国众议院的发言人詹姆斯赖特的名字命名的。“赖特修正案”禁止一切航空公司，提供除德克萨斯州和它邻近的俄克拉荷马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州之外的任何到Love Field的直航飞行。这条发令意味着，不在这五个州的乘客要飞到西南航空的中心中转站Love Field，都不得不单独为这段航程另外买票，并要办理行李的二次托运。并且，所有的航空公司和旅行社不允许广告宣传通过Love Field的转机。表面上，这条法令是想要鼓励新建的Dallas-Fort Worth机场的航运，实际上，它就是针对西南航空，想阻止它的运营。

Herb Kelleher是西南航空的CEO和创始人之一，也是当时西南航空的辩护律师。他说，“你知道，愤怒能成为一个很大的动力。对我而言，这变成一个事业。我象是一个把耶路撒冷从阿拉伯人手中解放的十字军战士。”之后，他又说，“我曾经告诉人们，如果我被激怒，我会报复。但现在我想做些修改，让我们这么说，如果我被压迫，我将会反击。”这种好斗的、被压迫者的精神至今仍散布在整个公司，尤其是在那些老员工身上。很多人认为西南航空公司面临的最大挑战之一，就是如何能永远保持这种精神。Delise Zachry，人员培训部的一名讲师，说，“在1971年，198个人聚在一起，做成了一些似乎不可能做成的事情。现在，我们需要继承发扬这种文化，来解决今天面对的难题。”

在早期,西南公司通过把乘务员形象印在热裤上,在Love Field用他们自己的地方进行一项广告活动(”Make Love, Not War”),赢得了公众注意,这一主题至今仍被沿用,西南航空把自己称为”爱心”航线(LUV),西南航空在股市上的代码也是LUV.在团体沟通及广告中,西南航空的机组成员都在胸前及肩上有显眼的徽章.由此为起点,西南航空鼓励其员工与其他人区别开, 在公司形象/提供优良的客户服务,并且快乐开心(等方面).他们同时努力追求低价优势.在20世纪80年代中期,USAir和American 航空公司努力在最有价值的加利福尼亚市场上扩大份额,收购了两个很成功的地区性的航空公司:Air California 和

Pacific Southwest Airline(PSA)..不过American很快从某些城市和中转站退出,因为他们无法从提供服务中获得足够收益.USAir也在市场和服务方面多次犯错,所以也减少了服务区域.西南航空抓住机会在加利福尼亚扩展市场.从1989年在加利福尼亚市场份额为0,到1993年西南航空在乘客登机量上成为领军,到1995年他们在10个城市提供服务,占据所服务城市间航线的70%以上的市场份额.of 19 现在的情况1995

从最初,西南航空就保持一致的策略和运作风格,一直到现在.他们集中自己的运力在未充分利用而且靠近大城市的机场-如Dallas的Love Field, Houston的Hobby, 海湾区(Bay Area)的San Jose 和Oakland, Chicago和Midway.,尽管他们同时也飞一些主要的大城市,如LAX(洛杉矶)和SFO(旧金山).他们同时也开始使用节油的727s机型,现在仅这一款机型已经有超过200架在飞行中.西南航空提供准点起飞的服务,同样广为人知的是低票价..它强调点对点飞行路线,不需要中转和飞行时间在65分钟内.由他们1993年报显示,他们的80%客户直飞目的地.通过取消中转站和广播系统,西南航空避免在中转航班中经常出现的延误情况.这使得短途飞行旅行对于原本可能会驾车出行的旅客更有吸引力.它也使得地面周转时间更短(1990年西南航空70%的航班需要15分钟的地面时间),设备使用效率更高.例如:西南航空平均每天的飞行时间达到11小时,而同期行业平均时间只有8小时,每个登机口可安排10.5个航班,而行内平均只能安排4.5个.根据这个策略,西南一直把自己视为其他航空公司的竞争对手,而是地面运输的竞争对手.例如:1993年,旅客旅行500英里的平均费用是60美金,1984年可比数据是436英里费用49美金;1994年8月地面旅行从Oakland到San Diego(距离1000英里),需要135美金.西南航空用这样的低价票和多班航班使乘客增加2-3倍.例如,大概有8000人每周在Louisville和Chicago之间乘飞机往返.当西南航空进入这个市场后,旅客数量上升到26000人.西南航空降低标价,增加航班频率.在1994年8月,他们在Dallas和Houston之间每天往返飞39架次,在Phoenix和Los Angeles 每天飞25次往返,要Sacramento和Los Angeles之间飞20次.当American因亏损退出San Jose中转站时,西南航空进入并从开始服务的第一天就开始赢利.在1992年,西南航空在他们服务的34个机场中的27个都里都在乘客登机排名中名第一.在1994年,他们在自己的主要市场上占优势,占有intra-Texas的70%市场和intra-California市场的50%.与他们低成本,低票价,多班次的策略一样,西南航空也保持简单的票价体系.不象其他的航空公司那样严重依赖计算机和人力来最大化航班利润.西南航空在同一线路上只提供两种简单的票价,普通舱(没有头等舱和商务舱)和淡季折扣价.他们还试图在同一个州任何航线上采用同一票价(例如,目前在加利福尼亚州内任何两地飞行的票价都是69美元).西南航空从未进行向其他承运人销售内部连接线也不向其他公司付费成为其订票系统的成员.结果是只有55%的西南航空的位子是由旅行代理商订出去的,而其他主要航线上这一比例是90%.1994年,联合航空宣布其Apollo系统不再支持西南时刻表也不再发售西南的机票.这使得旅行代理商发售机票异常困难,因为代理经常不得不打电话给西南航空而不是使用他们在其他航空公司上最常用的电脑网络,这是一个明确的动机使旅行代理不订购西南航空的机票.为了进一步简化其运营,西南从不在其航班上提供餐食,取而代之的是西南航空的乘客可以得到饮料和花生,在更长的航线上会有克力架或其他小点心(如曲奇饼).没有标明 的座位号,当到达西南的登机口前每个乘客拿着一个可以重复使用的塑料登机牌.牌上写着数字,1到137,是737能承载的最多乘客数.乘客补分为30人一组,of 19 登机牌会被 统一收回供下次航班使用.如果有额外的座位,候补乘客按在登机口登记的顺序登机.尽管没有接入到其他航空公司的订票系统,或被成为其他常旅客计划接受，西南航空公司有其自己的常旅客俱乐部，也是采用简单的模式。以飞行次数为基础而不是飞行里程，会员持有一张卡片，每次登机盖章，当盖齐16个章时，会赠送一张免费机票同时颁发一张俱乐部会员卡。以后每次登机会员卡会读入电脑，因为不需要里程记录所以这种方式在操作成本上比较经济。基于联合航空一个攻击西南常旅客计划的广告，Herb Kelleher最近给俱乐部所有成员发了一封信指出如何用西南的常旅客计划以更少的量程赢取奖励，而且比其他航空公司的更广泛.Kelleher辩解说西南的计划是“最有价值的，因为可以更快地给你免费旅行，用更少的钱，而不需要放弃良好的服务”，例如在12个月的期限里飞行50次，俱乐部会员的同行人免费，即使那人是用奖励的机票旅行。

总之，西南航空在过去21年里每年都有收益，这是美国航空公司的纪录。即使在1991－1992年期间它仍然一贯地赢利，期间40%的美国航空公司寻求破产保护或停止运营。通过Money杂志，在1970－1992年的20年，西南的股票在美国上市的所有股票中收益最高，超过21000%.同期只有沃尔玛接近它，而成为好的投资对象。

标注为斜体加下划线的部分文字，是我在翻译中拿不准的地方，请大家在使用时注意！

三、竞争优势

西南航空成功的原因有很多，其中最重要的一个优势来自公司的成本结构。Kelleher认识到，短途航线与长距离航线相比，由于飞机的起降更频繁，每个登机口的服务量会增大，导致短途航线的成本要比长距离航线更高。他明白，成功的廉价航空必须要在最主要的成本项目上做到最低（附件表2比较了1993年3季度和1994年3季度，每座位里程成本情况）。以每座位里程成本为例，大型航空公司为10美分或更高，比西南航空的7.1美分高20%-30%。令人惊异的是，1984年西南航空每座位里程成本是5.86美分。也就是说，十年间，西南航空每座位里程成本仅提高了20%。

西南航空的成本优势部分来源于优异的劳动生产率。例如，飞机到达机场后周转时间（指飞机降落到等待下次起飞之间耗费的时间）仅为15分钟（附件表3详细列示了15分钟周转时间是如何分配的）。相应地，联合航空、大陆航空的周转时间则为35分钟。另外，西南航空在登机口通常只设1个代理（检票员？），并由一个不超过6人组成的地勤小组为之服务。而其他航空公司则通常会有3个代理（检票员？）和由12人组成的地勤小组。of 19 低成本还有其他一些原因。以飞行员空中飞行时间为例，西南航空比其他公司更长。联合航空、美国航空、德尔塔航空的飞行员月均飞行50小时，年薪20万美元，西南航空则分别为70小时和10万美元。而且，空乘服务人员和飞行员会一起清洁机舱、协助旅客登机。对此，波士顿咨询公司（BCG）的航空业专家Harold Sirkin认为，“这是西南航空公司文化的一部分，即员工会齐心协力共同做好飞机的在港周转。这意味着如果需要的话，飞行员可以去搬运乘客的行李。”

“急乘客所急，想乘客所想”已经成为西南航空员工日常工作的一部分。曾有一位乘客准备带着心爱的小狗去度假，到了机场得知不能把小狗带上飞机。怎么办？通常航空公司会建议乘客取消这次旅行。西南航空却不会这么简单从事。相反，他们会细心地在这位乘客休假期间替他照顾小狗。还有一位员工曾耐心地陪伴老人去下一个飞机场顺利换乘飞机的事情。类似的情况在西南航空随处可见，并不是什么新鲜事。

这些努力提高了劳动生产率。以1993年为例，西南航空每架飞机背后只需81名员工，行业平均水平则超过130人，而联合航空为157人、美国航空为152人。西南航空人均服务乘客2443人，而联合航空为795人、美国航空为840人，与行业平均水平大致相当。因此，西南航空只需相对较低的上座率（通常为55%）就能实现运营的盈亏平衡。同时，点对点的飞行路线、不使用繁华的机场起降等策略，不仅有效提高了航班的运营效率，而且保持了较高的飞机利用率。另外，西南航空只使用单一型号的飞机，这就大大节省了维护和培训成本。

作为航空业职位最高的女性，西南航空负责乘客服务的执行副总裁Colleen Barrett强调，西南航空不仅仅是一家单纯靠廉价取胜的航空公司，它也十分注重为乘客服务。在西南航空的所有沟通方式和渠道里——无论是年报，还是内部新闻发布——“乘客”一词永远是大写的。Colleen Barrett始终坚持把员工当作内部乘客，努力使员工认为西南航空是个满意、充满乐趣的工作场所。她说，“如果你（对工作场所）觉得满意，你就会有更多的微笑，会提供更好的服务。”这样做的结果是不言而喻的。西南航空共获得24次由美国交通运输部颁发的月度“三重皇冠（Triple Crown）”奖。该奖项包括：航班准点率、最低的行李丢失率、最少的乘客投诉率等三大指标，旨在衡量航空业的服务质量。1992年美国交通运输部开始颁发“三重皇冠（Triple Crown）”奖，西南航空连续三年（1992-1994年）获得该奖项。

1、西南航空的领导力

虽然许多航空业专家都认为西南航空一贯专注于廉价航空的战略是其成功的关键，但也有专家对此持不同意见。他们认为，西南航空真正的竞争优势在于其卓越的领导力。最近一期的《财富》（Fortune）杂志发表了一篇题为“Herb Kelleher是全面最佳CEO吗？”文章引用了美国交通运输部的报告，该报告认为“西南航空是航空业变革的主要推动者……Herb Kelleher对此功不可没。”作者援引一位从西南航空成立之时就一直关注其发展的资深分析师Michael Derchin的观点，of 19 “Herb是一个睿智、有魅力、性格坚强的管理者。对待出现的问题，他会非常执着地进行剖析，寻找根源，然后解决问题。”Michael Derchin认为，西南航空与其他公司的差别就在于，“Herb努力从下属获取信息”。文章最后，作者Ken Labich提出了自己的担心，“如果Kelleher不在了，西南航空还能长久兴盛吗？”

尽管西南航空的总部在达拉斯，但Herb Kelleher却不是德州本地人，他是一名律师，而不是飞行员。他在东海岸长大，大学专业是哲学和文学，从纽约大学法学院毕业后，为一名新泽西最高法院法官工作，后来在新泽西的Newwark做律师。当他去圣安东尼奥拜访了岳父母后，他表示希望到德州来。到20世纪60年代中期，他在圣安东尼奥的律师生意开展得顺风顺水。1966年的一天，一位名叫Rollin King的客户和Kelleher谈起他在加州乘坐PSA（一家提供短途往返服务的航空公司）的经历，提出德州也应开展类似业务，并从中获利。两人一拍即合，遂着手制定计划，筹钱创办了西南航空。

从一开始,Kelleher就采取了一项引人注目的,双方面的,稍有些过头的风格—随时准备推广聚会和享受生活的乐趣。他在一个万圣节模仿电视节目《M.A.S.H》中的Corporal Klinger，穿戴了一条被羽毛装饰的蟒蛇，出现在一个西南航空公司的维修机库里。他还穿戴的像Elvis Presley(猫王)出现在印刷品广告和公司的聚会上。（Ann Rhoades（西南航空公司前任副总裁）建议这虽然很有意思，但是他们试图不鼓励他穿戴像猫王的做法。）他是著名的热爱Wild Turkey（“野火鸡”—一种烈性酒的名字）威士忌的人。当Herb见到生产这种酒的公司董事长时，对他说，也许对于大多数人他只是一个普通人，“但是对我来说您是我的神”。当从小手术中恢复时，他收到了来自员工3000多的贺卡和礼品，包括一个静脉内滴注设置，但注射的是Wild Turkey酒而不是生理盐水。他每天要抽五包烟。他说，“我总是认为，我们没有理由认为工作是弥漫严重性，即专业不能掉以轻心的。乐趣对人来说是一种兴奋剂。他们喜欢他们的工作了，才更有效率做的更好。”他认为，“你没必要为了给西南航空公司工作而放弃自己。”这是有时社会上很多人听到西南航空公司时说的一句话，“工作是重要的„不要破坏它的严肃性。”

Kelleher确实获得不少乐趣。他经常与客户和西南航空公司的工作人员互动交流。他定期在清晨检查维修设施。代表西南航空公司设备和清洁的组长Tom Burnett说，“让我这样说吧，有几个你知道的知名CEO（首席执行官）会在凌晨三点去清洁员工作的休息室走访检查。还在一个可以享受甜甜圈的周日，去选择穿上干净的制服去清洁飞机？”一次他在Love Field(地名：爱田-也是西南航空公司总部所在地)准备出差赶飞机，把车停在了装货区，而且和一名西南航空公司的工作人员聊了起来。在几分钟活跃的对话后，他才意识到他迟到了，然后赶紧去赶他的飞机。当他到达Houston(地名：休斯顿),西南航空公司员工问他是否知道他的车在哪？他把他的车随便放在了路旁边。他还出现在为美国运通卡做的电视广告中,并非因为他是这样一个大的用户,而是因为他已经在一年内比任何其他美国运通客户失去了更多的卡。Colleen Barrett（美国西南航空公司总裁）经常在他的口袋中放钱，因为他经常忘记了他的钱包。Herb倾向于参与人们的对话，她说，“如果of 19 我可以让他走路和说话同时进行，我可以在Herb的一天中增加4个小时。”一个Herb的朋友说，“有一条不成文的规定,如果你不想熬通宵饮酒和交谈，请待在地狱也要远离Herb。”

这种哲学遍及整个公司。对聚会和庆祝活动非常的重视。每年，例如，每个旗下子公司将被给予一部分预算，专门作为公司为其职工和他们家属举办聚会的费用。多数子公司通过他们自有资金上升补充此项费用。直到几年前，所有西南航空公司员工曾经飞到Dallas（地名：达拉斯）参加公司大聚会。现在，公司已经投入更多的资金在举办聚会上，他们在许多城市持有一个有Herb和几位高级管理经理参加的滚动式聚会，并从一个地方移动到另一个地方。庆祝活动和竞赛经常发生，包括辣椒烹饪比赛和圣诞联欢会。在Dallas州的The Love Field公司总部布满了西南航空雇员在聚会，颁奖，旅行，庆祝，答复横幅活动中的图片。事实上，在总部没有任何企业的艺术。所有的绘画和雕塑，也有很多，是那些员工捐赠的。

Barrett还反映了宽松的管理风格。正式来说，她负责通信，市场营销，公共关系，人（人力资源），政府事务和日程安排（见附件4，组织结构图）。她正在朝向最近西南航空公司收购的Morris航空的合并问题进行努力。非正式的说，她已被描述为联合巢穴的母亲，管理大师，和客户监察员。她是一个在细节上坚持己见的人，并且在Kelleher的某段混乱样式管理时，提供组织结构重配。“她是航空公司的骨干，”一个公司员工描述。她声称“公司仅是象它的人一样，”并不断重申这个主题。“我们绝对不会跳过雇员而太倾斜在顾客上，但我们私下对他们很难不使用常识”。

例如，大约四年前她开始担心规模和地域分散的公司，并设立了一个文化委员会，由来自各级和地区公司的65人组成。这个委员会与Barrett每年开会4次,每次开会一整天，以维护和加强西南航空公司精神为主题。在确定一些遥远的地点功能上的经营，但是没有运用西南航空重视的团队配合，他们决定设法减少这种倾向。一个成果的出现是一个组工作人员的系统努力，他们对为他们工作提供贡献的其他成员表示感谢。所以，例如，飞行员凌晨三点在飞行线上为技工拿着一串烤肉。其他小组，包括飞行员，决定通过伴随着他们到来和陪伴他们一个轮班来感谢预定代理人（可能指预定机票系统人员？）。即使是办公室人员和董事，该公司有一个计划，所谓的“日在Flied，”这需要他们花一天的工作，每季度在第一线工作。Barrett坚持认为，这意味着真正的工作，而不是站在周围和喝咖啡。

The people department(人事部)

大约5年前人力资源模式（人力资源部）在西南航空公司被重新命名为“人事部”。这反映了一种担心，旧的人力资源组的话来说，John Turnipseed，经理人的服务，“一个警察署.”要抵制此，Ann Rhoades首先丢掉300页的公司手册，又带来有营销背景的人员进入。当前，加入部门雇员必须首先有在第一线的经验。她认为人事部的作用是说“是”而不是说“否”，并希望他们知道“做什么才能让客户满意。”员工是她带领的工作团队的顾客。虽然他们处理大约18000名雇of 19 员的事务，但人事部仅有工作人员约有100名。所有该部的成员都签署了此部门的任务说明，在公司总部人事部的墙上，这突出显示在一个非常大的海报上。上面写着：

认识到我公司人员的竞争优势，我们提供的资源和服务，为我们员工成为优胜者铺路，以支持经济增长。

“我们在保留西南航空公司的企业价值和特殊的企业文化的同时，认识到我们的员工是公司的竞争优势，因此，我们为员工提供各类资源和服务，让他们能够成为成功者，为公司的发展和增效提供支持”。

ANN 认真地履行这个任务，她相信同情和判断力的常识，这被她称做两个Cs。她担心企业文化的保持会带来负面的影响，所以她告诉人们如果他们需要可以打破常规。在许多公司，人力资源部门被认为是一潭死水，而西南航空公司的人事部门就像是火炬手，财务部的JOHN OWEN这样说。ANN认为，许多人力资源部的人没有勇气，他们从来不试一试，没有胆量！没有决策的能力！他们担心被火烧到…….，我们相信人们能够做出正确的事情。为此，ANN相信让一个合适的人进入人力资源部门开始这样做是很必要的，这也正与西南航空公司从态度上考虑雇佣和解雇一个人相一致。她的部门也不断地给员工反馈信息，诸如及时的工作表现，来回巡走的次数，登机人数，或者是航线中一天的健康食品的成本，如他们航班上发放掉的花生豆的袋数。这样的用意就是引起员工的注意并让他们知道他们的行为是怎样影响到成本的。

招聘新人

为了能够确保招对人，西南航空公司在招聘时格外挑剔。1993年，有98000个岗位应征者，大约有16000参加了面试，2700个被聘用---包括一个极有上进心的应征者，她把她的简历放在一大片冻蛋糕上递交，以表明创造精神-这正是西南航空公司所寻找的。为了确保合适，他们强调公平招聘。例如，正如ANN注意到的那样，当飞行员雇佣其他飞行员时，经常在工作之余来考察应征人的背景。他们通过电话了解到更多的背景情况，甚至解雇了一个顶尖的飞行员，这个飞行员为另一家航空公司工作并在电影公司做特技表演。即使他是一个伟大的飞行员，但他犯了一个错误，他粗鲁地对待西南航空公司的一个接待员。团队合作精神很重要，就如ANN所说的，如果他们在面试时说了太多的“我”，他们就不会被录用。她讲述了8位飞行员岗位申请者因为穿着过于严肃而被笑话的事，他们穿着黑色套装、黑色鞋子和袜子。他们被鼓励放松些，有六个人接受了这个要求，穿上了SOUTHWE到ST BERMUDA 短裤，在后来的面试中穿着外套、领带、BERMUDA短裤、鞋子和袜子，他们就是最终被录用的那六个人。

为进一步挑选符合西南航空公司企业精神的人，乘客有时也参与到新航线服务员的面试中。这个过程包括申请、电话筛选面试，集体面试，3次其它面试（其中2次为与航线员工一同的面试），意见评价和投票。在整个面试过程中，申请者of 19 将与西南航空公司的其他员工相接触，这些人也参与并给出此人是否适合公司的评价。整个过程重点集中在积极地态度和团队工作上，例如，申请者被给几支蜡笔画一幅图画来讲述他们的生活，西南航空公司希望找到能够标新立异的人。广告也强调西南公司精神，一个招聘有计算机才能的人的广告展示一张照片，里面是一个讨厌技巧的人，用一个带子把他的眼镜固定，画面强调“我们不是在寻找你那种低级的计算机技巧”。其他的广告也传递了一种信息---西南公司希望吸引什么样的人（参见附件5中的有关说明）。

因为筛选很重要，涉及到公司利益，西南公司已经花费了很多时间确定绩效和行为表现。例如，人事部门确定了位列前35位的飞行员，系统地面试了他们，确定出共同的特征，一个显著特点就是作为一个团队一部分工作的能力，现在这已经作为飞行员选拔程序的一部分。公司相信多数的技能是能够学会的，因此并不过分要求，除非是某些特别的工作，如飞行员和机械师，而态度是最重要的。KELLEHER 说，我们为伟大的态度而设计，如果你没有一个好的态度，我们就不要你，无论你有多么高的技能。我们能够通过培训提高技能，但我们不能改变态度。例如，JOHN TURNIPSEED 讲述了一个EEO 抱怨公司没有录用一个有15年经验的人，而录用了一个没有工作经验的人。西南公司成功地成为一个案例，那就是公司的文化至关重要，必须要纳入到招聘筛选中。

人事部门的另一部分重要工作就是公司每年要拒绝95000多位申请者，这些人也是潜在的顾客。因此，招聘工作过程被设计成不是申请者感到自卑或是被拒。ANN 强调说一些人曾告诉过她，他们虽然被西南公司拒绝，但过程感觉很好，虽然被其他公司录用了，但感觉不好。RITA BAILEY，公司的招聘部门经理，一直在努力给每位落选的内部的或是管理岗的申请者打电话，她把这个当成一个劝告他们的机会，尽力诚实但却不伤害他们的自尊心。她邀请他们再打电话过来，如果他们还想再多说些的话。她关心的不仅是一个人会在他们申请的工作岗位上做的多好，还关心他们将在下一份工作上怎样做。她说，这样做很重要，否则当他们得到提升时，就是失败的开始。

公司录用极少MBA，但即使是MBA 被雇佣的原因也是因为他们适合而被录用，而不是因为他们的文凭。事实上，公司更愿意要没有更广泛的业界工作经验的人。例如，40%的飞行员是直接从军队过来的，20%-30%的人是从小的往返飞行航空公司过来的，剩下的来自于大的航空公司。为鼓励员工参与招聘工作，西南公司规定，如果某位员工推荐了一个人并被公司录用到合适的岗位，而这个岗位又是很难适合的，诸如财务或是信息系统部门，公司将给这名员工提供一次免费空间可用机票（即允许员工在飞机有空位时免费乘坐）。西南公司没有裙带关系政策（官员除外），有481对夫妇为公司工作，当这些人把公司描述为“家”，而且这种家的感觉体现在公司的各个层面时，他们就真把公司当成家了。of 19 培训

在强调以态度、适合和公司文化的重要性来筛选人条件下，培训就是西南公司接下来要做的重要事项之一。仅1993年一年，6500员工经过西南公司大学的人事培训。由LIZ SIMMONS 领导，6个员工组成培训组，提供各种培训课程，课程涉及“新员工庆祝活动”（不叫“方向”），以使新员工能够充满热情和兴奋。。。

称之为情况介绍）旨在让新雇员对高级培训项目充满激情。得利士查赤里认为“我们的外部服务水平与我们的内部服务水平一样好”。她担心公司的成功可能会诱发部分自满情绪，并指出所有的正面宣传可能也无济于事。

新空乘人员需要参考四周的课程，一般来说只有到不5%的人员不会有彻底的醒悟。本项培训多数内部为客户服务——“对客户的照顾和餐饮”。客户对服务期待较高，新老员工通过培训获得这一理念。所有新员工都要进行公司历史、原则、价值、愿景以及文化方面的培训。此外培训还包括公司对领导和管理的理念等方面的内容。所有的培训均通过风趣幽默的方式强调团队精神以及如何建立团队。例如，新员工在培训结束时都要表演快乐小喜剧。一个新飞行员课程要求学员佩戴黑色目镜，手持白色拐杖，摸索着走进克勒的办公室。

对于管理人员，有一个三天半的培训课程，培训领导力、定价、收入管理以及业务如何运转等方面的内容。来自高级管理层的成员总是会参加一个两个小时的交流会，与学员进行开放式交流。培训的内容完全是内部的。“”查赤里手，“如果不是不完全是这里土生土长的，他们则不会将其纳入培训。”一线经理每年参加一项为期两天的特别课程。这些培训项目主要是为了满足特定的需求，如跨部门的团队问题，并且特别重视工作经验。参加培训的人员来自不同的层次和不同的部门，但从来不会安排一个领导和其下属同时参加一个培训。每年当新项目开始时，公司高层总是先进行这样的培训。除了这些特定的项目外，管理人员每年需要进行80小时的培训。课程包括常规的沟通技巧、时间管理、职业规划之外，还包括如何通过员工创造优质客户服务以及如何履行责任和培养信任等方面的学习。

在最近18个月中，其提供了一个名为“攀登”的课程，是一个为期两天半的绳索和室外活动课程。这项课程对全公司人员开发，但由原有团队成员一起参加。查赤里认为，人们很难在正常的环境中有所变化。为了产生有利变化的情感接触，原先的工作团队一起生活，但完全切断电话、车辆以以及与外部的其他联系。在培训结束时，每个团队要求制定一项行到计划，以保证可以将其新的行为转移到工作环境中。公司高级管理人员在1994年参加了这样的培训课程。

另一项值得一提的培训课程为“一线论坛”，将邀请在公司有10-15年以上工作经验的10-12人员工在讨论公司目前的运行情况以及公司的发展演变。学员与公司的9名高级管理会面，讨论类似“我们对公司的文化和精神作出的承诺是否已of 19 经兑现？”尽管参加的人员是随意选择的，但其目的是学员集中在一起，使其了解如何才能保存公司的文化。

西南航空对参加外部课程的学费不给以报销。其也不鼓励员工参见外部的培训。

总体来说，培训是一种重要的双向交流形式。培训过程中不仅反复强化勤奋工作、快乐工作以及节约成本的理念，同时也通过培训了解内部客户的反馈意见。对于查赤里来说，重要的是“找出我们如何能一天比一天做得更好，不用担心美国航空公司和戴尔他航空公司的竞争。”

西南航空的员工

公司89%的员工参加了9个不同的工会，但在10多年中只有机械师的6天的罢工纪录。麦克莱文为前耶鲁大学组织和管理学院院长，现任西北航空公司销售部副总经理，其指出，“贺波真是个处理劳动关系的天才，其努力使参加工会的员工与本公司形成了紧密的合作。”显然，签署劳务合同的员工按为公司服务的年限为基础支付薪酬。克勒坚持要求在工会合同中尽量减少有关工作方面的条款。附表6是部分工种薪酬调整表。这些数据来自最近的合同，其可以说明集体谈判协议中的薪酬与工作年限之间的关系。这其中包括一种机制，即员工可以对班次和工作时间进行竞标。每个工种中，都有人可以获得4-6万美元的年薪。每个人都可以在其工作周年纪念日获得一次薪酬的调整。里拜萨腾是福利和薪酬部门的负责人，其支出：“这里没有过高的薪酬计划。正常情况下从较低的薪酬开始，随着工作年限的增加薪酬逐步增加。”办事员好管理职位的薪酬低于市场水平。许多人家人西南航空时薪酬都会大幅度跳水。一位EDS(电子数据交换公司)的经理从EDS离开加入西南航空公司，其在EDS的薪酬是在西南航空公司起步薪酬的两倍半。

唯一较大的区别是西南航空公司的飞行员和空乘人员按照航程获得薪酬。这正如克勒所说，“飞机停留在地面是不会挣钱的”。尽管比较有点困难，但《幸福杂志》曾报道，西南航空公司1992年平均薪酬为44305美元，而美国航空和联行分别为45801和54308美元。空中会议（收集整理航空公司薪酬数据的贸易团体）的得莱克德克认为，尽管西南航空可以要求增加工作时间从而获得更多的工作，但其小时工资水平低于其他航空公司。按相同工作年限比较，西南航空的空乘每小时约18美元，大陆航空20美元/小时，而美国航空公司为23美元/小时。得克指出，西南航空公司的人员常常每月至少多飞10-15个小时。

与部分公司比较，西南航空高级管理人员的薪酬是相对较低的。1992年克勒薪酬为39.3042万美元，外加12万美元的奖金。被提名为1994年达拉斯五名薪酬最低的执行官之一，也是按业绩评价薪酬最低的执行官。克勒为获得该奖感到特别的高兴。克勒确实持有约9000万美元的股票，但与甲骨文的Larry Ellison和微软的Bill Gates相比，这些股票微不足道。事实上，西南航空只是到最近几年才有高of 19 管股票期权计划。公司不向高管提供乡村俱乐部会员卡，也不提供公车，高管与飞行人员住同样的宾馆。

那里没有乡村俱乐部会员，没有公司车辆，也没有像飞机乘务人员一样住在同样酒店的管理人员。

然而，利润分配方案覆盖到为公司服务超过1年的所有雇员，只要求这些雇员将其利润分配所得的25%通过其退休金账户投资西南航空的股票。1993年，那些合资格雇员获得了其工资额8%的奖金。雇员还可以优先参加一个折扣购股方案。通过这些确实制造了一些百万富翁。

大约80%-90%的雇员持有公司的股票，西南航空大约11%的流通在外的股票由其雇员持有。然而Libby Sartain发现她努力鼓励雇员差异化而不要持有过多的公司股票。

由于其保守的用工政策和增长，西南航空拥有一支年轻的工作团对。平均年龄仅为34。23%的雇员是少数派10-12%雇员是女性经理层，她们广泛代表了公司最高层。John Turnip seed说道如何当一个EBO审计组对到达达拉斯，他仅仅给他们提供了一个办公室和告诉他们文件保存在哪。在大多公司审计师会要求专用的文件，然后受审单位去准备并提供给审计师。他承认他们不是最好的，但是只是希望去纠正一些问题。他说到其实一个审计师写下一系列问题的时候感到多内疚。

也许是预期到的，营业额低，在1991年只有4.5%，低于其他主要航空公司的一半。这家公司从未出现过暂时解雇或者解雇。由于其劳动合同的限制，公司使用很少临时或者兼职雇员。西南航空没有前度雇员（比如希望待在家里的退休人员）的机动调节池，而他们都是可以在出现紧急情况时候可以动员的。所有的临时雇员平等地获取收益。很少举行交叉培训尽管公司鼓励“天天在外地”以使得雇员可以尝试前线岗位。只有在市场部和预订部门是那里的常客。然而，这种文化促使非正式的团队工作和雇员自然而然地相互协助。

西南航空精神

西南航空努力管理和维护其企业文化。徘徊在达拉斯总部的大堂，你会重复地听到一些话题：客户服务，努力工作，平等，节约成本，贡献，乐趣，和最经常谈论到的家庭。当然，这些会引起我们大家的愤世嫉俗情绪。一个曾经为一些其他大公司服务的员工说道，我最初怀疑过，在许多地方，那里每个人，而不仅仅是最上面的两或三人考虑这些日常用品，如果不是渐渐喜欢一个以人为本的单位。除了Colleen Barrett和企业文化委员会（及其35个地方委员会）的努力成果外，还有持续的努力以维护西南航空的价值，正是这种价值把西南航空带到今天这个地位。John Turnipseed说信任是由稳定的信息共享来构建的。“这种信任程度从未被改变”。在许多组织里面，每个人都是反对小团体对管理层，总不对前线，等等，但这里并非如此。of 19

家庭观念通过很多方式可以看到。比如，有一个救灾基金在前两年从资源捐助为西南航空需要帮助的雇员筹措到了50万美元。在上一次石油危机中，管理层不知道情况下，员工筹措到13万美元来支付油料成本。一个迁都雇员染上了毒瘾，告诉安排为其支付了治疗费用以使其参加了戒毒计划。

Kelleher和他的管理团队似乎敏锐地认识到正在持续滋长的潜在问题。他说，我们得到的越多，我就越少希望我们员工去思考和行动。AnnRhades说，你必须研究企业文化问题，这不是刚刚发生的事。RitaBailey说很多人有同样的家庭压力。员工不希望忍受很多的抱怨。Colleen Barrett说，当她和大家谈话的时候，他们总是抱着怀疑态度，想知道真实故事。她说，这里没有黑箱操作，非常简单，就像一个教派，我们有一种共同的信仰。Kelleher当谈到西南航空员工的精神时回应到，人们在这里工作不会认为西南航空仅仅是一门生意，人们认为这就像是十字军东征一样。这不意味着大家都是非现实主义者。一个飞行员指出，这里不像是Mary Kay（玫琳凯）那种所有人都是幻想主义模式的环境，而是互相尊重的。一个长期研究航空业的人士说，在其他地方，经理人说人是最重要的资源，但没有人付诸行动。而在西南航空，人们从未忽略这个。

竞争性威胁

当Ann Rhoades完成了为明天的会议准备的上收集文件后，她整体展示了航空业的情况以及西南航空的地位。该行业整体而言，除了少数例外，可以说是臭名昭著的雇佣关系和专制管理。1983年，Frank Lorenzo导致大陆航空公司申请破产，使他可以把航线从联盟中脱离。Carl Icahn在他控制Trans World航空公司（环球航空）期间面对着不计其数的罢工，有几次他聘请了新工人来代替他们。东方航空公司的最终失败，是因为Lorenzo和联盟之间的冲突。美国航空公司的Robert Crandall开创了分两个层次的工资结构，新员工拿比现有雇员较低的工资。在1993年感恩节期间，美国航空公司乘务员罢工，争取提高工资。有鉴于此，西南的政策是的劳资关系和谐，信任，非对抗，开放的信息交流和高效率。

最近，一些航空公司正在进行员工买断。1994年之前，美国环球航空大部分股份由员工持有。西北航空濒临破产边缘，直至工会同意以第十一小时工资让步来换取部分股份。联合国已跟进。美国航空给员工发放一些股票和留出一些董事会席位，以换取雇员工资让步。美国大陆航空公司也出现了从第二章与新闻界宣称是更多的员工为导向的管理。Delta航空公司的高层表示将在未来几个月内宣布一个新的低票价战略计划。美国航空的飞行员向管理层提出了类似的战略。

大陆航空公司也推出了一项以员工为导向的管理方案。Delta航空公司的执行官说过，在近几个月他们也将宣布一个新的低票价战略。美国航空公司的飞行员也将被列入相似的管理战略计划中。of 19 相比较以上这些一般的航空公司路线发展趋势，Rhodes女士更关心两个直接的威胁。联合航空公司和大陆航空公司已经推出的低价连航方式是西南航空公司面临的直接挑战。他们不仅仿效西南航空公司的战略，他们还应用了其政策和相关程序。在西南航空公司有一句格言：“别激怒自己的主要竞争对手。”很明显，两家航空公司已经对西南航空公司进行了公然的“宣战”。

大陆航空公司推出的新航空路线 Continental Lite

因为CEO Bob Ferguson 的领导，导致大陆航空公司于1993年出现第二次破产的迹象。Ferguson在五月的时候宣布了将公司划分成两大块进行经营操作。一项是致力于短途旅行，低票价的航班路线（名称为Continental Lite 或者也可称作 CALite）.另一项致力于在公务舱推行一流服务的航班路线。他相信以其低于西南航空公司的价格，必将完全赢得这次竞争。Ferfuson相信通过乘务员的幽默感这些类似于西南航空公司的实践经验，大陆航空公司的航班能吸引来商务旅客的乘坐。

Continental Lite于1993年10月推出了每日囊括14个城市的173架次出港航班。到夏季为止，该种类航班的承载量达到了大陆航空公司总承载量的28%，而该路线的最终计划指标为40%。该路线费用的削减额度颇受人关注。例如，Newark到Greensboro的航班票价 从$273 降至$99，而 Greensboro到Greenville 的航班票价从 $226 降至 $59。尽管如此，早期经营结果显示，有喜有忧。CALite路线的航班乘坐率为59%。乘客的反应给予的评价也不太理想。一些经常旅行的乘客认为这种航班没有提供优先登机的渠道以及食物供应。机舱乘务员则关心更多的是值机时的工作量（比如，西南航空公司，在更换航班旅程时，都要进行垃圾的清扫工作），并且航班间间隔时间较短。另外，尽管地勤人员尽自己的努力来维护短暂停留的班机，仍然需要超过30分钟的维护时间，而公司却希望这段时间不要超过20分钟。直到公司提供餐食，紧张工作的飞行员才平息了些怨气。（举一个例子，航班有时会因为飞行员去机场餐厅吃饭而延误。）1994年3月，大陆航空公司因一系列的客户抱怨，航班延误，以及杂乱的行李托运，成为美国国内市场占有率最差的航空公司。

财务结果也尚未达到预期目标。1993年末，刚刚脱离破产保护的大陆航空公司，损失了3850万美元。即使到了1994年下半年，管理层仍然没有意识到即将面临一场灾难。财务总监Daniel Garton说，只有20%的CALite路线亏损，并指出，因为美国航空公司和Delta航空公司积极应对大陆航空公司的低廉票价政策，所以利润低于预期。一些航空业内观察家认为，大陆航空公司的成本可能仍然太高。

这个原因也很复杂，因为CALite比Southwest 仍然更严重的依赖于一次落地转机的乘客。航空业中这种明显的趋势对于少数的商务旅客也是如此。在1982年，超过50%的旅客购买经济舱或更高级别（例如商务舱）。在1995年，那一数字少于40%。Gordon Bethune,Continental公司的首席运营官说：“直到2小时飞行，这已经成为一种商品交易了。这些日子以来，一个10美圆的不同都能抓住任何一名顾客。”2小时的飞行代表了超过60%的旅客都是国内飞行。of 19

Ferguson，一直没有受过什么挫折，他的风格被描述为严厉的和不爱交流的。1972年从Lehigh 大学毕业，获得金融学士学位，他的职业开始于给航空业贷款的Bankers Trust公司。他离开了Bankers公司跳槽至他的客户公司—Braniff International公司，随后离开Braniff 公司加入在Texas Air 的 Frank Lorenzo公司。在那里，他帮助 Lorenzo收购了People Express公司，这是一家在1980年早期成功的低运费的航运公司，在经过过度扩张后于1986年破产。作为一个严厉的主管者，Ferguson以执行驱动型而闻名。自从1991年接管公司，至少有一打以上的高层管理者已经离职。其中一位这样评论他的管理风格：“他非常尖锐，甚至脾气不好。如果他不喜欢一个观点，似乎能跳出来以他的方式嘲笑它。另一位说：“他不能够忍受管理风格回归到Lorenzo的风格。” Ferguson承认他极不能忍受欺骗，并说：“我不能容忍做不好一项工作。我会在20人，甚至100人面前告诉你该怎么做。”一个熟悉他管理风格的人这样说：“Ferguson逐渐变得更加以人为导向并且越来越依靠他的管理团队的建议。”他否认存在员工技能问题，并打算将公司股票的4%分配给员工。他同时聘请Donald Valentine 作为市场运营官，Valentine以前曾经是Southwest的市场经理。Ferguson承认CALite是一个痛苦的开始，到目前没有能高效的运转，但是把这一情况看作是组织变革出现的通常的问题。

United的转变

在1994年7月28日，United宣布了这年的最糟糕的保密工作：在10月1日，它将开始在西海岸航线内的它自己的航线。这一命名为“转变“的行动目标是将这些航线的成本消减30%，重新赢得被Southwest夺取的市场份额。为做到这个，United目标瞄准将每英里有效座位的费用减为7.4美分。这一转变计划从13条航线的184个每日航班开始，到年底扩展到几乎所有300个航班。United宣布这将满足所有航线增长的价格，这一价格将领先于Southwest。包括预先座位的分配，头等舱和United经常飞行里程的节目在内的服务。United的高级战略副总裁说：“人们愿意乘座我们的飞机，因为他们能够累积他们经常的飞行里程并能获得更好的服务。”

Kelleher 在谈及United的宣称时，将其认为是一种“宣战”，并暗示Southwest可能开始飞行United的其它航线以消耗财政收入。他也谈到关于在较长的航线提高经营以产生收入去减少其阻碍，而不伤害Southwest自己的利润。

8月30日，Kelleher给所有西南航空公司的员工发了一个题为“对抗开始”的备忘录，详述了西南航空对联合航空的挑战的反应。这个备忘录包括：

西南航空的本质区别不是机械和“物”。我们的本质区别是思想、感情、精神和灵魂。温斯顿·丘吉尔说过“成功永远不是终结”。的确，成功必须得反复取得，否则就消失了。我敢说你们的思想、感情、心灵和精神会使我们的成功持续。让我们再次赢得胜利并创造航空历史纪录吧！of 19 已取得西南航空的经验、总部位于凤凰城且低票价的美国西部航空公司总裁说“对任何人来说，与西南航空进行白刃战式的对抗是不明智的”。

7月12日，联合航空完成了一个员工控股收购谈判。以获得公司55%股权为条件，员工（不包括17000名投票不参与员工控股收购或同意公司章程改变的飞行服务人员）承诺，削减工资49亿美元并提高劳动效率。做为这个协议的一部分，前总会计师Steve Wolf被要求下台，取代他的是克莱斯勒的Gerald Greenwald，Gerald没有航空公司业经验，但他是一个擅于交际的人。Wolf宣称，他留给联合航空一个较好的财务状况，海外航线取得很大成功、一个平均机龄9年的机队。Wolf估计联合航空如果不和西南航空竞争的话，1992年10亿美元的亏损可能已经变成7亿美元的盈利了。他说“我们只需拿出一个抵消他们竞争优势的战略。”

不幸的是，并不是每个人都确信The Shuttle能成功。联合航空的文化几乎与西南航空的正相反。一个飞行员宣称“我们完全以法律条文为生”。另一个飞行员说“机械师和飞行员总是不和，这是一个与航空史一样老的问题。”另一个飞行员担心地说“至于管理，我不知道他们是否能改变他们的文化。在总部有很多恐龙，有很多权力之争。相比管理航空公司，他们更关心这些争斗。”一个愤青称“一个盲人也能完全过去几年里我们所做的大多数扩张，我真的不相信Wolf那一套”。不仅飞行员们有这些情绪，根据公司里的访谈，Ken Labich 在《财富》里报道了联合航空员工对未来的意见。

“还得希望我们做事的方式得改变。联合的管理层总认为他们高高在上，其他人则是低下的。他们想保证股东们得到他们想得到的，但他们不太关心员工。这些都得改变。”

—机械师

“恐怕很多人依旧在观望形势，比如我们对他们－管理层对劳工，工会对非工会的；显然工会的人在说‘等到我们接管’。我不知道我们怎样摆脱这种状况。”

—计划者

“我们总是被当做得不到应该得到的（东西）而生气的孩子。上面的管理层和我们已经敌对和对抗了10年了；我认为Wolf先生根本不喜欢飞行服务人员。对我们的管理不同于对其它群体。如果我们每个月生病超过3天或晚到一个航班就要受惩罚。。我们是唯一每月得过称的群体。飞行员当然不受制于那些标准。对于那些驾驶舱里的男孩子们来说，事情就不同了。飞行员住在市区里的酒店，而我们得在呆在机场。放空飞行时，他们坐在头等舱，我们坐在飞机的后部。这就说明了一切。。当然具有讽刺意味的是，老板们更应该想到如果他们想要他们的顾客高兴，我们是什么感觉。我们是所有时间都与旅客呆在一起的人。对公众来说，我们就是联合航空。” of 19

—飞行服务人员工会代表

“人们认为预订工作是简单的，但是实际上是非常难的。顾客在电话里已经不象15年前我刚来时那么好了。。他们对我们无礼。这么多电话中断，我们忙得无法与顾客花费时间（沟通）并提供好的服务。”

—订票代理处

“我想说和我一起工作的人对管理层非常缺乏信任。他们对付我们已经很长时间了。他们想令股东满意，如果员工失业－这是这些天的事。。1985年以来，当华尔街开始把我们看成是他们可以挤奶的现金牛时，就一直存在**。”

—机坪操作员

尽管还没宣布新公司的头儿，但很可能是Alan “Sky” Magary。Magary具有24年业内经验，因诸如脚凳和无烟飞机的点子被认为是改新者。一个前西北航空的管理人员描述了Magary在那儿时，是怎样提出将压花织物用在座椅上以掩饰咖啡的污迹。Magary已经公开谈到The Shuttle和联合航空的每座英里削减7.4美分的计划。行业分析家对此目标有些怀疑，其中一位评论“只有精神错乱的MBA才会想出这个目标”。

外出总结会

基于对形势的考虑，Ann Rhoades怀疑此竞争威胁是否能严重损害西南航空，西南航空的高层应采取什么行动如果采取的话。联合航空和大陆航空真能模仿西南航空的做法吗？当然，由于西南航空的规模和成长，使这种威胁变得更为复杂。拥有14000万员工，它已不再是过去的小公司。她担心这可能会影响公司员工的情绪。她还担心西南航空成功产生的自负。引用Kelleher在最近一次会谈里的说法，就是“我们得成为世界第一的公司，打破公司会亡于过分繁荣的老规律。”他们怎样才能避免这些看法？还有持续（成就）的棘手问题。自1963年以来，Kelleher一直是公司的头儿。如果有必要，管理层会解决这些问题吗？显然，公司的成就真的不在于人力资源，而她的工作是确保有效管理这些。但是，管理层应该采取什么措施才对解决这些问题呢？嗯，在明早7点会议前，她还有7个小时思考她的意见。of 19 附件5.在一个不强制要求穿制服裤子的地方工作

更不用提高跟鞋，和连裤袜。因为在西南航空公司，我们做事情有所不同。你可以明显地发现这些不同。尤其是你在周末看到我们不穿制服，而穿着适合步行短裤和高尔夫衬衫或彩色套衫以及流行的网球鞋时。这不仅使西南航空公司的员工显得更Hip，而且更加感觉舒适。而当我们感觉很好时，这种感觉往往更易感染到其它人。

我们一直在寻找认真对待自己的工作、但是同时又对生活很放松的人。所以，如果你是一个拥有个性、不想被制服所拘束的人，请致电我们的招工热线214-9-4-48-3。或把您的简历发送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。联系人：No Pants

到一个可以不必穿制服、享受工作的地方来！

在西南航空公司工作期间，BRIAN显示了它的早期天赋

你可能不知道，那个不断给坎菲尔小姐找麻烦的家伙最终在西南航空公司找到了工作。非常幸运，他还适应的不错。你看，在西南航空公司，您可以不拘泥于各种陈规管理。开创丰富多彩的模式。

想来这就是为什么我们的空乘会在工作之突然就唱起歌来、飞行员在飞行途中会进行各种有趣的模仿，至于我们的CEO-你永远不会知道下一步他会做什么。

所有友好有激情的人致力于辛勤的工作，这就是我们所说的“传说中的客户服务。”

这是一个不同的、但是有效的管理公司的方式。因为在我们短短20年的历史中，我们已经成为世界上最成功的航空公司之一，保持了业内最低的员工流动率，同时没有对其它人造成伤害。我们也提供出色的利润分享和许多非常好的生活地点。

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联系人：T.Rex 如果您在Caryon，不用担心无法联系上我们。of 19 在发现猫王的地方工作

毫无疑问，美国西南航空公司拥有独特的个性。举例来说，有多少主要航空公司的总裁是摇滚名星呢？或飞行员进行模仿秀，乘务员表演唱歌，或票务代理表演喜剧？

有多少人像我们一样成功？事实上，我们是发展最快的公司之一，这意味着我们一直都在寻找开心、友好的员工。

资格？它有助于开展工作，但是并不是关键因素。你需要做好准备在我们公司很长的时间，毕竟，我们的员工流动率在行业内是最低的。而且我们还提供了出色的个人发展机会，和你一起分享公司的利润，以及许多整洁的宿舍。如果西南航空公司听起来是你想要工作的地方，请致电我们的招工热线214-9-4-48-3。或把您的简历发送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。联系人：联系人：猫王。

如果你在国外，我们无法保证有免费的凯迪拉克提供给你，但在这里你有可能会碰到猫王（如果他打扮成Ethel Merman，别理他。我们正试图揭穿他的装扮。）of 19

第四篇：西南航空公司案例

西南航空公司：低成本的经营者

比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。

成功的标志

几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7 500万美元。1993的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。

西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。

西南航空公司的与众不同之处

西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。

朴实无华

虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。

飞机的标准化

西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。

市场选择

西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。

西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州里，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于拉斯韦加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。

低票价

当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是在说大话，它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯--堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰--芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。”

低经营成本和低债务

西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58 816美元，而产业的平均水平为45 692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49%，是美国的航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准—普尔(Standard＆Poor)资信等级。

雇员忠诚

从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布·凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。

凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7%，这在这个产业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗?1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以致于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。

管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个由44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。

使顾客满意

西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以致于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。

“的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料，”俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德·斯皮尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”

第五篇：案例西南航空公司

人力资源开发与管理课案例（1）

案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争

教师名称：王 益 明

山东大学管理学院

人力资源开发与管理课案例（1）

西南航空公司：通过人来进行竞争

对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。

西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。

民航业

美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入90年代。

1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元（年收益为540亿美元）。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的10年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。

西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。西南航空公司的战略 西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯．斯勒就是建立的维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短点对点不中转以及等级座舱单

一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相似的老事情”，凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。公司的理念、文化以及人力资源实践

那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何于其员工——其中83%的人都加入了工会——培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化——关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。

据公司人事副总裁（公司的高层人力资源管理者）伊丽莎白．皮德雷克．沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力”。正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人。”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。

在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盥洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务；它使自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克．威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一个员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”

除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇佣数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工。在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。

凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”-––在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班–––都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感，并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。凯文·科隆是西南航空公司设在底特律的办公室中的一名地区营销主管，他描述了底特律地区机场的员工们是如何通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空瓮这个大家庭的归属感的，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。

当一个记者询问公司花在认同员工贡献方面的时间和钱数时，凯勒回答说，如果公司不去做这些事情，那么公司肯定省钱，但问题是这样做的结果却无异于“摘走你的心脏”。

员工参与决策是西南航空公司的企业文化另外一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，瓮都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。

公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。尽管如此，几年以前，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等这项新的计划–––福利附加计划––起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心情感激之情。

公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系。这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11％的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7％，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签订的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3％的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。

对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西南部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的雇员，并且还用打折扣的方式向现有的员工提供西班牙语培训课程。

西南航空公司的员工们还积极参与到大量的社区公共服务计划–––比如罗纳德·麦克唐纳之家计划以及青年奥林匹克计划等–––当中去。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。

凯勒声称，很难通过收购其他航空公司来实现西南航空公司的扩张，这是因为要想融合两家公司的文化是非常困难的，尤其是当其中一家公司非常强也非常大的时候。实际上，公司最近在太平洋西北地区所遇到的困难就证实了这一点。西南航空公司向这一市场的扩展就是通过收购莫里斯航空公司得以实现的。但是西南航空公司准备继续进行努力。西南航空公司已经将般线扩展到了东北地区和东海岸，其中包括普罗维顿斯、曼彻斯特以及北卡罗莱纳州的洛利达拉莫地区。为了支持这种扩张，西南航空公司打算购买20架新飞机，以便在1999年使其运输能力提高13％。同时，西南航空公司还在考虑美国横跨大陆的服务以及吸收一个国际伙伴的问题。

“我们告诉自己的员工，我们看重不一致性，”凯勒说。“我的意思是说„„我不能预见到在我们系统中的每一个点上所出现的所有问题。因此，我们这样对我们的人说，‘嘿，伙计，我们不可能预见到所有的问题，你们自己尽可能地用最好的方式去解决这些问题就是了。你们要运用自己的判断力和你们自己的自由决策权；我们相信你们能够把事情做好。’如果我们认为有些事情他们确实是做错了，我们也会让你们知道的–––但是不会有批评，也不会有背后的黑枪。”

员工们谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量“日常事例”。比如，公司在加利福尼亚的一名乘客服务人员就遇到了这样一名难缠的乘客，当时他要赶乘一架航班去同正在度假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘的业务，因此在这种时候，这名男子有可能会因此而错过航班从而失去同家人会面的机会。于是，这名服务生主动提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，一直到两周后当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好地处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。

思考问题：

1、西南航空公司是如何对待在当今的航空业中所出现的竞争挑战的？根据重要性大小的顺序，将西南航空公司为了成功地迎接竞争挑战而实施的各种人力资源实践以及经营实践（如低成本战略）一一列举出来。

经营实践：采取不同的扩张方式，低成本、高效率，运费低、航班多、航程短点对点不中转以及等级座舱单

一、不联运、能够提供温馨愉快旅行，座位先到先占，不与其他航空公司交换机票或行李。

人力资源实践：把员工当作内部顾客，员工参与决策，利润分享福利计划，避免出现限制性过强的工作规则，对员工的贡献进行高度激励，培养员工的情趣和归属感，超越自己的工作描述范围来做好自己的工作，10年期集体合同，低幅工资增长、大量股票选择权的报酬计划，全年招聘，后备人才储备，员工队伍多元化，员工参与社区公共服务计划培养献身精神，鼓励员工创新。

2、你认为西南航空公司的成功主要是经营战略带来的，还是主要由人力资源实践带来的，或者是二者的相互作用所致？

西南航空公司的成功由人力资源实践带来。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人为本”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

良好的人力资源实践能够帮助一家在经营实践上不利的公司获得成功吗？

可以。

3、考虑到西南航空公司的文化和经营实践，你认为该公司的一名地面服务监督人员会怎样描述他的工作？

我的工作不仅仅是监督其他人员做好飞机起飞前的各种例行的准备工作，更重要的是站在“顾客”的角度，发现地面服务工作中不到位的地方，持续改进，更好的满足顾客的需求，提高我们的服务质量。

4、西南航空公司的哪些人力资源管理战略是直接支持其全面质量管理的？

（1）薪酬计划的设计方面。西南航空公司的薪酬设计被用来增强公司与员工之间的联系。员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11％的业绩非常优秀的股票。

（2）在招聘人员方面，他们采取全年招聘的方式，以便获得大量的人才储备。

（3）在人员培训方面重视灵活性和培养员工的服务献身精神。西南航空公司要求员工必须运用自己的判断力，并经常超越自己的工作描述来开展工作。

（4）激励方面，与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。

5、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣赏的，哪些方面是你最不欣赏的？为什么？ 最欣赏的方面：

1、坚持以人为本，尊重员工，让其充分发挥应有的价值。

2、采用先进的管理运作模式，控制飞机运营成本和起飞前作业时间。

3、利用各种方式构建工作场所乐趣，让员工快乐的工作。

4、大力网络高素质人才。

5、没有强制性的工作规则，可以采取灵活的工作处理方式，而且不用担心背后挨黑枪。最不欣赏的方面：工资低

6、西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司(特别是中国企业)中也同样会有效吗（请联系“海底捞”的人力资源管理实践考虑这个问题）？为什么会或者为什么不会？

不一定。西南航空公司人力资源管理实践的成功是植根于该公司强烈的“以人为本”的企业文化价值观之上的。其他公司的企业文化理念和西南航空公司的不一定相同，而人力资源管理实践是与公司的内部环境、企业文化、经营理念相联系的。

7、与德尔塔航空公司的人力资源管理实践相比较，你更倾向于西南航空公司的人力资源管理方式吗？为什么？

是。在人力资源管理实践方面，西南航空公司规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。

本案例教学目标：

通过本案例讨论使学生懂得应当如何从多个角度来看待人力资源管理工作以及人力资源问题。识别各种不同的人力资源实践及特点；体会各种人力资源实践对各种经营实践效果的影响作用；识别人力资源战略及其对公司经营战略和措施的作用意义；认识人力资源管理实践的权变意义。

本案例教学的方式：

分小组讨论，各小组代表课堂发言表述本小组观点和根据，教师点评。