美国西南航空公司案例分析

第一篇：美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的战略是什么

西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略 西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大 的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从 资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段 限制西南航空的发展等。在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可 以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程 度。另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一 些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一 来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公 司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早 晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种 原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或 1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航 空领域打出一片大大的疆土。

二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么 “以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉： 西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的 改革。将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销
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背景的人员担任部门员工。更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资 源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱 过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够 愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激 励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。正如该公司 使命宣言中所说： “我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会 提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发 展和获利。”

三、这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 其优势可以持续，可以模仿，但不能复制 其优势可以持续，可以模仿，通过前两题的总结，我们知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的关键技术，也不在于网罗了管理、营销的高手。其实西南航 空原本是一个很平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于 其“以人为先”的企业价值，

和灵活务实的战略定位，如果西南航空 公司在以后的经营中，仍能坚持这两大理念，那么使竞争优势得以持 续还是有可能的。一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个 环节出错，就可能导致失败。而企业成功的途径只有一个，那就是所 有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。同时，每个企业所 面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是
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最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。模仿的过程就 是一个学习的过程。

四、从西南航空我们可以获得哪些经验 首先，一个企业应该有适合自身的企业文化；这是企业的灵魂 其次，要有一个灵活务实的战略定位；它关系到企业的是否能够 有一个健康发展的未来 第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足 客户的需求。

五、西南航空公司的近况 目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达 40 亿美元，员工超过 29 000 人。其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续 获利的纪录!

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美国西南航空公司的目标市场与市场定位
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实 际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要 求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革 新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有 120 多人，而设立 在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。公司各个层次的员工都参与 到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支 柱。第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于 任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公 司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低 它对员工的雇用标准。第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能 培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让 他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之 间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即 使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。最后，西南航空公司在使用员工方面保

保持一定的灵活性，对员工的职业志向 做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是 一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期 望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考 虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少 有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提 拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和 原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企 业文化的重要杠杆。

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第二篇：西南航空公司案例分析

第十三章人力资源管理

案例1美国西南航空公司：通过人来进行竞争

自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。

西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。

西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单

一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。

那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何与其员工--其中83%的人都加入了工会--培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求做出积极的反应以及让他们参与决策。

公司人事副总裁伊丽莎白·皮德雷克·沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力。”正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人?”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。

在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能够在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盟洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务：它是自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克·威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一位员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说是，“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”

除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇用数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。

凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”——在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班——都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感。并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。

员工参与决策是西南航空公司的人力资源管理中的另一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。

公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。不仅如此，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等对这项新的计划——福利附加计划起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。

公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签定的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3%的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司进一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。

对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的雇员，并且向现有的员工提供西班牙语培训课程。

西南航空公司的员工们还积极参与大量的社区公共服务计划。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。

员工谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量日常事例。比如公司在拉斯维加斯的一名乘客服务人员就遇到了一名难缠的男乘客，当时他要赶乘一架航班去和正在渡假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘业务，因此这名男子有可能会因此而错过航班从而

失去与家人会面的机会。于是这名服务人员主动提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好的处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。

第三篇：美国西南航空公司战略分析

美国西南航空公司战略分析

西南航空公司战略成功的原因：

在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空行业亏损，唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利，其主要得利于企业战略管理。

第一.西南航空公司的低成本战略。由于西南航空大部分是短途飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，从而降低了经营成本。

第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。西南航空还应五名学生的要求，为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。

第四.西南航空注重员工团队的建设。企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。态度、个性必须和公司的需求相适应。西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。西南航空的招聘方法是同事推荐招聘，这有利于建立团结、互助的团队。

第五.西南航空注重对员工的激励，从而激发员工的工作热情和积极性。公司10%的股票为员工所拥有，这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。

第四篇：美国西南航空公司的案例讨论

西南航空公司

我们曾介绍过西南航空公司，我们现在再回到这家公司，把它作为一个综合案例。这是因为比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。

成功的标志 几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近75OO万美元。1993的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司（Delta）。美国航空公司（American）和联合航空公司（Unite）在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。

正如我们指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6．5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司（us Air）为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。

西南航空公司的与众不同之处

西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。

西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。

朴实无华

虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。

飞机的标准化

西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。

市场选择

西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。

西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州里，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矾之间；有34个航班往返于拉斯韦加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。

低票价

当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是在说大话，它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯一堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰一芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场一一一我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。”

低经营成本和低债务

西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58 816美元。而产业的平均水平为45 692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49％，是美国的航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准一普尔（Standard ＆ Poor）资信等级。

雇员忠诚

从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布·凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周未晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。

凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7％，这在这个产业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以致于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。

管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个由44名员组成的团队，这些员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。

使顾客满意

西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住在圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以致于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。

“的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料，”俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德·斯皮尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”

附录资料

凯菜赫和他的决策

赫布·凯菜赫是西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。

正如凯菜赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班”轰炸”一个城市，“我们不会以1个一2个航班进入一个城市市场，要进就是10个～12个航班。”

凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯菜赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西雨航空公司的低票价和准时，该公司将近85％的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公 司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间为8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联台航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本公别为9美公和15美分。

讨论题：

1．描述西南航空公司的竞争战略，并说明为什么它很有效？

2．从价值链的角度，解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的？ 3．西南航空公司是如何维持其竞争优势的？

4．你认为如果西南航空公司成为三大航空公司之一，这种战略还有效吗？ 5．其他的公司能够从以西南航空公司为基准中获益吗？为什么？

第五篇：西南航空公司案例

斯坦福商学院 1995

西南航空公司案例

“所有员工都献身公司，他们象一个宗教团体。这就是西南航空公司的运营方式”。-------航空业分析师，Edward J.Starkman

Ann Rhoades, 西南航空公司人力资源部副总经理，结束了一天17个小时的工作，开始整理公文包。明天将参加一个有西南航空公司9名总裁全部出席的办公会。会议的议题是，鉴于美联航和大陆航空最近加入到西南航空的低票价市场，审查西南航空公司所处的竞争地位。当天的纽约时报（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容当前的形势是航空业的一次大的摊牌/决战。

这是一场涉及整个行业的战役。这场战役既是两个航空公司之间的竞争又是对一个公司战略的检验。美联航和其他大航空公司象美国航空和大陆航空已经决定，他们能通过建立一个所谓的“专飞一条航线的地区航空公司”来降低成本，它将提供低票价、短途飞行和多班次。这个新运营模式就是模仿西南航空公司。西南航空公司是这一战略的先驱并且是这一行业最健康财务状况的保持者。

这种竞争的原因很容易理解。美联航超过45%的营业收入来自通过加利福尼亚中转的乘客。作为一个市场，加利福尼亚走廊拥有美国最大的客流量，它的客流量比波士顿-纽约-华盛顿走廊多80%。但美联航在这个市场的份额已经从1991年的38%降至1993年的30%。

在这期间，西南航空的市场份额已从26%上升至45%。其他航空公司的市场份额，象大陆航空，也被西南航空的竞争所减少。西南航空的成功引发了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美联航和大陆航空。受到这些新的竞争的影响，西南航空的股价已经走低，行业分析师们也对西南航空的领先优势能否持久提出疑问。

Ann Rhoades是新墨西哥大学MBA，拥有银行业背景，曾任市场总裁。她于1989年加入西南航空，帮助改革人力资源部。西南航空一直认为它的竞争优势的一个重要部分就是它的人力资源和人力资源的管理。Ann Rhoades的任务是帮助放大这种优势。在明天的会上，她将被要求分析在这种新竞争形势下西南航空的当前处境。她已经就她认为新竞争将会带来的主要威胁和机遇，准备了一个简要的分析，并评估了针对这些变化西南航空的优势和弱势。但她仍想最后回顾一下这些问题，以确保没有任何遗漏。她最想知道的是，西南航空的竞争优势是否主要来源于它的员工，它的竞争对手是否能模仿西南航空的人力资源管理模式。

背景介绍 of 19

1971年6月18日，总部位于达拉斯市的Love Field的西南航空公司，开始了它只有3架波音737飞机，来往于德克萨斯州达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三个城市的运营。它的竞争主要来自德克萨斯国际和Braniff航空公司，也有部分来自大陆航空。大陆航空使用所有政治和法规手段来禁止西南航空的起飞，这包括禁止西南航空使用新建成的Dallas-Fort Worth机场，发起一个长达4年的法律诉讼，这场诉讼几乎使西南航空在运营初期就破产。这场诉讼的一个结果就是所谓的“赖特修正案”，它是以当时美国众议院的发言人詹姆斯赖特的名字命名的。“赖特修正案”禁止一切航空公司，提供除德克萨斯州和它邻近的俄克拉荷马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州之外的任何到Love Field的直航飞行。这条发令意味着，不在这五个州的乘客要飞到西南航空的中心中转站Love Field，都不得不单独为这段航程另外买票，并要办理行李的二次托运。并且，所有的航空公司和旅行社不允许广告宣传通过Love Field的转机。表面上，这条法令是想要鼓励新建的Dallas-Fort Worth机场的航运，实际上，它就是针对西南航空，想阻止它的运营。

Herb Kelleher是西南航空的CEO和创始人之一，也是当时西南航空的辩护律师。他说，“你知道，愤怒能成为一个很大的动力。对我而言，这变成一个事业。我象是一个把耶路撒冷从阿拉伯人手中解放的十字军战士。”之后，他又说，“我曾经告诉人们，如果我被激怒，我会报复。但现在我想做些修改，让我们这么说，如果我被压迫，我将会反击。”这种好斗的、被压迫者的精神至今仍散布在整个公司，尤其是在那些老员工身上。很多人认为西南航空公司面临的最大挑战之一，就是如何能永远保持这种精神。Delise Zachry，人员培训部的一名讲师，说，“在1971年，198个人聚在一起，做成了一些似乎不可能做成的事情。现在，我们需要继承发扬这种文化，来解决今天面对的难题。”

在早期,西南公司通过把乘务员形象印在热裤上,在Love Field用他们自己的地方进行一项广告活动(”Make Love, Not War”),赢得了公众注意,这一主题至今仍被沿用,西南航空把自己称为”爱心”航线(LUV),西南航空在股市上的代码也是LUV.在团体沟通及广告中,西南航空的机组成员都在胸前及肩上有显眼的徽章.由此为起点,西南航空鼓励其员工与其他人区别开, 在公司形象/提供优良的客户服务,并且快乐开心(等方面).他们同时努力追求低价优势.在20世纪80年代中期,USAir和American 航空公司努力在最有价值的加利福尼亚市场上扩大份额,收购了两个很成功的地区性的航空公司:Air California 和

Pacific Southwest Airline(PSA)..不过American很快从某些城市和中转站退出,因为他们无法从提供服务中获得足够收益.USAir也在市场和服务方面多次犯错,所以也减少了服务区域.西南航空抓住机会在加利福尼亚扩展市场.从1989年在加利福尼亚市场份额为0,到1993年西南航空在乘客登机量上成为领军,到1995年他们在10个城市提供服务,占据所服务城市间航线的70%以上的市场份额.of 19 现在的情况1995

从最初,西南航空就保持一致的策略和运作风格,一直到现在.他们集中自己的运力在未充分利用而且靠近大城市的机场-如Dallas的Love Field, Houston的Hobby, 海湾区(Bay Area)的San Jose 和Oakland, Chicago和Midway.,尽管他们同时也飞一些主要的大城市,如LAX(洛杉矶)和SFO(旧金山).他们同时也开始使用节油的727s机型,现在仅这一款机型已经有超过200架在飞行中.西南航空提供准点起飞的服务,同样广为人知的是低票价..它强调点对点飞行路线,不需要中转和飞行时间在65分钟内.由他们1993年报显示,他们的80%客户直飞目的地.通过取消中转站和广播系统,西南航空避免在中转航班中经常出现的延误情况.这使得短途飞行旅行对于原本可能会驾车出行的旅客更有吸引力.它也使得地面周转时间更短(1990年西南航空70%的航班需要15分钟的地面时间),设备使用效率更高.例如:西南航空平均每天的飞行时间达到11小时,而同期行业平均时间只有8小时,每个登机口可安排10.5个航班,而行内平均只能安排4.5个.根据这个策略,西南一直把自己视为其他航空公司的竞争对手,而是地面运输的竞争对手.例如:1993年,旅客旅行500英里的平均费用是60美金,1984年可比数据是436英里费用49美金;1994年8月地面旅行从Oakland到San Diego(距离1000英里),需要135美金.西南航空用这样的低价票和多班航班使乘客增加2-3倍.例如,大概有8000人每周在Louisville和Chicago之间乘飞机往返.当西南航空进入这个市场后,旅客数量上升到26000人.西南航空降低标价,增加航班频率.在1994年8月,他们在Dallas和Houston之间每天往返飞39架次,在Phoenix和Los Angeles 每天飞25次往返,要Sacramento和Los Angeles之间飞20次.当American因亏损退出San Jose中转站时,西南航空进入并从开始服务的第一天就开始赢利.在1992年,西南航空在他们服务的34个机场中的27个都里都在乘客登机排名中名第一.在1994年,他们在自己的主要市场上占优势,占有intra-Texas的70%市场和intra-California市场的50%.与他们低成本,低票价,多班次的策略一样,西南航空也保持简单的票价体系.不象其他的航空公司那样严重依赖计算机和人力来最大化航班利润.西南航空在同一线路上只提供两种简单的票价,普通舱(没有头等舱和商务舱)和淡季折扣价.他们还试图在同一个州任何航线上采用同一票价(例如,目前在加利福尼亚州内任何两地飞行的票价都是69美元).西南航空从未进行向其他承运人销售内部连接线也不向其他公司付费成为其订票系统的成员.结果是只有55%的西南航空的位子是由旅行代理商订出去的,而其他主要航线上这一比例是90%.1994年,联合航空宣布其Apollo系统不再支持西南时刻表也不再发售西南的机票.这使得旅行代理商发售机票异常困难,因为代理经常不得不打电话给西南航空而不是使用他们在其他航空公司上最常用的电脑网络,这是一个明确的动机使旅行代理不订购西南航空的机票.为了进一步简化其运营,西南从不在其航班上提供餐食,取而代之的是西南航空的乘客可以得到饮料和花生,在更长的航线上会有克力架或其他小点心(如曲奇饼).没有标明 的座位号,当到达西南的登机口前每个乘客拿着一个可以重复使用的塑料登机牌.牌上写着数字,1到137,是737能承载的最多乘客数.乘客补分为30人一组,of 19 登机牌会被 统一收回供下次航班使用.如果有额外的座位,候补乘客按在登机口登记的顺序登机.尽管没有接入到其他航空公司的订票系统,或被成为其他常旅客计划接受，西南航空公司有其自己的常旅客俱乐部，也是采用简单的模式。以飞行次数为基础而不是飞行里程，会员持有一张卡片，每次登机盖章，当盖齐16个章时，会赠送一张免费机票同时颁发一张俱乐部会员卡。以后每次登机会员卡会读入电脑，因为不需要里程记录所以这种方式在操作成本上比较经济。基于联合航空一个攻击西南常旅客计划的广告，Herb Kelleher最近给俱乐部所有成员发了一封信指出如何用西南的常旅客计划以更少的量程赢取奖励，而且比其他航空公司的更广泛.Kelleher辩解说西南的计划是“最有价值的，因为可以更快地给你免费旅行，用更少的钱，而不需要放弃良好的服务”，例如在12个月的期限里飞行50次，俱乐部会员的同行人免费，即使那人是用奖励的机票旅行。

总之，西南航空在过去21年里每年都有收益，这是美国航空公司的纪录。即使在1991－1992年期间它仍然一贯地赢利，期间40%的美国航空公司寻求破产保护或停止运营。通过Money杂志，在1970－1992年的20年，西南的股票在美国上市的所有股票中收益最高，超过21000%.同期只有沃尔玛接近它，而成为好的投资对象。

标注为斜体加下划线的部分文字，是我在翻译中拿不准的地方，请大家在使用时注意！

三、竞争优势

西南航空成功的原因有很多，其中最重要的一个优势来自公司的成本结构。Kelleher认识到，短途航线与长距离航线相比，由于飞机的起降更频繁，每个登机口的服务量会增大，导致短途航线的成本要比长距离航线更高。他明白，成功的廉价航空必须要在最主要的成本项目上做到最低（附件表2比较了1993年3季度和1994年3季度，每座位里程成本情况）。以每座位里程成本为例，大型航空公司为10美分或更高，比西南航空的7.1美分高20%-30%。令人惊异的是，1984年西南航空每座位里程成本是5.86美分。也就是说，十年间，西南航空每座位里程成本仅提高了20%。

西南航空的成本优势部分来源于优异的劳动生产率。例如，飞机到达机场后周转时间（指飞机降落到等待下次起飞之间耗费的时间）仅为15分钟（附件表3详细列示了15分钟周转时间是如何分配的）。相应地，联合航空、大陆航空的周转时间则为35分钟。另外，西南航空在登机口通常只设1个代理（检票员？），并由一个不超过6人组成的地勤小组为之服务。而其他航空公司则通常会有3个代理（检票员？）和由12人组成的地勤小组。of 19 低成本还有其他一些原因。以飞行员空中飞行时间为例，西南航空比其他公司更长。联合航空、美国航空、德尔塔航空的飞行员月均飞行50小时，年薪20万美元，西南航空则分别为70小时和10万美元。而且，空乘服务人员和飞行员会一起清洁机舱、协助旅客登机。对此，波士顿咨询公司（BCG）的航空业专家Harold Sirkin认为，“这是西南航空公司文化的一部分，即员工会齐心协力共同做好飞机的在港周转。这意味着如果需要的话，飞行员可以去搬运乘客的行李。”

“急乘客所急，想乘客所想”已经成为西南航空员工日常工作的一部分。曾有一位乘客准备带着心爱的小狗去度假，到了机场得知不能把小狗带上飞机。怎么办？通常航空公司会建议乘客取消这次旅行。西南航空却不会这么简单从事。相反，他们会细心地在这位乘客休假期间替他照顾小狗。还有一位员工曾耐心地陪伴老人去下一个飞机场顺利换乘飞机的事情。类似的情况在西南航空随处可见，并不是什么新鲜事。

这些努力提高了劳动生产率。以1993年为例，西南航空每架飞机背后只需81名员工，行业平均水平则超过130人，而联合航空为157人、美国航空为152人。西南航空人均服务乘客2443人，而联合航空为795人、美国航空为840人，与行业平均水平大致相当。因此，西南航空只需相对较低的上座率（通常为55%）就能实现运营的盈亏平衡。同时，点对点的飞行路线、不使用繁华的机场起降等策略，不仅有效提高了航班的运营效率，而且保持了较高的飞机利用率。另外，西南航空只使用单一型号的飞机，这就大大节省了维护和培训成本。

作为航空业职位最高的女性，西南航空负责乘客服务的执行副总裁Colleen Barrett强调，西南航空不仅仅是一家单纯靠廉价取胜的航空公司，它也十分注重为乘客服务。在西南航空的所有沟通方式和渠道里——无论是年报，还是内部新闻发布——“乘客”一词永远是大写的。Colleen Barrett始终坚持把员工当作内部乘客，努力使员工认为西南航空是个满意、充满乐趣的工作场所。她说，“如果你（对工作场所）觉得满意，你就会有更多的微笑，会提供更好的服务。”这样做的结果是不言而喻的。西南航空共获得24次由美国交通运输部颁发的月度“三重皇冠（Triple Crown）”奖。该奖项包括：航班准点率、最低的行李丢失率、最少的乘客投诉率等三大指标，旨在衡量航空业的服务质量。1992年美国交通运输部开始颁发“三重皇冠（Triple Crown）”奖，西南航空连续三年（1992-1994年）获得该奖项。

1、西南航空的领导力

虽然许多航空业专家都认为西南航空一贯专注于廉价航空的战略是其成功的关键，但也有专家对此持不同意见。他们认为，西南航空真正的竞争优势在于其卓越的领导力。最近一期的《财富》（Fortune）杂志发表了一篇题为“Herb Kelleher是全面最佳CEO吗？”文章引用了美国交通运输部的报告，该报告认为“西南航空是航空业变革的主要推动者……Herb Kelleher对此功不可没。”作者援引一位从西南航空成立之时就一直关注其发展的资深分析师Michael Derchin的观点，of 19 “Herb是一个睿智、有魅力、性格坚强的管理者。对待出现的问题，他会非常执着地进行剖析，寻找根源，然后解决问题。”Michael Derchin认为，西南航空与其他公司的差别就在于，“Herb努力从下属获取信息”。文章最后，作者Ken Labich提出了自己的担心，“如果Kelleher不在了，西南航空还能长久兴盛吗？”

尽管西南航空的总部在达拉斯，但Herb Kelleher却不是德州本地人，他是一名律师，而不是飞行员。他在东海岸长大，大学专业是哲学和文学，从纽约大学法学院毕业后，为一名新泽西最高法院法官工作，后来在新泽西的Newwark做律师。当他去圣安东尼奥拜访了岳父母后，他表示希望到德州来。到20世纪60年代中期，他在圣安东尼奥的律师生意开展得顺风顺水。1966年的一天，一位名叫Rollin King的客户和Kelleher谈起他在加州乘坐PSA（一家提供短途往返服务的航空公司）的经历，提出德州也应开展类似业务，并从中获利。两人一拍即合，遂着手制定计划，筹钱创办了西南航空。

从一开始,Kelleher就采取了一项引人注目的,双方面的,稍有些过头的风格—随时准备推广聚会和享受生活的乐趣。他在一个万圣节模仿电视节目《M.A.S.H》中的Corporal Klinger，穿戴了一条被羽毛装饰的蟒蛇，出现在一个西南航空公司的维修机库里。他还穿戴的像Elvis Presley(猫王)出现在印刷品广告和公司的聚会上。（Ann Rhoades（西南航空公司前任副总裁）建议这虽然很有意思，但是他们试图不鼓励他穿戴像猫王的做法。）他是著名的热爱Wild Turkey（“野火鸡”—一种烈性酒的名字）威士忌的人。当Herb见到生产这种酒的公司董事长时，对他说，也许对于大多数人他只是一个普通人，“但是对我来说您是我的神”。当从小手术中恢复时，他收到了来自员工3000多的贺卡和礼品，包括一个静脉内滴注设置，但注射的是Wild Turkey酒而不是生理盐水。他每天要抽五包烟。他说，“我总是认为，我们没有理由认为工作是弥漫严重性，即专业不能掉以轻心的。乐趣对人来说是一种兴奋剂。他们喜欢他们的工作了，才更有效率做的更好。”他认为，“你没必要为了给西南航空公司工作而放弃自己。”这是有时社会上很多人听到西南航空公司时说的一句话，“工作是重要的„不要破坏它的严肃性。”

Kelleher确实获得不少乐趣。他经常与客户和西南航空公司的工作人员互动交流。他定期在清晨检查维修设施。代表西南航空公司设备和清洁的组长Tom Burnett说，“让我这样说吧，有几个你知道的知名CEO（首席执行官）会在凌晨三点去清洁员工作的休息室走访检查。还在一个可以享受甜甜圈的周日，去选择穿上干净的制服去清洁飞机？”一次他在Love Field(地名：爱田-也是西南航空公司总部所在地)准备出差赶飞机，把车停在了装货区，而且和一名西南航空公司的工作人员聊了起来。在几分钟活跃的对话后，他才意识到他迟到了，然后赶紧去赶他的飞机。当他到达Houston(地名：休斯顿),西南航空公司员工问他是否知道他的车在哪？他把他的车随便放在了路旁边。他还出现在为美国运通卡做的电视广告中,并非因为他是这样一个大的用户,而是因为他已经在一年内比任何其他美国运通客户失去了更多的卡。Colleen Barrett（美国西南航空公司总裁）经常在他的口袋中放钱，因为他经常忘记了他的钱包。Herb倾向于参与人们的对话，她说，“如果of 19 我可以让他走路和说话同时进行，我可以在Herb的一天中增加4个小时。”一个Herb的朋友说，“有一条不成文的规定,如果你不想熬通宵饮酒和交谈，请待在地狱也要远离Herb。”

这种哲学遍及整个公司。对聚会和庆祝活动非常的重视。每年，例如，每个旗下子公司将被给予一部分预算，专门作为公司为其职工和他们家属举办聚会的费用。多数子公司通过他们自有资金上升补充此项费用。直到几年前，所有西南航空公司员工曾经飞到Dallas（地名：达拉斯）参加公司大聚会。现在，公司已经投入更多的资金在举办聚会上，他们在许多城市持有一个有Herb和几位高级管理经理参加的滚动式聚会，并从一个地方移动到另一个地方。庆祝活动和竞赛经常发生，包括辣椒烹饪比赛和圣诞联欢会。在Dallas州的The Love Field公司总部布满了西南航空雇员在聚会，颁奖，旅行，庆祝，答复横幅活动中的图片。事实上，在总部没有任何企业的艺术。所有的绘画和雕塑，也有很多，是那些员工捐赠的。

Barrett还反映了宽松的管理风格。正式来说，她负责通信，市场营销，公共关系，人（人力资源），政府事务和日程安排（见附件4，组织结构图）。她正在朝向最近西南航空公司收购的Morris航空的合并问题进行努力。非正式的说，她已被描述为联合巢穴的母亲，管理大师，和客户监察员。她是一个在细节上坚持己见的人，并且在Kelleher的某段混乱样式管理时，提供组织结构重配。“她是航空公司的骨干，”一个公司员工描述。她声称“公司仅是象它的人一样，”并不断重申这个主题。“我们绝对不会跳过雇员而太倾斜在顾客上，但我们私下对他们很难不使用常识”。

例如，大约四年前她开始担心规模和地域分散的公司，并设立了一个文化委员会，由来自各级和地区公司的65人组成。这个委员会与Barrett每年开会4次,每次开会一整天，以维护和加强西南航空公司精神为主题。在确定一些遥远的地点功能上的经营，但是没有运用西南航空重视的团队配合，他们决定设法减少这种倾向。一个成果的出现是一个组工作人员的系统努力，他们对为他们工作提供贡献的其他成员表示感谢。所以，例如，飞行员凌晨三点在飞行线上为技工拿着一串烤肉。其他小组，包括飞行员，决定通过伴随着他们到来和陪伴他们一个轮班来感谢预定代理人（可能指预定机票系统人员？）。即使是办公室人员和董事，该公司有一个计划，所谓的“日在Flied，”这需要他们花一天的工作，每季度在第一线工作。Barrett坚持认为，这意味着真正的工作，而不是站在周围和喝咖啡。

The people department(人事部)

大约5年前人力资源模式（人力资源部）在西南航空公司被重新命名为“人事部”。这反映了一种担心，旧的人力资源组的话来说，John Turnipseed，经理人的服务，“一个警察署.”要抵制此，Ann Rhoades首先丢掉300页的公司手册，又带来有营销背景的人员进入。当前，加入部门雇员必须首先有在第一线的经验。她认为人事部的作用是说“是”而不是说“否”，并希望他们知道“做什么才能让客户满意。”员工是她带领的工作团队的顾客。虽然他们处理大约18000名雇of 19 员的事务，但人事部仅有工作人员约有100名。所有该部的成员都签署了此部门的任务说明，在公司总部人事部的墙上，这突出显示在一个非常大的海报上。上面写着：

认识到我公司人员的竞争优势，我们提供的资源和服务，为我们员工成为优胜者铺路，以支持经济增长。

“我们在保留西南航空公司的企业价值和特殊的企业文化的同时，认识到我们的员工是公司的竞争优势，因此，我们为员工提供各类资源和服务，让他们能够成为成功者，为公司的发展和增效提供支持”。

ANN 认真地履行这个任务，她相信同情和判断力的常识，这被她称做两个Cs。她担心企业文化的保持会带来负面的影响，所以她告诉人们如果他们需要可以打破常规。在许多公司，人力资源部门被认为是一潭死水，而西南航空公司的人事部门就像是火炬手，财务部的JOHN OWEN这样说。ANN认为，许多人力资源部的人没有勇气，他们从来不试一试，没有胆量！没有决策的能力！他们担心被火烧到…….，我们相信人们能够做出正确的事情。为此，ANN相信让一个合适的人进入人力资源部门开始这样做是很必要的，这也正与西南航空公司从态度上考虑雇佣和解雇一个人相一致。她的部门也不断地给员工反馈信息，诸如及时的工作表现，来回巡走的次数，登机人数，或者是航线中一天的健康食品的成本，如他们航班上发放掉的花生豆的袋数。这样的用意就是引起员工的注意并让他们知道他们的行为是怎样影响到成本的。

招聘新人

为了能够确保招对人，西南航空公司在招聘时格外挑剔。1993年，有98000个岗位应征者，大约有16000参加了面试，2700个被聘用---包括一个极有上进心的应征者，她把她的简历放在一大片冻蛋糕上递交，以表明创造精神-这正是西南航空公司所寻找的。为了确保合适，他们强调公平招聘。例如，正如ANN注意到的那样，当飞行员雇佣其他飞行员时，经常在工作之余来考察应征人的背景。他们通过电话了解到更多的背景情况，甚至解雇了一个顶尖的飞行员，这个飞行员为另一家航空公司工作并在电影公司做特技表演。即使他是一个伟大的飞行员，但他犯了一个错误，他粗鲁地对待西南航空公司的一个接待员。团队合作精神很重要，就如ANN所说的，如果他们在面试时说了太多的“我”，他们就不会被录用。她讲述了8位飞行员岗位申请者因为穿着过于严肃而被笑话的事，他们穿着黑色套装、黑色鞋子和袜子。他们被鼓励放松些，有六个人接受了这个要求，穿上了SOUTHWE到ST BERMUDA 短裤，在后来的面试中穿着外套、领带、BERMUDA短裤、鞋子和袜子，他们就是最终被录用的那六个人。

为进一步挑选符合西南航空公司企业精神的人，乘客有时也参与到新航线服务员的面试中。这个过程包括申请、电话筛选面试，集体面试，3次其它面试（其中2次为与航线员工一同的面试），意见评价和投票。在整个面试过程中，申请者of 19 将与西南航空公司的其他员工相接触，这些人也参与并给出此人是否适合公司的评价。整个过程重点集中在积极地态度和团队工作上，例如，申请者被给几支蜡笔画一幅图画来讲述他们的生活，西南航空公司希望找到能够标新立异的人。广告也强调西南公司精神，一个招聘有计算机才能的人的广告展示一张照片，里面是一个讨厌技巧的人，用一个带子把他的眼镜固定，画面强调“我们不是在寻找你那种低级的计算机技巧”。其他的广告也传递了一种信息---西南公司希望吸引什么样的人（参见附件5中的有关说明）。

因为筛选很重要，涉及到公司利益，西南公司已经花费了很多时间确定绩效和行为表现。例如，人事部门确定了位列前35位的飞行员，系统地面试了他们，确定出共同的特征，一个显著特点就是作为一个团队一部分工作的能力，现在这已经作为飞行员选拔程序的一部分。公司相信多数的技能是能够学会的，因此并不过分要求，除非是某些特别的工作，如飞行员和机械师，而态度是最重要的。KELLEHER 说，我们为伟大的态度而设计，如果你没有一个好的态度，我们就不要你，无论你有多么高的技能。我们能够通过培训提高技能，但我们不能改变态度。例如，JOHN TURNIPSEED 讲述了一个EEO 抱怨公司没有录用一个有15年经验的人，而录用了一个没有工作经验的人。西南公司成功地成为一个案例，那就是公司的文化至关重要，必须要纳入到招聘筛选中。

人事部门的另一部分重要工作就是公司每年要拒绝95000多位申请者，这些人也是潜在的顾客。因此，招聘工作过程被设计成不是申请者感到自卑或是被拒。ANN 强调说一些人曾告诉过她，他们虽然被西南公司拒绝，但过程感觉很好，虽然被其他公司录用了，但感觉不好。RITA BAILEY，公司的招聘部门经理，一直在努力给每位落选的内部的或是管理岗的申请者打电话，她把这个当成一个劝告他们的机会，尽力诚实但却不伤害他们的自尊心。她邀请他们再打电话过来，如果他们还想再多说些的话。她关心的不仅是一个人会在他们申请的工作岗位上做的多好，还关心他们将在下一份工作上怎样做。她说，这样做很重要，否则当他们得到提升时，就是失败的开始。

公司录用极少MBA，但即使是MBA 被雇佣的原因也是因为他们适合而被录用，而不是因为他们的文凭。事实上，公司更愿意要没有更广泛的业界工作经验的人。例如，40%的飞行员是直接从军队过来的，20%-30%的人是从小的往返飞行航空公司过来的，剩下的来自于大的航空公司。为鼓励员工参与招聘工作，西南公司规定，如果某位员工推荐了一个人并被公司录用到合适的岗位，而这个岗位又是很难适合的，诸如财务或是信息系统部门，公司将给这名员工提供一次免费空间可用机票（即允许员工在飞机有空位时免费乘坐）。西南公司没有裙带关系政策（官员除外），有481对夫妇为公司工作，当这些人把公司描述为“家”，而且这种家的感觉体现在公司的各个层面时，他们就真把公司当成家了。of 19 培训

在强调以态度、适合和公司文化的重要性来筛选人条件下，培训就是西南公司接下来要做的重要事项之一。仅1993年一年，6500员工经过西南公司大学的人事培训。由LIZ SIMMONS 领导，6个员工组成培训组，提供各种培训课程，课程涉及“新员工庆祝活动”（不叫“方向”），以使新员工能够充满热情和兴奋。。。

称之为情况介绍）旨在让新雇员对高级培训项目充满激情。得利士查赤里认为“我们的外部服务水平与我们的内部服务水平一样好”。她担心公司的成功可能会诱发部分自满情绪，并指出所有的正面宣传可能也无济于事。

新空乘人员需要参考四周的课程，一般来说只有到不5%的人员不会有彻底的醒悟。本项培训多数内部为客户服务——“对客户的照顾和餐饮”。客户对服务期待较高，新老员工通过培训获得这一理念。所有新员工都要进行公司历史、原则、价值、愿景以及文化方面的培训。此外培训还包括公司对领导和管理的理念等方面的内容。所有的培训均通过风趣幽默的方式强调团队精神以及如何建立团队。例如，新员工在培训结束时都要表演快乐小喜剧。一个新飞行员课程要求学员佩戴黑色目镜，手持白色拐杖，摸索着走进克勒的办公室。

对于管理人员，有一个三天半的培训课程，培训领导力、定价、收入管理以及业务如何运转等方面的内容。来自高级管理层的成员总是会参加一个两个小时的交流会，与学员进行开放式交流。培训的内容完全是内部的。“”查赤里手，“如果不是不完全是这里土生土长的，他们则不会将其纳入培训。”一线经理每年参加一项为期两天的特别课程。这些培训项目主要是为了满足特定的需求，如跨部门的团队问题，并且特别重视工作经验。参加培训的人员来自不同的层次和不同的部门，但从来不会安排一个领导和其下属同时参加一个培训。每年当新项目开始时，公司高层总是先进行这样的培训。除了这些特定的项目外，管理人员每年需要进行80小时的培训。课程包括常规的沟通技巧、时间管理、职业规划之外，还包括如何通过员工创造优质客户服务以及如何履行责任和培养信任等方面的学习。

在最近18个月中，其提供了一个名为“攀登”的课程，是一个为期两天半的绳索和室外活动课程。这项课程对全公司人员开发，但由原有团队成员一起参加。查赤里认为，人们很难在正常的环境中有所变化。为了产生有利变化的情感接触，原先的工作团队一起生活，但完全切断电话、车辆以以及与外部的其他联系。在培训结束时，每个团队要求制定一项行到计划，以保证可以将其新的行为转移到工作环境中。公司高级管理人员在1994年参加了这样的培训课程。

另一项值得一提的培训课程为“一线论坛”，将邀请在公司有10-15年以上工作经验的10-12人员工在讨论公司目前的运行情况以及公司的发展演变。学员与公司的9名高级管理会面，讨论类似“我们对公司的文化和精神作出的承诺是否已of 19 经兑现？”尽管参加的人员是随意选择的，但其目的是学员集中在一起，使其了解如何才能保存公司的文化。

西南航空对参加外部课程的学费不给以报销。其也不鼓励员工参见外部的培训。

总体来说，培训是一种重要的双向交流形式。培训过程中不仅反复强化勤奋工作、快乐工作以及节约成本的理念，同时也通过培训了解内部客户的反馈意见。对于查赤里来说，重要的是“找出我们如何能一天比一天做得更好，不用担心美国航空公司和戴尔他航空公司的竞争。”

西南航空的员工

公司89%的员工参加了9个不同的工会，但在10多年中只有机械师的6天的罢工纪录。麦克莱文为前耶鲁大学组织和管理学院院长，现任西北航空公司销售部副总经理，其指出，“贺波真是个处理劳动关系的天才，其努力使参加工会的员工与本公司形成了紧密的合作。”显然，签署劳务合同的员工按为公司服务的年限为基础支付薪酬。克勒坚持要求在工会合同中尽量减少有关工作方面的条款。附表6是部分工种薪酬调整表。这些数据来自最近的合同，其可以说明集体谈判协议中的薪酬与工作年限之间的关系。这其中包括一种机制，即员工可以对班次和工作时间进行竞标。每个工种中，都有人可以获得4-6万美元的年薪。每个人都可以在其工作周年纪念日获得一次薪酬的调整。里拜萨腾是福利和薪酬部门的负责人，其支出：“这里没有过高的薪酬计划。正常情况下从较低的薪酬开始，随着工作年限的增加薪酬逐步增加。”办事员好管理职位的薪酬低于市场水平。许多人家人西南航空时薪酬都会大幅度跳水。一位EDS(电子数据交换公司)的经理从EDS离开加入西南航空公司，其在EDS的薪酬是在西南航空公司起步薪酬的两倍半。

唯一较大的区别是西南航空公司的飞行员和空乘人员按照航程获得薪酬。这正如克勒所说，“飞机停留在地面是不会挣钱的”。尽管比较有点困难，但《幸福杂志》曾报道，西南航空公司1992年平均薪酬为44305美元，而美国航空和联行分别为45801和54308美元。空中会议（收集整理航空公司薪酬数据的贸易团体）的得莱克德克认为，尽管西南航空可以要求增加工作时间从而获得更多的工作，但其小时工资水平低于其他航空公司。按相同工作年限比较，西南航空的空乘每小时约18美元，大陆航空20美元/小时，而美国航空公司为23美元/小时。得克指出，西南航空公司的人员常常每月至少多飞10-15个小时。

与部分公司比较，西南航空高级管理人员的薪酬是相对较低的。1992年克勒薪酬为39.3042万美元，外加12万美元的奖金。被提名为1994年达拉斯五名薪酬最低的执行官之一，也是按业绩评价薪酬最低的执行官。克勒为获得该奖感到特别的高兴。克勒确实持有约9000万美元的股票，但与甲骨文的Larry Ellison和微软的Bill Gates相比，这些股票微不足道。事实上，西南航空只是到最近几年才有高of 19 管股票期权计划。公司不向高管提供乡村俱乐部会员卡，也不提供公车，高管与飞行人员住同样的宾馆。

那里没有乡村俱乐部会员，没有公司车辆，也没有像飞机乘务人员一样住在同样酒店的管理人员。

然而，利润分配方案覆盖到为公司服务超过1年的所有雇员，只要求这些雇员将其利润分配所得的25%通过其退休金账户投资西南航空的股票。1993年，那些合资格雇员获得了其工资额8%的奖金。雇员还可以优先参加一个折扣购股方案。通过这些确实制造了一些百万富翁。

大约80%-90%的雇员持有公司的股票，西南航空大约11%的流通在外的股票由其雇员持有。然而Libby Sartain发现她努力鼓励雇员差异化而不要持有过多的公司股票。

由于其保守的用工政策和增长，西南航空拥有一支年轻的工作团对。平均年龄仅为34。23%的雇员是少数派10-12%雇员是女性经理层，她们广泛代表了公司最高层。John Turnip seed说道如何当一个EBO审计组对到达达拉斯，他仅仅给他们提供了一个办公室和告诉他们文件保存在哪。在大多公司审计师会要求专用的文件，然后受审单位去准备并提供给审计师。他承认他们不是最好的，但是只是希望去纠正一些问题。他说到其实一个审计师写下一系列问题的时候感到多内疚。

也许是预期到的，营业额低，在1991年只有4.5%，低于其他主要航空公司的一半。这家公司从未出现过暂时解雇或者解雇。由于其劳动合同的限制，公司使用很少临时或者兼职雇员。西南航空没有前度雇员（比如希望待在家里的退休人员）的机动调节池，而他们都是可以在出现紧急情况时候可以动员的。所有的临时雇员平等地获取收益。很少举行交叉培训尽管公司鼓励“天天在外地”以使得雇员可以尝试前线岗位。只有在市场部和预订部门是那里的常客。然而，这种文化促使非正式的团队工作和雇员自然而然地相互协助。

西南航空精神

西南航空努力管理和维护其企业文化。徘徊在达拉斯总部的大堂，你会重复地听到一些话题：客户服务，努力工作，平等，节约成本，贡献，乐趣，和最经常谈论到的家庭。当然，这些会引起我们大家的愤世嫉俗情绪。一个曾经为一些其他大公司服务的员工说道，我最初怀疑过，在许多地方，那里每个人，而不仅仅是最上面的两或三人考虑这些日常用品，如果不是渐渐喜欢一个以人为本的单位。除了Colleen Barrett和企业文化委员会（及其35个地方委员会）的努力成果外，还有持续的努力以维护西南航空的价值，正是这种价值把西南航空带到今天这个地位。John Turnipseed说信任是由稳定的信息共享来构建的。“这种信任程度从未被改变”。在许多组织里面，每个人都是反对小团体对管理层，总不对前线，等等，但这里并非如此。of 19

家庭观念通过很多方式可以看到。比如，有一个救灾基金在前两年从资源捐助为西南航空需要帮助的雇员筹措到了50万美元。在上一次石油危机中，管理层不知道情况下，员工筹措到13万美元来支付油料成本。一个迁都雇员染上了毒瘾，告诉安排为其支付了治疗费用以使其参加了戒毒计划。

Kelleher和他的管理团队似乎敏锐地认识到正在持续滋长的潜在问题。他说，我们得到的越多，我就越少希望我们员工去思考和行动。AnnRhades说，你必须研究企业文化问题，这不是刚刚发生的事。RitaBailey说很多人有同样的家庭压力。员工不希望忍受很多的抱怨。Colleen Barrett说，当她和大家谈话的时候，他们总是抱着怀疑态度，想知道真实故事。她说，这里没有黑箱操作，非常简单，就像一个教派，我们有一种共同的信仰。Kelleher当谈到西南航空员工的精神时回应到，人们在这里工作不会认为西南航空仅仅是一门生意，人们认为这就像是十字军东征一样。这不意味着大家都是非现实主义者。一个飞行员指出，这里不像是Mary Kay（玫琳凯）那种所有人都是幻想主义模式的环境，而是互相尊重的。一个长期研究航空业的人士说，在其他地方，经理人说人是最重要的资源，但没有人付诸行动。而在西南航空，人们从未忽略这个。

竞争性威胁

当Ann Rhoades完成了为明天的会议准备的上收集文件后，她整体展示了航空业的情况以及西南航空的地位。该行业整体而言，除了少数例外，可以说是臭名昭著的雇佣关系和专制管理。1983年，Frank Lorenzo导致大陆航空公司申请破产，使他可以把航线从联盟中脱离。Carl Icahn在他控制Trans World航空公司（环球航空）期间面对着不计其数的罢工，有几次他聘请了新工人来代替他们。东方航空公司的最终失败，是因为Lorenzo和联盟之间的冲突。美国航空公司的Robert Crandall开创了分两个层次的工资结构，新员工拿比现有雇员较低的工资。在1993年感恩节期间，美国航空公司乘务员罢工，争取提高工资。有鉴于此，西南的政策是的劳资关系和谐，信任，非对抗，开放的信息交流和高效率。

最近，一些航空公司正在进行员工买断。1994年之前，美国环球航空大部分股份由员工持有。西北航空濒临破产边缘，直至工会同意以第十一小时工资让步来换取部分股份。联合国已跟进。美国航空给员工发放一些股票和留出一些董事会席位，以换取雇员工资让步。美国大陆航空公司也出现了从第二章与新闻界宣称是更多的员工为导向的管理。Delta航空公司的高层表示将在未来几个月内宣布一个新的低票价战略计划。美国航空的飞行员向管理层提出了类似的战略。

大陆航空公司也推出了一项以员工为导向的管理方案。Delta航空公司的执行官说过，在近几个月他们也将宣布一个新的低票价战略。美国航空公司的飞行员也将被列入相似的管理战略计划中。of 19 相比较以上这些一般的航空公司路线发展趋势，Rhodes女士更关心两个直接的威胁。联合航空公司和大陆航空公司已经推出的低价连航方式是西南航空公司面临的直接挑战。他们不仅仿效西南航空公司的战略，他们还应用了其政策和相关程序。在西南航空公司有一句格言：“别激怒自己的主要竞争对手。”很明显，两家航空公司已经对西南航空公司进行了公然的“宣战”。

大陆航空公司推出的新航空路线 Continental Lite

因为CEO Bob Ferguson 的领导，导致大陆航空公司于1993年出现第二次破产的迹象。Ferguson在五月的时候宣布了将公司划分成两大块进行经营操作。一项是致力于短途旅行，低票价的航班路线（名称为Continental Lite 或者也可称作 CALite）.另一项致力于在公务舱推行一流服务的航班路线。他相信以其低于西南航空公司的价格，必将完全赢得这次竞争。Ferfuson相信通过乘务员的幽默感这些类似于西南航空公司的实践经验，大陆航空公司的航班能吸引来商务旅客的乘坐。

Continental Lite于1993年10月推出了每日囊括14个城市的173架次出港航班。到夏季为止，该种类航班的承载量达到了大陆航空公司总承载量的28%，而该路线的最终计划指标为40%。该路线费用的削减额度颇受人关注。例如，Newark到Greensboro的航班票价 从$273 降至$99，而 Greensboro到Greenville 的航班票价从 $226 降至 $59。尽管如此，早期经营结果显示，有喜有忧。CALite路线的航班乘坐率为59%。乘客的反应给予的评价也不太理想。一些经常旅行的乘客认为这种航班没有提供优先登机的渠道以及食物供应。机舱乘务员则关心更多的是值机时的工作量（比如，西南航空公司，在更换航班旅程时，都要进行垃圾的清扫工作），并且航班间间隔时间较短。另外，尽管地勤人员尽自己的努力来维护短暂停留的班机，仍然需要超过30分钟的维护时间，而公司却希望这段时间不要超过20分钟。直到公司提供餐食，紧张工作的飞行员才平息了些怨气。（举一个例子，航班有时会因为飞行员去机场餐厅吃饭而延误。）1994年3月，大陆航空公司因一系列的客户抱怨，航班延误，以及杂乱的行李托运，成为美国国内市场占有率最差的航空公司。

财务结果也尚未达到预期目标。1993年末，刚刚脱离破产保护的大陆航空公司，损失了3850万美元。即使到了1994年下半年，管理层仍然没有意识到即将面临一场灾难。财务总监Daniel Garton说，只有20%的CALite路线亏损，并指出，因为美国航空公司和Delta航空公司积极应对大陆航空公司的低廉票价政策，所以利润低于预期。一些航空业内观察家认为，大陆航空公司的成本可能仍然太高。

这个原因也很复杂，因为CALite比Southwest 仍然更严重的依赖于一次落地转机的乘客。航空业中这种明显的趋势对于少数的商务旅客也是如此。在1982年，超过50%的旅客购买经济舱或更高级别（例如商务舱）。在1995年，那一数字少于40%。Gordon Bethune,Continental公司的首席运营官说：“直到2小时飞行，这已经成为一种商品交易了。这些日子以来，一个10美圆的不同都能抓住任何一名顾客。”2小时的飞行代表了超过60%的旅客都是国内飞行。of 19

Ferguson，一直没有受过什么挫折，他的风格被描述为严厉的和不爱交流的。1972年从Lehigh 大学毕业，获得金融学士学位，他的职业开始于给航空业贷款的Bankers Trust公司。他离开了Bankers公司跳槽至他的客户公司—Braniff International公司，随后离开Braniff 公司加入在Texas Air 的 Frank Lorenzo公司。在那里，他帮助 Lorenzo收购了People Express公司，这是一家在1980年早期成功的低运费的航运公司，在经过过度扩张后于1986年破产。作为一个严厉的主管者，Ferguson以执行驱动型而闻名。自从1991年接管公司，至少有一打以上的高层管理者已经离职。其中一位这样评论他的管理风格：“他非常尖锐，甚至脾气不好。如果他不喜欢一个观点，似乎能跳出来以他的方式嘲笑它。另一位说：“他不能够忍受管理风格回归到Lorenzo的风格。” Ferguson承认他极不能忍受欺骗，并说：“我不能容忍做不好一项工作。我会在20人，甚至100人面前告诉你该怎么做。”一个熟悉他管理风格的人这样说：“Ferguson逐渐变得更加以人为导向并且越来越依靠他的管理团队的建议。”他否认存在员工技能问题，并打算将公司股票的4%分配给员工。他同时聘请Donald Valentine 作为市场运营官，Valentine以前曾经是Southwest的市场经理。Ferguson承认CALite是一个痛苦的开始，到目前没有能高效的运转，但是把这一情况看作是组织变革出现的通常的问题。

United的转变

在1994年7月28日，United宣布了这年的最糟糕的保密工作：在10月1日，它将开始在西海岸航线内的它自己的航线。这一命名为“转变“的行动目标是将这些航线的成本消减30%，重新赢得被Southwest夺取的市场份额。为做到这个，United目标瞄准将每英里有效座位的费用减为7.4美分。这一转变计划从13条航线的184个每日航班开始，到年底扩展到几乎所有300个航班。United宣布这将满足所有航线增长的价格，这一价格将领先于Southwest。包括预先座位的分配，头等舱和United经常飞行里程的节目在内的服务。United的高级战略副总裁说：“人们愿意乘座我们的飞机，因为他们能够累积他们经常的飞行里程并能获得更好的服务。”

Kelleher 在谈及United的宣称时，将其认为是一种“宣战”，并暗示Southwest可能开始飞行United的其它航线以消耗财政收入。他也谈到关于在较长的航线提高经营以产生收入去减少其阻碍，而不伤害Southwest自己的利润。

8月30日，Kelleher给所有西南航空公司的员工发了一个题为“对抗开始”的备忘录，详述了西南航空对联合航空的挑战的反应。这个备忘录包括：

西南航空的本质区别不是机械和“物”。我们的本质区别是思想、感情、精神和灵魂。温斯顿·丘吉尔说过“成功永远不是终结”。的确，成功必须得反复取得，否则就消失了。我敢说你们的思想、感情、心灵和精神会使我们的成功持续。让我们再次赢得胜利并创造航空历史纪录吧！of 19 已取得西南航空的经验、总部位于凤凰城且低票价的美国西部航空公司总裁说“对任何人来说，与西南航空进行白刃战式的对抗是不明智的”。

7月12日，联合航空完成了一个员工控股收购谈判。以获得公司55%股权为条件，员工（不包括17000名投票不参与员工控股收购或同意公司章程改变的飞行服务人员）承诺，削减工资49亿美元并提高劳动效率。做为这个协议的一部分，前总会计师Steve Wolf被要求下台，取代他的是克莱斯勒的Gerald Greenwald，Gerald没有航空公司业经验，但他是一个擅于交际的人。Wolf宣称，他留给联合航空一个较好的财务状况，海外航线取得很大成功、一个平均机龄9年的机队。Wolf估计联合航空如果不和西南航空竞争的话，1992年10亿美元的亏损可能已经变成7亿美元的盈利了。他说“我们只需拿出一个抵消他们竞争优势的战略。”

不幸的是，并不是每个人都确信The Shuttle能成功。联合航空的文化几乎与西南航空的正相反。一个飞行员宣称“我们完全以法律条文为生”。另一个飞行员说“机械师和飞行员总是不和，这是一个与航空史一样老的问题。”另一个飞行员担心地说“至于管理，我不知道他们是否能改变他们的文化。在总部有很多恐龙，有很多权力之争。相比管理航空公司，他们更关心这些争斗。”一个愤青称“一个盲人也能完全过去几年里我们所做的大多数扩张，我真的不相信Wolf那一套”。不仅飞行员们有这些情绪，根据公司里的访谈，Ken Labich 在《财富》里报道了联合航空员工对未来的意见。

“还得希望我们做事的方式得改变。联合的管理层总认为他们高高在上，其他人则是低下的。他们想保证股东们得到他们想得到的，但他们不太关心员工。这些都得改变。”

—机械师

“恐怕很多人依旧在观望形势，比如我们对他们－管理层对劳工，工会对非工会的；显然工会的人在说‘等到我们接管’。我不知道我们怎样摆脱这种状况。”

—计划者

“我们总是被当做得不到应该得到的（东西）而生气的孩子。上面的管理层和我们已经敌对和对抗了10年了；我认为Wolf先生根本不喜欢飞行服务人员。对我们的管理不同于对其它群体。如果我们每个月生病超过3天或晚到一个航班就要受惩罚。。我们是唯一每月得过称的群体。飞行员当然不受制于那些标准。对于那些驾驶舱里的男孩子们来说，事情就不同了。飞行员住在市区里的酒店，而我们得在呆在机场。放空飞行时，他们坐在头等舱，我们坐在飞机的后部。这就说明了一切。。当然具有讽刺意味的是，老板们更应该想到如果他们想要他们的顾客高兴，我们是什么感觉。我们是所有时间都与旅客呆在一起的人。对公众来说，我们就是联合航空。” of 19

—飞行服务人员工会代表

“人们认为预订工作是简单的，但是实际上是非常难的。顾客在电话里已经不象15年前我刚来时那么好了。。他们对我们无礼。这么多电话中断，我们忙得无法与顾客花费时间（沟通）并提供好的服务。”

—订票代理处

“我想说和我一起工作的人对管理层非常缺乏信任。他们对付我们已经很长时间了。他们想令股东满意，如果员工失业－这是这些天的事。。1985年以来，当华尔街开始把我们看成是他们可以挤奶的现金牛时，就一直存在**。”

—机坪操作员

尽管还没宣布新公司的头儿，但很可能是Alan “Sky” Magary。Magary具有24年业内经验，因诸如脚凳和无烟飞机的点子被认为是改新者。一个前西北航空的管理人员描述了Magary在那儿时，是怎样提出将压花织物用在座椅上以掩饰咖啡的污迹。Magary已经公开谈到The Shuttle和联合航空的每座英里削减7.4美分的计划。行业分析家对此目标有些怀疑，其中一位评论“只有精神错乱的MBA才会想出这个目标”。

外出总结会

基于对形势的考虑，Ann Rhoades怀疑此竞争威胁是否能严重损害西南航空，西南航空的高层应采取什么行动如果采取的话。联合航空和大陆航空真能模仿西南航空的做法吗？当然，由于西南航空的规模和成长，使这种威胁变得更为复杂。拥有14000万员工，它已不再是过去的小公司。她担心这可能会影响公司员工的情绪。她还担心西南航空成功产生的自负。引用Kelleher在最近一次会谈里的说法，就是“我们得成为世界第一的公司，打破公司会亡于过分繁荣的老规律。”他们怎样才能避免这些看法？还有持续（成就）的棘手问题。自1963年以来，Kelleher一直是公司的头儿。如果有必要，管理层会解决这些问题吗？显然，公司的成就真的不在于人力资源，而她的工作是确保有效管理这些。但是，管理层应该采取什么措施才对解决这些问题呢？嗯，在明早7点会议前，她还有7个小时思考她的意见。of 19 附件5.在一个不强制要求穿制服裤子的地方工作

更不用提高跟鞋，和连裤袜。因为在西南航空公司，我们做事情有所不同。你可以明显地发现这些不同。尤其是你在周末看到我们不穿制服，而穿着适合步行短裤和高尔夫衬衫或彩色套衫以及流行的网球鞋时。这不仅使西南航空公司的员工显得更Hip，而且更加感觉舒适。而当我们感觉很好时，这种感觉往往更易感染到其它人。

我们一直在寻找认真对待自己的工作、但是同时又对生活很放松的人。所以，如果你是一个拥有个性、不想被制服所拘束的人，请致电我们的招工热线214-9-4-48-3。或把您的简历发送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。联系人：No Pants

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在西南航空公司工作期间，BRIAN显示了它的早期天赋

你可能不知道，那个不断给坎菲尔小姐找麻烦的家伙最终在西南航空公司找到了工作。非常幸运，他还适应的不错。你看，在西南航空公司，您可以不拘泥于各种陈规管理。开创丰富多彩的模式。

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