第一篇：西南航空公司竞争战略分析演讲稿
西南航空公司竞争战略分析
大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。首先，介绍一下我们小组的成员。（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）
都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的SOUTHWEST-西南航空公司。西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。
第一部分（梁芳）
1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。
从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。
更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林·金的朋友一块走进了一个酒吧。金曾经是一名优秀的飞行员，后来成为一个相当出色的生意人，当时在为得克萨斯州一家航空公司工作。金热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。金认为，目前所有的大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。凯勒尔对这个建议极为感兴趣，当即下定决心要大干一场。随
后就开始筹备成立公司的相关事务，并且将公司的市场定位于短途航线，这如凯勒尔所言 “我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。
2、下面让我们来看一下公司的成长历程
1967年西南航空公司筹建时，烽火连天。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南航空公司必须为自己的生存而战斗。凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西南航空公司，这家小公司终于在1971年开始运营。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。
进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现在自己的细分市场上已找不到什么竞争对手了。20世纪90年代之后，公司也一直稳步成长。
从无到有、从小到大是西南航空公司走过的历程，也是凯勒尔智慧和独特个性的缩影，尤其值得一提的是他出色的战略管理能力。而正确的战略选择和定位是其战略管理的前提，那么接下来我们一起来看一下西南航空公司是如何进行战略选择的。在进行战略选择的时候，我们首先要做的就是对企业所处环境的全面分析。我们小组对西南航空公司成立初期所面临的市场环境做了一个swot分析，首先，我来介绍一下企业当时所处的外部环境。
3、Swot分析（西南航空公司成立初期面临市场环境的分析）
上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。这样的外部环境给企业提供了以下的机会——短途航运是其他大企业忽视的市场，顾客需求有增长的趋势；四大航空公司的成本居高不下，票价较高。同时也使公司面临着这样的威胁——竞争对手强大寡头垄断市场已经形成其次，我们来看以下企业当时的内部环境
由于公司刚刚成立，航空业得固定成本投入很大，企业的资金不足，短程航运的服务稍弱，这构成了企业内部的劣势。但是公司有着优秀而独特的企业文化，员工凝聚力强企业规模小、成本相对较低，这就是公司在当时的优势所在。
在这样的内外部环境下，成立不久的西南航审时度势，通过市场细分，选择
了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航刻意回避大机场，不飞远程，并以休闲旅客为主要的目标顾客，实施低成本战略。由于公司低成本点对点航线结构具有快速登机、高正点率、高频率的优点，逐渐的吸引了很多短程商务旅客。通过以上的分析，我们可以更好地理解西南航空公司所采用的战略——集中成本领先战略，即在特定的细分市场、实施低价格、低成本的战略。
正确的战略选择只是一个企业走向成功的开始，如果没有有效的实施战略，那么再美好的蓝图也只能成为海市蜃楼，那么西南航空的战略实施结果到底怎么样呢？先来看这样的几张图表~~~~~
第一张介绍的是西南航空公司94年至2000年的营业收入情况，很明显的看出其营业收入是持续地稳步增长，7年的复利增长率达到13.9%，另外有数据显示83年到2000年其营业收入增长了13倍，复利增长率达到16.3%。同时收益也是持续增长的，通过第二张图——营业利润和净利润的增长趋势可以体现出来。此外，我们还把西南航空公司和美国其他三家大型航空公司做了一个对比，通知图上的数据可以看出西南航空公司在同一时期内平均增长率和利润率远远超出了其他公司。通过这几张图表，我们可以清晰地看到西南航空的战略实施是有效的 成功的。那么它具体是怎样做的呢?下面有请`~~来为大家做详细的介绍。第二部分（张馨予）
三、战略成功实施的分析
西南航空公司主要是从三个方面来成功实施战略的。第一，选择有吸引力的市场；第二，降低成本；第三，严格的执行。选择有吸引力的市场是从航线的选择和制定价格策略两方面进行的，降低成本包括降低结构上的和设计上的成本，严格的执行包括严格的管理控制和对一线人员的激励。这三方面的紧密结合构成了西南航空公司获胜的模式。下面我就对每一方面为大家做详细的介绍
首先 选择有吸引力的市场方面 西南航空公司有着独特而又恰当的市场定位，只提供短航程、高频率、低价格的点对点直航。并且只选择休闲旅游的乘客多、客流量大的城市。在价格方面，公司采取机票打折 60-80%的策略来刺激客流量，并且公司票价结构简单易懂，也提高了公司的效率。
第二，就是降低成本。
细节之一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这
样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。
细节之二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言，这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。
细节之三，关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水”，而西南航的空姐则是问“您渴吗？”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”赫布·凯莱赫这样解释道。与之相配套的细节是，西南航把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航能保持86∶1的机服比例。而美国其他航空公司则平均为126∶1或甚至更高。
了解到这么多的细节之后，如果你认为西南航一味强调低价而忽略顾客存在的话，那就大错特错了。事实上，西南航认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上，西南航一直是业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣，这样的成绩在整个民航界中无人敢与之比肩。
第三，严格地执行
严格的管理控制——公司关注简单的目标，明确的业绩目标，了解成本驱动因素，迅速实施改进措施
一线人员的激励——雇佣工作热情高，责任心强，无私心杂念的员工，CEO亲自到一线工作，以身作则，每月表扬超额完成工作任务的员工
以上的这些就是西南航空公司集中成本领先战略成功实施的三个关键因素。西南航空公司在发展过程中，坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。从而在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。
西南航空公司是把顺境当做和逆境一样去应对和处理。即使是在经济繁荣期间，西南航也非常重视成本控制，不懈怠丝毫。正是这种无论环境如何变化，都持之以恒坚持成本控制的作风使西南航在1990年～1994年的民航业低迷期依然独树一帜地保持盈利。随后呢，其实有很多的航空公司去模仿西南航空的竞争战略，但是基本上都以失败而告终。原因是什么呢？我想大家和我一样想知道为什么~下面呢有请赵成来为我们作详细解答
第三部分（赵成）
模仿西南航空的公司有很多，我选择其中的一家——大陆航空公司为例，来做一个简单的分析。1993年4月，刚刚摆脱第二次面临破产困境的大陆航空宣布将公司分拆为两部分的计划：一部分只经营低票价的短途运输命名为Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ Ｌｉｔｅ而另一部分推行以商务舱票价提供头等舱服务。大陆航空想通过模仿西南航空的运作，甚至包括空服人员的幽默态度吸引更多的乘客，利用东海岸城市密集度高、航程短等有利条件创造低于西南航空的成本结构。一年以后，ＣＡＬｉｔｅ公司的雇员生产率及飞机利用率在大部分城市都达到了目标水平。但顾客的反馈信息表明服务质量存在很多问题。1994年的3月，由由于客户对航班准时率及行李错失率等方面的投诉，大陆航空被评为运作最差的国内航空公司。同样的战略，截然相反的结果，为什么呢？
还用刚才的那个图来分析，大陆航空公司在降低成本方面做得还是很不错的。他有着低的劳动成本，机场所在地较偏僻，此外呢，飞机周转快，机上服务少，只提供普通舱，这些和西南航空的策略都很类似，做得也很好。但是在市场选择和执行方面就相差甚远了。先来看市场选择方面，大陆航空公司在航线上——选择了客流量小的市场；即便票价很低，客流量依然不够 在定价上缺乏理性因素/即使在垄断的条件下定价还是很低。
再来看执行方面，大陆航空公司选用多种机型，导致了在调配飞机、航线、工作人员时产生了很多问题，并且很难将LITE与其他常规航班相区分。这两方
面的失误是他失败的一个重要原因。除了大陆航空公司以外，像美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利；但是它们接下来便决定在费城设立一个据点。然而遭受海湾战争的打击，燃料价格受制，它们就造成了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。
通过这样的对比，可以看出，集中成本领先战略包含的三个要素是紧密结合在一起的，三者缺一不可。并且每一个企业的成功，并不是都可以完全模仿和复制的，正如赫伯所说——机器和其它一些实物并非是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是西南航空鹤立鸡群的根本。
通过对西南航空公司集中成本领先战略的分析，我们小组有这样几点总结和启示：
1.坚持正确的市场定位，不受外界干扰，依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制，以及组织内高度的协调和有力的执行，是西南航空公司在美国航空业迅速崛起并屹立不倒的关键。
2.这个案例对我国航空业在降低成本这方面也是有着很好的借鉴意义和指导作用的。
第二篇：美国西南航空公司战略分析
美国西南航空公司战略分析
西南航空公司战略成功的原因：
在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空行业亏损，唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利，其主要得利于企业战略管理。
第一.西南航空公司的低成本战略。由于西南航空大部分是短途飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，从而降低了经营成本。
第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。西南航空还应五名学生的要求，为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。
第四.西南航空注重员工团队的建设。企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。态度、个性必须和公司的需求相适应。西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。西南航空的招聘方法是同事推荐招聘，这有利于建立团结、互助的团队。
第五.西南航空注重对员工的激励，从而激发员工的工作热情和积极性。公司10%的股票为员工所拥有，这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。
第三篇：案例分析：西南航空公司通过人来竞争
案例分析：西南航空公司通过人来竞争
1.你能够归纳出西南航空公司人力资源管理的特征吗？
西南航空公司在其人力资源管理的实践中，体现出了如下的特征：
(1)贯穿始终的以人为本的管理理念。西南航空公司在人力资源管理中，始终贯彻人本取向。将员工看作是组织最重要和最宝贵的资源。在整个公司中营造了一种对待自己的员工像对待顾客一样的企业文化，对员工的要求能做出积极的反应并且让员工参与公司的决策。公司从上到下都在鼓励员工运用自己的判断力和自由决策的权利。并且给员工最全面的信任。员工对于企业的努力工作的付出不仅是出于义务，而是将其作为自豪感的一个源泉。
(2)充满活力的招募和甄选过程。西南航空公司全年接受求职者对部分岗位的申请，公司的人力资源部门具有较高的工作效率，建立了一个强大的劳动力后备人员库，以保证公司可以招募到最适合公司文化的新员工。因此保障了人才供给的充足性。(3)多样的薪酬计划及激励制度。西南航空公司具有对员工来说更为灵活的福利计划，员工具有公平的福利选择权利，并且与公司有正式的沟通渠道。对于薪酬的设计，将增强员工与公司之间的联系作为出发点设计出了被员工所喜爱的利润分享福利计划、大量股权选择权的报酬计划等。同时公司的高层管理者以身作则的在薪酬方面的牺牲精神帮助公司培养起了员工的士气以及对组织的承诺感。
(4)员工队伍组成及参与活动的多元化。雇佣不同文化背景的雇员、鼓励员工参与社区公共服务计划、倡导员工为顾客提供优质服务的独创性行为，都为公司人力资源管理实践增加了丰富性和创造性。
2.西南航空公司如何对待当今的航空业中所出现的竞争挑战的？实践在其他公司中也同样会有效吗？为什么会或者不会？
西南航空公司在面对航空业的竞争挑战中，主要从以下几个方面做到了领先对手：
(1)一切行动以“顾客至上”作为终极目标。西南航空公司不仅仅把“顾客至上”作为挂在口头上的一句口号，而是作为每一日追求的终极目标。例如对顾客的投诉具有最快的反应速度，为了适应几个学生的需要调整航班时间等等。总之一直不懈努力于提供超级的顾客服务。
(2)围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化。西南航空公司采取了全面质量原理，即以质量为中心，全员参与为基础，通过让顾客满意和组织成员及社会收益而达到长期成功的战略手段。在西南航空公司中，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等不是停留在口头的话而已。
(3)低成本战略。西南航空公司一直在整个运行过程中，所采取的战略是运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单
一、不联运、能够提供温馨愉快旅行。并且将这一模式复制到每一个新机场，所以其拥有大大低于其他竞争对手的票价。(4)拥有一支优秀的雇员队伍。西南航空公司的雇员具有独特的才智、热情、精神、团结、情操。拥有“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
在我看来西南航空公司成功经验在其他航空公司实践，未必有效。从案例中提到的其他的几家航空公司破产中可见一斑。西南航空公司的成功与其独特的企业文化与战略定位的密切配合是分不开的。一个公司的企业文化是在长期的运行中逐渐形成的，是渗透到公司管理每一个细节中的灵魂。不是一朝一夕就可以建立起来的。每个公司自己的情况不同，在西南航空公司行之有效的企业文化，被转移到一个新的公司如果跟该公司的实际管理模式不相符的话只会造成水土不服。3.西南航空公司的优势其他竞争者能够模仿吗？如何模仿？ 西南航空公司的这种优势其他竞争者可以用来模仿，但是不一定可以完全复制。其他的公司可以学习西南航空公司的经营模式，诸如采取低成本战略，培养自己独特的企业文化，真正把顾客的需要作为衡量工作结果的最重要因素等等。从对其成功的细节中，总结出经验，结合自己的企业的实际情况，制定真正符合自己发展的战略以及模式，总之一定要适合自己，只有做到了适合，才是最好的。
第四篇：西南航空公司案例分析
第十三章人力资源管理
案例1美国西南航空公司：通过人来进行竞争
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单
一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。
那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何与其员工--其中83%的人都加入了工会--培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求做出积极的反应以及让他们参与决策。
公司人事副总裁伊丽莎白·皮德雷克·沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力。”正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人?”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。
在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能够在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盟洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务：它是自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克·威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一位员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说是，“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”
除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇用数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。
凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”——在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班——都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感。并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。
员工参与决策是西南航空公司的人力资源管理中的另一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。
公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。不仅如此，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等对这项新的计划——福利附加计划起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。
公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签定的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3%的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司进一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。
对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的雇员，并且向现有的员工提供西班牙语培训课程。
西南航空公司的员工们还积极参与大量的社区公共服务计划。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。
员工谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量日常事例。比如公司在拉斯维加斯的一名乘客服务人员就遇到了一名难缠的男乘客，当时他要赶乘一架航班去和正在渡假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘业务，因此这名男子有可能会因此而错过航班从而
失去与家人会面的机会。于是这名服务人员主动提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好的处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。
第五篇：美国西南航空公司的低成本战略
美国西南航空的低成本战略
自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。低成本战略定位
低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。
企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机 的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。
而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、低收入家庭及学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，使其收入比高价、低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。
全方位降低运营成本
在低成本战略定位基础上，企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢?一般来说，最主要的方式包括以下几点：①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的 零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程。④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。⑥再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。
西南航空公司的低成本战略，主要包括以下几个方面：
一是不断扩大规模，以增加飞机的飞行时间。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。
二是以飞短程航线为主。因为很多乘客通常在1小时航程内的城市间穿梭，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其他竞争者开出两倍或者更多的 航班。西南航空认为，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。
三是采取单一机型，减少运营成本。西南航空公司目前拥有近400架客运飞机，所有飞机全部为波音737，这种状况对降低成本十分有益。实践证明，在目前所有的同等级飞机中，波音737在一个半小时左右的航线上，是实行高密度运营的最理想机型；其航程、外场维护需求、载客量等方面的设计非常适合高架次、短航程营运。公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本，减少了企业经营过程中的折旧费用。全部采用波音737飞机，既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本，又提高了驾驶和维修的质量，因此机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。采用波音737，极大地降低了西南航空公司零部件的储存成本，一家航空公司为单一机型飞机储备所需更换部件的成本比为多种机型储备更换部件的成本要低得多。统一机型为公司的标准化管理提供了基础，既降低了公司的管理和运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司控制自己的经营品质，塑造自己的品牌形象。波音737比较适合短途运输，在安全有保障的条件下，能够保证公司拥有较高的上座率，这样间接地降低了公司的运营成本。
四是在保证安全的基础上，只提供基本的服务，以保证低票价。如上所述，一般航空公司都是提供全面服务，而西南航空公司则与对手形成了差异。西南航空所有飞机只有一种舱位布局，不设公务舱。该公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，乘客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2／3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金；同时，这种服务方式增强了顾客的主动性和可选择性，提高了顾客的满意度，改善了公司的服务质量，培育了顾客对公司的忠诚度。除飞行期间随时所需的简单饮料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本为0．03美分，仅占总成本的0．17％，而美国骨干航空公司的平均水平为0．30美分，占总成本的3．87％。
五是简化作业流程。西南航空认为，简单可以降低成本，并且加快运作速度。例如，简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。这比其他航空公司几乎少用一倍的员工。西南航空还取消了不具弹性的工作规则，让雇员可以为了按时完工、按时交接而负起责任，不需要理会“规则”范围内自身该干的事情，在需要的情况下大家可以互相帮忙。
全员营销降低成本
在管理中成本问题牵涉到企业内的各个部门和生产服务的各个环节，要实施低成本战略需要引入全员营销的理念。西南航空公司低成本战略的成功背后是拥有颇具活力的服务团队。
1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美 国航空界最有生产力的团队。而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在1000人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟，这一记录令西南航空一直引以为荣。
在企业中，服务的品质在于公司员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握公司、旅客以及竞争对手有关的资讯，并鼓励员工为公司的发展出谋划策。员工几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的高管人员直接沟通。西南航空的团队精神是值得特别一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空飞行机组人员，不论是服务员、飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以内聚力很强，雇员们互相信任。西南航空公司员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，主动自发地去帮忙其他同事。独有的西南航空员工精神为它在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一家能做出比西南航空更好的成绩。
点击咨询 