美国西南航空公司低成本经营策略启示

第一篇：美国西南航空公司低成本经营策略启示

分类号

编号

美国西南航空公司低成本经营策略启示

The Revelation of American Southwest

Airlines’ Low-Cost Strategy

[摘 要] 美国西南航空以“廉价航空公司”闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。美国西南航空公司以低成本策略作为它的经营策略和竞争优势,经历了30多年的发展，实现了持续33年的盈利，美国西南航空公司的成功已经成为世界民航业的一颗璀璨的星星。

本文主要从以下四个方面分析其低成本经营策略：第一方面：美国西南航空公司的简介及发展历程。第二方面：低成本策略概述。第三方面：分析美国西南航空公司低成本经营的具体措施。第四方面：分析美国西南航空公司对国内航空公司的启示。本文谨希望通过对美国西南航空公司低成本经营策略的分析，总结其成功的经验，为未来中国的低成本航空公司提供一些借鉴之处。[关键词] 西南航空；低成本；经营策略

目 录

一、美国西南航空公司的简介及发展历程........................................1(一)美国西南航空公司的简介..............................................1(二)美国西南航空公司的发展历程..........................................1

二、低成本策略概述..........................................................1(一)低成本策略的含义....................................................1(二)低成本策略的优势....................................................1 1．具有比较竞争优势..................................................1 2．具有较高的进入壁垒................................................2

三、美国西南航空公司低成本经营的具体措施....................................2(一)始终采用单一机型....................................................2 1.节约燃油成本.......................................................2 2.节约采购成本和折旧费用.............................................2 3.节约零备件成本.....................................................2 4.节约人工成本.......................................................2(二)在二线机场运营......................................................2(三)精益、高效的地勤保障人员...........................................3(四)简单特别的服务......................................................3(五)高负荷工作、高飞机转场率............................................4(六)低成本订票..........................................................4(七)灵活高效的员工激励制度..............................................4

四、美国西南航空公司对国内航空公司的启示....................................5(一)降低成本............................................................5 1.优化机队的结构，选择统一的节油机型.................................5 2.选择二级机场运营...................................................5 3.提高飞机利用率.....................................................5 4.科学管理，降低航油消耗.............................................5 5.缩短转场时间.......................................................6 6.实施较密的客舱布局.................................................6 7.使用电子客票、通过网络、呼叫中心等渠道售票.........................6(二)市场定位要清晰明确，运营方式与之配套................................7(三)苦练内功，从管理上挖掘效益..........................................7(四)发展初期应与国有干线航空公司合作，避免直接竞争......................7(五)塑造“简单高效”的公司文化..........................................7 总结........................................................................8 参考文献....................................................................9

烟台大学文经学院毕业论文

一、美国西南航空公司的简介及发展历程

(一)美国西南航空公司的简介

美国西南航空公司成立于1967年，总部设在得克萨斯州达拉斯，由赫伯·凯勒尔创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐且没有额外服务的短程航线，西南航空公司的做法曾被很多航空公司认为“不正规”。美国西南航空公司一直贯彻短航线，点对点，低成本，低价格，高频率，密集班次的经营策略。几乎所有的美国航空公司在2001年9.11事件后陷入困境，但是美国西南航空公司除外。2005年前所未有的燃料价格和产能过剩，整个美国航空业总亏损高达100亿美元，而美国西南航空公司虽然在这样一个不稳定的行业，但一直保持着优秀的盈利表现，并且实现了连续33年的盈利，美国西南航空公司是自从1973年以来连续盈利时间最长的航空公司。美国西南航空公司，以其出色的低成本经营策略，成为整个商业界的一名典范。

(二)美国西南航空公司的发展历程

20世纪70年代，得克萨斯州的短途航班占据了美国西南航空公司的大部分业务，并逐渐取得了在得克萨斯州航空市场的主导地位。20世纪90年代初，美国西南航空公司重新定位公路运输为竞争对手，同时也进一步明确了竞争的局面，美国西南航空公司将继续开拓新的航线。美国西南航空公司快速扩张、发展成为国内城际航线的航空公司，并且创造了美国航空业的纪录：利润净增长率最高，低债务管理，信用评级在美国民航业中最高，连续33年赢利，是惟一的一家自1973年以来最长的连续盈利的航空公司。

美国西南航空公司在21世纪开始进行信息化改革，这样在美国西南公司的网站上就可以直接实现旅客订票。在2002年，公司开始淘汰可回收的塑料登机牌，大约250个机场引入了自助登机系统。在2005年，美国西南航空公司开始与航空运输协会代码共享，为公司带来的年收入大约为5000万美元。

二、低成本策略概述

(一)低成本策略的含义

低成本策略是指企业通过减少自审的生产和运营成本，凭借低于竞争对手的产品价格，获得较高的市场份额，并获得高于同行业平均水平的利润，从而成为行业中的成本领先者。

(二)低成本策略的优势

1．具有比较竞争优势

像西南航表现出来的那样，成功地实施低成本策略有很多的优势。最突出的一点是，对于行业内的竞争对手具有比较竞争优势。由于企业的业务成本较低，公司可利用有吸引力的低价格从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，从而在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。如果很多市场上的购买者对价格都非常敏感，并且价格竞争非常激烈，那么，低成本就是一个非常强大的防御力量。

烟台大学文经学院毕业论文

2．具有较高的进入壁垒

公司如果采取低成本策略，对于潜在的新进入者就形成了较高的进入壁垒，从而阻止那些潜在的进入者。另外，公司可以随时采取降价的策略，从而使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术上尚且不成熟或者在经营上缺乏规模经济的企业都很难进入这个行业。

三、美国西南航空公司低成本经营的具体措施

美国西南航空公司之所以能够以其独特的低成本航空业的经营策略，成为整个商界的典范，这取决于其低成本的经营特色。美国西南航空公司把低成本作为他们经营的全部思想，为了贯彻他们的策略，将公司经营的每一方面都围绕着这个思想展开，从机型选择、航线选择、提供的服务、员工的高负荷工作、订票等方面，一切都是围绕低成本设计、执行。

(一)始终采用单一机型

美国西南航空公司所有的机队都采用单一的机型波音737，波音737具有可靠的、简单而高效经济的运行和维护成本的特点，适用于中短途航线。采用单一机型，为公司降低成本带来诸多好处。

1．节约燃油成本

波音737机型是相对而言最省油的机型，并且燃油成本也是仅仅次于人工成本的第二大成本支出；

2．节约采购成本和折旧费用

美国西南航空公司与波音公司保持了长期以来良好的合作关系，美国西南航空公司对波音737的大批量采购，增强了公司的议价能力，提高了采购折扣率，从而降低了飞机的成本，以及在此基础上形成的折旧费用．

3．节约零备件成本

统一的机型大大地降低了公司零备件储备的数量和类型，统一的采购种类也降低了零备件的采购成本，这两方面共同降低了备件成本。

4．节约人工成本

统一机型节省了驾驶员、乘务员、维修员等的培训成本，同时，西南航空公司没有设立一个专门的内勤维修部门，所有机修都包给专业的机修公司，从而，进一步降低了成本。总之，统一机型为公司提供了标准化管理的基础，既降低了公司的运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司提升经营品质，塑造品牌形象。

(二)在二线机场运营

美国西南航空运营的机场主要是二线机场，“二线机场”是指当一个城市被两个或两个以上的机场包围，那些繁忙程度相对而言比较低的机场。选择二线机场有以下优势：首

烟台大学文经学院毕业论文

先是减少直接服务的成本，因为二线机场候机楼的使用费及起降费用等相对较低，而且在特定的时间，无需支付额外的费用。由于低成本航空公司的进入，会强烈刺激本地的消费市场，使机场的客流量显著增加，为了更好地吸引低成本的航空公司，机场方面往往愿意提供更优惠的价格。其次是二线机场无堵塞现象，航班延误少，以确保飞机转场时间短，有效地提高飞机利用率，间接降低成本。而且，在公司创建的初期，还可以避免与直接竞争的骨干航空公司，保存了公司的实力。

(三)精益、高效的地勤保障人员

在美国西南航空公司，每架飞机上仅仅需要9名员工就能够开航。这几乎比其它航空公司少用了一倍的员工。美国西南航空公司的员工人均每年可服务2400人次，是美国航空业效率最高的团队。专家指出，美国西南航空公司的员工人均服务旅客的数量比其它航空公司多一倍。在工作人员的积极配合和共同努力之下，美国西南航空公司的飞机从降落到起飞，整个过程包括上落乘客、装卸货物、补充食物和燃料、安全检查等等，平均只需要15—20分钟，而其它的航空公司大约需要两到三倍的时间才能完成同样的工作。美国西南航空公司一直以这个记录引而为荣，从中可看出美国西南航空公司员工的工作效率和自豪感。

(四)简单特别的服务

西南航空公司是首家提供无纸飞行的航空公司，即不发机票给乘客，同时鼓励乘客直接在网上订票，这样可以直接在机场凭证件登机。目前约85%的乘客选择无纸飞行，54%的营业收入是在网上售票实现。西南航空力图减少他们的售票渠道成本:机票代理点被大量取消，佣金大量节约，打印机票的纸张成本也节约下来。2003年12月15口，西南航空宣布他们不再支付佣金给机票代理商，每年都将节约一笔不小的费用。

在飞行途中美国西南航空公司不提供餐饮服务，只提供饮料和花生米，这样大大降低了餐饮成本。免配餐的好处有：保持机舱清洁，将飞机着陆后的清扫时间缩短约15分钟，不仅提高了飞机的转机率，也减少了公司支付的机场租金；减少配餐间空间，增加6--9个座位，提高了飞机的利用率；控制了配餐费用；将乘务员数量从标准配置4人减少到2人，也减少了人工的成本。

美国西南航空公司的经营理念是为顾客提供基本服务，所以飞机上不设头等仓，这样可以使飞机上增加15个经济舱座位，提高飞机的空间利用率，也间接降低了公司的运营成本。

美国西南航空公司不指定座位，而是按照乘客到达机场的先后顺序，给乘客打牌不同颜色的卡片，客户将根据登机牌和卡片登记，并自行选择座位。这种设计不仅降低了门票的生产成本，也提高了登机效率，节省票务处理和登机时间，降低飞机的机场停留时间，有效地减少机场支付租金；同时，这一措施还可以鼓励乘客提前到达机场，降低因为飞机等待乘客造成的延迟。

另外，美国西南航空公司也不提供向像其他航空公司转运行李的服务，这样也缩短了乘客等待航班的时间。

烟台大学文经学院毕业论文

(五)高负荷工作、高飞机转场率

基于点对点的航线系统，西南航空保持最高的飞机转场率。2003年共有388架波音737在59个机场服务，每天共有2800班次的航班。相反美国最大的航空公司联合航空每天只有1600个班次。西南航空每架飞机每天起落7.2次，飞行员每月飞行80小时，而其它航空公司飞行员只有50小时;西南航空的空中小姐每月服务150个小时，大部分竞争对手是80个小时。联合航空高级空乘人员一年要休52天的假期，而西南航的人只有35天假期。在西南航空飞机上，空乘人员在飞机起降期间抓紧时间自己清理机舱，其它航空的空乘是不做这种事的。西南航空的机师更换零件的速度快于其它公司机师。所有的努力都是为保证西南航空飞机的最高的利用率，平均每天在空中飞行11个小时，而联合航空只有7个小时，像另一个大航空公司—三角洲航空是7.3小时。极高的利用率使固定成本:薪水、燃油、飞机租金和折旧都被摊薄了。2003年美国西南航空公司的人机比远远高于其他航空公司。

西南航空公司员工工作产出量比其他航空公司高，而在保证这种高的产出量时，在高负荷工作中，员工能够保持高昂的士气，最终保证了低成本的贯彻执行，这也是美国西南航空公司的低成本经营策略中的重要组成部分。

(六)低成本订票

公司通过电话或网上订票，用信用卡支付，尽量减少代理机构，从而免除了代理环节的费用开支；不提供送票上门的服务。订票流程的优化设计，大大地降低了美国西南航空公司的经营成本。公司于2005年推出了DING项目，这样关于票价的信息可以直接发送到乘客的电脑中，目前大概有200万的客户可以收到最适合的票价信息。而且公司专门为商务客户群体提供了SWABIZ订票的网页。该网页除了提供正常的票务功能，还可以免费地把出差情况提供给企业负责公差业务的经理，从而使管理者能够更好地管理他们公务旅行的数据。目前，在所运营的每一个机场美国西南航空公司都设置了自助式，超过50％的乘客都是用自助式的登机柜台办理登机手续的。同时，美国西南航空公司是率先推行电子客票的公司，也是通过公司网站提供电子客票的第一家公司。截止到2005年12月31日，超过93％的公司乘客使用电子客票的方式，公司机票收入的约65％来自网络订票。

(七)灵活高效的员工激励制度

美国西南航空公司在1974 年就推出了航空业的第一个员工利润分享计划。西南航空的员工迄今为止已经持有13％的公司股份，由于公司年年盈利、年年分红，股票价格不断上升，持股员工的投资回报非常的丰厚。1973年以前以1000美元买进西南航空的股票，目前的价值已经超过150万美元。这种激励机制，以持股和分红制度为特点，使美国西南航空的员工能一直保持极高的凝聚力，因为劳工与管理层的利益是相同的，员工受到充分的尊重，工作人员也将更具有建设性和主动性。美国航空业的劳资关系普遍紧张，这样就毫无疑问地为美国西南航空公司打造了一个非常稳定的发展空间。在过去几年中，美国几大航空公司破产，或多或少都直接关系劳资矛盾。目前，合众国航空公司陷入困境，主要的

烟台大学文经学院毕业论文

问题也是劳资矛盾。良好的员工激励制度在美国西南航空公司造就了非凡的劳动生产力。

四、美国西南航空公司对国内航空公司的启示

权威统计数据显示，在发达国家，机票的平均价格大约仅占人均年收入的0.5％，而在中国高达15％。旅客在国内，对于低成本、低票价的航空服务的需求非常强烈，并且在目前的国内航线中，大概有70％的航线适合开展低成本的航空服务。各大航空公司和业内人士应经开始关注如此巨大的市场空间，组建低成本航空公司。通过上文的分析，美国西南航空公司的低成本经营不仅对美国的民航业产生了深远的影响，而且在全世界范围内都引起了巨大轰动。这样一个卓越的航空公司，从它的经营之道也可以找到对我国航空公司的一些启示，下面将试着进行解析。

(一)降低成本

1．优化机队的结构，选择统一的节油机型

我国的大多航空公司存在机型多样化的特点，各家航空公司都拥有多种机型，机型杂，一方面不利于形成规模的采购优势，另一方面增加了采购的成本，也增加了备件成本和维护成本，其次是增加了调配运力的过程中的管理成本。所以，各航空公司应向优化机队的结构、减少机型数量的方向努力。因为减少机型、优化机队，可以使实现各种机型的规模经济；在资本的投资、航材的储备、人员的调配等管理及营运方面，可以提高效率、降低成本。与此同时，由于目前国内航油的采购现状和成本特性，更加显现出降低燃油消耗的重要性和急迫行，而选购节油的机型就是最有效的途径之一。

2．选择二级机场运营

选择使用二线机场，也可以使飞机的着陆场费用、起降费用以及候机楼的使用费等大大地降低。目前，因国内城市多数只有一个机场没有选择余地。但可以试图找出一些有潜力的中等城市机场开通航线，如长三角的机场就比较密集，可以有选择的避开过于繁忙的机场，选择相对较偏但又离大城市不远的有潜力的城市建基地、开航线。

3．提高飞机利用率

由于国内航空公司成本结构的主要特征是固定成本高，航空公司降低成本的重要措施是提高飞机利用率。国内的航空公司应该向美国西南航空公司学习，在航班编排、飞机维护、客运流程等各个环节更加精密地设计，首先要与机场等相关部门沟通协调，创造提高飞机利用率的良好外部环境；其次，要充分调动公司的人力和物力，创造提高飞机利用率的良好内部条件；通过缩短飞机在地面的停留时间，实现飞机快速转场，从而提高飞机的利用率。

4．科学管理，降低航油消耗

用科学的方法计算航油加注和飞行速度，技术上已经非常成熟，但大多数国内航空公司无法实施，主要是由于人观念和习惯无法突破。“效益”在“安全第一”的前提下只能

烟台大学文经学院毕业论文

退而求其次，任何可能影响安全的改革措施，特别是那些涉及飞行安全的前提下，是难以实现的。假设新成立的低成本航空公司，能够在这个问题上能够实现突破，预计燃油的消耗可以下降20%。

5．缩短转场时间

提高飞机使用效率的另一重要因素是缩短飞机的转场时间。美国西南航空公司平均每个航班的转场时间只有15—20分钟，而我国目前各机场的转场时间大约需要40—50分钟。除了各航空公司在选择航线、调度航班、安排维修等宏观方面合理地规划外，还应动员一切人力和物力的因素，来缩短飞机转场的时间。由于航程短、载荷小，每架飞机的燃料负载只需定额载量的1／3—1／20，每个航班不仅能够有效地实现载重的增加或载荷的减轻，而且机场加油时间或者频率也大大地减少。此外，可以不实行预定座位，也不开设头等舱或公务舱，所有的乘客按照先到先得的原则自行地选择座位，基本可以免除因为旅客登机先后顺序的错乱而造成的舱内秩序的混乱问题。空乘人员在飞行过程中，应该努力地创造一个良好的乘客关系和客舱气氛，以达到乘客积极配合的目的，从而使航班间隙时清洁地面、客舱所需的时间减少。

6．实施较密的客舱布局

实施较密的客舱布局可以采取以下措施：一是免配餐，不仅降低了餐食成本，也免去了配餐装卸，进而缩短了飞机停场时间；还能免去制式装备的配餐车、配餐间，使每架飞机净增7—9个座位或1400公斤的业载；更免去了相关工作人员和相应设备投入。二是较密的座位布局和更高的飞机利用率。低成本航空公司座椅间距一般为28．29英寸，而传统航空公司的座椅间距在31到33英寸之间。如深航737仅有130个座位，而美西南则有137个座位。这样在同样的飞机上美西南只需用较少的机组人员，且要比我国航空公司同等机型多7个座位。也就是说，在飞行小时、航线距离大致相同的情况下，美西南航的座公里成本会低于我国航空公司座公里成本。

7．使用电子客票、通过网络、呼叫中心等渠道售票

国内航空公司的常规销售渠道是自营售票处和各种销售代理人，销售费用是国内航空公司的一项重要成本支出，其中，销售费用主要包括代理人手续费用、促销费用和广告费用等。国内航空市场目前代理的销售手续费用为3％，但是不少航空公司为了代理人多销售自己公司的机票，竞相提高代理手续费。销售代理点过多以及销售代理费过高，不仅进一步缩减了航空公司的利润，而且造成了航空公司间的无序竞争，甚至使航空公司受到代理人的限制。据有关数据显示，全国航空业收入的近二分之一被销售代理人收入囊中。

若使用电子客票，并采用网络、呼叫中心等较经济的销售渠道，而不通过销售代理这个中间环节，销售成本预计能够降低70%。所以，各家航空公司都加大了直销的力度，尤其是加大力度推广网上订票，既能扩大自身的品牌知名度和影响力，又能节约成本。目前，电子客票目前已逐渐成为一种趋势，开始使用电子客票的人越来越多。不仅能降低成本，而且能消除对代理人的依赖，从而使航空公司更加具有竞争力，与此同时，还能使乘客享

烟台大学文经学院毕业论文

受更加直接的优惠政策，极大地方便乘客。但是为了更方便乘客，航空公司应该逐渐简化电子客票的手续，服务于乘客。

(二)市场定位要清晰明确，运营方式与之配套

盈利模式设计的起点和核心是市场定位，确定目标市场，才能有针对性地对目标客户的需求进行分析，并且在这种需求的基础上设计产品，再根据产品的要求来设计营运模式，这种根据需求来确定生产的方式，适用于高度竞争的市场条件。在低成本航空公司的盈利模式中，市场定位、产品形式和运营方式是相互呼应的，如果忽略这中间内在的联系，选用折中的方式是不会成功的。

在经营中，国内航空公司受到的干扰因素较多，为了更好地满足地方官员的需求，一些企业保留了极不合算、实际服务又不到位的头等舱和贵宾休息室；有的企业领导仍无法摆脱大、中、小机型搭配运营的定式思维。既然定位于低价格，低成本航空公司应要努力排除这些干扰，全心全意致力于低成本模式，精心挑选机型，保持单一机型，删除所有不必要的服务，活灵活现地把这种低价简单的形象塑造出来。

(三)苦练内功，从管理上挖掘效益

“简单高效”是低成本航空公司盈利模式的核心，就是通过提高资产的利用率和劳动生产率，以降低单位成本，用低价格刺激产量，从而使边际效益达到最大化。低成本航空公司不应寄希望于政府的优惠扶持政策，而应建立在追求高效行动的基础上，并做到尽一切可能提高飞机利用率，做到千方百计地提高员工的劳动效率。在控制成本的道路上，首先选择二级机场，以获得相当优惠的机场起降费和场地租金；其次使产品和服务更加简单、朴实，例如不供任何饮料、餐食和机舱娱乐，但以公平的价格出售小吃、饮料等；第三，在机票分销问题上更新潮，全部无票旅行，旅客通过电话和互连网定座和付款，到机场出示定座编号或护照就可以登机。虽然这样会因为完全抛弃了代理人，航空公司不得不投入大量宣传广告费，但相对于代理人佣金还是低很多；第四，员工激励多采用生产效率与薪酬挂钩的方式；从而达到控制成本的目的。

(四)发展初期应与国有干线航空公司合作，避免直接竞争

由于成立初期力量较弱，所以低成本航空公司应该与骨干航空公司合作，并集中为短途航线，乘客到集中的一个枢纽，通过这种策略可以达到有效地保护自己的目的，实现与大型航空公司共赢，并且能够使自身快速地成长壮大起来。与此同时，低成本航空公司可以选择航线比较“稀薄”的地区来开拓国内点对点的二线机场，在国家西部大开发的政策激励下，运营东部沿海城市与西部地区间的航线。这样不仅可以帮助不同的区域实现经济一体化，而且还能够提高航线收益，因为东部沿海城市来的旅客通常收入水平较高，并且商务旅客也比较多。

(五)塑造“简单高效”的公司文化

低成本航空公司奉行的原则简单而高效，这样的原则不仅体现在它的盈利模式，更重

烟台大学文经学院毕业论文

要的是，它已经成为一种文化深深地植入员工的思想。为了缩短飞机转场时间，美国西南航空公司的飞行员和维修人员会主动去货舱搬运行李或者帮助服务人员打扫机舱；为了更好地节约成本，员工会计算开关灯的时间、舱内灯泡的度数以及安装座椅用的铆钉数等这类几乎可以忽略不计的成本，；员工会不遗余力地展示他们的幽默感，以吸引乘客，使乘机过程变的轻松而愉快。这些员工的自发行为，管理制度是无法激发的，它来自于员工内心深处对“简单高效”原则的认同以及认同之后的相互激励。

因此，中国的航空公司应努力培养和营造这种企业文化。但要形成这种有利于或促使公司高效有活力运作的企业文化，管理效益并引入一种有效的管理理念和方法非常重要的。在此建议引入学习型组织，建立学习型组织是旨在建立整体搭配协调的团队精神，形成团队的整合，使公司的工作被员工当成自己的事业，并努力使员工的个人职业生涯的发展与公司的发展协调一致。与此同时，合作能创造一种宽松、愉快的工作氛围，进而使公司整体成为一个学习型组织，使每个员工都使他们的潜力发挥到极致，形成一种奉献、勤奋、学习和创新的精神。低成本航空公司盈利在全球取得的成就足以证明它的合理性和生命力，低成本航空公司在中国的发展有利于开发和刺激潜在的巨大航空运输需求，有利于提高国内民航业的管理水平和经济效益，并且有利于提高中国民航在国际航空业的竞争力。面对中国加入WYO、外国航空公司将进入的背景下，国内航空公司降低营运成本是必不可少的，低成本航空公司在中国在国际上掀起了一股不可逆转的浪潮。虽然有许多困难和风险，中国肯定会出现真正的低成本航空公司，为消费者提供廉价便捷的航空服务，为中国航空运输业带来的巨变。

总结

本文的研究对象是美国西南航空公司。美国西南航空公司以“廉价航空公司”闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。美国西南航空公司以它出色的低成本经营策略，经历了30多年的发展，实现了持续33年的盈利，成为了航空界的典范，也成为管理领域研究和学习的对象。自从他们选择了中短途飞行市场定位及低成本运营后，所有的战略和战术的制定和执行都仅仅围绕这一经营思想展开。在扩张中为保持最低的经营成本，采取稳打稳扎的方法，以保持最高的市场占有率为目标缓慢向全国扩张。这种从小型航空公司成长为全国性的大航空公司的发展经验对目前中国的航空公司非常值得借鉴。本文通过对美国西南航空公司低成本经营的具体措施的分析，总结其成功经验，希望为未来中国的低成本航空公司提供一些借鉴之处。

烟台大学文经学院毕业论文

参 考 文 献

[1]周三多.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社,1999.[2]王超.竞争战略[M].北京:中国对外经济贸易出版社,1998.[3]谢获宝.成本管理思想与方法的创新[J].商业时代,2003,(18).[4]包勃.拖不垮的美国西南航空公司[J].商界名家,2005,(11).[5]李艳华.低成本航空公司在我国运作的可行性[J].中国民用航空,2003,(3).[6]邱连中,李桂进.低成本战略启示记录[J].中国民用航空,2001,(4).[7]邱连中,李桂进.静悄悄的革命[J].中国民用航空,2002,(1).[8]邱连中,李桂进.从春秋到战国[J].民航管理,2002,(1).[9]刘得一.民航概论[M].北京:中国民航出版社,2000.[10]袁耀辉.我国民航管理体制改革回顾与展望[J].中国民用航空,2002,(10).[11]屈文原.电子客票在航空运输业的应用[J].中国南方航空,2003,(25).[12]耿淑香.航空公司运营管理方略[M].中国民航出版社,2003.[13]王军.民航经济[M].北京:民航干部管理学院出版社,2001.[14]轩余恩.中国民航运输市场发展与创新[M].北京:中国民航出版社,2003.[15]阿兰特·威特.西南航空公司的成长之旅[J].2001,(35).[16]张友松.外国航空公司市场定位及在中国的应用,[J].中国民用航空,2003,(2).[17]邓嘉本.小公司如何有大作为[J].民航管理,2002,(12).[18]朱瑞宝,李伟干.企业实施目标管理的几点体会[J].现代管理科学,2003,(4).[19]李炜.国际航协描绘未来航空发展前景[J].中国民用航空,2004,(7).[20]丁春宇.全球航空联盟[J].中国民用航空,2003,(3).

第二篇：美国西南航空公司的低成本战略

美国西南航空的低成本战略

自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。低成本战略定位

低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。

企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机 的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。

而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、低收入家庭及学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，使其收入比高价、低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。

全方位降低运营成本

在低成本战略定位基础上，企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢?一般来说，最主要的方式包括以下几点：①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的 零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程。④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。⑥再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。

西南航空公司的低成本战略，主要包括以下几个方面：

一是不断扩大规模，以增加飞机的飞行时间。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。

二是以飞短程航线为主。因为很多乘客通常在1小时航程内的城市间穿梭，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其他竞争者开出两倍或者更多的 航班。西南航空认为，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。

三是采取单一机型，减少运营成本。西南航空公司目前拥有近400架客运飞机，所有飞机全部为波音737，这种状况对降低成本十分有益。实践证明，在目前所有的同等级飞机中，波音737在一个半小时左右的航线上，是实行高密度运营的最理想机型；其航程、外场维护需求、载客量等方面的设计非常适合高架次、短航程营运。公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本，减少了企业经营过程中的折旧费用。全部采用波音737飞机，既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本，又提高了驾驶和维修的质量，因此机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。采用波音737，极大地降低了西南航空公司零部件的储存成本，一家航空公司为单一机型飞机储备所需更换部件的成本比为多种机型储备更换部件的成本要低得多。统一机型为公司的标准化管理提供了基础，既降低了公司的管理和运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司控制自己的经营品质，塑造自己的品牌形象。波音737比较适合短途运输，在安全有保障的条件下，能够保证公司拥有较高的上座率，这样间接地降低了公司的运营成本。

四是在保证安全的基础上，只提供基本的服务，以保证低票价。如上所述，一般航空公司都是提供全面服务，而西南航空公司则与对手形成了差异。西南航空所有飞机只有一种舱位布局，不设公务舱。该公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，乘客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2／3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金；同时，这种服务方式增强了顾客的主动性和可选择性，提高了顾客的满意度，改善了公司的服务质量，培育了顾客对公司的忠诚度。除飞行期间随时所需的简单饮料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本为0．03美分，仅占总成本的0．17％，而美国骨干航空公司的平均水平为0．30美分，占总成本的3．87％。

五是简化作业流程。西南航空认为，简单可以降低成本，并且加快运作速度。例如，简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。这比其他航空公司几乎少用一倍的员工。西南航空还取消了不具弹性的工作规则，让雇员可以为了按时完工、按时交接而负起责任，不需要理会“规则”范围内自身该干的事情，在需要的情况下大家可以互相帮忙。

全员营销降低成本

在管理中成本问题牵涉到企业内的各个部门和生产服务的各个环节，要实施低成本战略需要引入全员营销的理念。西南航空公司低成本战略的成功背后是拥有颇具活力的服务团队。

1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美 国航空界最有生产力的团队。而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在1000人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟，这一记录令西南航空一直引以为荣。

在企业中，服务的品质在于公司员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握公司、旅客以及竞争对手有关的资讯，并鼓励员工为公司的发展出谋划策。员工几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的高管人员直接沟通。西南航空的团队精神是值得特别一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空飞行机组人员，不论是服务员、飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以内聚力很强，雇员们互相信任。西南航空公司员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，主动自发地去帮忙其他同事。独有的西南航空员工精神为它在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一家能做出比西南航空更好的成绩。

第三篇：美国西南航空公司读后感

美国西南航空公司的经营理念读后感

王修超/文

机票低价化 航班公交化

西南航空因“廉价航空公司”而闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖,公司总部设在德克萨斯州的达拉斯，在美国内地通航城市最多，机群超过500架，以载客量计算，是美国第五大航空公司。从成立之初该公司就通过准确的市场定位，采取灵活的运作模式，在众多航空公司中独树一臶。该公司致力于为旅客提供低票价、安全、高频率和便利的航班，舒适的客舱、愉悦的旅行经历，一流的旅客项目、顺利的候机楼登机流程以及友善的客户服务。

西南航空以低成本战略赢得市场。该公司的战略是另辟蹊径去占领潜力巨大的低价市场，避免与美国各大航空公司的正面交锋。西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。它们的航班时间短、班次密集，形成公交化的模式。一般情况下，如果旅客错过了西南航空的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上单位成本的降低才是西南航空所要追求的市场定位。

通过和其他航空公司之间的代码共享，可以提供更好的联程服务。西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则，把投资方向转向提供永久的低价机票。该公司还成功的实行了双重票价；高峰票价和低峰票价，它的低价格政策使飞机成为真正意义上的城际间快捷而舒适的“空中巴士”。

机型单一化 效率最大化

西南航空全部采用单一的波音737机型，使购机、维护、驾驶员训练费用、接机飞行等成本达到最低。点对点的航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机的利用率，同时该公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之分，这样登机时间快，节省了许多时间，也节省了飞机停留机场的费用。优良的性价比，较低的采购成本，飞行距离短但利用率很高，实现了收入、利润的最大化。

不仅如此，西南航空从细小着手，千方百计降低成本。该公司号称美国航空公司最“抠门”的公司：飞机上不提供用餐服务，每架飞机连同飞行员在内共三人，就连登机牌也是塑料做的，用完后可以回收再利用。“抠门”的结果是西南航空的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。“让更多的人有机会乘飞机”是西南航空的市场定位，打破“形式主义、官僚主义”是它们的管理口号，注重提高效率，根据市场变化及时进行调整使西南航空公司始终保持市场竞争力，立于永远不败之地。

管理人本化 工作团队化

西南航空特别注重“以人为本”，关心员工需求，他们的经营哲学有三条：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。他们主张给每位员工提供稳定的工作，强调“员工第一”的价值观，建立起激励员工的企业文化，把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。

具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建议能得到公司高层和管理层的采用和认可。三是公司各个层次高度重视员工培训，注重技能培养，强调不仅仅能够做好工作，而是让员工在自己的职责范围之外还能主动弥补工作中人与人、部门之间的隔阂，发挥主观能动性，更好的为顾客服务。四是注重员工工作提升，有序使用，建立起完善的培训、选拔、考评机制，注重对公司文化的认同和工作业绩，严格按照公司的基本价值观和原则进行调动、晋升，实行优胜劣汰。

西南航空特别倡导员工的团队精神，他们认为企业文化与价值是最可贵的竞争优势，而建构并维系愉快的工作环境、高度的团队精神又能激发员工在维护、服务品质上降低成本，这方面企业文化的贡献决不可小觑。通过对西南航空的案例分析结合实际；我们拓基地产必须向管理要效益，每个人履行好各自职责。房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。建筑施工的房地产企业从事房地产开发建设周期长,垫付资金量大,资金回笼速度相对于一般性生产企业也慢得多,因此资金控制是成本控制的重要一环,以防止出现“烂尾楼”现象。资金控制一方面要求公司经营流程的合理化,另一方面,控制开发周期也至关重要。设计部应当制定最科学的设计方案，在设计初做好设计成本分析，为下一步的成本控制打下基础。成本控制是整个房地产行业经营管理中最重要的关注点之一。面对成交量不断萎缩的局面，面对日益紧缺的流动资金；有人说，在全球经济海啸与严峻的地产“寒冬”背景下，谁有效把控成本，谁就能顺利过冬，加强房地产成本管理是行业共同的选择！成本部在接到设计图纸立即分析，反馈成本控制目标，制定目标成本，建立科学的产品成本价格体系；确保项目成本在控制范围之内；为项目建设选着最好的施工单位，现代成本控制是一个系统工程,需要多方面配合配合和协调,从事前、事中、事后三个角度进行控制管理。及时完成项目预决算工作，最好付款计划工作，保证及时结算工程款项；保障工程顺利

完工。工程部保证项目工程安全生产、文明施工、质量第一、合理控制成本、按时交付使用的目标顺利实现，遵循诚信协作、服务与管理并举的原则，高效率低成本的工作流程；科学的工程管理规定；设计奖优罚劣汰差，不断优选工程承建商的激励、约束机制，实行月度综合考评、工程完工综合评价，承建商守法经营、沟通联络、相互服务、相互促进、诚信守约、不断提高管理水平，最大限度地满足社会和消费者对我们优质产品和服务的需求，从而赢得共同发展达成共识并协调一致

落实到各项工作中去。财务部应当

1、完善财务会计体系。（1）科学设臵会计科目。根据《企业会计制度》和管理控制要求，科学设臵会计科目。如，在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集；在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设臵土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于进行不同产品的营利能力分析。（2）统一会计核算程序。企业的会计科目设臵要保持统一，在此基础上增加适当的灵活性；会计单据格式、种类和使用方法要保持统一；财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。

2、建立管理会计系统。建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。责任中心是指，按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核指标、标准、办法，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。同时，设臵科学的管理会计报告体系，向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。

3、健全预算会计体系，实现房地产企业财务管理预算化。房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。项目预算是企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的规划。企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表，构建企业财务预算指标体系。同时，要加强管理，坚持月度分析、季度考核、总评相结合的预算分析和考核原则，定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

4、强化资金管理。（1）在资金的筹措管理方面，主要应做好以下几方面工作：首先，要加强企业的信用管理。信用是企业兴衰的标识，信用良好的企业，将能获得条件优厚的长期低息贷款，企业将会有源源不断的资金去开发经营更多的房地产项目。其次，资金的筹措要有计划。再次，应逐步扩大项目的自有资金比例，这样就可以使大部分贷款利息支出转变为企业的盈利。（2）加快资金周转，加强资金运用管理。首先，加快资金流转。由于受多种因素影响，房地产企业的开发项目往往不能按时完工，占用大量的资金，资金流转不畅，严重的会把企业拖垮。因此，企业应尽快处理掉“拖拉工程”。其次，加强企业现金管理。尽可能使应收账款与应付账款的期限保持一致，最好是应收账款回收的期限较应付账款交付的期限短，这样就可以保证按期支付应付账款，使企业避免过多的利息负担及资金占用。第三，防止企业过度预支资金，否则，一旦发生债务危机，就会危及到企业的生存。第四，严格控制管理费用的支出。房地产开发企业要防止讲排场、讲面子、大手大脚、铺张浪费等现象。

5、加强财务制度建设，完善内部审计制度。房地产企业在制定财务会计制度时，应当遵循针对性、操作性和强制性原则，制定一套符合企业实际的财务管理制度：一是要设立专门的房地产企业财务管理财务管理机构，统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作；二是要制定相应的房地产企业财务管理制度，如现金、采购、报销、稽核等制度，实行房地产企业财务管理的规范化和制度化；三是要制定相应的考核制

度，强化监督机制。

房地产企业发展到一定阶段，内部审计工作就显得非常重要。内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预（决）算审计、专项审计等领域发展。要善于发现问题，及时提出解决问题的措施，从而提高整个房地产企

业财务管理水平。

6、提高纳税筹划水平，减轻企业税收负担。在税法及相关法律允许的范围内进行纳税筹划，是一项国家支持、企业得益的工作。企业财务部门应不断提高纳税筹划水平，遵循一定的纳税筹划原则，根据自身的实际情况选择、运用适当的纳税筹划方法，减轻税收负担，增加企业的现金流入，努力实现企业涉税零风险和利润（价值）最大

化的目标。人力资源部；二十一世纪的管理是“以人为本”的管理。在知识经济中企业的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”（HR）它的定义为：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。人力资源开发管理包括两个部分：一是软的部分，即价值观和文化、理念。其中，员工的敬业精神是非常重要的。另一个是硬的部分，即技术部分。企业管理的本质是人力资源管理。任何一个快速发展的企业至少有两个东西缺乏：一是人才，尤其是作为中间支撑的技术人才和管理人才；二是管理，其疏漏和不规范的地方开始显现。人力资源管理机制在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素，通过什么样的机理来整合企业的人力资源以及整合后所达到的状态和效果。HR代表着企业的管理水平，HR的使命是保证公司的人才投资与它自己的战略性商业目标保持一致。总而言之，HR是为企业的战略服务的，而人力资源管理是为提升企业核心竞争力，降低企业运营成本，实现企业管理创新，简化业务与管理流程，开创新的市场领域

而服务的。

随着房地产产业化进程的推动，社会资源的公开，硬件的竞争就转入了“人”上面去了，人才成了竞争的主角。从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。行业竞争的加剧，人才竞争已成为房地产企业竞争力的焦点。因此，房地产行业必须强化人力资源管理，在选才、留才、育才、激才、用才等方面尤为重要。

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这里特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。许多房地产企业近几年发展困难，原因固然很多，但房地产从业人员专业素质较差，企业领导对人力资源管理工作重视不够是其中最直接的原因之一。因此，人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。

一、强化人力资源管理是房地产行业竞争的价值取向

人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计量，因而具有资产的属性。人力资源评估的对象是人力资源的价值。由于人力资源与物力资源不同，它是一种以人为载体的特殊资产。具有生物性、能动性（自我强化、选择职业和积极劳动）、动态性、智力性、再生性和社会性等特点，这就决定了人力资源的价值与物力资源价值不同，人力资源价值体现在人力资源的创造和贡献上，因此人力资源评估的依据就是人力资源提供未来经济利益和服务的潜力。人力资源价值分为社会价值、企业价值和个人价值。从微观的角度看，人力资源价值分为个体价值（企业家价值）和群体价值。

人力资源是第一资源。在人类所拥有的一切资源中，人力资源是最宝贵的，自然成了现代管理的核心，不断提高人力资源开发与管理水平是当前房地产行业提高市场竞争力的需要和一项重要措施。通过合理管理，实现人力资源的高效，取得最大的使用价值，也就是使人的有

效技能得到最大限度发挥。

现代人力资源管理应从几个层面管理，一是高层领导的人力资源管理，企业高层领导才是人力资源管理的关键人物，把人力资源管理看作仅仅是人力资源部的事是极其错误的观点。第二是直线经理人的人力资源管理，他们的参与决定着企业人力资源管理的成败。企业核心价值是企业文化与经营理念的源头，而人力资源管理理念与策略是实现企业经营理念、核心价值及文化的具体“实践通路”。人力资源管理最主要的使命在于提升企业绩效：企业绩效的提升并非人力资源管理一个部门可以决定的，但人力资源管理部门应从人力资源管理理念和管理策略着手，进而规范相关制度，规定员工绩效策略和

相关激励机制。

怎么样让人才留下来？让人才感到有前途？怎么提供员工的职业发展、提供培训和工作发展的机会才是管理中的增值。

房地产企业，不仅需要专业型人才，更需要全能型人才。全能型的人才还体现在具有开放的心态，开阔的视野和远大的目光，对一个期望长线发展的企业来说必须要有更多的战略发展规划和战略管理。人才不仅需要培养，更需要企业规划。现在的房地产企业普遍缺乏对企业员工职业生涯的规划，一个人从进入一个公司开始，到最后因种种原因离去，企业似乎并不是很在乎，越来越多的员工也把“跳槽”看成普遍寻常的事，然而，这对企业来说一般是一种损失。

首先，任何一个企业都是由企业人来构成的，人的成长即意味着企业的成长，房地产公司也不例外。如果员工只是停留在把工作当成一种谋生的手段，而非为之奋斗的事业，员工就不会积极主动地为企业的发展壮大而努力，这对企业的成长是极其不利的。

其次，员工应当有跟随企业一同成长的土壤和愿望。企业总是希望员工要忠诚于所服务的公司，但企业如果不能让员工有归属感，又谈何员工忠诚？而这种归属感体现在企业的认可，以及能上能下和任人唯贤上，因而有必要重新检讨现行的人事制度和激励机制是否合理。第三，企业不仅要对企业自身的发展有明确的规划，同时也要对部门进行规划、岗位进行设定、人员工作业绩进行有效评估，为员工在企业中的成长、发挥特长和自我价值肯定拓展空间。另外，企业要留得住优秀的人才，优秀的人才不仅自己对工作富有激情、思维开阔、勤奋努力，而且还能带动其他员工的共同成长。如果企业失去优秀员工将失去企业的核心力量，用韦尔奇的话说“这对企业是一种罪过”，同时企业对失去优秀员工的检讨和分析是十分必要的。房地产企业的经营活动大部分是第三产业的经济活动。许多房地产企业并不具备生产施工队伍，职工队伍主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。因此，房地产企业人力资源管理职能主要体现在员工的招聘、录用和培训、选拔、考核与升迁、劳动报酬和劳动激励上。因此，加强房地产企业人力资源管理是提高竞争力非常重要的价值取

向及方法。

二、强化房地产企业人力资源管理的途径

首先，应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。使之对事物的观察、思维、判断、决策等务实能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导。为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干，把企业搞的有声有色。

其次，房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。规定或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需

要，增加了满意程度。

第三，加强房地产企业内部的人际交往和情感交流，淡化人与人之间的戒备心理。信息沟通与合作是其它相关因素的基础，甚至是决定性因素。没有畅通的信息沟通渠道和有效的沟通方式，不可能形成稳定、持久、完善的合作与工作群体。

第四，加强房地产企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。实现“以理服人”和“以情感人”相结合的领导方式，提倡事实求事、照章行事的工作作风，尊重员工的地位、价值和尊严，加大对人力资本的投入，高度重视人力资源的开发和利用。提高对员工的“人本管理”，以形成高素质的积极性和决策机制。

第五，加强房地产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其业务素质，减少工作中的盲目性和决策失误。在选拔和培养人才时应切实依据房地产企业的特点，既要注意对年轻干部的选拔和培养，又要适时、适度的掌握培养和选拔的范围，除基础的理论学习，还要辅以向有经验的同事学习。在人力资源配臵过程中，既要与社会经济状况和现实的生产力水平相适应，又要与企业发展实际相一致。

第六，丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造

力。

第七，加强企业文化建设，培育共同的价值观，特别是职业道德和敬业精神的培育。诚信和敬业精神是员工将来达到成功的关键因素。房地产企业要在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫。在我国，房地产业还刚刚起步，历史较短，有许多问题急待解决，人力资源管理工作还没有受到应有的重视。许多房地产企业缺乏充分开发培养人才、合理使用人才、有效激励人才的观念。住宅质量不佳，消费者投诉上升，企业效益下滑甚至亏损。因此，房地产企业要生存、搞活和发展，首先必须尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源管理工作，才能使企业兴旺发达。

第四篇：企业文化@美国西南航空公司

西南航空公司的企业文化

(一页PPT)

西南航空公司，他们的经营哲学有三条：

第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。

第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。

第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。

（一页PPT）

一、西南航空公司的企业文化简介

1．员工是上帝

西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。

2．鼓励创新

与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。

3．营造快乐和尊重的气氛

西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。

4．与员工的充分交流

西南航空公司之所以能够成功地让强硬的经营指导原则和优先发展战略深入人心，是因为它不断地促进员工之间的交流。

（分 2 or 3 页PPT）

二、具体措施

西南航空特别注重“以人为本”，建立起激励员工的企业文化，把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。

具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。

二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建议能得到公司高层和管理层的采用和认可。如果有一种策略或方法会改变公司的计划或者与公司的价值观有违，公司总是鼓励员工们把这种想法说出来。同时，致力于消除员工对失败的惧怕。

三是西南航空公司以人为本，尊重员工的需求，工作设计以员工为中心，如别具一格的休闲装上班、自己选择上班次数和上班时间，以幽默为主的服务风格，每天都赞美顾客，赞美员工，用赞美的方式通报好人好事，宣扬使公司受益无穷的价值观，使员工关注那些推动公司向前发展的价值观。

四是以机制保障企业文化美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

西南航空特别倡导员工的团队精神，他们认为企业文化与价值是最可贵的竞争优势，而建构并维系愉快的工作环境、高度的团队精神又能激发员工在维护、服务品质上降低成本，这方面企业文化的贡献决不可小觑。

（一页PPT）

三、西南航空企业文化建设的启示

1．将企业文化作为最重要的资产进行投资

2．持续充分地沟通和宣传，内化公司的指导原则

3．适当放权，争取员工的人心

4．力戒官僚主义，简化程序，行动迅捷

5．建设企业人本文化，把工作变成乐趣

6．挑战权威与传统，增强企业创新意识

第五篇：美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的战略是什么

西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略 西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大 的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从 资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段 限制西南航空的发展等。在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可 以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程 度。另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一 些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一 来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公 司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早 晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种 原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或 1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航 空领域打出一片大大的疆土。

二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么 “以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉： 西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的 改革。将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销
1

背景的人员担任部门员工。更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资 源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱 过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够 愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激 励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。正如该公司 使命宣言中所说： “我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会 提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发 展和获利。”

三、这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 这些优势可以持续吗？可以被模仿吗？ 其优势可以持续，可以模仿，但不能复制 其优势可以持续，可以模仿，通过前两题的总结，我们知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的关键技术，也不在于网罗了管理、营销的高手。其实西南航 空原本是一个很平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完全要归功于 其“以人为先”的企业价值，

和灵活务实的战略定位，如果西南航空 公司在以后的经营中，仍能坚持这两大理念，那么使竞争优势得以持 续还是有可能的。一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个 环节出错，就可能导致失败。而企业成功的途径只有一个，那就是所 有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。同时，每个企业所 面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是
2

最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。模仿的过程就 是一个学习的过程。

四、从西南航空我们可以获得哪些经验 首先，一个企业应该有适合自身的企业文化；这是企业的灵魂 其次，要有一个灵活务实的战略定位；它关系到企业的是否能够 有一个健康发展的未来 第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足 客户的需求。

五、西南航空公司的近况 目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达 40 亿美元，员工超过 29 000 人。其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续 获利的纪录!

3

美国西南航空公司的目标市场与市场定位
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实 际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要 求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革 新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有 120 多人，而设立 在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。公司各个层次的员工都参与 到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支 柱。第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于 任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公 司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低 它对员工的雇用标准。第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能 培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让 他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之 间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即 使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。最后，西南航空公司在使用员工方面保

保持一定的灵活性，对员工的职业志向 做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是 一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期 望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考 虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少 有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提 拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和 原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企 业文化的重要杠杆。

4