宝岛眼镜的营销战略_营销案例

第一篇：宝岛眼镜的营销战略_营销案例

宝岛眼镜的营销战略_营销案例

宝岛眼镜集团一步一步发展为中国眼镜零售业领头羊的实战案例，展示了零售服务企业在扩张壮大中的营销战略方法。

一、眼镜行业简介

眼镜行业是一个半医半商的行业。近几年来,眼镜更从功能性商品进化到时尚商品，加深了管理的深度与难度。眼镜行业有四大商品类别：镜框，镜片，隐形眼镜,药水。商品的特性又有很大的不同。镜框是流行性商品，时尚性很强，商品周期短。镜片是光学商品，功能性强。隐形眼镜是美容型商品，强调方便性及舒适性。药水是隐型眼镜的消耗品，周期性型强。四大类商品构成眼镜零售业的商品系列组合。眼镜零售业的另外一个特点是顾客回转周期较长。顾客平均回转周期为：镜框4.5年，镜片3.5年，隐形眼镜1年，药水0.2年。青少年(在学期)的回转率比较高，约1.5年，女性的回转率周期也高,约1.2年。男性是回转率最低的群体，一般超过5年，年纪越大，回转率周期越长。眼镜业所面临的问题是一个顾客在配好一次服务满意的商品后，可能要3年半以后才会再来光临。

二、中国眼镜零售业简介

国内眼镜零售业在计划经济时期是从国营企业发展起来，很多老字号在全国各地都隶属地方政府企业。改革开放以来，广东省的眼镜零售业最早发展连锁。据业内专家估计，全国约有三亿人口是需要视力矫正(配眼镜)，大陆市场一年约有200到250亿元的零售额。其中镜框大约有8000万支的销售量，镜片约有2亿片的年消化量。几年来，全国各地的眼镜业发展到一定程度的连锁规模，但大多数是地方上的连锁，很少有跨省发展的眼镜连锁集团。

三、零售服务业的营销

零售业是服务业的重要产业，在营销的科学理论与一般的营销组合(4P)不同。除了4P外，零售业还有另外3个P，People(服务人员)，Process(服务流程)及Physical Evidence(购物环境)。零售服务业还有以下的特性： • Intangibility: 服务的不可触摸性，服务是隐形的，无法触摸，以“经验”为主； • Inseparability:服务无法独立于与服务人员的互动； • Heterogeneity:服务的内容难于标准化； • Perishability：服务的产能是可挥发，无法储存； • ownership: 顾客可以使用，但是不拥有服务的场合。（黑体）零售业是商品交付给消费者的“最后一公里”，也是最直接与顾客互动的环节，因此营销战略也特别复杂。在7P及以上所提的特性外，发展大陆市场还有以下的考虑：

1、有限的资源: 大陆市场非常复杂，在市场成熟度、开放程度、潜力、排外性等方面有很大的差异性，在有限的资源内，必需有严谨的发展计划，才能发挥到最佳的效果；

2、销售据点的取得: 零售业需要提供舒适的购物环境给消费者,因此销售据点是所有零售业竞争的重点之一。在一些都市里的重要商圈,更是各家连锁集团的必争之地，快餐业、服饰业、手机业、眼镜业等等都在竞争销售据点。销售据点的取得也是零售业扩张速度的瓶颈之一。

3、员工培训: 零售业在服务的内容部分也有很大的差异，如快餐业，服务的内容就很简洁。眼镜业与顾客的服务内容及互动就很复杂。不同的零售业因服务内容的差异，员工培训也因此大不相同。眼镜业的基本培训就要6个月以上，而快餐业可能只需要2个星期的培训就可以上岗。培训的长短也影响每一种零售业发展的速度。员工的培训素质是企业长期发展的根基。员工的培训素质不佳,在零售业初期发展时不会有很大的差异，当一个企业在快速扩张时，培训体系的优劣就会影响企业发展的稳定性。零售业的培训体系堪称是零售业发展的根基，培训体系无法跟上企业发展速度，该企业现有的成果是可虑的。

4、管理人才培养计划: 快速发展的企业管理人才也要跟上。零售业最基本的管理干部是“店长”。店铺为零售业的基本业务单位，每开一家店,就需要一个店长(也需要副店长)，除了店长的培养外，都市级、省级的高级管理干部也不能缺乏。因此管理人才培养效率如果无法提升，零售业要快速发展会有相当大的困难。

5、语言问题: 中国地大物博，每个地区有着不同的人文地理，语言上更是百家争鸣，地方语言也是零售业在发展时必需要突破的难题。员工当地化是零售业必需走的路，也只有当地化才能克服语言问题。

6、都市发展先后顺序: 零售业全国版图，需要制定一个发展计划，都市发展的优先顺序是战略重点。中国地域上差异很大，在有限的财力、人力、物力资源下，都市的开发顺序会直接影响企业的资源累积及发展速度。一级城市如北京、上海、广州、深圳，市场大、费用高、竞争激烈。一级城市的发展对企业的知名度可以起到灯塔效果，对二级城市的发展有推动的效应。二级城市市场较不成熟，但是发展潜力好，费用较低，竞争没有一级城市激烈。在二级城市发展对全国知名度的累积比较慢。

7、服务流程，管理标准化: 服务业(零售业是服务业的一种)最难克服的问题就是服务流程及管理流程标准化的问题。零售业如果无法在服务流程、管理流程上完成一定程度的标准化，很难成为一家真正的连锁企业，充其量是一家企业拥有很多挂统一招牌的店铺。

四、宝岛眼镜的发展历程

宝岛眼镜在大陆市场的发展可分为三个阶段: 1.1997-1999，草创期

宝岛眼镜在大陆市场的起步是在1997年３月份，同年在武汉、天津、厦门、福州进入市场。从1997年到1999年，宝岛眼镜着重于摸索大陆市场的发展战略，同时调整营运流程及管理流程。在地方上，努力做公关工作，了解政府的互动。(在台湾,管理眼镜零售业的政府部门几乎没有，没有技术监督局，没有劳动局等等。)在草创阶段，宝岛眼镜的目标是放在培养人才及研究市场。先谈生存之道，了解如何在大陆市场生存，再求发展。到1999年底，宝岛眼镜在国内约有20家店。2.1999-2000，沉淀期

1999年到2000年,宝岛眼镜在大陆的发展力度仍然不是很快，资源相当紧张(员工及管理人才)。在这段时间，本地化的政策在每个都市都得到落实，国内干部的数量越来越多，储备了未来发展的力道。到2000年，宝岛在国内的店数达到32家。

3.2001-现在，快速发展期

2001年是宝岛眼镜在大陆市场快速发展的启动年。从2001年开始,宝岛眼镜在大陆开始开发其他都市。宝岛眼镜在2001年也投入了全国信息化的项目，项目在2001年9月启动，ERP项目在2002年1月份完成厦门上线，从此宝岛眼镜在管理平台上更上一层。2001年底，宝岛眼镜共有52家店。2002年底，突破100家，成为中国眼镜零售市场的龙头企业。2003年底，店数将达到150家(2003年9月底已达140家)，成为一家跨全国的眼镜连锁企业。2003年底，宝岛眼镜在国内的服务都市有: 哈尔滨、大庆、长春、沈阳、大连、吉林、北京、天津、合肥、上海、南京、苏州、杭州、宁波、福州、泉州、厦门、漳州、广州、武汉、重庆、成都。

五、宝岛眼镜营销战略的运用

宝岛眼镜的整体营销战略分成店内及店外。店内的营销就是7P里的PROCESS、PEOPLE、PHYSICAL EVIDENCE。传统的4P营销在对外的使用上仍然是重点。宝岛眼镜对外的营销主题是: 专业、服务及时尚。专业及服务的体验是必需要在店内才能发挥。

1、店内营销

之前已经提到眼镜的商品类别分为四大类别。眼镜行业的商品,除了博士伦(隐形眼镜、药水)有拉动消费者的效应外，其他的眼镜品牌，拉动的力量相对薄弱。另外一个有拉动力量的商品，是全球出名的时尚品牌如GUCCI、CD、VERSACE、CHANEL。此类商品对追求时尚品味的人来说，有一定的吸引力，但是对一般大众消费者而言，品牌的知名度没有到达众人皆知的地步。眼镜业是一个商品比较不透明化的行业，因此，销售人员有相当大的影响力。

员工(PEOPLE)（黑体）: 眼镜行业的员工需要在专业、服务及销售技能上有相当的培训。视光学是一个非常专业的行业，因此员工技能的培训需要很长的时间。作为服务的供应方，员工的服务态度，服务品质，是零售业成败的关键因素。眼镜业的商品不透明化，使销售员工可以影响消费的意向。宝岛眼镜在视光学专业领域服务态度及销售技巧上，对员工做全方位的培训，每年每个员工接受最少80个钟头以上的在职训练，维持宝岛员工的素质。服务流程(PROCESS)（黑体）: 每一个零售业的服务流程有很大的不同。北欧航空公司(SAS)总裁 Jim Carlzone认为，员工跟顾客接触的时间,就是“关键时刻”(moments of truth)，员工对顾客的服务流程及相处的时间就是最好的营销手段。眼镜业的服务流程分为销售前与销售后。销售前的服务流程约45分钟，分成两大部分,验光(约20到25分钟)及销售推荐(约15到20分钟)。验光流程的20分钟是建立“专业形象”最好的时刻。每一个验光流程的环节,都是与顾客沟通,建立互动感情，使消费者产生“专业”形象的时刻。销售环节是与顾客产生互动，了解顾客的需求重要环节。第二个环节是售后服务，眼镜业通常不是当场完成交易，而是需要顾客再次来取商品。因此，售后环节的服务流程也是很重要的。服务流程是员工培训的成果检验。如果员工培训到位，服务流程所产生的结果将是满意的顾客，也是最直接最重要的营销。购物环境(Physical Evidence)购物环境对零售业而言也是企业差异化的重要因素。宝岛眼镜从1997年开始发展，就把购物环境当成差异化的重要指标之一。宝岛眼镜在全国的店铺装修、LOGO、颜色,基本一致。走的是专业、高尚的颜色及装墴格调。除了外在的明显企业识别系统(CIS)外，店铺里的规划，也很着重消费者的感受。尽量让消费者能感觉在宝岛眼镜消费时的舒适、安心、满意。

人员、服务流程及购物环境是实践体验营销的基础。消费者在一个良好的购物环境，接受来自素质、态度良好人员的服务及一流的服务流程，是一家成功企业的基本要求。宝岛眼镜在内部的营销理念就是让消费者了解、体验公司的企业承诺“专业，诚实，服务”。2．对外营销

从1997年到现在，宝岛眼镜先后在数十个都市发展，在营销上有相当稳定的目标。宝岛眼镜对外的营销目的分成三部分：初创期、成长期及成熟期战略。在三段时期内，4P的交叉运用也不大相同。宝岛眼镜在三个时间段的宗旨是品牌营销。品牌的创立，有利于消费者简化购买决策过程，也就是说，在谈市场占有率前,必需先谈心理占有率，也就是如何打造“宝岛眼镜”而使宝岛眼镜等于眼镜的代名词，宝岛眼镜等于“专业，服务，时尚”的代名词，使宝岛眼镜成为在考虑眼镜消费时的第一优先品牌。初创阶段

每到一个新都市发展，宝岛眼镜所面临的挑战大多相似。知名度不够，使顾客信赖度不足。知名度不够，使招募员工进展不顺。因此，宝岛眼镜在新市场的短期目标很直接——如何在最短的时间内建立知名度。宝岛眼镜在每一个都市的开发，财务上都是自主的。因此，可以把每个都市的开发都当成一家新公司的开始，都是在资源相对缺乏的状态下发展而壮大的。

媒体策略: 在一个新的都市开发时，因为店数相对较少，因此广告预算不够，宝岛与当地的媒体会先有联系。基本签订整年度的费用及活动内容。目的是每个月有一定程度的报道，一定程度的曝光率。宝岛称之为“毛毛雨”策略。零售连锁的知名度建立,不是用大规模轰炸可以在短期内达成的。如果店铺普及率不够，大规模的营销方案的投入是很大资源的浪费。因此在初期发展阶段，只能用“毛毛雨”策略，慢慢在社区内把知名度打开。

开店程序: 店铺对零售业也是创造知名度的一种方法。店铺的位置如果选择在人流量大的地方，可以累积品牌的能量。全国很多都市，都有步行街或是商业的主要街道，如北京王府井，上海南京西路、淮海路，广州北京路、天河城，在以上的地区开店，都是能创造知名度和信赖度的地方。能在以上地区开店铺的集团，都需要有雄厚的背景。另外在开店的程序上,务必做到开店时非常的热闹，造成重大影响。社区影响力: 在初期阶段，店铺普及率及知名度不够的情况下，开发的重点是在现有店铺的社区。扎根社区是连锁店生存的硬道理。只有在社区产生影响后,才能从点发展到线，再到面的覆盖率。商品策略: 宝岛眼镜在全国的采购量是行业内最大的。很多地区是以“自有品牌”为销售的主力。在一个新开发的都市，宝岛眼镜的策略不会着重在“自有品牌”，反而会用大众品牌、知名品牌来带动公司的地位。有知名品牌的商品，可以定位一家新公司的市场地位。因此，在初期的商品策略上，宝岛会以大品牌、大众知名品牌协助定位“宝岛”在新市场的消费者心理地位。促销: 初期的发展，无法有大量广告上投入,促销是以当地为中心的腹地做促销。2.成长阶段 一个都市在达到5 到10家店数以后(看城市的大小，有时候，10家店在一个都市里普及率还是很低的)，基本上就进入中期的开发阶段，营销策略上就会有变化。在店数达到一定数量后的市场，营销的重点会扩大，除了持续扩大零售企业知名度外，另外一个重点是定位零售企业在一个都市的品牌地位。零售企业在一个市场的定位是很重要的，而且定位必需非常的明确，不能模棱两可。消费者对品牌的印象是比较长远的，因此必需长期的投入，而投入后，如果品牌定位无法一致，常常会淹没在众多的竞争对手。在中期发展的阶段，宝岛眼镜用以下的策略，持续发展一个市场的战略。营销主轴: 专业,服务，时尚。在中期阶段的营销，主轴就必需要比前期明确，眼镜业的成功之路，最基本的基础是在“专业”的服务，因此大多数的眼镜行业营销主轴都是专业及服务。宝岛眼镜在内部的培训上，一直都着重在“专业、服务”，对外的营销主轴也会运用“时尚”来突出与竞争对手的差异。现场活动，造势。在中期的发展过程,经费及资源都较初期丰富，在中期的发展，投入的资源通常会是最大的，需要与地方上的领先者竞争地位。现场活动造势如演唱会活动、大型抽奖、专业知识讲座等等也是在这一个阶段开始利用。强强连手: 宝岛眼镜会利用强式品牌来带动人流量，如博士伦是眼镜业内最出名的品牌，宝岛眼镜会选择与博士伦做现场活动，赠品会选择可口可乐，带动大量的人流量，达到广告，销售的效果。媒体上制造话题: 在媒体上，中期阶段也是需要开始创造话题的时候，商标侵权、新商品介绍、时尚新闻，都是可以在媒体上提升公司品牌认知的机会。

名人效应: 名人效应在中期开发中也是宝岛眼镜常运用的营销手段。在成长期阶段，名人效应的效果特别明显。店数太少名人效应太浪费，店数普及率高，公司本身就是一个大品牌，名人效应的效果不佳，在中期阶段，名人效应可以把公司的知名度推进到另外一个层次。主动出击: 主动到单位做护眼咨询，转被动成为主动，扩大宝岛的影响力。商品策略: 在成长阶段的商品策略，可以开始走差异化。宝岛眼镜在全国有足够的采购量，基本上可以“贴牌”生产自己的品牌商品。在中期发展时期，贴牌的比率还不大，但是已经开始走差异化的路。3.成熟阶段 成熟阶段是在宝岛眼镜成为一个都市或省份的三甲。在前三名内时，宝岛眼镜的当地知名度已经是众所皆知，但是在店数上或营业额上还不是领导者。成熟阶段的营销目的是尽快成为当地市场的领导者或维持市场领导者的地位。在成熟阶段的宝岛眼镜(如福建省宝岛)，在资源及预算充分的情况下，是最容易主导营销战略的，但存在市场成长率放缓的挑战。如何在成熟的市场，稳定成长(至少要成长高于市场的平均值)，又维持市场领导者的地位是本阶段的挑战。营销主轴: 在成熟阶段的营销主轴将与其他阶段不同。在专业及服务上，宝岛眼镜在一个都市的耕耘，都已经被广大的消费者认同了，因此营销的主轴主要在与竞争者的差异化，在此阶段的营销，宝岛眼镜多数把主题集中在时尚、健康。以商品的特性为主题，把市场领导者的优势发挥出来。公益活动,融入社会: 在成熟阶段的宝岛，大都已经在一个都市耕耘很多年了，也已经是一个都市的知名企业。在现代资讯爆炸的时代，硬性广告的充斥,是一般消费者所厌恶的，在此阶段的营销，宝岛眼镜会把一部分的预算提拔到公益活动。公益活动的用意，在于让消费者及整个都市感觉的到，宝岛是当地的企业，积极参与当地社会的公益性活动。使宝岛眼镜成为真正当地的企业，当地居民能感觉到宝岛眼镜在他们的都市是有利于当地的。而公益活动的曝光，也可以强化宝岛眼镜的“形象”。名牌效应: 在进入三甲后，大多数的消费者不会对排名有很大的兴趣，反而是三甲的企业“定位”是否与消费者的“心理认知”相符。如上文所说的，宝岛在成熟阶段的营销主轴是时尚与健康，因此就需要与世界名牌挂钩。让品牌的效应能够带动、强化宝岛眼镜在当地市场的领导地位，产生与竞争对手的差异。多维营销通道: 在预算充分的状态下，媒体的运用可以更加多元化。以福建宝岛为例，最大的挑战是如何将要发布的信息以最快的速度告知消费者。现有的战略都是多维的媒体铺盖，以公车广告、广播电台、电视广告、周刊，月刊为主。每个营销方案根据目标消费者的不同，选择的媒体载体也不同。但是每一次的信息发布，都是以多维、立体的覆盖，使信息告知速度达到最快速的阶段。会员制: 大型会员资料库，顾客分类营销。宝岛眼镜从2003年6月份开始，就完成全国连网的项目。在强大的SAP 管理系统下，全国的资料大集中有利于会员制的发展。到2003年10月份，宝岛眼镜共有150万有效消费者资料。会员量也已经超过100万，而且每年以30到50万在成长。随着店数的成长，宝岛会员数将更加快速的发展。宝岛眼镜也已经着手于发展更精细的会员制度,提高当宝岛会员的附加价值，以求使忠实的顾客更忠实，建立竞争的壁垒。商品策略:在成熟期的商品策略，宝岛非常强势。宝岛已经建立起在一个市场的品牌知名度，因此本身就是个品牌。除了非常有市场影响力的品牌，如博士伦外，宝岛的商品规划将以“自有品牌”为主，避开与竞争者的品牌冲击。宝岛拥有全国最大的采购量，因此可以以量压价，也可以拿到部分市场的专卖权。尤其是在开发成熟的市场，完全有领先市场推出最新商品的能力，在商品竞争力的部分可以领先同业。体验经济与消费者的互动: 成熟期的会员活动是最重要的，而与会员及潜在客户的互动是成熟期的重点。把顾客与宝岛的关系推广到一个不只是交易的关系上，把趣味、流行时尚(新商品上市发表会)、健康保健(专业护眼讲座)，转换成与顾客互动的机会。眼镜业的回转期是很长的，如何使消费者尽快回到宝岛，是一个挑战。因此，会员活动的设计，就是让会员可以多次的回到宝岛。不一定是要购买商品，服务也是增强品牌忠诚度的重点。争取成为市场领导者的发言权: 作为市场的三甲，或是领导者，一家公司必需拥有对市场发布信息的能力及权力。一家公司如果有对市场的动向有举足轻重的影响才是一个行业的领导者，话语权就是其中之一。在成熟阶段的发展，宝岛眼镜对新商品的推广、市场的动向及未来的发展趋势、时尚的走向都能侃侃而谈，就能在消费者的心目中定位成市场领导者，因此取得市场动态的发言权是很重要的一个营销目的。当企业有了市场发言权的时候，对市场、商品及消费者的影响力就更加强大。

第二篇：宝岛眼镜的营销战略

宝岛眼镜的营销战略

宝岛眼镜集团一步一步发展为中国眼镜零售业领头羊的实战案例，展示了零售服务企业在扩张壮大中的营销战略方法。

眼镜行业简介

眼镜行业是一个半医半商的行业。近几年来,眼镜更从功能性商品进化到时尚商品，加深了管理的深度与难度。眼镜行业有四大商品类别：镜框，镜片，隐形眼镜,药水。商品的特性又有很大的不同。镜框是流行性商品，时尚性很强，商品周期短。镜片是光学商品，功能性强。隐形眼镜是美容型商品，强调方便性及舒适性。药水是隐型眼镜的消耗品，周期性型强。四大类商品构成眼镜零售业的商品系列组合。眼镜零售业的另外一个特点是顾客回转周期较长。顾客平均回转周期为：镜框4.5年，镜片3.5年，隐形眼镜1年，药水0.2年。青少年(在学期)的回转率比较高，约1.5年，女性的回转率周期也高,约1.2年。男性是回转率最低的群体，一般超过5年，年纪越大，回转率周期越长。眼镜业所面临的问题是一个顾客在配好一次服务满意的商品后，可能要3年半以后才会再来光临。

中国眼镜零售业简介

国内眼镜零售业在计划经济时期是从国营企业发展起来，很多老字号在全国各地都隶属地方政府企业。改革开放以来，广东省的眼镜零售业最早发展连锁。据业内专家估计，全国约有三亿人口是需要视力矫正(配眼镜)，大陆市场一年约有200到250亿元的零售额。其中镜框大约有8000万支的销售量，镜片约有2亿片的年消化量。几年来，全国各地的眼镜业发展到一定程度的连锁规模，但大多数是地方上的连锁，很少有跨省发展的眼镜连锁集团。

零售服务业的营销

零售业是服务业的重要产业，在营销的科学理论与一般的营销组合(4P)不同。除了4P外，零售业还有另外3个P，People(服务人员)，Process(服务流程)及Physical Evidence(购物环境)。零售服务业还有以下的特性：

• Intangibility: 服务的不可触摸性，服务是隐形的，无法触摸，以“经验”为主；

• Inseparability:服务无法独立于与服务人员的互动；

• Heterogeneity:服务的内容难于标准化；

• Perishability：服务的产能是可挥发，无法储存；

• ownership: 顾客可以使用，但是不拥有服务的场合。（黑体）

零售业是商品交付给消费者的“最后一公里”，也是最直接与顾客互动的环节，因此营销战略也特别复杂。在7P及以上所提的特性外，发展大陆市场还有以下的考虑：

有限的资源: 大陆市场非常复杂，在市场成熟度、开放程度、潜力、排外性等方面有很大的差异性，在有限的资源内，必需有严谨的发展计划，才能发挥到最佳的效果；

销售据点的取得: 零售业需要提供舒适的购物环境给消费者,因此销售据点是所有零售业竞争的重点之一。在一些都市里的重要商圈,更是各家连锁集团的必争之地，快餐业、服饰业、手机业、眼镜业等等都在竞争销售据点。销售据点的取得也是零售业扩张速度的瓶颈之一。

员工培训: 零售业在服务的内容部分也有很大的差异，如快餐业，服务的内容就很简洁。眼镜业与顾客的服务内容及互动就很复杂。不同的零售业因服务内容的差异，员工培训也因此大不相同。眼镜业的基本培训就要6个月以上，而快餐业可能只需要2个星期的培训就可以上岗。培训的长短也影响每一种零售业发展的速度。员工的培训素质是企业长期发展的根基。员工的培训素质不佳,在零售业初期发展时不会有很大的差异，当一个企业在快速扩张时，培训体系的优劣就会影响企业发展的稳定性。零售业的培训体系堪称是零售业发展的根基，培训体系无法跟上企业发展速度，该企业现有的成果是可虑的。

管理人才培养计划: 快速发展的企业管理人才也要跟上。零售业最基本的管理干部是“店长”。店铺为零售业的基本业务单位，每开一家店,就需要一个店长(也需要副店长)，除了店长的培养外，都市级、省级的高级管理干部也不能缺乏。因此管理人才培养效率如果无法提升，零售业要快速发展会有相当大的困难。

语言问题: 中国地大物博，每个地区有着不同的人文地理，语言上更是百家争鸣，地方语言也是零售业在发展时必需要突破的难题。员工当地化是零售业必需走的路，也只有当地化才能克服语言问题。

都市发展先后顺序: 零售业全国版图，需要制定一个发展计划，都市发展的优先顺序是战略重点。中国地域上差异很大，在有限的财力、人力、物力资源下，都市的开发顺序会直接影响企业的资源累积及发展速度。一级城市如北京、上海、广州、深圳，市场大、费用高、竞争激烈。一级城市的发展对企业的知名度可以起到灯塔效果，对二级城市的发展有推动的效应。二级城市市场较不成熟，但是发展潜力好，费用较低，竞争没有一级城市激烈。在二级城市发展对全国知名度的累积比较慢。

服务流程，管理标准化: 服务业(零售业是服务业的一种)最难克服的问题就是服务流程及管理流程标准化的问题。零售业如果无法在服务流程、管理流程上完成一定程度的标准化，很难成为一家真正的连锁企业，充其量是一家企业拥有很多挂统一招牌的店铺。

宝岛眼镜的发展历程

宝岛眼镜在大陆市场的发展可分为三个阶段:

1.1997-1999，草创期

宝岛眼镜在大陆市场的起步是在1997年３月份，同年在武汉、天津、厦门、福州进入市场。从1997年到1999年，宝岛眼镜着重于摸索大陆市场的发展战略，同时调整营运流程及管理流程。在地方上，努力做公关工作，了解政府的互动。(在台湾,管理眼镜零售业的政府部门几乎没有，没有技术监督局，没有劳动局等等。)在草创阶段，宝岛眼镜的目标是放在培养人才及研究市场。先谈生存之道，了解如何在大陆市场生存，再求发展。到1999年底，宝岛眼镜在国内约有20家店。

2.1999-2000，沉淀期

1999年到2000年,宝岛眼镜在大陆的发展力度仍然不是很快，资源相当紧张(员工及管理人才)。在这段时间，本地化的政策在每个都市都得到落实，国内干部的数量越来越多，储备了未来发展的力道。到2000年，宝岛在国内的店数达到32家。

3.2001-现在，快速发展期

2001年是宝岛眼镜在大陆市场快速发展的启动年。从2001年开始,宝岛眼镜在大陆开始开发其他都市。宝岛眼镜在2001年也投入了全国信息化的项目，项目在2001年9月启动，ERP项目在2002年1月份完成厦门上线，从此宝岛眼镜在管理平台上更上一层。2001年底，宝岛眼镜共有52家店。2002年底，突破100家，成为中国眼镜零售市场的龙头企业。2003年底，店数将达到150家(2003年9月底已达140家)，成为一家跨全国的眼镜连锁企业。2003年底，宝岛眼镜在国内的服务都市有: 哈尔滨、大庆、长春、沈阳、大连、吉林、北京、天津、合肥、上海、南京、苏州、杭州、宁波、福州、泉州、厦门、漳州、广州、武汉、重庆、成都。

宝岛眼镜营销战略的运用

宝岛眼镜的整体营销战略分成店内及店外。店内的营销就是7P里的PROCESS、PEOPLE、PHYSICAL EVIDENCE。传统的4P营销在对外的使用上仍然是重点。宝岛眼镜对外的营销主题是: 专业、服务及时尚。专业及服务的体验是必需要在店内才能发挥。

一．店内营销

之前已经提到眼镜的商品类别分为四大类别。眼镜行业的商品,除了博士伦

(隐形眼镜、药水)有拉动消费者的效应外，其他的眼镜品牌，拉动的力量相对薄弱。另外一个有拉动力量的商品，是全球出名的时尚品牌如GUCCI、CD、VERSACE、CHANEL。此类商品对追求时尚品味的人来说，有一定的吸引力，但是对一般大众消费者而言，品牌的知名度没有到达众人皆知的地步。眼镜业是一个商品比较不透明化的行业，因此，销售人员有相当大的影响力。

员工(PEOPLE)（黑体）: 眼镜行业的员工需要在专业、服务及销售技能上有相当的培训。视光学是一个非常专业的行业，因此员工技能的培训需要很长的时间。作为服务的供应方，员工的服务态度，服务品质，是零售业成败的关键因素。眼镜业的商品不透明化，使销售员工可以影响消费的意向。宝岛眼镜在视光学专业领域服务态度及销售技巧上，对员工做全方位的培训，每年每个员工接受最少80个钟头以上的在职训练，维持宝岛员工的素质。

服务流程(PROCESS)（黑体）: 每一个零售业的服务流程有很大的不同。北欧航空公司(SAS)总裁 Jim Carlzone认为，员工跟顾客接触的时间,就是“关键时刻”(moments of truth)，员工对顾客的服务流程及相处的时间就是最好的营销手段。眼镜业的服务流程分为销售前与销售后。销售前的服务流程约45分钟，分成两大部分,验光(约20到25分钟)及销售推荐(约15到20分钟)。验光流程的20分钟是建立“专业形象”最好的时刻。每一个验光流程的环节,都是与顾客沟通,建立互动感情，使消费者产生“专业”形象的时刻。销售环节是与顾客产生互动，了解顾客的需求重要环节。第二个环节是售后服务，眼镜业通常不是当场完成交易，而是需要顾客再次来取商品。因此，售后环节的服务流程也是很重要的。服务流程是员工培训的成果检验。如果员工培训到位，服务流程所产生的结果将是满意的顾客，也是最直接最重要的营销。

购物环境(Physical Evidence)（黑体）：购物环境对零售业而言也是企业差异化的重要因素。宝岛眼镜从1997年开始发展，就把购物环境当成差异化的重要指标之一。宝岛眼镜在全国的店铺装修、LOGO、颜色,基本一致。走的是专业、高尚的颜色及装墴格调。除了外在的明显企业识别系统(CIS)外，店铺里的规划，也很着重消费者的感受。尽量让消费者能感觉在宝岛眼镜消费时的舒适、安心、满意。

人员、服务流程及购物环境是实践体验营销的基础。消费者在一个良好的购物环境，接受来自素质、态度良好人员的服务及一流的服务流程，是一家成功企业的基本要求。宝岛眼镜在内部的营销理念就是让消费者了解、体验公司的企业承诺“专业，诚实，服务”。

二．对外营销

从1997年到现在，宝岛眼镜先后在数十个都市发展，在营销上有相当稳定的目标。宝岛眼镜对外的营销目的分成三部分：初创期、成长期及成熟期战略。在三段时期内，4P的交叉运用也不大相同。宝岛眼镜在三个时间段的宗旨是品牌营销。品牌的创立，有利于消费者简化购买决策过程，也就是说，在谈市场占有率前,必需先谈心理占有率，也就是如何打造“宝岛眼镜”而使宝岛眼镜等于眼

镜的代名词，宝岛眼镜等于“专业，服务，时尚”的代名词，使宝岛眼镜成为在考虑眼镜消费时的第一优先品牌。

1.初创阶段

每到一个新都市发展，宝岛眼镜所面临的挑战大多相似。知名度不够，使顾客信赖度不足。知名度不够，使招募员工进展不顺。因此，宝岛眼镜在新市场的短期目标很直接——如何在最短的时间内建立知名度。宝岛眼镜在每一个都市的开发，财务上都是自主的。因此，可以把每个都市的开发都当成一家新公司的开始，都是在资源相对缺乏的状态下发展而壮大的。

媒体策略: 在一个新的都市开发时，因为店数相对较少，因此广告预算不够，宝岛与当地的媒体会先有联系。基本签订整的费用及活动内容。目的是每个月有一定程度的报道，一定程度的曝光率。宝岛称之为“毛毛雨”策略。零售连锁的知名度建立,不是用大规模轰炸可以在短期内达成的。如果店铺普及率不够，大规模的营销方案的投入是很大资源的浪费。因此在初期发展阶段，只能用“毛毛雨”策略，慢慢在社区内把知名度打开。

开店程序: 店铺对零售业也是创造知名度的一种方法。店铺的位置如果选择在人流量大的地方，可以累积品牌的能量。全国很多都市，都有步行街或是商业的主要街道，如北京王府井，上海南京西路、淮海路，广州北京路、天河城，在以上的地区开店，都是能创造知名度和信赖度的地方。能在以上地区开店铺的集团，都需要有雄厚的背景。另外在开店的程序上,务必做到开店时非常的热闹，造成重大影响。

社区影响力: 在初期阶段，店铺普及率及知名度不够的情况下，开发的重点是在现有店铺的社区。扎根社区是连锁店生存的硬道理。只有在社区产生影响后,才能从点发展到线，再到面的覆盖率。

商品策略: 宝岛眼镜在全国的采购量是行业内最大的。很多地区是以“自有品牌”为销售的主力。在一个新开发的都市，宝岛眼镜的策略不会着重在“自有品牌”，反而会用大众品牌、知名品牌来带动公司的地位。有知名品牌的商品，可以定位一家新公司的市场地位。因此，在初期的商品策略上，宝岛会以大品牌、大众知名品牌协助定位“宝岛”在新市场的消费者心理地位。

促销: 初期的发展，无法有大量广告上投入,促销是以当地为中心的腹地做促销。

2.成长阶段

一个都市在达到5 到10家店数以后(看城市的大小，有时候，10家店在一个都市里普及率还是很低的)，基本上就进入中期的开发阶段，营销策略上就会有变化。在店数达到一定数量后的市场，营销的重点会扩大，除了持续扩大零售企业知名度外，另外一个重点是定位零售企业在一个都市的品牌地位。零售企业在 一个市场的定位是很重要的，而且定位必需非常的明确，不能模棱两可。消费者对品牌的印象是比较长远的，因此必需长期的投入，而投入后，如果品牌定位无法一致，常常会淹没在众多的竞争对手。在中期发展的阶段，宝岛眼镜用以下的策略，持续发展一个市场的战略。

营销主轴: 专业,服务，时尚。在中期阶段的营销，主轴就必需要比前期明确，眼镜业的成功之路，最基本的基础是在“专业”的服务，因此大多数的眼镜行业营销主轴都是专业及服务。宝岛眼镜在内部的培训上，一直都着重在“专业、服务”，对外的营销主轴也会运用“时尚”来突出与竞争对手的差异。

现场活动，造势。在中期的发展过程,经费及资源都较初期丰富，在中期的发展，投入的资源通常会是最大的，需要与地方上的领先者竞争地位。现场活动造势如演唱会活动、大型抽奖、专业知识讲座等等也是在这一个阶段开始利用。

强强连手: 宝岛眼镜会利用强式品牌来带动人流量，如博士伦是眼镜业内最出名的品牌，宝岛眼镜会选择与博士伦做现场活动，赠品会选择可口可乐，带动大量的人流量，达到广告，销售的效果。

媒体上制造话题: 在媒体上，中期阶段也是需要开始创造话题的时候，商标侵权、新商品介绍、时尚新闻，都是可以在媒体上提升公司品牌认知的机会。

名人效应: 名人效应在中期开发中也是宝岛眼镜常运用的营销手段。在成长期阶段，名人效应的效果特别明显。店数太少名人效应太浪费，店数普及率高，公司本身就是一个大品牌，名人效应的效果不佳，在中期阶段，名人效应可以把公司的知名度推进到另外一个层次。

会员制: 宝岛眼镜在全国都是在同一个管理信息系统平台上，所有的宝岛顾客，自动成为宝岛的会员。宝岛的会员制有很多附加价值。会员制的推广，有利于建立更高的知名度及顾客忠诚度。

主动出击: 主动到单位做护眼咨询，转被动成为主动，扩大宝岛的影响力。

商品策略: 在成长阶段的商品策略，可以开始走差异化。宝岛眼镜在全国有足够的采购量，基本上可以“贴牌”生产自己的品牌商品。在中期发展时期，贴牌的比率还不大，但是已经开始走差异化的路。

3.成熟阶段

成熟阶段是在宝岛眼镜成为一个都市或省份的三甲。在前三名内时，宝岛眼镜的当地知名度已经是众所皆知，但是在店数上或营业额上还不是领导者。成熟阶段的营销目的是尽快成为当地市场的领导者或维持市场领导者的地位。在成熟阶段的宝岛眼镜(如福建省宝岛)，在资源及预算充分的情况下，是最容易主导营销战略的，但存在市场成长率放缓的挑战。如何在成熟的市场，稳定成长(至少要成长高于市场的平均值)，又维持市场领导者的地位是本阶段的挑战。

营销主轴: 在成熟阶段的营销主轴将与其他阶段不同。在专业及服务上，宝岛眼镜在一个都市的耕耘，都已经被广大的消费者认同了，因此营销的主轴主要在与竞争者的差异化，在此阶段的营销，宝岛眼镜多数把主题集中在时尚、健康。以商品的特性为主题，把市场领导者的优势发挥出来。

公益活动,融入社会: 在成熟阶段的宝岛，大都已经在一个都市耕耘很多年了，也已经是一个都市的知名企业。在现代资讯爆炸的时代，硬性广告的充斥,是一般消费者所厌恶的，在此阶段的营销，宝岛眼镜会把一部分的预算提拔到公益活动。公益活动的用意，在于让消费者及整个都市感觉的到，宝岛是当地的企业，积极参与当地社会的公益性活动。使宝岛眼镜成为真正当地的企业，当地居民能感觉到宝岛眼镜在他们的都市是有利于当地的。而公益活动的曝光，也可以强化宝岛眼镜的“形象”。

名牌效应: 在进入三甲后，大多数的消费者不会对排名有很大的兴趣，反而是三甲的企业“定位”是否与消费者的“心理认知”相符。如上文所说的，宝岛在成熟阶段的营销主轴是时尚与健康，因此就需要与世界名牌挂钩。让品牌的效应能够带动、强化宝岛眼镜在当地市场的领导地位，产生与竞争对手的差异。

多维营销通道: 在预算充分的状态下，媒体的运用可以更加多元化。以福建宝岛为例，最大的挑战是如何将要发布的信息以最快的速度告知消费者。现有的战略都是多维的媒体铺盖，以公车广告、广播电台、电视广告、周刊，月刊为主。每个营销方案根据目标消费者的不同，选择的媒体载体也不同。但是每一次的信息发布，都是以多维、立体的覆盖，使信息告知速度达到最快速的阶段。

会员制: 大型会员资料库，顾客分类营销。宝岛眼镜从2003年6月份开始，就完成全国连网的项目。在强大的SAP 管理系统下，全国的资料大集中有利于会员制的发展。到2003年10月份，宝岛眼镜共有150万有效消费者资料。会员量也已经超过100万，而且每年以30到50万在成长。随着店数的成长，宝岛会员数将更加快速的发展。宝岛眼镜也已经着手于发展更精细的会员制度,提高当宝岛会员的附加价值，以求使忠实的顾客更忠实，建立竞争的壁垒。

商品策略:在成熟期的商品策略，宝岛非常强势。宝岛已经建立起在一个市场的品牌知名度，因此本身就是个品牌。除了非常有市场影响力的品牌，如博士伦外，宝岛的商品规划将以“自有品牌”为主，避开与竞争者的品牌冲击。宝岛拥有全国最大的采购量，因此可以以量压价，也可以拿到部分市场的专卖权。尤其是在开发成熟的市场，完全有领先市场推出最新商品的能力，在商品竞争力的部分可以领先同业。

体验经济与消费者的互动: 成熟期的会员活动是最重要的，而与会员及潜在客户的互动是成熟期的重点。把顾客与宝岛的关系推广到一个不只是交易的关系上，把趣味、流行时尚(新商品上市发表会)、健康保健(专业护眼讲座)，转换成与顾客互动的机会。眼镜业的回转期是很长的，如何使消费者尽快回到宝岛，是一个挑战。因此，会员活动的设计，就是让会员可以多次的回到宝岛。不一定是

要购买商品，服务也是增强品牌忠诚度的重点。

争取成为市场领导者的发言权: 作为市场的三甲，或是领导者，一家公司必需拥有对市场发布信息的能力及权力。一家公司如果有对市场的动向有举足轻重的影响才是一个行业的领导者，话语权就是其中之一。在成熟阶段的发展，宝岛眼镜对新商品的推广、市场的动向及未来的发展趋势、时尚的走向都能侃侃而谈，就能在消费者的心目中定位成市场领导者，因此取得市场动态的发言权是很重要的一个营销目的。当企业有了市场发言权的时候，对市场、商品及消费者的影响力就更加强大。

第三篇：营销战略案例之一

营销战略案例之一

解读华为的成长战略与新竞争优势

今天的华为，在人们眼里是一家以技术见长的企业。其实，华为创业之初，也没有什么技术基础，企业成长的主要驱动因素是营销。作为一种传统，华为的营销优势一直延续下来。如果说大部分家电企业长期“单轮”（营销）驱动的话，那么华为则是“双轮”（营销和技术）驱动。华为的文化和管理，既催生了“从需求中来，到需求中去”的端对端客户服务流程，也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的以“狼性”著称的团队。

华为：实现“二次替代”的竞争优势

随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手（“友商”）不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。

按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分；而最近华为宣布开发“超宽带”产品，就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。

华为是一家有“野心”（战略抱负）的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。国内市场的“第一次替代”

20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货（美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高）。

华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用（对民族工业予以一定的保护），另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业（向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术；通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态）。

可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。

国际市场的“第二次替代”

当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。

尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场（欧洲）时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”？“替代”背后的原因、理由是什么？我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。不可抗拒的产品性价的优势

华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者（不排除某些方面技术领先），其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”（产品价格加上交易成本，以前者为主）的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬（按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动）。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时（珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起），任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群（缺少的是高端创新型领军人才）。20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围（华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本）均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见（在战略思想上提出“人力资本优先增长”），在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。

其次是“价格”低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一（甚至高达百分之一）。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元（折算成人民币）。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

由于“文革”十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势（同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些）。

近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升；优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少；即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧（风气浮躁，教育伦理受到冲击）；新一轮的出国留**已然形成„„其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区（“北上广深”）已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。客户导向的技术创新

以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。

下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：

第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。

第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加（街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等），建设费用及运维成本大幅度降低。

第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不

一、快速迭代（2G、3G、4G„„）的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案（平台）——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。

目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”（快速的跟随者）到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。

华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢？华为持续技术进步的原因是什么呢？除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。

第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”（即最终客户得到的功能和利益）。

也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。

第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”（2016年研发费用预期超过销售额的10%）；即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。

华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。

第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。

比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件；法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学„„

第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。

大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。

第五，在从“模仿到创新”的过程中，想方设法拓展技术来源。

除自主开发外，积极采取合作开发（先后和摩托罗拉、阿尔卡特等多家国外企业联合成立研发机构）、外部购买（2008年全球金融危机爆发后，华为抓住机会用较低代价向受到严重冲击的国外企业购买了一些技术）等方式提升技术水平。

第六，技术开发时，从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。

既不好高骛远地唱高调、提出“大跃进”目标（许多企业喜欢这样做），也不因为彼岸过于遥远而放弃启程、放弃跬步千里的努力。聚焦于某些领域，不四面出击，分散力量；只要认准了方向，就绝不投机、动摇和后退，盯住目标，锲而不舍。用任正非自己的话说，就是像阿甘那样，有一股“傻”劲儿，一直“傻”干。海思芯片的开发成功就是一个例证。

从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：

第一，学习对标。

华为创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率，起了至关重要的作用。第二，利益激励。

除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。有些朋友可能有所不知，华为每年的利润分配，在股东分配之前大部分作为奖金以绩效为依据发放下去了（华为称作“获得分享制”）。任正非在解释“以奋斗者为本”时，曾谈到按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”（研发人员是其中最重要的主体）倾斜。

第三，内部辩驳。

华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能清晰图景，明确路径、提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。

第四，组织弹性。

华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即部分员工大范围、大跨度的调岗和轮换。有时候，研发部门的员工去做营销，而营销部门的员工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才，同时也有利于不同的职能组织之间换位思考、相互协同，真正践行“以客户为中心”原则。这对于提高研发方向及成果的市场针对性和有效性是大有益处的。同时，华为通过研发项目管理机制，激活了组织，使研发人才得以充分利用。

第五，资源保障。

技术开发需持续的、高强度的投入，资源从哪里来？除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。尤其是21世纪初将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，对华为持续的技术投入以及渡过行业低潮和战略转型（国际化）起了非常重要的作用。卓越的市场开发和客户关系管理

今天的华为，在人们的眼里是一家以技术见长的企业。其实，华为创业之初，也没有什么技术基础，企业成长的主要驱动因素是营销。作为一种传统，华为的营销（广义，包括公关、销售以及服务在内）优势一直延续下来。如果说大部分家电企业长期“单轮”（营销）驱动的话，那么华为则是“双轮”（营销和技术）驱动。华为的文化和管理，既催生了“从需求中来，到需求中去”的端对端客户服务流程，也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的以“狼性”著称的团队。

此外，《华为基本法》中，华为做出了“永不进入”运营服务领域的承诺，为和运营商客户结成战略伙伴关系奠定了基石。

第一，从边缘市场到中心市场渐次展开，以“不对称竞争”超越对手。

无论是国内还是国外，华为在目标市场选择上都是先边缘后中心，先农村后城市。比如在国内市场，先从边远的东北、西北等区域起步，逐渐逼近一线大城市。国际市场上，亦是发轫于亚非拉等“第三世界”国家市场，然后渗透进入发达国家市场——目前只待北美市场的“决战”。

之所以这样递进式地拓展市场——“农村包围城市”，主要原因在于华为作为后发的、追赶型的企业，在相当长的时间内，综合实力较弱，只有从行业领先者不太注重或者受制于种种因素（如环境艰苦、市场不规范等）难以建立优势的次级区域市场以及目标客户入手，才有较大的可能取得成功。这些市场的种种限制因素，恰恰成为华为的机会：具有“狼性”的团队能适应种种严酷的生存环境。伊拉克、阿富汗战争期间，随时可能身陷爆炸之中，华为团队坚守不撤；非洲部分落后国家，卫生条件极差，流行病肆虐，华为团队融入其中„„这样，在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内，华为可以集中更多资源、派出更多人员，贴近客户，反应敏捷，从而可以构成整体上的“不对称竞争”，即存在显著的甚至压倒性的优势。

从争夺市场的动态过程看，即使整体竞争力逊于对手，也可以在每一个局部战役中，集中优势兵力，“压强”式运作，超越甚至“数倍”于竞争对手，致力于消灭对手“有生力量”（将客户资源抢到手），务求必胜。这是毛泽东军事思想在现代商业竞争中的有效运用。华为创始人任正非军人出身，有军事家的素质特征；华为的竞争风格也很有“血性”，勇猛、顽强、坚韧、强悍，能打硬仗和恶仗。以手机终端产品为例，其负责人也坦言：华为属于“刺激—反应”型的。“小米”崛起之前，手机业务循序渐进、不温不火地发展；“小米”反而把华为的“血性”激发起来了。

第二，实施战略性客户关系管理。

首先，将人们通常所说的“公关”和客户“关系”，上升到战略层面，运用组织机制和组织的力量（健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效）构建优势，使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证，从长期看亦有了核心能力的支撑。江湖上流传着许多华为“搞定”客户的精彩故事，它们的主角虽然是一线人员及团队，但内在、持久的源泉在于组织机制。

其次，对于客户关系管理，从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工和交付、售后服务、合约履行，全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作（作业）规范，将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理，保证了客户关系管理工作的卓越品质。

许多去过华为的朋友，都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和专业素质，而且来自于日积月累的严格管理。

再次，面对国内外运营商这样的强势客户，寻找多种形式的双赢合作模式。如业务上的嵌入式配合、客户辅导、联合开发等。随着时间的检验，过去的一些合作模式可能终止了，但着眼于长期，双方组合运作的客户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。

第三，采取“特种兵”式的市场运作模式。

一线客户开拓小组——通常被称为“铁三角”——由客户经理（团队）、产品经理（团队）和交付经理（团队）组成，既分工又合作，共同完成客户开发和服务工作。他们像“特种兵”那样素质优秀、装备精良，能够突进、投放到距离市场和顾客最近的地方；同时，后方提供强有力的支持、服务和指导（包括训练、装备、信息、给养、炮火、运送投放、行动引导等）。

由于“特种兵”最了解市场情况，“听得见炮火”，因而具有相机决策、敏捷反应、“呼唤炮火”的权力。在组织文化、绩效管理、能力开发等多重因素作用下，华为市场一线的“特种兵”们公认具有“狼性”——敏锐、快捷、准确、勇猛、顽强、坚韧、团结；在机制驱动、流程牵引、资源保证（后方强大的炮火支持）下，于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节节获胜。这种模式既有灵活性和机动性，同时又有整体性和协同性。

在此基础上，华为将营销组织体系划分为若干个层级：直接面向客户承担市场业绩责任的办事处被称作“海军陆战队”，团队精干、战斗力强，善于占领“滩头阵地”；后面提供支持的是较大区域市场的管理机构（大区，如“中国区”“美洲区”等），称作“重装旅”，主要职能是基于专家队伍的专业服务；最高指挥协同机构是“片联”（“片区联席会议”，借鉴美军的“参谋长联席会议”体制），这是总部营销战略制定和总体指挥系统。这样前后关联的组织结构将市场一线与后方支持、战略制定与战略执行有机结合起来了。

竞争优势的来源：战略导向

华为之所以能在国内、国际两个市场上实现对国际领先品牌的替代，能持续保持竞争优势，最主要的原因在于华为的成长模式是战略型的。这种成长，是战略运筹和战略行动（执行）相结合的产物。所谓“战略型”（反义词是“投机型”），有以下几个特征：

第一，有清晰的战略愿景、目标和方向，知道企业往何处去。一旦愿景、目标确定下来，就不左右摇摆、轻易变化（除非因环境变化重大战略重构）。

第二，重视与成长相关的基础性、长期性要素（亦称战略性要素，主要是核心技术和人力资本），在资源配置、战略行为上向这些要素倾斜，不间断地持续投入，并通过有效的举措使之生成、积累和提升。

第三，正如华为一则广告语所说：“不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量”，华为长期作为后发者和追赶者坚持“聚焦”于核心业务和核心技术，将所有的力量汇集在“针尖那么大的地方”。不分心、不分散资源，在战略路径上奋力向前，不为路旁的花花草草所吸引。

第四，对成长的路径、方式、阶段有时间和空间上的谋划并坚决执行到位，在推进过程中进行迭代式、反馈式修正和改进，保持战略的有效性。

第五，打通战略和组织，使战略任务的完成以及战略举措的执行具有组织保证。组织形态、结构、运行机制，以及组织能力都是为战略服务的。

问题：

1.说一说华为的成长战略所包含的内容？ 2.华为的新竞争优势包括的内容有哪些？

第四篇：眼镜营销攻略

价值、品牌、模式——眼镜营销攻略

眼镜产业有着鲜明的全球采购、全球生产、全球销售特点，随着中国日益成为“世界制造工厂”，眼镜产业得以迅速成长，形成深圳、温州、厦门、丹阳四大集群。然而，经历连续多年的快速增长后，发展中的瓶颈问题愈来愈突出，最显而易见的有“三角债”、低价恶性竞争、以次充优、缺少自有品牌等。

诸如此类问题，成为整个眼镜产业的成长之痛，很大程度上影响了产业的良性快速发展，至今眼镜厂商依然以OEM为主要的经营方式。

中国眼镜产业长期在价值链低端徘徊，以笔者之见，从内因来说其根本在于，产业成员对“竞争”与“合作”的认识不足，企业各自为战，将横、纵向产业同伴视为竞争对手，而价格是最重要的竞争手段，与此同时，企业间的合作不充分特别是缺乏深层次的战略合作。

面对眼镜厂商长期为国际品牌商“打工”，面对近些年来国外巨头纷纷抢滩国内市场，中国眼镜产业如何实现升级，企业如何提升竞争力，培养并建立自己的核心优势，都已成为相当紧迫的问题。

对中国眼镜产业而言，企业之间的“竞合”应是促进产业快速升级、乃至实现从OEM到ODM再到OBM（品牌供应商）两级跳的最佳方式。因此，如何竞争、怎样合作都是摆在眼镜企业面前最为重大的课题。

要回答好这两个问题，眼镜企业应树立竞争不是你死我活，而是各自找准自己的最佳位置，合作不仅要在上、下游之间，还要横向开展多角度、全方位的合作。也就是要“善于竞争”与“合作多赢”。

要做到这两方面，眼镜企业必须意识到，产业是一个生态系统，而企业需要良好的生态环境。落实到行动中，眼镜厂商们要实现以下三个转变，通过走“竞合”之路促进产业升级：

价格竞争走向价值同创

某欧洲知名材料厂商销售人员曾幽默地对一位业内人士说：“这些年，欧洲人只要知道到中国拿眼镜去卖的，都发了大财。”一句玩笑道出了中国眼镜制造业“为他人作嫁”的尴尬与无奈。

事实上，产业链总有一个“高利润区间”，从材料、配件到成品，中国的眼镜厂商们在链条上的低价值区间“搏弈”，以达到降成本并低价获得订单的目的。这样一来，本可以是合作伙伴的上、下游产业成员之间，却形成了竞争关系，在价值链上短短的低利润区间上演拉锯战，各自争夺最大利益，价格压力从眼镜厂商逐层向上游厂商转移。

有观点认为，新产品设计开发两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的制造组装生产等工序则利润空间最小。这两端正是中国眼镜产业的软肋，是产业升级的关键所在。

中国成为全球眼镜制造基地之一凭的是成本优势，而我们必须清醒地认识到，这种优势会随着经济的发展而逐渐弱化，甚至消失，尽管中国经济的二元化结构将使这种优势维持较长时间。

经历了十来年发展，眼镜厂商打价格战带来的问题，不少业内人士都心知肚明。摆脱价格困境，眼镜厂商需要从价格竞争走向价值同创。也就是，眼镜厂商需要优势互补，提升产业的整体竞争力。

市场竞争无时无处不在，但价格战并非最佳选择。竞争战略之父迈克尔&波特2004年6月中国之行中再次强调：“好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用，即如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。”

善于竞争，从横向来说，要求企业最终以差异化的竞争战略，找到各自不同的位置，尤如园中的百花，各有娇容，各吐芬芳。产品相同的企业之间，无论材料、配件还是成品厂商，能找到自己的细分市场，进行准确定位，就能够获得成功；而纵向，善于竞争就要求材料、配件、成品以及相关厂商之间，多角度、多层面合作，如为满足市场需求而进行的新产品开发，有可能从产品创意、设计开始，倒推到材料创新，到配件加工、电镀、焊接、成品制造许多环节都需要进行相关的各种创新，最终才能产生有生命力的新产品。日本企业界曾提出的“链条竞争”也就是这个意思，唯其如此，才能通过链条竞争力的提升，提高企业竞争力，提高区域竞争力，并最终提升区域产业在全球市场上的竞争力。中国眼镜产业过于依赖外单，全行业以OEM方式为主。近年来，企业的品牌意识逐渐增强，不少企业推出了自己的品牌产品。但是，全球市场、即使是中国市场上，真正属于中国企业的知名眼镜品牌根本就少之又少。

按道理，中国有庞大的内需市场，是眼镜企业创建品牌的基础和契机。国内家电、服装等行业，都涌现出了不少知名品牌产品，甚至有海尔等国际级的著名品牌。

有人说，现在大陆的状况尤如八十年代的台湾，其制造业用十余年时间实现了从OEM到ODM再到OBM的产业升级，有不少值得中国眼镜产业借鉴和学习的经验。回头看看台湾走过的产业升级之路，可得出这样的结论，高度重视产品设计能力和产品形象的提升，是台湾制造业得以升级的主要原因。由于台湾的本地市场非常狭小，当局和企业极为重视国际市场的拓展，在高度的紧迫感下，1991年，台湾当局制定了提升台湾产品设计能力的计划；随后在1992年接着制定了提升台湾产品形象的计划。台湾当局为此制定政策、投入资金、挖人才、请专家、买技术，相继在日本东京、意大利米兰、美国旧金山设立海外设计中心，如企业需要开拓国际市场，开发出适合当地市场的产品，可由该中心进行产品设计，同时政府提供一部分研发费用的支持。此外，还有“台湾精品”评选活动以及国际性宣传活动的组织等。一系列紧紧围绕产品研发和产品形象的政策和措施，使台湾制造业得以在十来年的时间里完成了产业升级。

与台湾不同的是，中国眼镜市场潜力巨大，近年来国际眼镜业巨头如依视路等纷纷到中国投资设厂、国际知名品牌产品也开始大举抢滩中国市场就已说明了这一点。中国眼镜厂商一边做贴牌加工的同时，也应着重考虑在产品研发能力、品牌创建方面培养自己的核心竞争力。可以肯定的是，任何时候，资源对企业来讲都是稀缺的，企业应重视对外部力量的整合。如国内手机厂商拥有营销、渠道，但缺乏生产能力，通过外包手机制造，从而很快地切入此行业，而自行设计、生产则可能丧失市场时机。眼镜产业有所不同，企业可根据自身情况有针对性地在产品设计、品牌运作等方面与专业公司包括国际性的大公司合作，总之，一切的出发点就是获得市场主动权，避免长期受制于人。

简单经营走向专业模式

国内眼镜产业的经营模式还很简单，材料、配件厂商生产并推销，贸易行做买卖，眼镜厂商接定单并加工生产。随着行业的不断发展，这种相对简单的经营方式已不能满足市场和竞争的要求。

通常情况下，国外客户直接从眼镜厂商提供的样板产品中选择若干款式，就可下单生产了。而近期以来，品牌商或中间机构越来越注重其品牌产品针对目标顾客群体的需求，注重品牌产品的鲜明特色及定位，进而自带眼镜产品设计方案寻找加工厂。由于这些产品的设计各有特点，用某知名眼镜厂人员的话来说，就是“变成客户开发产品，我们要开发技术”了。这样的方式，仅靠眼镜厂的技术力量是不足够的，必须要相关产业成员予以积极配合，包括材料、配件以及电镀厂商等。

最近，深圳标诚眼镜公司提议上游合作伙伴，从供应产品向提供“解决方案”转型，如提供材料解决方案，即材料厂商应提供材料产品如何更好地应用于眼镜产品加工制造的全套方案，使材料特别是新材料产品相对可以顺利地得到应用。

纵观全行业，产业各环节厂商都迫切需要全面增强专业性，以更好地服务于客户。如材料、配件厂商应发挥研发、制造优势，不断创新，或以更为便利的方式迅速满足客户个性化的需求，如降低成本、开发新产品或创建自有品牌等不同的需求。而材料、配件贸易行应从代理或经销商向专业服务商转型，其专业性可表现在两个方面，一是在材料、耗材、产品配件、设备配件方面进行专业性的整合，使供应的物品实现便利、完善的配套，如金属材料与相关焊丝、焊膏等的配套组合；二是还应该成为现代物流服务商，整合全球资源并提供迅捷的服务，在这方面香港的一些贸易行就做得很好，如东峰贸易行可提供给客户来自全世界的各种材料包括很多新材料产品。

同样，良好互动的合作对提高产业成员的专业性将起到积极的促进作用，只有产业各环节成员在新材料、新技术、新产品等方面密切协作，才能使区域产业的创新力得到快速提升，才能较为从容应对愈演愈烈的全球化的竞争趋势

第五篇：营销战略.doc

我的：营销战略

1.新产品投入市场，便进入介绍期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，用大量的促销费用，对产品进行宣传。以高价格、高促销费用推出新产品。实行高价策略可在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资；高促销费用能够快速建立知名度，占领市场。

2.进入产品成长期，这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大，我们将把广告宣传的重心从介绍产品转到建立产品形象上来，树立产品名牌，维系老顾客，吸引新顾客，而且产品价值与消费者的心理感受有着很大的关系，抓住这种心理我们会采取声望定价，即针对消费者“便宜无好货、价高质必优”的心理，对在消费者心目中我们的车辆安全系统享有一定声望，具有较高信誉的产品制定高价，同时进行折扣定价，按购买数量的多少，分别给予不同的折扣，购买数量愈多，折扣愈大，鼓励顾客大批量购买，促进产品多销、快销，企业利润增长达到生命周期利润的最高点。

3.当市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，我们会通过产品自身的调整来满足顾客的不同需要，吸引有不同需求的顾客，与此同时采取回扣和津贴，购买者在按价格目录将货款全部付给销售者以后，销售者再按一定比例将货款的一部分返还给购买者，减小产品售价降低速度，再不断扩展分销渠道和继续提高服务质量，使企业利润下降减慢。

4.随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，所以我们把企业能力和资源集中在最有利的细分市场和分销渠道上，抛弃无希望的顾客群体，并采取现金折扣，对在规定的时间内提前付款或用现金付款者所给予价格折扣，其目的是鼓励顾客尽早付款，加速资金周转，降低销售费用，减少财务风险，同时大幅度降低促销水平，尽量减少促销费用，这样有利于缩短产品退出市场的时间，同时又能为企业创造更多的利润。