第一篇：人力资源管理经典案例研究分析：能力素质模型如何在企业“落地”
正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）人力资源管理经典案例研究分析：能力素质模型如何在企业“落地”
能力素质模型建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的关键。
A公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005年公司的营业收入以50%的年均增长率增长，2005年已经达到了100亿元。并且A公司在2005年还提出了2010年实现销售收入300亿元、利润30亿元，进入该行业世界20强的宏伟战略目标。
随着业务的快速发展，员工数量激增，结构变化较大。2001-2005年公司的员工年均增长率达50%，职工总数达三万多人，其中主管以上管理人员达到了1000多人，年均增长率超过40%.管理也变得更加复杂，尤其是管理人才和技术人才梯队建设的速度和效率，已经不能适应企业业务迅速发展的需要。如何有效识别关键人才，并通过培养和选拔任用，使之发挥更大的作用成为人力资源管理迫切需要解决的问题。
经过人力资源管理全面诊断，我们发现A企业的以下问题：
1、人力资源管理未能更好地体现公司的战略导向与核心价值观，人力资源管理的政策和资源向关键人才倾斜不够，关键人才的能力素质提升和队伍建设有待加强；
2、人才队伍层次结构不合理，中基层管理者能力素质不能满足企业发展需要；专业知识结构不合理，调查结果显示近期和未来3-5年最缺乏复合型管理、品牌管理、销售、研发和战略管理人才；
3、人力资源开发机制不完善，未能综合利用多种手段保障后备人才队伍建设；集团人才结构有待优化；与业务规划的衔接不够紧密，动态调整速度慢；
4、招聘实施人员的招聘技能不足；应聘人员信息共享有限；缺乏科学有效的评价和甄选工具；
5、不能针对不同层次和类型员工的需求提供具有针对性和实效性的培训；
6、晋升通道和选拔标准不明确；未能对员工提供针对性的培养；选拔人员对能力素质因素考虑不足。
模型构建的关键
基于A企业所处行业的快速发展和企业自身特点，我们通过建立以能力素质模型为基础的战略性人力资源管理体系，以解决企业人力资源管理存在的主要矛盾和问题。
在能力素质模型构建的过程中，有几个关键点：
1、在全员核心能力层面，我们主要考虑的因素是A企业的行业的特点、战略规划、组织模式和企业文化。作为快速消费品，该行业的市场竞争日趋激烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标，同时提出“全面推进国际化经营战略，进入行业世界20强”，并着重提出“要成为中国最有竞争力_____________________________________________________________________
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正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）的企业之一”；企业文化中则强调效率、创新、责任、团队和诚信。我们通过二手资料收集分析、大范围的深度访谈和问卷调查，最终确定敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标，并对指标的定义、行为表现、评定等级和权重进行了详细的描述。
2、对于各个职业序列的通用能力素质，我们在考虑了行业特点的要求和企业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专业的特点对能力素质要求的差异，通过对高绩效员工的深度访谈和问卷调查，我们完成了对各个序列通用能力素质指标的设计，并结合调研结果和参照标杆企业以及北大纵横的经验，对指标的行为表现进行详细描述。管理序列人员该项能力素质最终确定的指标为：解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力。
3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，考虑到目前企业管理现状和人员的能力，我们和企业一起构建了一个描述框架，并提供基本的研究和设计方法，由企业逐步进行设计和完善。
4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，一方面和不同序列的人员进行深度沟通，同时我们还按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到有效的实施和应用。
与人力资源管理体系的融合
能力素质模型建立之后，关键在于应用和实施，实现能力素质模型与人力资源管理的各个模块有机融合，这是一项具有挑战性的长期工作。结合A企业的实际情况，我们从关键人才（管理人才和专业技术人才）的招聘管理、商学院建设（培训体系）和人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个人力资源管理体系中的应用和完善。
（一）招聘管理
着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如何做的；事件的最终结果。
通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪，综合评价其能力素质水平是否满足职位的要求。
（二）企业商学院
商学院课程体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、战略发展要求和企业文化完成的。简单来说，培养内容一方面来自公司需要员工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司和员工获得共同的发展。
短期内，商学院的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知识经验交流平台。
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课程体系的设计来源主要有三个：
1、能力素质评估结果。通过管理人才360度评估，针对能力素质评估结果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培训课程设计的重要依据。
2、培训需求问卷调查。通过对集团主要管理人员进行培训需求抽样调查，在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的需求。
3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。核心价值观：效率、创新、责任、团队和诚信。管理者职业规范：塑好人品、练好本事、带好队伍。
（三）人才评估和选拔
改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标准和评分，360度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。
评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。
整个项目经过了一个由简到繁，再由繁到简的过程：从简单的能力素质框架，到建立详细的能力素质模型体系，是内容充实的过程；而模型应用到实际的人力资源管理当中去就必须将其简化，使其更容易操作，易于实施。
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第二篇：人力资源管理专业人员通用素质模型
人力资源管理专业人员通用素质模型
胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？
培养人才
培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。
影响力
人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者 与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。
人际理解力
人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？
关系建立
关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。
客户服务
客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。
专业知识与技能
作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
归纳思维与演绎思维
这实际上是运用人力资源管理专业知识雨季能的过程。在帮助人力资源管理人员发现问题，找到瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。
团队合作
团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持，以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。
自控能力
当面对员工的抱怨与投诉，面对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时，人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态对待周围的人与事。
监控能力
正视问题的存在，遵循一定的规则，在必要时说“不”，告诉员工何时该做什么等等。
第三篇：现代企业人力资源管理案例及分析
先对案例进行描述,并对其进行分析,提出问题并解答
一、案例描述：
引进姑爷还是培养儿子？
某市人民医院是三级甲等大型医院，该院的腹外科在当地小有名气，全科共有病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国腹腔镜手术创始人。
1998年张教授因年纪原因辞去科主任职位，由弟子王兴伟任科主任。王兴伟不断对腹腔镜技术进行改进，2001年，该科建成该市腹腔外科治疗中心，使该科成为该市及周边地区的新亮点。
2003年，医院提拔他为副院长。自此，每天有大量的行政事务需处理，还要手术，同时还要管理腹腔外科，他明显感到力不从心。他建议由与他同样资深的王晓霞主任医师担任该科室主任，辅助他进行科室管理。
王晓霞，主任医师，是除王兴伟主任外该科最资深医师，技术过硬，但是明显缺乏上进心，也缺少管理能力。三年过去了，腹腔外科基本处于一种停滞状态。科室气氛也产生了变化，两副主任对王晓霞并不服气，渐渐科室内团队精神没了，以两位副主任为首，各自为战，甚至互相拆台，导致下面的年轻医师也是一盘散沙。
2006年1月，该市一家投资数亿的民营医院开始以重金大量挖掘人才，并抢占做腹腔镜的病人市场。科室病人量锐减，科室势气萎靡。王兴伟院长心里不是滋味。他找王晓霞主任谈过几次话，暗示她要加强科室内部管理，但效果一般。医院领导班子对这个问题进行讨论，有三种意见。
第一种：应引入一位技术型管理人才，重振科室，但也有顾虑，怕对王晓霞主任打击太大，恐怕出现“引来姑爷，气走儿子”结果。市里那家大型民营医院正在招人，岂不给别人做嫁衣了？
第二种：认为应该送王主任去进行专门管理培训，但是有些人反对，认为王主任是典型技术人才，在管理上根本没有发展潜力，培训属于白费时间。
第三种：认为应该再从科室内部选拔培养一位管理人才。当时机成熟时替换王主任，但还是可以看出王主任对管理者位子还是很分留恋的，再上来一位管理者，虽然有管理能力，但技术上不如她，她和其他人会心服吗？
你认为医院该怎么做？
二、案例分析：
问题一： 你认为该医院用人上存在什么问题？
问题二： 该医院出现这种问题的根源何在？
问题三： 你认为该医院该怎么做？
第四篇：企业人力资源管理咨询案例分析
企业人力资源管理咨询案例分析
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案例：
A企业是一家民营高科技企业，拥有员工150多人。公司自2000年开办以来，一直保持良好的经济效益，且企业团队不断壮大，经营范围不断扩展。通过5年短时间的发展，A企业已经成为了同行业的领军企业。2007年，公司高层一致决定：公司推行股改，准备上市。上市同时公司也为员工提供了丰厚的福利，人均收入每年可达到18000元，尤其是中层及以上管理人员，每年的收入更为可观。但也就是从2007年推行股改开始，虽然公司的员工数量迅速增多，可是骨干流失严重，销售额不增反降，公司出现了开办以来的首次危机。
面对行业内日益激烈的竞争以及业绩增长的压力，以及企业内部一团混乱的局面，A企业老总决定进军新的业务，并请管理咨询公司针对员工抱怨最多的薪酬管理、绩效管理两个模块进行优化，同时希望通过流程梳理促进企业内部运营效率提升。
Q：A企业存在哪些问题，以及应该如何改进？
通过调研，发现A企业存在的问题一箩筐，典型问题如下：
1、虽制订有详细的规章制度，运作却处于无序状态；
2、企业福利水平大大超出一般民营企业，员工积极性却不高，且内耗严重；
3、虽然公司有详细的薪酬管理制度，但实际中“会哭的孩子有奶吃”现象普遍；
4、各层级授权不足，层层审批却无人负责；
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通过深入分析，发现A企业之所以会存在这些问题，主要原因如下：
首先，公司制定制度后并没有得到执行，反而导致制度公信力差，执行力差。公司于2007年就制定了详细的薪酬制度，包括每级每档的薪酬数额、薪酬调整方案，然而在某一次加薪申请在总经理办公会上没有得到批准后，加薪工作开始转入“地下”，只要提出申请，主管上级同意，工资就会涨。而不少只知道埋头苦干、没有提出加薪申请的员工，时间长了反而比不少只说不做的员工低了不少，公司薪酬的内部公平性极差，例如同样是行政类专员，营销部门的销售助理工资可以拿到3800元每月，而行政助理的工资仅有2200元每月。还有
公司销售部门出现贪污行为，公司认为贪污行为有公司方面的责任，因此不予追究，导致公司销售部门贪污行为越来越多，并且习以为常。
第二，公司全部员工，包括营销人员，全部采取高固定工资、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而员工却感受不到激励性。公司现有各项福利包括交通补贴、用餐补贴、取暖费、消暑费、过节费、生日费、结婚礼金、生育礼金等等，而销售提成比例极低，卖多卖少一个样，因此销售人员因为高福利和底薪而留下来，却没有努力做出业绩。
第三，部分部门负责人全局意识薄弱，袒护下属，随意加薪。例如营销部门经理，认为自己部门是第一线，是最为重要的部门，因此其员工薪酬应该高，导致销售助理比行政专员工资高了1600元。一个入职1年多的网管却连续加了4次薪，薪酬水平明显偏高。另外如果有员工提出不加薪就会走人，那么其全部要求都会得到满足。这样下来，某个每年销售额在800万的员工，薪酬反而比一个每年只有200万业绩的员工低，工资水平已经严重影响了内部公平性。
第四，公司绩效考核吸取了360度考核的思想，所有与被考核人有工作关系的人都对被考核人评分，这样存在部分考核人不了解被考核人、不能客观打分的情况，而且在此种考核关系下，人际关系好坏的影响凸显，各部门、员工之间的矛盾不可避免地通过绩效考核呈现出来。第五，公司没有建立明确合理的授权体系，从上到下管控过于严格。例如员工打印任何文件，都要行政部专门人员进行审查；1000元的费用就要老总审批，老总被陷于日常事务，无暇顾及她所应关注的公司发展、业务开展、大客户关系维护等工作。
第六，公司高层信奉Y理论，认为人都会努力做好业务，然而事实却不总是如此，加之员工能力、悟性各不相同，有些人很快能够成长起来，另有些人成长速度极慢，这样一来，公司营销人员多而不精，行政后勤人员臃肿，人工成本高居不下。
基于A企业现状，我们为其建议了如下改进方案：
1、岗位价值评估，参考外部数据，重新建立了薪酬管理体系，薪酬水平及其调整都有了客观的依据；
2、根据岗位特点，设计了以直接上级为主的绩效考核关系，将非直接上级的意见作为数据来源或者例外项考核，绩效考核关系也理顺了；在绩效考核指标设计中，从客观、高效原则出发，中高层及营销人员更多地采取KPI指标，职能部门更多地采取工作任务考核和例外项考核；
3、与客户一起梳理了关键流程，减少无效环节，简化了审批程序。
对于高科技企业来说，成在“人”，败也在“人”。虽然我们提出了科学、可操作的方案，但
建议如果想使方案“落地”，整体改善公司经营管理状况，A公司还应该尽快从如下几个方面着手，更多地从管好“人”角度出发，改进公司内部管理，从而改进公司业绩：
1、抓中层。中层是企业的脊梁，这个脊梁是否够硬、脊梁上每个环节合作是否畅通关系到企业是否强健有力。中层的选用育留做不好，企业容易软弱无力，甚至“散架子”。选好中层应该关注其是否：业务能力强、管理意识和全局意识强、乐于带培下属和与其它部门合作、心胸开阔、公平公正，能够客观地认识自我和他人，凡事对事不对人。选好中层后，应将职责分配下去，给与相应权利，即可以调动起积极性，也可以提高企业运营效率。必要的话应加强对中层的培训，并从物质和精神两方面加强激励。
2、建文化。对于高科技企业来说，虽然未必有多少能做到google那样，但google的方式方法却值得学习。高科技企业员工素质相对较高，往往不会违反明文规定的这样那样的制度，而制度过于严格又会挫伤其积极性。对这类员工，尊重、平等、共创共享的文化建设更为重要。
3、搭平台。很多大公司不怕员工流失，就是因为平台建得好。尤其是对于营销部门，平台搭建好了，才能摆脱企业对营销人员中某个人的依赖。企业平台搭建最为重要的方面是：制度流程、知识管理、客户信息管理。
4、高激励。对营销人员，应该采取低底薪、高提成的政策，将底薪同其任务量相挂钩，使其时刻有危机意识，不努力出去抢单子，就要生活在贫困线上。只要他们给公司带来越高的利润，他们得到的就越多，上不封顶。
5、勤淘汰。对于给过机会仍然不能达到公司业绩要求的员工，宁可赔偿补偿金，也要坚决辞退。如果公司不辞退业绩差的员工，好的员工必然将公司辞退，最后公司留下一群能力偏低的员工，业绩肯定越来越糟。
第五篇：人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析
——以Google和富士康为例
12级经管法 范宁宁 1211853
一、Google公司人力资源管理的特点及分析
如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源招聘、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源管理特点并进行分析。
（一）Google公司人力资源管理与核心能力
美国康奈尔大学的Snell教授在对知识经济的战略人力资源管理研究中，基于企业的核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难发现Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力相互结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。
Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。
（二）Google公司人力资源战略规划
首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。
（三）Google公司职位分享与职位评价
职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。
职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。比如，较高贡献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬分配作为依据。
（四）Google公司企业绩效管理及薪酬管理
Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。
有资料显示，2010年，Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴，并将2011年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2011年1月1日生效。此外，Google还将按照每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效奖励。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将承担相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些成本将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权奖励。
而Google公司的薪酬管理制度也别具一格：
1、薪酬与绩效挂钩。
2、合理的薪酬层次。
3、平衡好薪酬结构。
4、激励性质的员工福利的设置。
5、注重员工奖励。
6、适当的给予员工“隐性薪酬”。
（五）Google的招聘流程
“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。
有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”相关人士介绍说。
Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”
公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”
（六）Google公司人力资源外包
人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给专门的公司，自己则研究其核心领域。
总之，Google的人力资源管理方式比较成功。其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬、人才发展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。
二、富士康公司人力资源管理的特点及分析
（一）“金字塔型”人力资源组织结构
富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。
（二）员工职责范围
（1）公司的中高级管理者
中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。
（2）中级干部以及研发的业务骨干
中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。
（3）底层员工
严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。
（三）薪酬结构和激励机制
为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。
（1）公司的中高级管理者
富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。
（2）中级干部以及研发的业务骨干
在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”。
（3）底层员工
富士康的员工中75％具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康一直实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，但也存在很多问题。
（四）富士康管理现状分析及存在的问题
富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。
高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。
郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。
随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。主要表现为：
1、招聘制度不完善
员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。
（1）对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制。招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。
（2）招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。
（3）招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。
（4）招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。
2、绩效管理体制不科学
绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：
（1）绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。
（2）考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：
1、招募成本和综合培训成本共计4000元；
2、违约损失5000；
3、从事代理费按每年1200计算。
二是绩效评估标准。考核标准比较模糊，没有一个可以客观评分的标尺，使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
3、薪酬体系不合理
薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对富士康来说，薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。
（1）薪酬结构不完善。薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”（《21世纪经济报道》4月12日）
（2）存在“歧视性待遇。富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。
（3）薪酬体系没有与考核挂钩。由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。
4、缺乏人性化管理
据报告称，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁到24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后，90后”，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。
总之，富士康严格的军事化人力资源管理制度越来越不能适应社会的发展，其带来的负面影响为企业的发展设置了极大的障碍，富士康亟需改善现有的人力资源管理方式，实行更加科学、公平、人性化的管理方式。
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