《人力资源管理概论》复习提纲(吐血整理版)

第一篇：《人力资源管理概论》复习提纲(吐血整理版)

《人力资源管理概论》复习提纲

考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型.一、问答题

1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？

所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

1.人力资源是财富形成的关键要素。2.人力资源是经济发展的主要力量。3.人力资源是企业的首要资源。

2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？

所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

人力资源管理 功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。

吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。

对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括：（1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量（2）为价值创造营建良好的人力资源环境（3）保证员工评价的准确、有效（4）实现员工分配的公平、合理

3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？

1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：

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4.如何理解人力资源管理的地位与作用？

人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。正确的认识应该是：

1、人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系。人力资源管理是企业管理的组成部分。

2、人力资源管理代表不了企业管理，不能解决企业管理的全部问题。人力资源管理的作用:1有助于实现和提升企业的绩效。2有助于企业战略的实现。

5.什么是战略性人力资源管理？具有哪些典型的特征？

战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

战略性人力资源管理的基本特征 1、2、战略性是战略性人力资源管理的最根本的特征。

企业为了获得竞争优势而设计的人力资源管理政策、制度与管理实践等构成一个系统。

3、匹配性是战略性人力资源管理的核心要求。

4、动态性 动态性主要是指人力资源管理的柔性和灵活性，亦即人力资与管理对组织内外部环境的适应性。

6.人力资源管理为什么要重视激励理论？（没找到）

在人力资源管理与开发中，激励是其核心要素之一。无论是人力资源的获取、开发还是整合，激励都贯彻其中。激励是指通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施来激发、引导、保持员工的行为，以有效地实现组织及个人目标的系统活动。

激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。

1.激励可以调动员工积极性，提高企业绩效。除了员工的个人能力，激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，没有工作积极性，也不会有好的行为表现。2.激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。美国哈佛大学调查研究显示，缺乏激励，潜力只能发挥出20%－30%，而充分激励时，能发挥出80%－90%，所以激励是挖掘潜力的重要途径。

可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段，所以企业重视激励。

7.人力资源管理的外部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源管理的？

人力资源管理外部环境：

① 政治（政治环境，政府管理方式和方针政策。）② 经济（经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。）

③ 法律（法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。④ 文化（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的）

8.人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源管理的？

人力资源管理的内部环境：

企业的发展战略：发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。

企业的组织结构：企业内部部门和岗位的设置以及组合方式

企业的生命周期：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段

企业文化：企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和

9.如何理解人力资源管理者和人力资源管理部门的角色？

美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。密歇根大学的戴夫•乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：（1）战略伙伴（2）管理专家（3）员工激励者（4）变革推动着者

10.人力资源管理者应具备什么样的素质？

专业和技术知识类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员的重要标志。业务知识，熟悉本企业所开展的业务。在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。

实施能力种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施。实施能力包括很多具体的项目：如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。思想素质理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。

11.什么是职位分析？它有什么意义和作用？

职位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。管理者与员工能正确理解该职位，保证组织期望得以贯彻与实现，这就是职位分析最根本的目的。

作用： 1.职位分析为其他人力资源管理活动提供依据2.职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。

12.职位分析的步骤包含哪几个方面？每一步需要完成什么任务？

(一)准备阶段：（1）确定职位分析的目的与用途（2）成立职位分析小组

（3）对职位分析人员进行培训（4）做好其他必要的准备

（二）调查阶段：

（1）制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行（2）根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法（3）搜集工作的背景资料（4）搜集职位的相关信息

（三）分析阶段：（1）整理资料（2）审查资料（3）分析资料

（四）完成阶段：（1）编写职位说明书

（2）对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析（3）将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用

13.什么是人力资源规划？人力资源规划具有什么意义？

人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

它包括两个方面：

（一）人力资源总体规划；

（二）人力资源业务规划

人力资源总体规划最主要的内容包括：

（1）供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果；

（2）阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与开发、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策；

（3）确定人力资源投资预算。

人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。

意义

（一）人力资源规划有助于企业发展战略的制定

（二）人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定

（三）人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支

（四）人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义

14.如何平衡人力资源的供给与需求？

（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配：（1）进行人员内部的重新配置

（2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作

（3）进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构

（二）供给大于需求

（1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求（2）永久性地裁员或者辞退员工（3）鼓励员工提前退休

（4）冻结招聘

（5）缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资（6）对富余员工进行培训

（三）供给小于需求

（1）从外部雇佣人员，包括返聘退休人员（2）提高现有员工的工作效率

（3）延长工作时间，让员工加班加点

（4）降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供给（5）可以将企业的一些业务外包

15.什么是招聘？它有什么意义？

招聘是指企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分。

招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面

（1）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源

（2）招聘工作影响着人员的流动。招聘过程中信息传递的真实与否，会影响应聘者进入企业以后的流动。

（3）招聘工作影响着人力资源管理的费用

(4)招聘工作是企业进行对外宣传的一条有效途径

16.内部招募与外部招募各有何利弊？企业应如何运用这两种途径？

内部招募优势

1.有利于提高员土的士气和发展期望

2.对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比价熟悉，能够迅速地展开工作 3.对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展。4.风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本理解了解，可靠性比较高

5.节约时间和费用。

内部招募劣势

1.容易引起同事间的过度内耗。

2.竞争失利者感到心理不平衡安抚，容易降低士气。3.新上任者面对的是‘老人’，难以建立起领导声望。

4.容易出现近亲繁殖问题、思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。外部招募优势

1.为企业注人新鲜的“血液”，能够给企业带来活力 2.避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛 3.给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力 4.选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才 外部招募劣势

1.对内部人员是一个打击，感到普升无望，会影响工作热情。2.外部人员对企业情况不了解，较长的时间来适应

3.对外部人员不是很了解不容易做出客观的评价，可靠性比较差

4.外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响

由于这两种渠道各有优劣，因此企业在选择到底是从内部招募还是从外部招募时往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。一般来说，企业往往是将这两种方法结合起来使用的，对于基层的职位从外部进行招募，对于高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。

17.什么是员工甄选？甄选的意义与原则是什么？

员工甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

招募甄选是人力资源的入口管理，即对进入组织的人员进行选择、把关，在人力资源管理中具有重要的意义：

1、有效的招募甄选能为组织不断充实新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织发展提供人力资源上的保障。

2、有效的甄选招募可以增强组织人员的稳定性，减少人员的流失。

3、有效的招募甄选可降低人员初任培训和能力开发的费用。

4、有效的招募甄选能够提高组织的效率。

原则

1、因事择人，知事识人

2、任人唯贤，知人善用

3、公平竞争，择优录用

4、严爱相济，指导帮助

什么是职业生涯规划与管理？它们有什么意义？

○1职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。○2职业生涯管理是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。

（一）对员工的意义

（1）有助于员工实现自己的职业目标和职业理想

（2）帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效

（3）帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡

（二）对企业的意义

（1）可以稳定员工队伍，减少人员流失

（2）进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效

（3）重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进

18.培训与开发的含义是什么？它们有什么意义？

培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。

1培训与开发有助于改善企业的绩效；

2培训与开发有助于增进企业的竞争优势； 3培训与开发有助于提高员工的满足感； 4培训与开发有助于培育企业文化；

5培训与开发有助于增进企业对优秀人才的吸引力。

原则：服务企业战略和规划的原则，目标原则，差异化原则，激励原则，讲究实效原则，效益原则。

19.如何进行培训需求分析？

对于培训需求的分析包括：组织分析、任务分析和人员分析这三个层次，共同决定是否有必要进行培训

（1）组织分析(organization analysis)是在企业层面展开的，它包括两个方面的内容，一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向;二是对企业的整体绩效做出评价，找存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。通过组织分析，可以确定在企业层面上需要进行什么样的培训。

（2）任务分析。任务分析(task analysis)的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分折要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能、能力以及其他方面的一些因素。可以看出，任务分析其实就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。

（3）人员分析（person analysis）是针对员工来进行的，人员分析包括三个方面的内容: 一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求;二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求;三是针对员工的培训准备进行分析，以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能。通过人员分析，要能够确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。

20.什么是绩效管理？绩效管理有什么意义？

绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

（1）绩效管理有助于提升企业的绩效

（2）绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致（3）绩效管理有助于提高员工的满意度

（4）绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理

21.什么是关键绩效指标？

1.关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系 2.关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标

3.关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系

22.什么是平衡计分卡？一般来说有几个维度？

平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标行动方案，形成一套对战略进行衡量考核指标体系。

平衡记分卡从四个层面来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。

23.平衡记分卡对于企业的绩效管理有什么作用？

平衡计分卡从四个层面来衡量企业财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。这四个层面将财务指标非财务指标有机结合在一起，打破了以财务指标为核心的传统的绩效管理系统框架。并且，平衡计分卡将企业的战略目标和绩效评价指标紧密联系起来，对员工的行为起着更明确的导向作用，有助于企业战略目标的实现。同时，平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标的平衡、组织内外部指标的平衡、前置指标和滞后指标的平衡、长期指标和短期指标的平衡。

24.如何进行绩效的反馈？（不会总结）

1)

准备绩效反馈所需的资料

主管与人力资源部门需要提前准备员工的绩效评估表格与绩效评估报告。2)

分析员工的绩效评估结果

主管与人力资源部门共同分析员工绩效评估结果与上一绩效周期评价结果的特点，了解员工哪些素质得到了改善，还存在哪些素质的不足，员工绩效成果存在哪些特点，哪些主观因素对员工的绩效成果产生了关键影响。3)

准备绩效反馈提纲

绩效反馈提纲是主管及人力资源部门与员工进行绩效反馈要讨论的主要问题，提纲应清晰说明绩效反馈目的，先谈哪些问题，再谈哪些问题，绩效反馈提纲要注意问题之间的联系性，尽量避免提出跨度比较大的问题。完善的绩效反馈提纲能确保员工正确的理解绩效评估结果，清晰的知道企业对员工的期望与评价。

绩效反馈提纲的主要内容与结果包括：

指导语：绩效反馈的目的及意义 员工绩效评估结果

员工本期绩效评估结果的特点（优势与不足）员工对绩效评估结果的意见

员工绩效评估结果与上一绩效周期结果的比较（哪些素质得到改善，哪些素质需要提升）员工实际绩效与绩效协议规定的绩效目标的差异 产生绩效差异的原因

4)

实施绩效反馈过程 a.制定绩效反馈计划

绩效反馈是个系统工程，企业每个员工都将面临这一问题。我们建议企业采取自上而下的顺序开展绩效反馈工作。对部门主管的绩效评估结果实际就是对部门整体绩效进行评估的结果。部门整体绩效与绩效目标之间的差异是由部门所有员工的共同作用形成的，自上而下的顺序制定绩效反馈计划，有助于从不同层面思考绩效问题，对造成绩效差异的原因进行详细分解。当然分解的目的不是追究责任，而是发现导致绩效不佳的各种可能的原因，以便能够及时地扫除这些障碍，持续不断的改进员工、团队与企业整体的绩效水平。b.通知员工事先准备

通知员工准备进行个人工作总结与重点分析几个问题，让员工事先准备这些问题能够加速绩效反馈工作的进程，提高工作效率。需要员工准备的问题如下： 员工的自我评价（明确的优势与不足，需要用具体事例说明）员工对绩效评估结果的意见

造成实际绩效与绩效目标差异的原因

本绩效周期获得了哪些显著的提升，具体的表现是什么

通过本绩效周期的工作，认为哪些素质需要提升（需用具体事例说明）

c.做好过程记录

条件允许的情况下，最好能够对绩效反馈的过程进行记录。这些记录将作为为员工制定绩效改善计划及对员工进行绩效辅导的宝贵资料。

d.达成共识是关键

绩效反馈除要明确告知员工绩效评估结果以外，还要与员工共同分析实际绩效与绩效目标差异的原因，主管与员工必须对这些原因和解决这些问题的具体措施达成共识（主管支持与绩效改善）。

25.绩效考核中存在哪些误区？如何避免？

1晕轮效应 2逻辑错误 3近期误差 4首因效应 5像我效应 6对比效应 7溢出效应

8宽大化倾向

为了减少甚至避免这些错误或者不当的行为，应当采取以下措施：

第一，建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标和绩效考核标准应该具体、明确。第二，选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。

第三，选择合适的考核方法。例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化

倾向。

第四，对考核主体进行培训。考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。

26.什么是薪酬管理？它具有什么意义？

薪酬管理的含义：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各因素影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。薪酬管理的意义：

① 有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工 ② 有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励 ③ 有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效 ④ 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化

7薪酬管理应该遵循什么原则？

（一）合法性原则

（二）公平性原则（1）外部公平性（2）内部公平性（3）个体公平性

（三）及时性原则

（四）经济性原则

（五）动态性原址

27.影响薪酬管理的主要因素是什么？

（一）企业外部因素

（1）国家法律法规与政策（2）劳动力市场状况（3）物价水平（4）其他企业薪酬情况

（二）企业内部因素（1）企业的经营战略（2）企业的发展阶段（3）企业的财务状况

（三）员工个人因素（1）员工所处职位（2）员工能力与绩效（3）员工的工作年限

28.薪酬管理的基本决策包含哪几个方面的内容？

薪酬管理的基本决策：

① 薪酬体系（职位薪酬体系，能力薪酬体系。组织内部）

② 薪酬水平（反应企业薪酬的外部竞争性和薪酬成本。与其他企业相比。包括领先型策略，匹配型策略，拖后型策略，混合型策略）③ 薪酬构成（员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。分为高弹性薪酬模式，高稳定型薪酬模式，调和型薪酬模式）④薪酬结构（企业内部薪酬等级数量、每一等级变动范围和不同薪酬等级之间的关系。包括等级多薪酬区间小的窄带结构，等极少薪酬区间大的宽带结构）

29.如何确定基本薪酬？

基本薪酬的设计，通常要考虑两个因素：一是内部公平性，这是通过职位评价来实现的;二是外部公平性，这是通过薪酬调查来实现的。前面我们提过，基本薪酬有职位薪酬体系、技能薪酬体系两种体系关注的重点不一样.一个关注“职位”，一个关注“人”，但是从基本薪酬设计的思路来看，两者基本是一致的。而且，现在大部分企业采用的是职位薪酬体系，因此我们在这里主要介绍职位薪酬体系的设计。

基本薪酬的设计一般要按照下面的步骤来实施:首先要进行职位分析，界定职位的工作职责和任职资格要求;接着要进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小;然后进行薪酬调查，将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线;最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级

30.什么是员工关系管理？员工关系管理有什么意义？

我们认为，员工关系管理就是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程.意义

1.员工关系的改善对企业盈利和长久发展具有重要意义 2.员工关系的改善有利于促进员工身心健康发展 3.员工关系的改善有助于增进员工对企业的理解与信任

31.如何进行员工离职管理？

员工离职包括三种情况：自愿离职、非自愿离职与自然离职。其中，自愿离职是指员工个人意愿而离开企业的人员流出;非自愿离职是指由于企业的原因或其他客观原因而非出于员工意愿所产生的企业人员流出;自然离职是指由于一些不可避免的人力资源损耗而导致的企业雇员的流出。

对自愿离职员工的管理分为四个步骤:分析员工自愿离职的原因并进行归类

提炼；查找导致员工离职原因产生的组织制度因素;进行旨在减少自愿离职员工数量的政策改进；评估变革实施的结果并加以修正。

二、论述题与开放题

1.理论联系实际，论述人力资源管理为何对所有的管理者都至关重要。

我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

2.理论联系实际，分析影响面试有效性的主要因素。

1、第一印象

研究表明，面试官往往在面试的前几分钟就对候选人作出了轻率的判断。当候选人第一印象传达的信息是负面信息时，求职者很难再改变面试官的判断。一般来说面试官受负面信息的影响大于正面信息。求职者是如何走近的、走路的姿势如何、有没有微笑、是否显得精力充沛等表现已经决定了面试官的印象，甚至求职者也许都不需要开口说话了。

2、对拟聘岗位的工作不了解

面试官如果不能准确地了解招聘岗位的工作内容，就不可能了解什么类型的求职者才是最适合的。当然，不存在全知全能的面试官，但面试前面试官应当从相关专业部门得到详细的拟聘工作岗位信息说明。否则面试官只能对所有的求职者采取同一衡量标准，而不论其未来从事的工作是什么。因此在面试中普遍存在的过于强调求职者身高和形象，固然是人性中本能在发挥作用，实际上也是面试人员回避自己专业知识及信息缺乏的一种无奈手段。

3、求职者顺序误差和招聘压力

求职者的出场顺序会影响面试官对他们的评定。研究发现，面试官在评价了一些“不合格”对象后再去评价一般求职者，会给予一般求职者更高的评价。因为与不合格者相比，一般求职者显得会比实际好得多。招聘压力影响是指在需要招聘的定额较大或者市场应聘人员较少的情况下，面试官对求职者的评价会比正常情况下高。

4、非语言行为和印象管理

在面试中，如果一组求职者所说的内容大致相同，表现出更多眼神交流、精力水平和较高音量的求职者会得到更高的评价。由于外向型求职者在个性上倾向于自我提升，而面试官不自觉地容易接受那些善于表现自己的人。聪明的求职者还会通过印象管理来利用面试官，比如夸赞面试官或赞同面试官的观点，甚至在整个面试期间通过提供给面试官一些杂务上的帮助来强化面试官的良好印象。

5、个人形象

面试官除非因招聘岗位有特别要求，必须避免受到求职者个人形象的影响。一般来说，人们总是把具有良好素质和成功潜质与漂亮帅气的形象联系在一起。有些面试官刻意强调个人形象的重要性。这实际上就超出了面试影响因素的范畴而有可能演变成对企业不负责任的行为。

6、面试官的行为

面试官的行为也会对求职者的表现和评定产生影响。例如面试官可能无意中说出期望的答案，如“这个工作需要应对很多压力，你能做到吗？”。其实即便是不明显的流露也会透露出面试官对何种答案感到满意，哪怕是微笑和点头。还有一些面试官自说自话，滔滔不绝，使求职者没有时间回答问题；另一极端是面试官让求职者占据了主导地位，没有时间问完所有的问题。这两种情况都会使面试效果大打折扣。

3.理论联系实际，论述人力资源管理在提高道德和公平对待方面的作用。

4.理论联系实际，谈谈职业生涯管理中应关注的重要因素。

首先，组织职业生涯管理政策，是实施自我职业生涯管理的重要的促进因素，如果组织注重员工的职业生涯发展，员工也会比较主动地实施自我职业生涯管理，特别是在知识经济社会，新老知识、技能更替变化快，相对于以前，人们适应社会更加困难，因此，组织应该创建一种学习型的文化和氛围，促进员工的学习和成长，为组织的发展和变革奠定良好的人力资源基础。另一方面，由于组织的竞争加剧，导致组织的稳定性下降，如果是一种以人为本的管理，希望激励员工"提高员工的组织承诺和满意度，组织也应该实施这种注重员工的长久利益的举措，使希望自我实现的员工在这种有利的环境中自我发展和规划，和组织职业生涯管理相配合，实现组织和员工个人的双赢。这可能也是许多世界500强的企业实施职业生涯管理的重要原因。

另外，一般自我效能、超越动机、掌握动机对自我职业生涯管理也有积极的影响，特别是超越动机，相对于其它变量，作用更强。这就告诉我们，超越动机强的员工，总是希望作领头羊，为了达到这个目标，他们往往主动地规划自己的职业生活，积极进取，取得更加理想的成绩。相比之下，掌握动机虽说对自我职业生涯管理有作用，力量较弱。因为掌握动机强的人，不一定十分好强，不担心落后于他人，更加注重自我的感受，相对于超越动机高的人，压力小，动力弱一些。而能力对自我职业生涯管理的影响相对最小，说明能力强的人，不一定自我职业生涯管理意识强，对这些人，需要进行引导，鼓励其参与职业生涯管理。总之，自我职业生涯管理既受组织职业生涯管理因素的影响，也受成就动机和一般自我效能等个人心理因素的影响。

5.联系自身实际，谈谈你学习《人力资源管理》这门课程的心得与启迪。

通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。针对人力资源管理这门课，它应用性很强，因此在教学中老师加入 一些具有实际运用能力的过程。比如举了些实际例子让我们真正意识到企业需要的人才能力。同时，我们也还可以开展一些调查方面的课题了解近年来企业用人方向的改变，以及企业发展到不同阶段，需要的不同人才，切实的了解。作为现在的我而言同样也要考虑这些问题，如何在班级及学校中去与人沟通，如何去维系自己的人际，在人力资源的课上不仅给我带来了快乐，更多的是让我学到更多关于企业管理上的知识，人力资源管理在一定程度上可以说是人际的管理，如何让员工为企业公司尽力，如何让员工在工作的时候发挥自己的潜力，如何发现周围人的潜力如何去运用他们。

通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。人力资源是企业发展的基石，没有人力资源就没有企业的发展，企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分，设计到企业发展的各个层面，企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公司的人员流动及人员招聘等。作为企业的管理者如何去管理企业人员是必修的课程，作为我而言能够提早的接触到这方面的知识是荣幸的。企业的管理者在人员利用上要考虑人员的合理配置、员工酬薪以及员工的薪酬补贴等，一个好的管理者懂得如何去与自己的下属家里良好的人际关系，如何去鼓励

员工为了企业的发展尽心尽力，如何去设立合适的薪酬去笼络自己的下属，企业管理者是员工的纽带，员工如何为企业贡献。这些都是管理者也可以说是员工的雇佣者应该做到的。人力资源管理作为企业管理的重要部分一直是企业管理的重中之重，很多企业的倒闭也就是因为没有良好的人力资源体系无法无法为企业发展提后备力量，技术人员没有及时补充产品落后，管理人员没有及时补充管理模式落后，还有涉及到薪酬水平公司福利等造成企业人员流失。

在激烈的竞争中，企业在生产系统、财务管理、质量控制和营销、服务等方面的能力或创新比较容易地被竞争对手所模仿甚至超越，但企业的人力资源，以及人力资源开发与管理方面的创新是很难被模仿的。所以，企业仅仅关注资金、成本、质量是不够的，企业更应关心企业核心能力的基础——人力资源能力，注重培养并加强人力资源开发、利用与管理特别是企业员工的管理，实现企业人力资本的不断增值升值，不断建立在发掘自已人力资源优势上，与竞争对手拉开差距，保持持续、快速的成长，才能保持与竞争对手的持久的竞争优势 作为现在的我而言同样也要考虑这些问题，如何在班级及学校中去与人沟通，如何去维系自己的人际，在人力资源的课上不仅给我带来了快乐，更多的是让我学到更多关于企业管理上的知识，人力资源管理在一定程度上可以说是人际的管理，如何让员工为企业公司尽力，如何让员工在工作的时候发挥自己的潜力，如何发现周围人的潜力如何去运用他们。针对人力资源管理这门课程，它的应用性很强，因此在教学过程中可以适当加入一些具有实际运用能力的过程，例如可以建立模拟面试，自己设立面试问题，让同学们真正意识到企业需要的人才能力。同样我们可以开展一些调查方面的课题了解近年来企业用人方向的改变，以及企业发展到不同阶段，需要的不同人才，切实的了解。另外我们可以针对专业就业形势考研等问题开展辩论赛以使同学们深入探究发展就业等相关问题。

三、案例分析题（略）

第二篇：人力资源管理概论复习提纲

人力资源管理概论复习提纲

1.约翰·R·康芒斯是第一个使用人力资源概念的人。人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定。

2.人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。

3.能力测试包括：一般能力测试、能力倾向测试和特殊能力测试。4.按照培训内容的不同，可以将培训与开发划分为：知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。

5.按照面试的结构化程度，可以分为：结构化面试、非结构化面试和半结构化面试三种类型。

6.人力资源管理的最总目标是：为了实现企业的整体战略和目标。

7.人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、者、变革推动者。

8.企业发展战略一般有三种类型：成长战略、、。

9.企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和即。

10.职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准称为。业绩标准是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求。

11.管理者需要具备三种基本技能，技术技能、人际技能、概念技能。

11.绩效具有三个主要的特点：多因性、、动态性。名词解释

1.管理：是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。

2.人力资源规划：人力资源规划(HRP)，是组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选。

3.职位分析 ：又称工作分析、职务分析或岗位分析，它是一种应用系统方法对组织中某一特定工作或职位的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。

4.培训需求分析：培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训什么内容的一种活动或过程。

5.绩效管理：绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。

6.绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

7.胜任素质：指将某一工作中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质。

8． 人力资源管理指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

9.战略性人力资源管理就是一组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

10.激励薪酬：是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。简答题

1、人力资源管理的职能有哪些?

包括:

1、人力资源规划；

2、职位分析；

3、招聘录用；

4、绩效管理

5、薪酬管理；

6、培训开发；7职业生涯规划与管理；

8、员工关系管理

2、薪酬管理的意义？

答：（1）有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工（2）有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励（3）有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效（4）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化.3、赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义是什么？

答：赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义在于，能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系。促使管理者在激励员工时必须区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，这样做并不能激发他们的动机，调动他们的积 极性，而应当更多地从激励因素入手，满足员工在这方面的需要，这样才能使员工更加积极主动地工作。

4、简述激励过程中的七个阶段分别是什么？

答：（1）需要的产生，在人的内心产生不平衡，引起心理上的紧张。（2）个人寻找和选择满足需要的对象和方法，当然在选择满足需求的途径时要 以身的能力为基础来进行，不能选择那些不现实的方法。（3）个人按照既定的目标去行动，为实现目标而努力。（4）组织对个人在实现目标方面的 绩效进行评价。（5）根据绩效考核的结果进行奖励或惩罚。（6）根据奖励和惩罚重新衡量和评估需要。（7）如果这一激励过程满足了需要，个人就 会产生满足感；如果需要没有得到满足，激励过程就会重复，可能要选择另一种不同的行为。

5、职位分析的含义

答：职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。其中职位描述是以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而职位规范则用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定机能、工作和知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。

6、职位说明书的主要内容

答：1.职位标识2.职位概要3.履行职责4.业绩标准5.工作关系6.使用设备7.工作环境和工作条件8.任职资格9.其他信息

7、招聘的工作程序

答：1.确定招聘需求 2.制定招聘计划 3.招募 4.甄选 5.录用 6.效果评价（每点1分）

8、招聘的含义及包括哪三部分？

答：招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分。招募是指企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；甄选是指企业

采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程。

论述题

1．试论在人力资源管理活动中职位分析的地位和作用。

职位分析在人力资源管理活动中的地位和作用主要表现在以下方面：

(1)职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。

①为人力资源规划提供必要的信息，增强人力资源规划的准确性和有效性。②为人员的招聘、甄选和任用，提供明确的标准，有助于提高人员招聘录用的质量。

③为员工培训和开发提供客观依据，提高培训开发工作的绩效。

④为员工职业生涯提供咨询指导，有助于员工的职业生涯发展。

⑤为绩效管理提供客观的评价标准，提高绩效管理的质量。

⑥为薪酬管理提供重要依据，保证薪酬的内部公平性。

(2)职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应：

①通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，并圆满地实现职位对企业的贡献。

②通过职位分析，企业管理人员尤其是人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司和人力资源管理职能真正上升到战略地位。

③通过职位分析，企业的最高管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人员当前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，从而及时地进行职位调整，提高企业的协同效应。

2、什么是职位薪酬体系?有哪些特点?如何制定职位薪酬体系?

职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的一种基本薪酬制度。

职位薪酬体系是一种传统的基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，在确定基本薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。在这种薪酬制度下，有些员工个人的能力可能会大大超过其所担任的职位本身所要求的技术或资格水平，但是在职位没有变动的情况下，他们也只能得到与当前工作内容相对等的薪酬水平。

基于职位的薪酬体系实际上就是将员工在组织内所占据的特定职位作为测度员工实际劳动付出的一个主要指标，其操作流程为：第一，对此项工作职位进行职位分析；第二，在职位分析的基础上编写工作说明书；第三，对职位进行评价；第四，根据职位的相对价值进行排序，即建立职位结构。

3：员工甄选的原则。

1.因事择人，知事识人。因事择人强调人员录用必须根据企业人力资源规划工作中的人员供需计划，满足企业的实际人员需要。在招聘录用工作中对空缺岗位的特点和需要任职者具备的任职资格与胜任素质必须非常清楚。2.任人唯贤，知人善用。在招聘过程中，要以企业利益为重，杜绝任人唯亲，录用人才时应做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。要对应聘者进行客观公正的评价，充分考虑每个应聘者的能力、性格、知识和技能。3.公平竞争，择优录用。对待应聘者应做到公平对待、一视同仁，不得人为制造不平等的限制。科学地决定最适合于企业的录用人选。4.严爱相济，指导帮助。员工在试用期间，管理者需为其制定工作标准与绩效目标，对其进行考核并在生活上给予关怀，在工作上帮助员工取得进步，用情感吸引他们

留在组织中。

4、绩效考核中的误区及应对措施。

答：1.晕轮效应。这种错误就是以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗的讲就是“一俊遮百丑”。2.逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。3.近期误差。这种错误是指以员工近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。4.首因效应。指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。5.像我效应。这种错误就是指考核主体将员工跟自己进行对比，与员工相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。6.对比效应。这种错误是指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。7.溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。8.宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核标准，给所有员工的考核成绩都比较高。

应对措施：1.建立完善的绩效目标体系。2.选择恰当的考核主体。3.选择合适的考核方法。4.对考核主体进行培训。

第三篇：人力资源管理复习提纲

人力资源管理复习提纲

一、单项选择题

1．舒勒认为人力资源战略的类型可以分为（）

A．累积型、效用型、协助型 B．分层型、累积型、双向型 C．细分型、协助型、累积型D．协作型、效用型、灵活型 2．人与工作的相互适应是（）

A．人事管理阶段的要求 B．人力资源管理阶段的要求 C．战略人力资源管理阶段的要求 D．人力资源管理初级阶段的要求

3．同一职系中繁简难易程度，责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位集合称为（）

A．职级B．职等C．职务 D．职业

4．在工作设计中，工作扩大化是指（）

A．工作内容的纵向扩展 B．工作内容的专业化 C．工作时间的延长 D．工作内容的横向扩展

5．在人员需求预测方法中，专家评估法是一种定性预测技术，又叫（）A．经验判断法B．德尔菲法C．趋势分析法 D．散点分析法

6．通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量变化的方法是（）

A．趋势分析法 B．散点分析法 C．比率分析法 D．回归预测法 7．外部招募具有以下优点（）

A．会提高员工的士气 B．会提高企业对人力资源的投资回报 C．可得到更多的人才 D．员工候选人很了解公司 8．以了解企业员工素质现状为目的的测评是（）

A．选拔性测评 B．配置性测评C．开发性测评D．诊断性测评 9．评价一项测验可靠与否的指标是（）A．误差 B．信度 C．效度 D．常模

10．具体而言，绩效辅导的过程主要包括两方面的工作（）A．绩效沟通与过程辅导 B．绩效沟通与数据收集 C．确定考核者与计划跟进 D．发现优秀绩效与激励

11．全方位反馈评价或多源反馈评价的绩效考核方法是（）A．平衡记分卡 B．关键事件法 C．交替排序法 D．360度反馈评价

12．反映员工所在岗位或所具备技能的价值中较为固定的价值的薪酬部分是（）

A．激励工资B．绩效工资 C．福利 D．基本工资

13．通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作相对价值的方法是（）

A．工作排序法 C．要素计点法B．要素比较法 D．工作分类法

14．测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响属于培训效果评估中的（）A．行为评估 B．反应评估 C．成果评估 D．学习评估 15．先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式是（）

A．角色扮演法 B．案例分析法 C．讲授法 D．研讨法

16．不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和是（）A．职称 B．职业 C．职级 D．职位 17．一个人一生在职业岗位上所度过的与工作活动相关的连续经历是（）A．一般工龄 B．工作经历 C．职业生涯D．连续工龄

18．员工福利的发展经过了不同的发展阶段，早期发展阶段是指（）A．市场经营管理时期 B．企业自我管理时期 C．政府介入时期D．社会保障协调发展时期

19．国家规定在法定节假日，因工作需要必须安排员工加班的，其加班工资应不低于（）

A．100%的劳动报酬 B．200%的劳动报酬 C．300%的劳动报酬 D．400%的劳动报酬

20．根据企业文化的“三层次说”，员工的行为规范属于企业文化的（）A．外层物质文化 B．中层制度文化 C．内层精神文化D．表层行为文化

21．企业的大小不同、行业不同、历史不同、管理不同都会给企业文化造成不同的影响，它反映的企业文化特征是（）A．综合性B．独特性 C．稳定性 D．时代性 22．人力资本理论兴起的时间是（）

A．20世纪30年代末40年代初 B．20世纪50年代末60年代初 C．20世纪60年代末70年代初 D．20世纪70年代末80年代初

23．小李因在工作中受伤住院三个月，公司为他报销了全部医疗费用，并给予一定的经济补偿，这部分费用属于（）

A．福利费用成本 B．劳动事故保障成本 C．健康保障成本 D．失业保障成本 24．强制性福利又称为法定福利，是国家通过立法来强制实施的员工福利政策，主要包括的两大类是（）

A．养老保险和人寿保险 B．医疗保险和财产保险 C．教育保险和病假工资 D．社会保险和休假制度

25．在组织初创阶段，其薪酬构成的特点体现为（）

A．基本工资低 福利高 绩效奖金高 B．基本工资高 福利低 绩效奖金低 C．基本工资低 福利低 绩效奖金较高 D．基本工资高 福利高 绩效奖金低 26．员工培训的两大内容是（）

A．职业技能和专业知识技能B．职业技能和职业品质 C．职业品质和职业行为 D．职业态度和职业道德

27．为完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力及其他的一些个性特征的目录清单称为（）

A．工作说明书 B．工作规范 C．劳动合同 D．职位说明书

28．我国现阶段采取的养老保险制度是（）A．由个人自行承担的养老保险制度

B．社会统筹和个人账户相结合的养老保险制度 C．由社会保险机构提供补偿的养老保险制度 D．由国家负担的养老保险制度 29．将为了获得和开发人力资源而实际发生的支出和利益牺牲计入人力资源成本的计量方法称为（）

A．历史成本法 B．重置成本法 C．机会成本法 D．实支成本法 30．微观人力资源管理是指（）A．一个地区的人力资源管理 B．国家的人力资源管理

C．特定组织的人力资源管理 D．行业的人力资源管理

二、多项选择题

31．人力资源的取得成本一般又可细分为()A．招聘成本 B．选拔成本 C．录用成本D．空职成本E．安置成本 32．通过工作分析，在组织层面上对工作进行纵向划分形成()A．职组 B．职系 C．职级 D．职等 E．职位

33．针对误差的不同来源，一般常用以下几种信度衡量测验结果的可靠程度()A．复本信度B．重测信度C．样本信度 D．评分者信度 E．被测者信度 34．在绩效标准的设定过程中应注意以下几个方面()A．明确 B．可衡量C．切合实际 D．难度适中E．有区分度 35．职业品质包括()A．职业技能 B．责任感C．职业态度 D．职业道德E．职业行为习惯

三、名词解释 1.人力资源：

2.工作分析：

3.绩效辅导：

4.薪酬调查：

5.案例分析法：

四、简答题

1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？

2、简述一个良好的绩效计划的内容。

3、简述绩效信息的收集方法。

4、简述员工福利计划的实施。

五、论述题

1.论述绩效考核中可能出现的问题及避免方法。

六、案例分析题

通达公司员工的绩效考评通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。试分析：绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？

参考答案

一、单选

1-5ABADB

6-10DCDBB

11-15DDCAD

16-20BCBCC

21-25BBBDC 26-30BBBAC

二、多选

ABCE 32 CD 33ABC 34 ABCDE 35BCDE

三、名词解释 1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。2.工作分析：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的

职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明 书。

3.绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的

全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激 励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录

法、关键事件法、相关人员反馈法。4.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学 的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。5.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

四、简答题

1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？

答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：

（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。

（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。

（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。

（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。

（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。

（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。

2、简述一个良好的绩效计划的内容。

答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？（3）如何评价这些结果是好是坏？（4）如何收集员工工作结果的信息？

3、简述绩效信息的收集方法。答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：

（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。

（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。

4、简述员工福利计划的实施。

答：员工福利计划的实施，主要需要做好三方面的工作：

（1）员工福利计划的宣传及沟通：在向职工介绍和宣传福利政策和内容时，可以通过印发福利手册的方式，详细讲述本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担等问题。应有专门的机构（可以是常设的，也可以是临时的）定期开展讨论会，收集员工中对福利管理的不解之处，并及时给予解答，避免由于沟通不畅而出现的矛盾。同时，要注意收集同行业其他企业的福利制度，完善本企业的福利计划，结合其他企业的现实向员工介绍本企业的福利制度，扩大关于企业薪酬竞争力的讨论范围。要充分利用企业可用资源，如企业网等及时掌握员工的看法、意见，并给予合理的答复，帮助员工理解福利安排和选择的细节等问题。

（2）审查和帮助员工获得福利待遇：员工申请享受规定的福利待遇时，福利管理者应该按照既定的福利政策和计划，审查员工资格，向不符合条件的申请者做出解释；对审查合格的申请者，应为其或协助其办理相关手续，帮助员工获得自己应享有的福利待遇。

（3）节约开支，降低福利成本。为了提高福利服务效率，减少浪费，许多企业进行了改革。采取的手段主要有：①由员工自己承担一个规定数额的费用，只有员工的支出超过这个规定数额时才开始享受福利。②由员工承担部分购买福利的费用。③规定员工个人享用福利的上限。④对不同的员工区别对待。⑤认真审查员工申请享受福利的条件，严格控制福利享用的条件。⑥实行员工福利成本控制政策。⑦与福利的提供者进行认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的合理性，或将计划实施方案进行竞争性投标。

五、论述题

1论述绩效考核中可能出现的问题及避免方法。要尽量避免这些问题，可以注意以下几点：

首先，要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免；

其次，要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用；

再次，要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训，比如要挑选正直、公正的考核者，同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏松偏紧倾向进行培训。最后，要排除一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。

六、案例分析题 答：分析要点：

（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。

第四篇：人力资源管理复习提纲

人力资源管理复习提纲

第一部分：

1.人力资源管理起源于人事管理，并在此基础上发展起来。

2.决定绩效考核是否成功的关键在于考核者和被考核者对考核的态度和目标。3.讲授法属于与知识培训相适应的培训方法。

4.一般说来，处于市场衰退阶段的企业应采用高稳定薪酬结构。

5.能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和被称为人力资源。6.头脑风暴法有利于排除思维障碍、消除心理压力。

7.企业内部公平主要是指与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相当。8.某公司为专业技术人才购买汽车，这属于特殊福利。

9.“应聘人员必须具备本地户口”这样的招聘用语违反了招聘原则中的公平公正原则。10.关于企业薪酬分配原则，分配结果均等的说法是不正确的。11.在考核结束后，主管与下属之间就评估所做的交流叫评估面谈。12.人力资源管理的最终目标是组织目标的达成与组织战略的实现。

13.建立以能力为导向的薪酬结构的主要优点是有利于员工提高技术、能力。14.在企业培训中讲授法是最基本的培训方法。15.薪酬市场调查是为了确保企业员工薪酬的外部公平。

16.绩效考核指员工的实际绩效与组织的期望。做比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。17.关于福利的看法，错误是：与工资相比，不够恒定，也不够可靠。18.属于外部激励的奖励方式是奖金。

19.目标管理法能使员工个人的个人目标与组织目标保持一致。20.对企业绩效管理系统的诊断应进行全面分析。

21.在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为生产与效益部门。

22．通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故的绩效考核方法，称为关键事件法。

23.在招聘录用过程中，如果人力资源部与用人部门在人选上意见冲突时，应尊重用人部门的意见。24.“每月废品率不超过1.5%” 是符合绩效考核指标设置要求的陈述。25.培训发展循环的最后环节是培训评估。

26.企业招聘测试中，完全不准备问题和答案的面试被称之为非结构化面试。27．业绩考核是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。

28.员工获得的随其工作行为和业绩的变化而变化的那部分报酬称为绩效工资。

29.马克思称用“饥饿政策”进行人事管理的阶段，其人性假设的基础是人是“经济人”。30．薪酬满意度调查的对象是内部全体员工。31.人力资源开发的主要途径之一是培训。32.我国职工的社会保险是强制性保险。33.企业发展与薪酬管理的关系是相辅相成的。34.全方位反馈评价的绩效考核方法是360度反馈评价。

35.关于佣金制，“使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益”的表述是错误的。36.企业文化的三个层次结构是精神层、制度层、物质层。37.绩效考核的最终目的是绩效改进。38.福利管理原则不包括定期化原则。

39.为保证绩效反馈的有效性，最好的方式是进行“一对一”的反馈面谈。

40.在汽车制造型企业里，工人们通常按计件领取报酬，在这种情况下的绩效考核的重点是结果。41.人力资源质量指标主要体现为劳动者体质和智力的和谐统一。42.某公司为高级技术人员购买住房，这属于特殊福利。

43.为了解某员工绩效提高的程度，应以该员工的直接主管作为信息的主要来源。

44.在企业人力资源预测中，马尔可夫分析方法的基本思想是：找出企业过去人事变动规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

45．反映员工所在岗位或所具备技能的价值中较为固定价值的薪酬部分是基本工资。

46．我国现行的社会保障体系中，主要针对社会贫困者或生活在贫困线以下的人的是社会救济。47.为培养组织成员对组织的自豪感，必须注意培养认同心理。48.绩效考核涉及的人员不包括外部客户。

49.企业吸收专业性人员时，应选择的最佳广告媒体是特定的杂志。50.企业在进行外部人力资源供给的预测时，应侧重于关键人员。51.“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的原则上是用人所长原则。52.绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高与发展。

53.企业的运行与经营管理需要依靠许多资源，其中最重要的资源是人才资源。

54.“应聘人员的年龄必须在28岁以下”这样的招聘用语违反了招聘原则中的公平公正原则。

55.通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量变化的方法是趋势分析法。

56.可得到更多的人才是外部招募的优点之一。

57.在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是直接上级主管。58.具有“行为缓慢、宁静”特征的人，其气质类型属于粘液质。59.组织文化与思想政治工作的关系是相互交叉，互为依存。60.薪酬管理最重要的原则是体现公平。

61.早期的人事管理将工作重点放在日常的人事行政业务管理。

62.企业在选择招聘广告媒体时，既要求成本低和传播面广，又要求招聘信息可以被保存，此时一般宜采用报纸媒体。

63.企业招聘测试中，未提前准备好问题和答案的面试被称之为非结构化面试。64.对患有重大疾病的员工给予适当的补助属困难补助。

65.在培训中既要掌握企业培训的总原则，也要考虑到因人施教的培训特点。

66.现代人力资源管理的人性假设基础是：人生活在社会上，主要的需求是要获得友谊和组织的接纳。67.课堂讲授法属于与技能培训相适应的培训方法。68.人员流动形式中，借调不改变隶属关系。

69.不与劳动者劳动量相联系，但具有重复性与终身性特征的薪酬形式是绩效工资。

70．劳动者与企业签订和变更劳动合同必须遵循三项根本原则。除平等自愿原则、遵守法律和法规原则外，还有一项是按劳取酬原则。

71.人力资源规划的主要工作是提高工作生活质量。72.对企业绩效管理系统的诊断应进行组织或系统分析。

73.美国学者卡兹通过对组织寿命的研究，认为组织内信息沟通水平最高、获得成果最多的最佳组织年龄区为0.5年—3年。

74.在企业培训中实验法是最基本的培训方法。

75．以能力为导向的薪酬结构的优点是企业的薪酬成本低。76.人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期利益。

77.导致培训重要的因素有：技术进步；学习型组织；团队工作；组织重组；参与管理。

78.“职业路径”是企业为员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案，其作用体现在：帮助员工了解自己；掌握员工职业需要；帮助员工满足需要；满足企业需要。

79.绩效管理系统设计的基本原则：公开原则；反馈原则；制度化原则；正确性原则；实用性原则。80.企业薪酬调查时应选择：其他行业中有相似岗位或工作的企业 ；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业；属于同行业竞争对手的企业 ；本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业。81、三重需要激励理论认为人的三种需要是：成就需要；权利需要；合群需要。82.面试的主要内容有：学术成就；工作经历；个人素质；人际关系能力；求职意向。83.有效的薪酬管理应遵循的原则是对外具有竞争力；对内具有公正性；对员工具有激励性。84.绩效目标应该是可量化的；可测量的；长期与短期并存的。

85.在制定了培训需求调查计划以后，在调查中要关注的问题是：了解受训员工的现状；寻找受训员工存在的问题；确定受训员工期望；分析这些调查资料，从中找出培训需求。

86.人力资源管理的基本原理包括：投资增值原理；互补合力原理；激励强化原理；个体差异原理；动态适应原理。

87.面试的方式有以下几种：单独面试；小组面试；集体面试；压力面试。

88.在培训实施计划控制阶段，主要的工作包括：收集培训相关资料；比较目标与现状之间的差距；分析实现目标的培训计划，设计培训计划检验工具；对培训计划进行检讨，发现偏差；公布培训计划，跟进培训计划落实。

89．企业实行人员外部征聘可以通过以下途径进行：刊登广告；就业服务机构；猎头公司；大中专院校；推荐和自荐。

90.自然减员，是企业人力资源规划管理中的主要现象，属于自然减员的是：退休；退职；离休；辞职。91.人的劳动能力包含体能和智能两个方面。

92.人力资源管理简称HRM，是指有效的运用人力资源，以实现组织目标的过程。

93.职务分析是指收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及确定从事该项职务需要具备的条件和任职资格。

94.人力资源计划简称HRP,是指使企业的人力资源供给与企业对人力资源的需求保持一致的过程。95.绩效是指员工的工作行为、表现及其结果。绩效评价是帮助员工寻找并缩小实际工作绩效与标准工作绩效之间差距的过程。

96.培训也称人力资源开发，是改进员工的能力和企业绩效的过程。

97.人力资源是指具备从事特定工作活动所需要的相关知识和技能人才的总和。98.招聘是寻找空缺职位的合格候选人的可能来源，并采用适当的方式吸引他们到企业来的应聘过程。99.职业计划是一个人确定职业目标，选择不断实现目标的手段的不断发展的过程，职业目标的重点应放在个人目标与现实机会的配合上，而不应仅仅集中在晋升机会上。

100.报酬是指员工作为个人劳动的回报而从企业得到的各种类型的酬劳。包括经济报酬和非经济报酬。101．利润分享计划指用盈利的变动衡量企业绩效，超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的一种激励形式。

102.人力资源供给预测是确定企业是否能够保证人员具有必要的能力以及人员来自那里的过程。103.人力资源的需求预测是企业为实现既定目标而对未来所需人员数量和类型的估计。

104.收益分享计划制企业在本期生产中节约的成本与上期的相同指标进行比较，按事先确定的比例将节约额度在企业员工之间进行分配的激励形式。

二、概念题

1.人力资源管理简称HRM，是指有效的运用人力资源，以实现组织目标的过程。

2.职务分析是指收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及确定从事该项职务需要具备的条件和任职资格。

3.人力资源计划简称HRP,是指使企业的人力资源供给与企业对人力资源的需求保持一致的过程。4.绩效是指员工的工作行为、表现及其结果。绩效评价是帮助员工寻找并缩小实际工作绩效与标准工作绩效之间差距的过程。

5.培训也称人力资源开发，是改进员工的能力和企业绩效的过程。

6.人力资源是指具备从事特定工作活动所需要的相关知识和技能人才的总和。

7.招聘是寻找空缺职位的合格候选人的可能来源，并采用适当的方式吸引他们到企业来的应聘过程。8.职业计划是一个人确定职业目标，选择不断实现目标的手段的不断发展的过程，职业目标的重点应放在个人目标与现实机会的配合上，而不应仅仅集中在晋升机会上。

9.报酬是指员工作为个人劳动的回报而从企业得到的各种类型的酬劳。包括经济报酬和非经济报酬。10．利润分享计划指用盈利的变动衡量企业绩效，超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的一种激励形式。

11.人力资源供给预测是确定企业是否能够保证人员具有必要的能力以及人员来自那里的过程。12.人力资源的需求预测是企业为实现既定目标而对未来所需人员数量和类型的估计。

三、简答题：

1.人力资源具备哪些特点，企业才能获取竞争优势。

企业的竞争必须通过人才来实现，因此人力资源具有重要的战略作用，在一定条件下资源会成为竞争优势的源泉，这些条件是指当一个企业拥有或开发了能够创造价值的、稀缺的、难以模仿的、或有组织的资源时，这一资源就能创造出竞争优势。

2.人力资源需求与供给预测的方法。

需求预测方法：经理人员判断、德尔非法、趋势分析法、比例分析和回归分析。

供给预测方法：人员流失分析、马尔科夫矩阵、人员阶梯图、管理人才储备库和技能储备库。3.内部招聘的优点。

能够鼓舞员工的士气，防止人才外流；企业对员工有很好的了解；员工对企业的情况较熟悉，容易进入工作状态，需要培训较少；员工对企业的目标有认同感并且不易辞职；节省招聘费用。4.培训的作用。

消除员工因能力不足差劲的工作表现，降低员工的缺勤率和流动率；使员工掌握新技术，提高企业的生产力和竞争力；改善员工的人际关系，提高员工的工作积极性；防止员工工作技能退化。5.职务分析需要收集哪些信息

六种信息：工作活动；工作中人的行为；工作中使用的机器、设备、工具以及其他辅助工具；工作的绩效标准；工作的环境和工作对人员的要求。6.人力资源部门的职责

建立人力资源管理的程序；开发与选择人力资源管理的方法；监控与评价人力资源管理活动；向直线管理者提供建议咨询和服务。

7.从申请人方面，面试的目标是什么。

一是被倾听和被理解；二是有充分的机会说明自己的具备条件；三是得到公平对待和受到尊重；四是收集职位和企业的有关信息；五是做出该项职位是否如意的决策。8.对企业而言，面试的目标有哪些方面。

收集申请人的有关信息；传递企业和职位的有关信息；树立企业的良好形象；与求职者建立和睦关系；做出申请人是否符合在职位的决策。9.内部招聘的缺点。

申请岗位而未录用的员工积极性受到打击；在空缺岗位内定的情况下，还要与所有申请人面试，浪费时间；可能引起妒忌、攀比的心理，或引发拉帮结派等派生问题；被提升的人面临艰难的角色转换；近亲繁殖，被提拔的人缺乏创造性。

10.奖励计划失败的原因

奖励标准不公平或不恰当；员工担心绩效长期超过标准，企业会改变或提高奖励标准；群体规范的效应或旁人施加的压力；员工不理解奖励计划。11.利润分享计划与收益分享计划的区别

利润分享计划在整个企业范围内实施，收益分享计划在部门实施；利润分享计划衡量的指标是利润，收益分享计划还可以是生产率的提高；收益分享计划激励效果比利润分享计划更强。12.美国人力资源管理模式的特点

注重劳动力市场的调节作用；人力资源管理的制度化；重视能力，快速提拔；刚性工资；对抗性的劳资关系。

13.日本人力资源管理模式的特点。

不发达的劳动力市场与终身雇佣；重视员工素质和培训；有限入口和内部提拔；弹性工资；合作性劳资关系。

14.企业为什么要进行绩效评价

企业必须对员工晋升、增加工资、分配奖金、解雇、转岗和培训等作出决策，绩效考评是重要依据之一；绩效评价反映了企业和员工对公正公平的需求；绩效评价可以为上级检查下级工作，为制定员工的个人职业计划提供良好的机会。

四、综合题

1.对360度绩效反馈的理解。

（1）360度绩效考评也称为评价开发计划，是一种将绩效评价与人才培养结合的管理创新。(2)作法：首先，评价者要听取被评价者的同事和下属的意见，以及让被评价者进行自评。然后，评价者与被评价者会面就评价报告进行讨论。最后，双方一起讨论，制订下一被考评者的绩效目标、评价标准和事业发展计划。

(3)优点：上级更好的了解下级，激励员工参与管理，鼓励员工管理自己的职业生涯，迫使上级帮助下级发展，改善团队合作，培养员工的责任心。

(4)缺点是花费时间多，只适用管理者，受文化影响大。2.人力资源管理的职能。

（1）人力资源管理的目的是有效的运用人力资源实现企业的目标。这个目标派生出四项职能：人力资源配备、人力资源开发、人力资源补偿和人力资源保障；(2)人力资源配备包括人力资源计划、招聘和选择等内容；

(3)人力资源开发包括员工培训、职业计划和绩效评价等内容；(4)人力资源补偿主要指报酬管理、福利管理和激励计划等；

（5）人力资源保护包含安全管理、健康管理、工作生活质量管理、劳动关系管理等内容。3.奖励计划成功的原则。

（1）奖励计划要与战略相联系（2）确保绩效和报酬直接挂钩（3）奖励计划要易于员工理解

（4）设置有效的标准，应被员工认为是公平的。（5）确保标准的执行（6）保障基本收入

（7）获取工作群体对奖励计划的支持（8）建立公正的衡量系统

（9）要长期绩效、短期绩效兼顾（10）考虑企业文化 4.谈谈对非结构化面试、结构化面试和情境面试的理解。（1）面试包括非结构化面试、结构化面试和情境面试三种。

（2）非结构化面试没有应遵循的特别形式，面试人可以任何方式、不受任何限制的提出问题。它是一种综合性面试，特点是鼓励对方多讲，但耗时较长。

（3）结构化面试有事先准备好的提纲，面试人要按事先拟定的问题及顺序发问。可以减少非结构面试的不一致和主观性，增加面试的可靠性和准确性。但气氛过于严肃。

（4）情景面试是向所有应试人提出一系列于职务相关联并有明确答案的问题，有些类似于结构化面试，根据事先确定的参考答案进行评定，提高面试的可靠性。5.人事管理与人力资源管理的联系与区别

（1）联系：二者可归结为一系列涉及人与人之间关系的活动，都关注人才的素质和要求，都寻求人才选择、培训、评价发展和奖励的有效方式。

(2)区别：人事管理是单纯的人事观点，而人力资源管理是人事经营观点

人事管理是行政类管理，人力资源管理是战略型管理 人事管理是控制型管理，人力资源管理是开发型管理 人事管理是封闭型管理，人力资源管理是开放型管理

第五篇：《人力资源管理概论》

人力资源管理概论 讲义阮小枫

《人力资源管理概论》复习提纲

主讲老师简介：阮小枫，管理学硕士

前言：

本书共12章，课程时间安排如下：第一天讲述第1—6章，第二天讲述第7—12章。

本书重点章为：第2、5、6和11、12章，主要是人力资源管理的基本理论和人力资源管理工作中的激励和沟通部分。

第一章人力资源管理基础

（本章控制时间为1节课共45分钟）

一、概念

1、人力资源 P82、人力资源的质量P93、人力资源数量 P104、人才资源P125、人口资源 P126、人力资本P137、年龄构成P218、产业分布P219、学历构成 P2310、素质构成P2

4二、问题

1、人力资源的含义是什么P52、如何理解人力资源的数量和质量P93、人力资源具有那些特殊性质P15-174、人力资源和人力资本的关系是什么P135、人力资源的作用是什么？P176、企业人力资源分布和结构是如何划分的？P2

2第二章人力资源管理概述

（本章控制时间为1.5节共75分钟）

一、概念

1、管理 P332、科学管理之父 P 343、管理过程学派 P344、决策理论学派 P345、效率P366、效果P367、管理职能P378、计划P389、组织 P3810 领导 P3811、控制P3812、管理方式

13、人力资源管理

14、投资模式P4315、参与模式 P4316人力资源管理的功用P4417、职位分析P5018、绩效管理P5019、薪酬管理P5120、员工关系管理

二、问题

1、管理活动的效率和效果P362、什么是管理？管理的四个基本职能是什么P373、人力资源管理和人事管理的区别P424、人力资源管理的投资模式是什么P43

5、人力资源管理的功能有哪些？P44

6、人力资源管理的职能有7大职能？P50

7、人力资源管理的作用有哪些？P5

5第三章人力资源产生与发展

（本章控制时间为1节课共45分钟）

一、概念

1、霍桑实验P682、组织行为学P693、社会学P694、六阶段论

二、问题

1、如何理解人力资源产生的基础P57-58

2、劳动分工的优点P64

3、什么是霍桑实验？霍桑实验的意义P68

4、对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种P7

1第四章人力资源管理者和人力资源管理部门

（本章控制时间为1节共50分钟）

一、概念

1、管理者P882、管理者的层次P88

3、计划P89

4、领导P89

5、组织P89

6、控制P89

7、技术技能P92

8、人际技能P92

9、概念技能P92

10、职位分析107

11、绩效管理107

12、工作描述指数110

13、人力资源管理部门103

二、问题

1、什么是管理？什么是管理者P88

2、管理者最基本的四大职能是什么P893、根据明茨伯格的管理者定义，管理者的十大角色是什么P904、根据罗伯特卡次管理者需要具备的三种基本技能是什么P92P715、人力资源管理部门承担的活动有哪些P94

6、戴夫。乌里奇划分的人力资源管理者的是什么P97

7、人力资源管理者应具备的素质有哪些P100

8、人力资源管理部门的传统设计是什么，优缺点如何？P104

9、如何看待人力资源管理的责任P105

10、应当如何衡量人力资源管理部门的绩效P108

第五章人力资源管理的环境

（本章控制时间为1节共30分钟）

一、概念

1、人力资源管理的环境P118

2、人力资源管理的外部环境P121

3、人力资源管理的内部环境P1294、企业生命周期P132

5、企业文化P13

5二、问题

1、人力资源管理的外部环境有哪些？

2、人力资源管理的外部环境有哪些？

3、如何区分人力资源管理的北部环境和外部环境环境 ？

4、什么叫企业文化，列举六个估量企业文化的特征

第六章 人力资源管理的基础理论

（本章控制时间为2节共90分钟）

基本概念

1、人性假设理论P145

2、X理论P182

3、社会人假设P149

4、自我实现人假设P149

5、经纪人假设P148 6.马斯洛需求理论P152

7、ERG理论

8、双因素理论P15

5P132 P135

P132-P135 P1359、成就激励理论P158

10、公平理论P160

11、强化理论P163问题

1、什么是激励？

2、人性假设有几种，有什么区别？

3、马斯洛需求层次理论的内容是什么？怎样应用

4、详细解释双因素理论

5、公平理论的内容是什么？

6、讲解案例分析 课后习题P168-P17

1第七章职位分析

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、职位分析P176

2、行动P177

3、任务P177

4、职责P177

5、岗位P177

6、职位P178

7、职业P178

8、访谈法P196

9、关键事件法P198

10、观察法P198

二、问题

1、什么是职位分析？它有什么意义和作用？

2、职位分析的步骤是什么

3、职位说明书有哪些部分组成？如何编写职位说明书？

4、职位分析有哪些方法？每一种方法的内容是什么？

第八章人力资源规划

（本章控制时间为1节共45分钟）概念

P178 P181 P185 P195-p21、人力资源规划

2、德尔菲法

3、趋势预测法

4、回归预测法

5、水池模型

6、马尔科夫模型

一、问题

1、什么是人力资源规划？它包括哪些内容

2、人力资源规划具有什么意义？

3、人力资源规划的程序是什么？

4、什么是德尔菲法？如何应用？注意哪些要点

第九章招聘录用

（本章控制时间为1节共45分钟）

概念

1、员工招聘

2、应聘比率

3、录用比率

4、选拔录用

5、工作样本测试

6、面试

7、信度和效度 问题

1、什么是招聘？有什么意义？

2、影响招聘的内部因素和外部因素都有哪些？

3、什么是选拔录用？他有什么意义？

4、怎样提高面试的有效性？

5、如何理解信度和效度?

第十章培训和开发

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、培训和开发

2、在职培训

3、工作轮换

问题

1、培训的原则有哪些？

2、培训和开发具体的实施步骤有哪些/

3、简述培训迁移的三种理论

4、培训哈开发的方法有哪些？主要内容是什么？

第十一章绩效管理（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、绩效

2、smart原则

3、晕轮效应

4、首因效应

5、溢出效应

6、描述法

二、问题

1、什么是绩效，如何理解绩效考核？

2、绩效管理有什么意义/

3、绩效考核中的误区有哪些？如何避免、4、绩效考核的方法有哪些？每一种方法的特点是什么/

5、绩效考核和其他人力资源管理职能的关系如何?

第十二章薪酬管理

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、基本薪酬

2、激励薪酬

3、间接薪酬

4、要素记点法

二、问题

1、报酬和薪酬有什么区别和联系？

2、薪酬管理的含义是什?

3、职位评级的方法有什么，每一种方法的有缺点有哪些？

4、如何确定基本薪酬

5、激励薪酬有哪些？