金蝶s-HR管理咨询案例-人力资源变革成就企业辉煌发展之路

第一篇：金蝶s-HR管理咨询案例-人力资源变革成就企业辉煌发展之路

金蝶s-HR管理咨询案例-人力资源变革成就企业辉煌发展之路

行”）有近百年辉煌而悠久的发展历史，从上个世纪初始创至今，在中国金融业发展史上扮演了十分重要的角色。上世纪九十年代，随着金融体制改革的深化，A行成为国有商业银行，与其它三家国有商业银行一道成为国家金融业的支柱。为提高竞争优势，A行从2000年初开始围绕建立良好的公司治理机制采取了一系列的改革。本世纪初，A行成功重组了香港所属机构，成为国内首家在境外上市的国有商业银行；并随后完成股份制改革，成立股份制国有商业银行。

我们的人力资源咨询项目就发生在股份制改造前夕，或者确切的说是股份制改造的一个重要组成部分。为了实现A行的股份制改革和上市，A行提出了人力资源改革，事实上，那次史无前例、具有全国影响力的人力资源改革对于A行而言，已经成为与“重建公司治理结构”并重的两个难点之一而被写入了中国银行业改革的发展历史中，“核销呆坏账虽然非常辛苦（指股份制改革前进行资产清算和重组），但相对人力资源改革来说根本不算什么。”当时的A行行长助理如是说。也正因为如此，A行引入的人力资源变革为其走上企业发展的辉煌之路奠定了坚实的基础，人力资源改革和激励机制变化、公司治理的变化、经营理念上的变化，被并称为A行股改带来的三大变化。以下笔者就A行如何引入人力资源管理咨询完成人力资源改革、打造现代国际化商业银行的案例进行介绍。

一、改革前夜：项目的背景分析

A行被国务院确定为国有独资商业银行股份制改造试点银行，围绕“资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有国际竞争力的现代化股份制商业银行”的目标，进一步完善符合现代企业制度要求的公司治理机制，稳步推进国有商业银行的股份制改造工作。

然而，相比较于国际化金融机构，在A行进行市场化、国际化的股份制改造的过程中，作为传统竞争优势的资本规模与机构覆盖范围等硬性指标已渐渐不能形成核心竞争力。作为高端金融服务性行业，管理模式与客户服务意识等软指标才是提升A行竞争力的核心因素，而这一切都离不开管理与金融专业人才乃至一线员工的积极参与。应该说，A行的核心竞争力归根结底来自于人才竞争力，取决于银行自身的管理能力尤其是人力资源管理能力的提升，必须从企业文化、人员结构、能力建设、职业发展、激励机制、变革意识等方面全方位推进人力资源管理改革，而这场人力资源管理变革，也已成为A行进行股份制改造的重要课题。事实上，经过近百年的经营，与其他国有银行一样，A行有太多的理由需要进行人事改革，其人力资源管理状况甚至落后于当时较规范的民营企业：

（1）没有建立真正意义上的人力资源管理，人事部门管理的对象更多的是“事”而不是“人”；缺乏岗位体系，人力资源管理的基础建立在职务这种“官本位”职位体系上，即容易导致员工为争夺有限的管理职位而使银行内部政治复杂化，这是国有银行旧人事机制的一大内伤；管理水平处于初级阶段，许多先进的管理手段与工具、方法都没有引入与应用。（2）人事任免机制存在问题。改制前国有银行不是真正意义上的企业，高层管理人员的选拔以干部官本位化方式进行。银行的高层管理者是企业经营者与政治家一体化，比如行长既是银行家也是行政官员。这样的人事机制下，一是管理者素质存在疑问，尤其专业技术素质；二是银行高管面对行政级别激励与货币化激励会无所适从，最终导致的是经营中的相机抉择问题。

（3）缺乏具有激励机制的薪酬与绩效文化。有专家描述国有银行的苦衷，称国有银行“在股份制改革之前不具备严格意义上的独立的经营权力，这包括人力资源的调配权力、薪酬调整的权力、福利制度调整等权力。”不同的薪酬文化影响到员工的价值取向，改制前的国有银行显然看重资历与职位，而忽视工作能力和业绩表现，并存在平均主义的倾向。在银行工作被称作捧上“金饭碗”，实行的还是职务工资制，不同程度的存在人浮于事、冗员过多、前中后台结构不合理等问题；换言之，银行员工缺乏优胜劣汰的压力，绩效文化远远没有建立。

同时，由于A行是当前国内属一属二的国有大银行，管理层明确表示股改不搞大规模裁减人员、裁撤机构的路子，着力点放在人力资源体制的转变上。基于这种事实，A行提出了引入行进的人力资源管理咨询服务，借助外部专业能力来完成人力资源改革。

我们初步认为，A行的人力资源改革，应基于企业自身所处的管理发展阶段以及内外部经营环境，在正确的理念引导下，把人力资源管理放在企业整体生态环境中去系统地加以考虑，建立基于岗位与能力素质模型、以绩效付薪的现代人力资源管理体系，核心是以岗定薪、以能力付薪、人岗匹配，尽量使员工在不出大门的前提下将其放在适合的岗位上，在不大规模裁员的情况下，建立员工能上能下、能进能出，薪酬能高能低的机制。与此同时，通过合理的规划，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的管理机制和制度体系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，为A行的快速成长和高效运作提供保障。事实上，由于此次人力资源咨询方案的出台与执行，将会触动许多既得利益，从根本上动摇传统的人事管理，从而将本次咨询项目增添了许多政治色彩，也成为本次项目需要重点考虑的环境因素，这对我们后期的方案设计都有着根本的影响。

二、人力资源咨询方案设计

（一）基本思路

我们首先对A行人力资源管理现状进行了调研与分析诊断，通过现场访谈、问卷调查、查阅文件、收集资料等形式对A行发展战略构想、组织结构现状、人力资源管理现状、员工对人力资源咨询与改革的认识与态度等方面的信息进行收集，并通过专业的工具与方法进行分析，为我们人力资源咨询项目的开展与方案设计提供最直接的参考素材。

经过分析诊断，我们认为，A行在本次人力资源变革过程中，应树立人力资源经营的理念，从传统的人事管理转变到现代人力资源管理，并在此基础上设计一套能使该理念得以贯彻实施的人力资源保证体系（HR管理体系、HR经营的组织保障、信息技术的有效应用）。这套体系包括三个方面的内容：

1、高效、先进的人力资源管理体系

建立一套国际领先的、又符合中国国情的人力资源运作体系（政策、制度、流程等），通过这套体系的高效运作，提升企业人力资本的竞争力，如下图1所示，尤其是在人力资源改革阶段，过渡方案也成为必要，这直接决定了改革成功有可能性。

2、健全的组织保障

理念、流程的落地，都依赖于有效的组织保障。人力资源管理不只是HR部门的工作，而是需要企业管理者、直线经理与HR部门共同组成一个健全、有效的组织保障体系，企业内部各级人员在整个人力资源管理体系中承担不同的角色，共同建立起人力资源经营的生态链，实现全面人力资源管理。

人力资源管理首先是企业高层基于经营的需要而提出管理需求；HR部门为满足这种需求而设计与制造各种HR管理产品（比如薪酬体系、绩效体系等），同时，HR部门还需要将直线经理培养成HR产品的代理商，由直线经理而不是HR管理者面向作为最终用户的员工。员工作为人力资源管理服务产品的终端消费者，可以提出反馈意见。

3、信息技术的有效应用 人力资源管理信息化能使HR运作体系以可操作的形式表现出来，并不断固化与优化HR管理业务流程；同时，通过将事务性工作外包给IT系统，来提高人力资源管理的工作效率，解放HR管理者的生产力，使HR部门能有更多时间考虑战略性工作。更重要的是，人力资源信息化能帮助HR部门搭建有效的开展人力资源营销工作的技术平台，支持全员参与HR管理活动，营造人力资源经营的良性生态环境，使集团企业的人力资源管理中各级机构能够有效的协同。

（二）详细咨询方案设计

1、理念转变：树立人力资源经营理念

在大多数人眼里，即使今天，无论企业管理者认为人力资源管理是多么重要，但基本上无一例外的仍然将人力资源管理划为服务或者费用部门。在人们普遍的印象中，提到人力资源管理，必然的联想到支出，断然不会与利润联系在一起。此时的A行，其人力资源管理水平还处于非常初始的阶段，员工普遍认为人力资源部还是权力部门，我们从其当时人力资源部下设的几个机构就可见一斑：人力资源部还不叫人力资源部；人力资源部内部机构是按照职能来划分的，比如干部一处、干部二处等，根据不同的人员类别来进行管理；绩效管理的思想还未体现，等等。很显然，A行要建立和推行现代人力资源管理体系，首当其冲的是要解决理念问题，改变与扭转人力资源管理理论。

我们认为，树立人力资源经营理念的价值在于，通过正确认识人在企业经营中的地位，使企业由对人的管理与控制向人力资本的开发与经营转变，实现人力资本价值最大化。而人力资源部门也将从纯粹的权力部门、管理部门、服务部门转变为“管理+经营”部门。经营，就意味着营销我们的服务与产品。

为此，我们针对如何帮助A行管理者、HR管理者、员工各个层面的人员树立正确的人力资源经营理念，基于不同层级人员的对人力资源管理的需求出发，设计出一系列知识普及、推广与专业提升的课程。比如，针对高管，我们利用A行面向全行高管开放的党校学习机会开展高管培训班，帮助高管树立正确的人力资源经营理念，并如何去充分利用人力资源。针对HR管理者，我们设计了分层分级的HR专业课程，当然更多的是当前人力资源领域最先进的理念、策略与方法、工具等，重点向全行各级机构的人力资源部的业务骨干进行全行集中与各分行分散培训，并结合了elearning在线培训系统，将培训内容做成标准课件，让其他管理者充分利用其他时间自主学习与提升。针对直线经理与员工，我们主要利用的面向全行开放的elearning在线培训平台，通过知识普及性的标准电子课件，让他们随时随地可以自主学习，当然结合了我们的培训考核机制对此有了一定的激励与约束效果。

2、角色转换：成为战略的合作伙伴

传统的人事管理转变为现代人力资源管理不仅仅在于部门名称的变更，或者人数的多寡，而在于人力资源管理部门和人员角色的转移，在于人力资源管理工作在企业工作中地位的变化。这要求我们除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战略之外，还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位，在企业的日常经营中强化人力资源管理的战略职能，提升其在整个运作体系中的位置。否则，人力资源部永远只能成为企业的成本中心，其在企业核心价值链上要么不会出现要么就是出现在链条的最末端。A行当前的人力资源管理，还处于非常初级的阶段，同未来的股份制上市企业的运作要求有明显差距，观念的转变，除了在全行建立现代人力资源经营理念外，重点需要帮助A行各级HR管理部门和数千名HR专业人员完成自身角色的转换，从之前官本位体系中的人事权力掌握者向企业战略的合作伙伴转换，实现角色的重新定位而获得新生。

A行人力资源部的管理职能需要通过本次咨询完成以下转换，建立战略型人力资源职能，如下图3所示，我们将人力资源管理划分为技术性人力资源管理与战略性人力资源管理：技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小；战略性人力资源管理包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析（Workforce Analytics）来进行人力资源规划、员工能力发展等。

从技术型人力资源向战略人力资源管理的角色转变，将HR管理从事务性工作中解救出来，从而提供直接支持企业战略规划与实施职能的服务，是现代HR管理的需求，也是HR体系向战略型HR体系演变的需求。

伴随着人力资源部职能的转换，人力资源管理者的角色也需要相应的转换。纵观国内外专家、学者关于人力资源管理部门角色定位的观点各不相同，我们向A行引入的是美国西根大学学者乌里奇的理论，可用两个维度来探讨人力资源管理职能扮演的角色。如下图4所示，纵向维度表示其职能是未来导向或战略导向还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动，则通过横向维度上的过程和人员来描述。基于这个矩阵，人力资源部的新角色主要包括：战略伙伴、员工激励者、变革推动者、专家/顾问。

在这几种新的角色中，值得重点一提的是“变革推动者”。A行即将全面推行股份制改造，从几十年的国有官本位体系中转为面向市场的上市公司的治理模式，这种激进的变革需要新的技术和竞争力，人力资源部门需要预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需要的技术和竞争力。能否有效的推进人力资源改革为整个企业的股份制改革扫平道路、并在这个过程中勇于承担变革的推动者，从人力资源的角度帮助企业成功改制，本身既是本次人力资源变革的一个内容也是一个要求。

毫不夸张的说，当时A行数千名HR管理者在这个特殊时期是非常痛苦的。一仅要完成自身的转变，还要行使组织职能去帮助其他人完成转变。对此，我们更多的通过理念的宣导、HR管理的知识转移来帮助A行各层级的人力资源管理者完成角色转换，他们也为此付出了加倍的努力与辛劳，当然其中也不乏部分人员不能承担这种组织的要求而在整个人力资源变革中完成岗位调整。

3、战略转型：建立基于流程驱动与共享服务的管理模式

在帮助A行树立人力资源经营理念和完成角色转换的同时，在对A行进行管理现状调研诊断的基础上，我们结合了当前人力资源管理的行进管理模式，综合股份制改造与上市公司对人力资源管理的需求，为A行提出了建立基于流程驱动与共享服务的人力资源管理模式，并同步完成A行人力资源管理战略转型。

引入什么样的管理模式，取决于企业当前的管理水平与未来的发展需求。A行作为一家百年企业集团，下属分支机构众多，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，在总部设立人力资源管理机构的同时，在下属机构单元中也设立了人力资源管理机构。这种传统的金字塔管理架构，试图实现集团企业从上到下对下属企业人力资源管理的意图，但在现实中由于管理跨度大，机构庞大臃肿，导致人力资源运营效率非常低下。看上去人力资源管理人员不少，但实际上因为机构分散和重设，无法形成合力。加上当前A行整体人力资源管理水平都比较低下，更多的强调对人事的管理以及干部管理，无法实现战略性人力资源管理。如何提高人力资源运营效率，摆脱行政事务，将人力资源管理的重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设上来呢？人力资源共享服务中心的构建为这一转变提供了新的途径。人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息服务管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。

与此同时，我们借鉴了对国际标杆银行苏格兰皇家银行（The Royal Bank of Scotland Group Public Limited Company，简称RBS，世界排名第6位）先进人力资源管理模式的标杆分析结果。RBS的人力资源管理模式变革，核心在共享服务中心的建立，完成了由传统人力资源管理向战略人力资源管理的转变。RBS最初的共享服务中心是通过电话系统（Call Center）为主，通过建立Call Center，将一些与人力资源直接相关的行政事务处理与问讯服务集中处理，从而便利HR运作效率得到了很大提升；但由于处理数据的方式比较初级，所有业务结果都要提交到共享服务中心人工输入，使得共享服务中心的规模必须维持较大的水平。随着RBS银行eHR的建立，共享服务中心的效率得到空前提高，尤其是数据维护工作通过自助服务分散到员工与经理身上，同时员工与共享服务中心的互动性变得更强。

同时，A行是一家业务相对比较单一的集团化企业，虽然金融服务产品线很多，但各级机构开展的业务都基本相似并且都属于金融服务产品范畴，我们建议A行实行操作指导型的集团人力资源管控模式。为此，我们为A行设计了人力资源管控模式如下图5所示：

在这种基于操作指导型管控与共享服务的人力资源组织模式下，总行与下级行是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即总行与一级分行双向信息流互动，包括岗位编制与人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等；同时，总行对一级行通过权限控制等实现人力资源体系建设的共性定义，主要通过建立共享服务中心和HR专家中心来实现；一级分行承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对下属的二级分行、支行等下级行提供人力资源管控职能；下级行则单纯执行人力资源具体业务政策。在这种组织模式之下，我们可以清楚的界定出总行人力资源部的双重职能，即面向全行的管控职能和作为一个下属单位类同HR管理部门为本部员工提供日常的人力资源管理服务。当然，整个管理模式的实现，要依赖于信息技术的应用，需要基于人力资源管理信息平台来支撑整个体系的构建。

在这种管理模式最大的区别在于出现了体现人力资源经营理念的“客户经理”。在A行的人力资源部的组织机构图上，有一个团队叫“客户经理团队”，即该团队所有的人员都是客户经理，他们承担是向人力资源管理的内部客户营销服务与产品的角色，是建立在HR部门与业务部门之间的桥梁，这样一方面可以让我们HR部门的专业团队研发出来的新产品可以更快的让最终用户即业务部门所熟知并接受，比如某项新的制度的推广，可以通过客户经理的有效沟通尽可以减少阻力；另一方面，通过客户经理与业务部门的实时跟进，可以更多、更及时的获取用户对人力资源部门的需求及要求，从而及时反馈到HR专业团队给予综合考虑与回应。这种双向沟通与反馈的机制形成之后，人力资源部与业务部门的关联度会更高；同时由于客户经理对业务的深度了解，使我们的日常人力资源管理政策与制度会与企业业务发展更紧密的结合，最终让人力资源部成为企业决策圆桌会议的一员的想法成为可能。

4、构建体系：基于3P建立现代人力资源体系

本次人力资源管理咨询，需要在人力资源经营理念的指导下，基于组织发展与变革要求，帮助A行建立以职位管理为基础、绩效管理为主要手段、以员工职业发展与能力建设为核心线索的现代人力资源管理体系。

首先，“按需设岗，以岗定薪、绩效挂钩”，这是A行HR管理体系设计的精髓。我们将根据人力资源管理的3P咨询模型，建立岗位管理、绩效管理和薪酬激励三个核心体系。3P模型反映的是基于岗位和绩效驱动的人力资源管理理念，是现代人力资源管理体系的核心与基础平台。其最大的价值体现在所包含的薪酬管理理念：按岗付薪与按绩效付薪。基于该模型理念构建的人力资源管理体系，能够通过科学有效的岗位管理机制为员工搭建人岗匹配的个人能力发挥平台，通过绩效与薪酬激励机制为员工创造公正公平的协同竞争原则，为A行的市场化发展奠定人力资源管理基础。

（1）基于能力素质模型的岗位体系

结合国资委对中央企业人才队伍管理的要求和A行的业务需求，我们将A行的职位分三序列，即经营管理、专业技术和技能操作，各大序列又细分多个子序列，每个职位有对应有职级，职级与薪资等级一般是一对一的关系，只有少数职位的等级对应于薪资等级的一个范围。由于本次项目范围涉及全行，仅凭项目组成员在短时期内是无法完成所有职位说明书的编制，需要一个持续的过程，所以我们引入了基准职位的概念。通过使用要素评分法梳理了数百个职位的职位说明书，这些职位分布在各个层级，界定为基准职位。当设立新职位或职位调整时，使用比较法，将新职位或待调整职位与基准职位比较，同时参考要素评分法中的6要素，确定新职位或待调整职位的职位说明书。同时，建立了能力素质模型，并直接就用于职位说明书中，为招聘、薪酬、绩效、职业生涯规划等核心HR职能的搭建与开展打下基础。

（2）以岗定薪、与绩效挂钩的薪酬管理体系

由于打破了传统的官本位的职务体系，我们帮助A行建立岗位绩效工资制，岗位工资和绩效奖金构成岗位的目标年薪，各岗位的目标年薪水平根据当地市场薪酬水平及各分行的薪酬市场定位确定，岗位工资实行薪点制。基于三大岗位序列的设立，明确了各岗位序列所适用的薪酬等级，使各岗位对应在一个变化的区间水平，薪酬等级的幅宽水平设置遵循一些相关的标准。因此，新的薪酬体系是在明确职位分类、评估和绩效管理的基础上，根据任职者的岗位职责、胜任能力及绩效表现支付薪酬；同时，通过设计短期激励与长期激励相结合的薪酬体系，吸引、留住优秀人才，为企业未来的发展提供高素质的人力资源。

（3）以价值创造为导向的绩效管理体系

绩效管理是为了达成组织的战略目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。我们利用平衡计分卡的原理，采用财务、客户、内部流程、学习成长四个维度来设定，主要用KPI描述各项指标。通过对A行发展战略与经营目标的层层落实，真正将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合起来，主要包括绩效目标设定与分解、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效奖励与改进等四个环节；通过设计绩效考核结果的应用机制，建立了绩效与薪酬之间的关联，达到按照员工能力与绩效表现支付薪酬的管理要求。A行绩效管理体系分为机构绩效与个人绩效，其中机构又分为内设机构与营业网点，内设机构是指除营业网点外的其他管理职能机构包括部门，营业网点则是银行业的经营性单元，这一点与其他行业有显著差异；个人绩效按照人员层级分为高级管理人员与普通员工。高级管理人员的绩效指标主要由所负责机构绩效指标构成，并单独设置了与领导力相关的行为能力指标KCI。

其次，我们将根据人力资源管理业务运作流程，将组织机构管理与流程整合职能进行统一，规范员工招聘录用与员工培训发展管理制度与流程，并基于岗位体系初步建立员工职业发展通过，帮助员工规划与管理职业生涯，最终构建A行完整的人力资源管理运作体系。

5、深化变革：信息技术推进人力资源管理变革 好的人力资源管理系统，其本身就应该是HR管理理念、管理方法与信息技术的完美融合，能支持先进HR理念的落实。我们为A行设计的人力资源经营理念和管理体系的落实，离不开信息技术的支撑，尤其是共享服务管理模式和全员绩效管理的落地，需要依赖于面向全行提供信息服务的平台来实现。事实上，我们为A行设计人力资源管理组织模式与管理模式中，都已经考虑到了信息技术对人力资源管理可能产生的影响，因为人力资源管理系统e-HR的应用在当前许多大型企业中都已经比较成熟并且成为未来的一种必然趋势，这也是体现我们方案的前瞻性的一个方面。我们方案中考虑信息技术的应用主要体现在：

第一，先进的管理模式需要信息平台的支撑才得以实现，比如共享服务中心里面的各省行的薪酬集中进行计算与发放，或者总行HR对各下属行的管控需要借助信息系统来实时的获得准确数据进行管理决策，等等。其次，信息技术的应用将会导致管理模式与流程的变化，如果我们的方案设计不具备这种前瞻性，必然会出现在我们的方案在未来很短的时间内就不适应企业的需求或者被淘汰，这种风险我们需要规避。

因此，在管理咨询方案推行一段时间后，我们建议A行适时引入人力资源信息化，建立一套面向全行应用、支持集团化管控模式与大集中部署的“集团版e-HR系统”。与面向单组织机构的e-HR系统不同的是，集团版e-HR系统不仅要满足运营级机构的人力资源管理各项职能的业务需求，还要实现总行对全行进行人力资源管控的需求，即：集团版e-HR系统要能严格区分总行与运营级机构（一级/二级分行）的需求，其中，总行需求是重点，运营机构（一级/二级分行）需求是基础，最终达到决策支持、集团管控、管理优化、高效便捷的多层次管理目标。

事实上，通过e-HR的引入与应运，对A行人力资源咨询方案的落地与优化起到了良好的作用，比如，通过e-HR的绩效管理功能模块的建设，将不同的绩效指标体系和考核模式都固化在信息系统中，从而将行进的管理理念得以标准化和固化；同时，通过这个绩效考核平台，分散在全国各地的内部员工与管理者都可以随时随地参与绩效评价活动中，为实现科学、公平的绩效评价提供了可行的操作工具。

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（三）咨询方案的实施落地

可以说，要次人力资源咨询方案的实施落地，实施的核心内容是岗位、薪酬与绩效，并且岗位成为首当其冲的业务。对普通员工与外界而言，人力资源咨询方案的实施就等同于A行真正意义的人力资源改革拉开了序幕，因为之前方案设计阶段更多的是停留在政策与研讨层面。当时有一句业内非常流行的话可以概括我们的人力资源方案实施面临的状况，那就是国有商业银行人事改革被喻为是银行股份制改革当中“最难啃的骨头”，可以预见到的，随着人力资源方案的大规模展开实施，现有的利益平衡将被迅速打破，未来改革动力、阻力格局将会发生进一步变化，对我们后期的方案调整也将产生重大影响。

事实上，由于关系重大，人力资源改革整体方案出来后，A行总行部门副总以上干部在京郊关起门来整整讨论了两天方案细节，当时争论仍然非常激烈，因为这直接与全行几十万员工的利益息息相关，同时外部社会各界也在纷纷关注这项银行业著名的人事改革。此前，A行就针对员工的心理状态，在全行范围内做过3次大规模调查，为方案实施落地做更多的情报收集与铺垫工作。之后，为谨慎起见，A行又将方案在全球分行行长会议上再次讨论，最终通过了这份人力资源改革方案。

总体上，我们提出了先试点再推广、先境外再境内、先起立再坐下的实施推广方案，具体内容是：先挑选一家境外分支机构进行方案的试点，并根据试行情况给予适当的高速与优化方案；然后挑选境内2家分行进行试点，一家是营利水平与管理水平都居上的分行，一家是各方面处于中下水平的分行，这两家试点行在地域上重点考虑东部与西部各一家，因为此时的中国经济以东西为界形成了明显的差异；最后是在境内外试点行实施一段时间比如6个月左右达到一个基本的管理周期后，开始按照试点分行的模式，全面实施人力资源改革。挑选境外分行，主要是考虑到经营管理环境与境内差距比较大，管理水平总体上要高许多，员工的观念也比较接近国际水平，对改革的接收程度会比较大一些。

方案实施的首要内容是竞聘上岗，这也是全行上下最为关注的，岗位直接决定了人员从事的工作内容、报酬、甚至人员去留。本次采取的是中国银行业股份制改造中最激烈的手段，体现在竞聘的岗位层级高、范围大、措施严。比如，在总行，我们建议成立职位聘任工作小组，所有管理人员和普通员工都需要填写自己的职位申报意向；职位聘任小组对此进行全面评估，并遵循“双向选择”的原则完成定岗。我们对团队主管与部门总经理级别的中高级管理人员采取公开竞聘和双向选择相结合的方式进行选拔，象首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监这些比一些部门总经理还要重要的岗位都是通过市场竞聘选拔的，在第一轮竞聘中直接导致了近200名局处级干部落聘而被动转岗。同时，在干部的竞聘上岗中，委托专业人才测评机构，采用现代化的人才测评技术，提高人才选任的成功率。竞聘之后，许多岗位上的人员称呼也发了巨大变化，除办公室和工会名称未改外，其他处室一律改称为“部”，一级部门内设团队；部门负责人改称“总经理”、“副总经理”，团队负责人称“主管”，而在此之前他们称呼为局长、处长。对于普通员工，员工在选择职位时，按照职位职数、主要职责、关键绩效领域、任职资格条件和相应的职位薪酬等级等，结合自身的能力素质，每次可申报选择两个职位，最多有6次选择职位的机会，这也是为了尽量减少岗位竞聘改革对企业员工的直接影响而采取的对策。

咨询方案的落地还包括薪酬与绩效的方案实施。由于建立了分层分类的岗位体系，以岗定薪的管理目标将可以实现。在实施的初期，我们组织试点单位根据在职人员上岗情况，按照薪点制的思路进行薪酬测算，并初步制定了至少三套方案，通过征集多方意见尤其是征求管理层一致认同后予以实施；同时，由于人员比较复杂，存在多种用工形式的差别，我们提出了一些过渡方案，以确保整个事件能够比较平稳的推进。毕竟，薪酬方案的实施，直接涉及到A行几十万员工最直接的个人利益，过于激烈的举措将导致巨大的负面社会效应。

三、咨询所带来的管理价值

本次咨询项目通过人力资源改革现状调查、部门职责梳理、职位设置和职位评估、薪酬与绩效体系设计这些步骤，并搭建了基于信息技术应用的共享服务中心，帮助A行初步建立了现代人力资源管理体系，并通过咨询方案的实施实现了人岗匹配、以岗定薪、按绩效付薪的管理效果，在A行进行公司治理结构改革的同时，基本完成了人力资源改革，顺利实现股份制改造的目标。具体来说，本次人力资源咨询为A行带来的管理价值可以归纳为以下几个方面：

1、观念转变

我们都知道，任何一次大的变革，最难也是最关键的观念的转变。为此，我们在整个项目期间也针对这一问题做了大量的工作，包括员工调查、分阶段分层次的理念宣导与培训等等。按照改革方案，A行各级机构需要本着公开、公平、公正的原则和“不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，能上能下、唯才是举”的人力资源改革精神，按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，进行工作岗位的双向选择。普遍认为，通过这次改革，为A行带来了体制、机制和制度方面的重大变化，淡化了员工“官本位”的思想观念，促使A行初步迈入了“职位能高能低、待遇能高能低、人员能进能出”的良性轨道，对内部管理和业务发展起到良好的促进作用。

该行在人力资源方案实施一段时间后进行了一次员工调查（当然，这种员工调查活动已经成为该行一项有效的常态化的管理活动），结果显示，超过90%调查对象认为自己的危机意识明显增强，员工普遍认为本职岗位能够使自己“充分施展才能、发挥专长”和“基本施展才能、发挥专长”。据调查，不仅仅是一线员工，管理者思想观念也发生了很大的变化，在组织范围内努力创造良性的竞争环境，建立积极的绩效与激励文化，帮助员工完成职业生涯的规划与发展，整体团队的积极性与创造性都增强。

变化最大的，应该算是数千名的HR管理者，通过本次项目，接受了先进的人力资源管理理念，完成了思路转变，并共同完成了新的人力资源管理体系的建立与推广，推动了人力资源改革。

2、HR管理水平提高

通过本次人力资源咨询，结合企业股份制改造，本次咨询对A行管理的提升价值不言而喻。

首先是帮助A行建立基于岗位、薪酬与绩效管理三大核心业务的高效的人力资源体系，将A行的人力资源管理水平成功的从粗放的人事管理阶段提升到关注员工绩效改进与员工发展的现代人力资源管理层面，落实人力资源发展战略，支持组织目标的实现。

其次是通过项目过程的知识转移，有效的帮助A行内部各级人员提升的管理水平与能力。通过专业培训人力资源管理队伍，转变他们的观念，使之学会专业、系统的思维方式，掌握现代人力资源管理工具与方法；同时，提高了管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力。

第三是，通过共享服务中心与信息技术的有效应用，将使HR管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。

3、组织运营效率提升

我们对A行现有组织机构进行了调整，精简了管理层级，分工更细、责任更明确，资源得到了充分利用和发挥，极大地提高了效率。这次组织机构调整中，基于强管控的模式，按照“充实前台、加强中台、集中后台”的原则，引入基于流程驱动设计组织机构的理念，我们对各部门职能分工现状进行了调查，对职责进行了梳理，对部门职位设置和职位业绩以及薪酬体系进行了设计，合并了一些职能相同、相通的部门，同时新成立了一些业务发展需要的业务部门，还对一些部门的职能进行了调整。这种调整，由于是基于流程来设计，提高了组织的运营效率，有利于公司的整体业务发展和管理。

4、竞争软实力提升 对于高端服务型企业来说，银行业的竞争最终落在了以人力资本为中心的软实力的竞争上面来。通过这次咨询，基于组织机构与岗位的变革，调整与优化了人力资源内部分布结构，以更有效的适应与支撑A行的业务发展需求；同时，通过全行范围、从上到下的人员岗位竞聘，直接的对人员岗位胜任能力进行了测评与筛选，通过优胜劣汰机制实现人岗匹配，并通过从外部面向全球引进优秀人才补充现有人力资源队伍，最终为A行打造一支具有国际竞争力水平的人力资源队伍奠定坚实的基础。

关于金蝶s-HR 金蝶s-HR（金蝶strategic Human Resources Management），是战略人力资源管理的全面解决方案，旗下HR信息化解决方案基于战略人力资源管理思想，以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，旨在帮助企业提升组织能力，推动战略目标的实现。

1998年，最基础的HR模块出现在金蝶的财务系统中，2001年，金蝶在香港联交所创业版挂牌上市，并在同年推出K/3 HR系统；2002年，K/3 HR成为中国第一家荣获国家人事部推荐使用证书的系统。2003年后，金蝶连续四年荣膺中国HR软件用户满意度综合第一；同期连续三年被评为最佳HR机构；被评选为人力资源管理软件首选品牌（2008）；最佳人力资源解决方案提供商（2008）；集团战略HRM优秀解决方案（2009）等。

2010年，为了更好的满足企业需求，金蝶推出“金蝶s-HR”品牌，旗下包括K/3 HR及EAS HR两条产品线，以中国战略人力资源管理解决方案第一品牌亮相，解决方案以“战略人力资源管理”为理念，将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。

如今，金蝶s-HR已拥有遍布各行业的数万家客户享誉中国、香港、新加坡、印尼，成为中国及整个亚太地区的战略人力资源管理第一品牌。

第二篇：企业如何创新发展人力资源与管理

企业如何创新发展人力资源与管理

【摘要】人力资源管理是企业重要的管理措施，提高人力资源的管理水平，可以发掘出员工更多的潜力，可以提高企业的竞争力。本文对创新战略导向下的人力资源管理实践内涵进行了探析，经过研究发现，加强人力资源管理，可以促进企业更好的发展，还可以实现企业的资源的优化配置。对人力资源的合理配置，可以充分发挥出员工的才能，提高员工工作的效率，为企业创造出更多的经济效益。另外，企业还要制定绩效考核制度，促进员工之间的良性竞争，这样才能达到人力资源管理的目的。

【关键字】创新战略；人力资源；管理；内涵

改革开放以来，我国市场经济体制在不断完善，企业想要更好的发展，必须管理制度进行改进与优化。人力资源管理是企业重要的管理制度，这项制度可以实现企业的最大化发展，而且可以提高人力资源的利用率，有助于实现人尽其才才尽其用。现代社会，要在创新战略的导向下，优化人力资源管理制度，做好对员工的调配以及岗位安排，这样可以提高企业生产的效率，有利于提高企业的经济效益。只有积极推动具有创新性的人力资源管理模式，才能促进企业更好的发展壮大。

一、人力资源管理创新的重要意义

人力资源管理制度对企事业单位的发展有着重要的促进意义，随着社会的不断发展，很多企业的管理者逐渐认识到了人力资源管理的重要性，而且不断的优化与改进这项管理措施，有效提高了员工的工作效率。我国应用人力资源管理模式的时间不长，在应用的过程中，需要借鉴西方发达国家企业应用的经验，而且还要结合我国企业的实际情况，对管理模式进行创新，在创新战略的导向下，可以保证人力资源分配制度的合理性，也可以使我国人力资源管理模式更加完善。社会在不断的发展，市场经济机制也在不断变化。所以，企业的人力资源管理模式需要不断的改革与创新，这样才能适应社会的发展需求，才能提高企业的竞争力，为企业创造更多的利润价值。

二、企业创新发展人力资源与管理的途径

1.加强企业人力资源管理的信息化建设

信息化建设对人力资源管理水平的提升有着较大影响，加强信息化建设可以促进员工之间的交流与沟通，可以实现资源的共享，还可以在企业中建立信息交流的平台。进入信息时代后，企业信息化发展进程越来越快，这有利于促进企业经济经济效益的提升，还有利于实现人力资源的科学化管理。加强信息化建设，可以实现人力资源统一化管理，可以使管理的模式以及措施更加规范。企业想要更好的发展，必须合理安排人力资源，实现资源的最佳配置，还要加强员工之间的交流，增加企业的凝聚力，使员工之间、部门之间更加团结，所以，人力资源的信息化建设，可以凝聚人心，可以提高资源的利用率，是提高企业人力资源管理水平的有效措施。

2.完善招聘录用与培训系统

招聘录用制度对企业的发展有着较大影响，为了提高企业的核心竞争力，必须招聘优秀的人才，现代社会对人才的需求量很大，企业间对于人才的竞争也比较激烈。所以，在招聘面试的过程中，招聘人员一定要做好筛选工作，测试应聘者的综合能力，不但要考核其专业能力，还要考察其是否具备创新能力以及与时俱进的精神。为了提高员工的技能水平，还要加强对员工的后期培训，对能力比较强的员工还要进行提拔与奖励，并且要积极为员工提供足够多的机会和足够大的平台来展现自己，扩大员工的发展空间，促使员工与企业一起共同成长。

3.企事业单位员工绩效考核系统

绩效考核系统实施后，企业事业单位通过此可以对员工的具体工作情况进行了解，同时按照了解的情况对员工实施奖励以及惩罚。此外，企事业单位还可以依照绩效考核结果来明确每个员工的具体工作实力，从而有针对性的制定员工发展规划，争取做到人尽其才，最大程度的挖掘出员工的潜力，所有的考核内容都要用一套考核指标，这样才能保证考核公平合理。员工工作情况考核的最终目的是为了让每位员工都找到合适的岗位，保质保量的完成工作任务，以此促进企事业长久发展。

4.薪资绩效系统

由于员工个体的能力差异，工作效率不同，每个员工最终产生的实际价值是不一样的，通过绩效的考核来确定员工工资具有重要意义。对于绩效考核评估结果优异的员工，给予一定的奖励措施，对于长期绩效考核不佳的员工予以辞退。可以有效的提升员工的工作效率，在竞争的过程中不断发展。薪资绩效系统可以切实的根据员工个人工作情况，给予其符合其劳动成果的薪筹作为报答。绩效优异的员工为企事业单位创造了更高的经济效益，企事业单位也更愿意为这些员工支付更高的薪酬作为报答，实现了企事业单位与员工之间的良性循环，推动了企事业单位与员工的共同发展。完善薪资绩效系统，制定合理的薪资绩效标准，促进员工个人和合作团队对于工作效率的追求，激发员工更多的创造性劳动，保证企事业单位能够得到更好更快的发展。

三、结语

人力资源管理是提高企业竞争力的有效措施，进入信息化时代后，为了促进企业更好的发展，一定要在创新战略导向下进行人力资源的管理与实践，要加强企业信息化建设，实现资源共享，加强企业部门间的合作，加强员工间的良性竞争与合作，这样才能快速达到企业制定的目标。提高人力资源管理的水平，需要实现人力资源的优化配置，还要结合社会的发展形势以及企业的发展现状，对人力资源管理模式进行创新与优化，这样才能实现企业的健康发展，才能提高企业的经营利润。

参考文献：

[1]杨洁，战梦霞.创新战略导向下的人力资源管理实践内涵探析[J].生产力研究，2010，（10）.[2]周江海.创新战略导向下的人力资源管理实践内涵探析[J].中国对外贸易（英文版），2012，（08）

[3]李玲芳.探究创新战略导向下的人力资源管理实践内涵[J].现代商业，2012，36：107.

第三篇：中国管理咨询企业的现状及发展

中国管理咨询企业的现状及发展

摘要：经过长期坚持不懈的市场拓展，中国管理咨询企业已经逐步进入高速发展期，但是同时也遭遇了发展瓶颈。我们以中国管理咨询企业为研究对象，分别从其外部与内部着手，分析管理咨询企业在行业背景、组织形式、运营模式以及人才结构等方面存在的问题及原因，并针对问题找出可能的对策建议，使中国管理咨询企业能够打破现状，寻求创新与发展，促进中国管理咨询行业的进一步繁荣。

关键词：管理咨询 企业发展 对策建议

随着我国市场经济的发展，竞争的日趋激烈，国际大型管理咨询公司看准了中国市场的巨大发展潜力，纷纷涌入。20世纪90年代中期，随着国外管理咨询大军的挺进，管理咨询业作为一种知识型产业在中国真正开始起步，并进入了专业化的发展阶段。

近两年来，经过国内的管理咨询企业坚持不懈的市场拓展，逐步赢得了顾客的信任，管理咨询理念也越来越被广大国内大中型企业所接受。由于中国市场经济还处于初级阶段，很多企业仍然缺乏完善的经营管理平台，他们针对企业内部问题主动寻求关于发展战略、基础管理、管理体系、企业文化等方面的管理咨询服务，希望通过专业化的服务来进一步拓宽企业的发展道路。而管理咨询企业的使命就是为他们提供有效的智力服务，扭转企业内部管理不当和经营不良的局面，以提高企业的经济效益和市场竞争力。长期的发展使得管理咨询企业的业务迅速增长，涉及的范围和行业也越来越广，据相关数据统计，我国管理咨询业2005年的营业额将近500亿元，这些都表明了我国的管理咨询行业已经进入高速发展期。然而，尽管管理咨询市场的潜力空间巨大，客户也在迅速成熟，我们国内的管理咨询公司却因行业背景、公司构架、人才结构、业务水平等方面的原因在发展中遇到了瓶颈。怎样突破瓶颈，拓宽发展成为我们研究的重点，只有解决了这些问题，才能使中国的管理咨询企业在竞争中成功分享国内管理咨询的庞大市场，并在国际市场占有一席之地。

一、企业管理咨询的含义

企业管理咨询是指具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业。咨询人员在企业提出需求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施，使企业的运行机制得到改善，以提高企业的管理水平和经济效益。企业管理咨询的主要任务包括以下四个方面。（1）看“老板”所看不见的现象，做企业家的“眼睛”。企业进行咨询的一个出发点在于能从外部对企业进行全面的审视，发现从内部看不到的问题。对企业而言，往往从企业内部难以全面而准确地发现问题，因此，求助于具有较高专业素质的咨询师可以起到事半功倍的效果。（2）做“老板”想做却没能力做的事，做企业家的 “手”。所有关于管理与经营的咨询都趋向于追求

一个基本目标，即帮助客户实现其商业、社会或其他目的。企业经营者往往因为各种因素的影响，不能实现其追求的目标，通过咨询师可以很好的解决这一问题。咨询必须为客户创造和实现价值。（3）想“老板”没有时间想的问题，做企业家的“外脑”。帮助企业管理者和其他决策者解决问题，恐怕是最常遇到的咨询目的。咨询师的任务是鉴别、诊断和管理与经营各领域、各方面有关的问题并提出解决的方案。（4）说“老板”不能说的话，做企业家的“嘴巴”。由于企业的种种错综复杂的关系，对企业家而言，往往为了企业的长远利益，需要咨询师来替企业家“说话”，帮助客户组织去理解变革，实施变革，并在不断变革中获得成功。

二、我国管理咨询行业的发展现状

管理咨询行业是我国改革开放以来兴起的一门新行业、新学科，是我国第三产业即服务业中一门比较重要但又相对薄弱的产业。咨询行业像其他事物一样，会受到周围环境的各种影响和制约，只有与环境的变化相适应和协调，企业才能顺利地开展咨询活动。总的说来，管理咨询行业主要受政治法律、经济、社会文化三个方面环境因素的影响。(1)政治法律环 境。1992年国家便在《关于加快第三产业的决定》中指出要加快信息、咨询、科技等智力服务系统的建立；并在工商、税务、资金、政策等方面给予了大力支持。(2)经济环境。我国改革开放取得了巨大的成果，中国成为世界经济发展最快的地区之一，中国特色的市场经济已日趋成熟，国有企业改革、改制步伐加快，中小企业、民营企业蓬勃发展，国外公司和资金大量进入。(3)社会文化环境。中国的传统文化具有一定的独特性，思想较为保守、对市场经济缺乏敏锐感、企业界普遍存在重眼前轻长远的意识，有些企业盲目崇拜“洋咨询”。但随着我国加入WTO，与国际交流日益增多，人们的观念尤其是企业界、政府的思想观念发生了巨大的改变，也在不断与国际的先进思想和管理理念接轨。

由此可见，目前的宏观环境对整个管理咨询业发展较为有利。中国管理咨询业的发展已到了一个转型时期，即由无序的自由发展状态向规范化、行业化转变的时期；企业客观上也迫切需要得到咨询业的帮助。中国管理咨询行业的市场前景广阔，可以说是“朝阳产业”。１．我国管理咨询市场非常活跃，市场规模和客户需求都在不断增长。目前，我国经济发展非常迅速，许多企业的改制工作基本完成。在这种情况下，企业更多关注内部管理，这必然拉动咨询需求。另外，我国企业数量众多，市场的潜在需求必然也大。随着市场化程度的进一步提高，企业在日趋复杂的政治经济社会环境以及在日新月异的技术进步中所面临的新的挑战，对高水平外部管理咨询资源的需求也将大幅增加，这必将能促使我国管理咨询业质的飞跃。

２．国外管理咨询公司的压力。随着经济发展，管理咨询业成为前景普遍看好的产业也吸引着国外咨询公司的目光。20世纪90年代初，一些国际著名咨询公司，如安达信咨询公司、安永管理咨询公司、麦肯锡管理咨询公司进入中国。随着我国经济格局的变化，进入我国的国外咨询公司，已不再单纯地追随原来与他们合作的跨国公司，而是将目标锁定于处在“启蒙”

状态的我国大型企业。这使得我国的管理咨询业面临着国外大咨询公司的巨大威胁。

目前，我国的咨询公司呈现出两个发展方向。一部分历史较长、规模较大的咨询公司，往综合性方向发展，为企业提供系统管理方案。还有一部分咨询公司，向市场细分，向行业咨询方向转化。其中绝大多数是中小型管理咨询企业。中国管理咨询企业除了起步较晚、品牌知名度低、企业规模小等“先天不足”的因素外，“重业绩、轻管理”的思想使他们忽视了对自身项目的管理，缺少应有的规划、控制和监管，造成项目质量差、客户满意度低，导致客户的流失。

三、我国管理咨询企业存在的问题分析

我国管理咨询行业形成于80年代初，经过将近20年的发展已形成初步规模。目前，我国正面临着国有企业的改组改制，私有企业正普遍面临着第二次创业，急需要管理方面的咨询，因而当前我国管理咨询业面临着高速发展的机遇。然而，目前我国管理咨询业面临众多困难，如不好好解决，会阻碍管理咨询业的迅速发展，具体将从如下几点进行分析：

１．宏观环境方面

（1）管理咨询需求方认识不到位，在国外，几乎每家著名的跨国公司背后，都会有一家或几家咨询公司。虽然现在我国很多企业也都意识到了管理咨询的重要性，更有甚者还有不少企业是发自内心地寻求管理咨询的帮助。但咨询需求者常常不知道自己需要咨询什么以及如何选择等，一些用户更是把咨询人员当作所谓的“救世主”，试图通过那些“点子”能使自己立刻摆脱困境，或者通过奇思妙想一夜暴富。殊不知企业的咨询本身也是一种实实在在的企业行为，需要花费大量时间和精力通过调查研究等了解市场和企业行为，企业存在的问题，尤其要充分了解企业的文化特征、领导模式和风格对咨询方案实施的影响等。咨询方案能否取得预期的效用不仅取决于方案本身的优劣，更重要的事取决于企业实施方案的努力程度与领导指挥是否得力。

（2）中国管理咨询行业管理规范不完善，导致管理咨询企业在相对混乱的大环境背景下处于无序状态。纵观中国管理咨询行业，我们会发现严重缺乏权威性行业管理组织，同时，有效的行业规范也没有跟上。当前，对从业资格的审核、道德规范、市场运作规则等问题仅仅依循一些散在的、局部的部门规章和地方性法规，却找不到一部完整的管理咨询业法规。整个行业几乎处于自发、无序的状态下。没有运营规则，企业的责任道德约束减少了，同时，企业的利益也无法保障。管理咨询市场离不开整个经济建设和社会发展的大环境，只有制定完善的政策法规，才能保证行业的健康发展。然而，这方面的相关工作做得还相当不够，导致管理咨询企业及从业人员数量盲目增长，部分人员的专业素质低使得行业整体效率下降。我们要重视并认真思考这个问题。目前国内对管理咨询行业的政策配置远远跟不上发展的需要，这种政策的滞后性已经成为行业发展的瓶颈。

（3）公众对于管理咨询的认识不充分、行业内企业与客户的沟通不够影响了管理咨询业务的发展。首先是公众对管理咨询业的认识不够，这是一个观念问题。目前很多企业尤其是中小企业对管理咨询的接受程度较低，认为管理咨询是一项费时费钱的事，或者认为只适合大型公司的操作。其实，中小企业在管理上投入精力与人力的有限性也会限制企业的发展，对管理咨询的需求同样存在。显然他们对管理咨询的潜在价值认识不够。由于不愿意尝试，更没有机会看到潜在价值向实用价值的转变，大多数企业对管理咨询缺乏重视，咨询意识的薄弱使得管理咨询业尽管潜在市场大，但实际市场却很小。其次是管理咨询企业与客户缺乏专业沟通。咨询者与咨询企业之间的认识有一定差距，互相的信任程度也不够。受到中国文化思想的影响，很多企业认为公司运作属于内部事务，不方便也不需要他人介入，即所谓的“家丑不可外扬”，从而从根本上抵制外部咨询。即使接受了咨询服务，咨询者有时也不是很确切地明白自己的咨询需要，如果与咨询企业间没有很好的沟通，会因咨询目标、费用、时间等方面的背离而使得咨询的成功性大大地降低。

２．咨询主体方面

（1）管理咨询企业的从业人员专业化水平普遍较低，不能提供高效的咨询服务。人力资源是企业最具价值、最具创造力的资源，人员的素质直接影响了企业的整体素质。管理咨询业是一项知识密集型产业，对人员的从业要求很高，除了需要具备专业的知识和丰富的经验，还需要具备较高的分析能力、交际能力以及职业操守，等等，咨询人员素质的高低决定了咨询质量的好坏。但是国内很多咨询企业在录用员工时并没有这么严格，大多数人员没有受过咨询专业培训，对咨询活动操作规律也了解得很少，专业化水平当然不会高。

由于高级专业人才的缺乏，管理咨询企业在运作中也遇到了不少问题，缺少科学管理的组织形式，采用非正规的企业运作。咨询企业主要是以其长期积累的经验和专业的知识理论来帮助咨询者改善企业内部管理不当和经营不良的局面，制定出有效的发展战略。这些服务的提供需要有强大的专家群体如高级分析人才及高水平咨询管理人才的支持。但是专家的缺乏使企业内部的理论基础和经验基础不足，缺少了有效的管理咨询理论与技术指导，以至所提供的咨询服务质量不高，浮于表面，缺乏可执行性，进而影响到客户对咨询公司的信赖程度，导致市场的开拓难上加难。

目前我国咨询人才数量和质量都不能满足需求。此外，随着竞争越来越激烈，专业人才成为众企业争夺的对象。经济全球化使一些国际大型跨国管理咨询公司纷纷进军中国市场，他们的领先优势与完善的薪金福利制度吸引着各类人才，国内企业面临着人才流失的困境。专业化人才的缺乏很大程度上影响了咨询业的发展壮大。如何培养人才，挽留人才是我们当前不得不重视的问题。

（2）信息资源不足、数据库基础薄弱，同时资源的有效利用率低制约了管理咨询服务的高效率实施。信息资源是管理咨询企业进行运作的必备基本材料。俗话说：巧妇难为无米之炊。同样，如果没有充足的相关国内外行业的数据资料，咨询企业就不可能准确地洞晓市场动态，及时地为咨询客户做出高效的服务方案。然而，这正是我国的管理咨询企业在信息资源方面存在的问题。国内管理咨询企业对信息资源的开发不够重视，导致信息资源不够完备，不管

是国内外行业相关的历史数据还是最新数据都比较缺乏。同时，信息技术的处理方法不够先进又使得信息的收集更加困难。即使是收集到的信息资源质量也不高，经常会导致

咨询过程中出现失误现象。另外，信息资源的利用率也比较低，大量的宝贵信息被闲置，这相对于信息获取的高投入来说真可谓造成了极大的浪费。很多管理咨询企业还没有认识到信息资源缺乏的问题，在咨询服务操作中不理会信息的可靠性就随意取用，这是对咨询客户的不负责，缺少信息资料的保证怎么可能做出高质有效的服务方案？更别说帮助咨询客户解决实际存在的管理和发展问题了。

四、解决管理咨询企业发展中的问题对策建议

针对管理咨询企业发展中存在的问题，我们在了解其产生背景、分析其形成原因之后，应找准切入点，提出合理的对策建议。

1、加强公众对管理咨询的意识

公众对于管理咨询的意识普遍不高，加之新闻媒体对咨询业的报道也比较含糊不清，很多企业至今没有充分理解管理咨询的价值所在。正如前面所讲，这是一个观念问题。观念一旦形成，对人们的行为就具有导向和制约的作用。所以要加强并借助于媒体力度对管理咨询的理念进行推广，让公众尤其是企业管理者认识到管理咨询的重要意义。通过管理咨询业务，咨询者要进行管理咨询方面的宣传，要对企业的经营管理人员进行管理咨询教育，使其认识管理咨询的目的、意义，说明管理咨询是一种智能服务，投入的是一种知识资本，它同样创造价值。同时，还须明确咨询者对企业进行管理咨询不仅仅是出点子，管理咨询也不是神丹妙药，马上见效。管理咨询主要是提出系统方案，帮组企业提高经营管理水平，客服自身困难，谋求更大发展。

2、建立独立的行业协会组织，完善行业规范，加强政府扶持力度

尽快加强行业协会组织的建设，完善行业规范，健全行业标准，并推动行业规范的运作。需要对管理咨询行业的企业和人员的从业资格进行严格的审核，并建立道德规范监督机制，使市场运作规则有法可依。维护市场各方主体的合法权益，树立良好的行业形象。同时，作为正规的行业组织，其自身也要求做到诚信守诺，自强自律，不断地提高服务水平，维护行业秩序。行业协会组织可以具体通过举办学术会议、编辑学术交流期刊等活动将重大成果展示推广，为咨询业的发展营造良好的市场环境，从整体上提升国内管理咨询企业的竞争力，促进行业的不断进步。

管理咨询行业的发展也需要政府给予一定的扶持。政府可以积极开展一些支持工作，从战略的高度去研究行业发展和管理中的政策性问题，如把咨询业纳入第三产业发展的总体规划，确立其行业地位，组织专家对行业的整体发展进行规划；开展相关理论和政策的研究工作；整合优化咨询业的信息资源；主动举办国际范围的互访交流和学术合作，鼓励外国机构与国内机构合资合作，并以包括人、财、物、税等方面的优惠政策给予支持，使国内管

理咨询业的发展走出国门，走向世界，与国际接轨。相信政府对管理咨询业的宏观决策一定会引领行业更快地发展。

3、加强信息的收集工作，建立完备的信息数据库

我国的管理咨询行业信息严重缺乏，数据库的规模和数量都不尽如人意。信息资源是管理咨询企业进行运作的必备基本材料，是咨询工作的最重要支撑条件之一，有效的信息是咨询管理决策的重要基础，这方面如果不尽快完善，将会阻碍行业的发展。我们当前需要加强对信息数据库的建立。对于企业来讲，可以从最基本的市场调查方式着手，紧紧跟随市场的发展动态，密切关注国内外行业的发展走势，加强与客户的交流，主动及时地获取第一 手资料，并对获得的信息资料进行及时的处理，提高它的完整性和有效性，建立完备的数据库。对信息资源要进行有效利用，使信息收集的高投入与有效利用成正比，避免信息资源的浪费。对于行业协会组织来讲，需要加快网络化发展以获取大范围的信息数据资料来加强信息基础设施的建设，完善有力的信息管理系统，提供高效的信息数据平台促进信息社会化，使有效信息能为行业所共享。

4、加强对自身队伍建设，注重人员综合素质的提高，激活员工潜能目前，咨询客户的市场需求日益增长，这意味着国内的管理咨询行业蕴藏了巨大的发展能量，提高人才的素质以提供专业化的高质量咨询服务成为关键。对人才要进行多种专业技能的复合型培养。要求从业人员不仅要掌握专业的理论和方法，还要精通管理、销售、沟通、信息技术以及相关法律和商务方面的知识。企业需要定期对人员进行培训，提供他们出国考察、进修的机会以加强其对最新国际信息的了解，不断弥补知识中存在的缺陷，加强各种薄弱环节，使他们从丰富的实践中不断积累经验，提高综合水平。利用企业与员工之间的互动关系来开发员工的潜能，激活组织。另外，企业要从自身出发，创造适合人才发展的环境，在高度竞争的行业内把握人才，因为保持自身队伍的延续性和完整性是至关重要的。

5、提升中国管理咨询企业自身竞争力，从容应对经济全球化的挑战

经济全球化的飞速发展使全球企业进入了无国界竞争阶段，管理咨询跨国公司纷纷抢摊中国这个充满活力、蕴藏了巨大商机的市场。但是另一方面，我国作为发展中国家，总的来说市场发育还不健全，企业竞争主体实力还相对较弱，信息化水平不高以及管理水平的落后等各方面原因导致了中国管理咨询企业在国际化竞争中处于劣势。面对竞争对手的威胁与压力，我国管理咨询企业惟一的选择就是赶快研究、熟悉国际竞争规则，积极变革，学习新 的管理理论和策略，建立新的组织机制，力求在实践中不断掌握先进的技术，培养出一流的人员素质，建立起成熟的管理理念，积累丰富的市场开拓经验，加强对市场环境的敏锐嗅觉能力以及快速、灵活的市场应变能力，努力争取提升自身的综合竞争力，能够在竞争国际化的挑战中打造自己的品牌，在国际市场争得一席之地。

6、加强创新，寻求发展

市场每时每刻都在发生变化，面对变化，只有创新才有可能使企业充分发挥能力，才能使企业强盛不衰。因此，管理咨询企业应该不断地拓宽视野，在运作中进行不同程度的创新。单纯的模仿已经不能解决问题。从某种程度上说，模仿意味着学习，有时对别人的成功经验和运作模式的模仿可以增加自身的经验和知识。但是模仿有着限度，必须审慎而行。中国管理咨询行业最不能忽视的就是几千年文化沉淀对中国人思想的影响，企业不但要创造性地学习国外著名咨询企业的理论和工作程序、吸取其经验，还应结合对中国市场大环境的考虑以及企业自身的特点，逐步形成一套符合中国实际的咨询方法，科学地将管理理论与管理实践融合到一起，研究开发出创新的思想、方法和技巧，共同推进本土管理咨询业的发展。现今国内已经有了一批合资管理咨询公司，在与国外咨询企业合作的过程中，双方充分地进行文化、理论、方法、理念的交流，对企业发展起到了很好的促进作用。这种合作模式有着自身的优点，国内企业可以利用本土化优势，如熟悉国情、国内信息渠道广等，结合外企的先进方法和经验，更快地融入到国际水平的运作中。这是一种经营的创新，也是对我们突破守旧模式的指引。关于创新，企业还可以考虑从单一走向综合，加强行业交流，与其他学科相结合，利用专业相互融合，综合发挥作用。创新，已经成为我们刻不容缓的任务。

五、结论

总而言之，中国目前在咨询领域的研究投入还远远不够，但随着中国企业在国际市场竞争的需要以及自身对管理咨询的重视，对管理咨询行业的投入势必进一步地加大。随着市场经济的深化，飞速扩大的市场容量将使中国管理咨询业不断发展、完善，其涉及业务的广度与深度也将不断加大，特别是电子信息产业、物流行业的迅速发展会加速对管理咨询行业的需求。总体来说我国的各方面环境对于管理咨询业的发展是有利的，考察目前的现状和未来的趋势，我们相信中国的管理咨询业在不久的将来会有长足的发展，我们的管理咨询企业要把握好机会，不断提升自身的竞争力，不断克服发展中存在的问题，在规模成长的同时实现质的飞跃，争取在国际市场上获得一席之地，与国外企业共同促进咨询市场的繁荣。

参考文献：

［1］上海复斯管理咨询公司：中国管理咨询业：规律与现象．中国企业报，［2］齐振宏：管理变革之道——核心竞争力导向的企业变革．清华大学出版社，［3］杨 洁：企业创新论［Ｍ］．经济管理出版社，1999：30

第四篇：人力资源案例研究个人职业发展管理

个人职业发展的自我管理

通过阅读案例，我发现惠普公司的特点有以下几方面：

一、核心文化独特，如被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式。

二、高度重视技术人才。该公司聚集了大量的素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富。

三、以人为本，权利距离小。惠普吸引保留和激励人才不仅靠丰厚物质待遇，更重要的是提供良好的提高、成长和发展机会，而且帮助每位员工制订针对性的职业发展计划。

对此，我受到的启发是，一个企业一定要形成适合自己的文化，这是核心；要吸引人才更要留住人才，给企业形成一支强有力的团队；重视团队合作，形成一种团队精神；重视员工，尊重员工，帮助员工实现职业发展的自我管理。

我认为这套办法在保留和激励惠普人才方面有效，因为惠普不仅提供丰厚的物质待遇，还帮员工制定令他们满意的有针对性的职业发展计划。根据马斯洛的需要层次理论员工的生理和自我实现需要都得以满足，而且赫兹伯格的双因素理论的保健和激励因素都满足，员工不仅自己的工作条件还能有很好的发展空间，因而方法有效。

一、自我分析

1.测试结果

才储分析：您的性格类型倾向为“ ESFJ ”（外向 实感 情感 判断 倾向度： E55 S56 F78 J80 不假思索指数：8）

有爱心、有责任心、合作。希望周边的环境温馨而和谐，并为此果断地营造这样的环境。喜欢和他人一起精确并及时地完成任务。忠诚，即使在细微地事情上也如此。能体察到他人在日常生活中的所需并竭尽全力帮助。希望自己和自己的所为能受到他人的认可和赏识。

ESFJ型的人通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法帮助别人。他们友好、富有同情心和责任感。ESFJ型的人把他们同别人的关系放在十分重要的位置，所以他们往往具有和睦的人际关系，并且通过很大的努力以获得和维持这种关系。事实上，他们常常理想化自己欣赏的人或物。ESFJ型的人往往对自己以及自己的成绩十分欣赏，因而他们对于批评或者别人的漠视很敏感。通常他们很果断，表达自己的坚定的主张，乐于事情能很快得到解决。ESFJ型的人很现实，他们讲求实际、实事求是和安排有序。他们参与并能记住重要的事情和细节，乐于别人也能对自己的事情很确信。他们在自己的个人经历或在他们所信赖之人的经验之上制定计划或得出见解。他们知道并参与周围的物质世界，并喜欢具有主动性和创造性。ESFJ型的人十分小心谨慎，也非常传统化，因而他们能恪守自己的责任与承诺。他们支持现存制度，往往是委员会或组织机构中积极主动和乐于合作的成员，他们重视并能保持很好的社交关系。他们不辞劳苦地帮助他人，尤其在遇到困难或取得成功时，他们都很积极活跃。

您适合的领域有：消费类商业、服务业领域 广告业、娱乐业领域 旅游业、社区服务等

您适合的职业有：（倾向度解释、类型盲点及发展建议见MBTI第二步分析）

· 劳工关系调解人· 零售经理· 商品规划师· 团队培训人员· 旅游项目经营

者· 演员· 特别事件的协调人· 社会工作者· 旅游销售经理· 融资者· 保险代理／经纪人· 幼教老师· 职业策划咨询师· 旅游管理/导游· 促销员· 海洋生物学家· 精品店、商场销售人员· 娱乐、餐饮业客户经理· 房地产销售人员· 汽车销售人员 · 市场营销人员（消费类产品）· 广告企业中的设计师· 创意人员· 客户经理· 时装设计和表演人员· 摄影师· 节目主持人· 脱口秀演员· 社区工作人员· 自愿工作者· 公共关系专家· 健身和运动教练

通过MBTI职业性格测试，我发现自己适合的领域和职业非常广泛，而且需要自己有爱心、责任心和团队合作精神，而我自己很喜欢现在所学的专业，并希望在本专业上能有所建树，所以，经理人之类的职业将是我的最好选择。我也喜欢一些有规律、有步骤的工作

测试链接：http://www.xiexiebang.com/mbti/dati.asp

2.职业分析

我学的是工商管理专业，已经学习了经济法、管理学原理、组织行为学、微观经济、宏观经济、市场营销、企业会计学、人力资源管理等专业课程，具备了管理、经济、营销、会计等方面的基础，但由于我所学专业的广泛性，不够专业性，我必须打好坚实的基础，然后和实际相结合，在实践中检验所学知识，达到灵活运用，这样就不会在刚刚步入社会一无所知。所以，在大学期间，每年的暑期社会实践我都要认真完成，积累社会经验，为毕业走出校门做准备。其次，在大学期间，我会努力考取管理人员需要的各种资格证以及英语、计算机证书，除此之外，我打算考取会计证、导游证和韩语证书，争取在毕业时比别人多些优势。

二、SWOT分析

当今社会学习管理的人很多，可优秀的管理人才却极度短缺，管理方面还有待发展，我们作为工商管理专业的学生是社会的需要，但也面临一些劣势。

1.优势

我性格开朗活泼外向，友好而乐于助人，善于与人沟通，情商比较高；认真谨慎，注重细节，对待事情认真负责；讲求实际、实事求是和安排有序；时间观念很强，喜欢问题能迅速解决，讨厌拖沓。这些个人特征有助于我所学专业的发展，能帮助我实现自己的理想，将来做好一个管理者。并且，我的英语水平不错，中文也可以，还学习了一门韩语，有当班干部的经历，较其他人有些优势。而且我们学校是省内唯一一所211工程院校，较其他院校的学生大有优势。

2.劣势

过于追求速度会使我变得急性子，对有些事情不耐烦，难以保持长时间的热情，因而可能会影响结果。有时，面对难题自己显得不镇定，不沉着，让人担忧。而一个优秀的管理者一定是能够控制自己的情绪，冷静沉稳的人。我离这个目标还尚有距离，如果不能尽快克服，将会影响我的工作生涯。我的计算机水平有待提高，尤其是办公室软件的应用。还有就是我的学校是一所工科类院校，而我学的专业却是管理类，并非强势学科。

3.机会

近两年的校园招聘明显比以往增多，这给广大应届大学毕业生带来了巨大的机遇，增加了我们的就业机会，让我们能有更多的机会展示自己的才华和能力。

4.威胁

现在的企业大都要求有工作经验者优先，我们刚刚迈出校门，经验明显不足，这是巨大的威胁。而且金融危机虽然刚过，但经济复苏需要一定时间，现在的大学生越来越多，以至于大学生的价值也降低不少，就业压力非常大。现在我的身体状况大不如前，这是个严重 的问题。

三、目标计划

我的近期目标是拿下计算机三级证书、韩语证书和会计证，远期目标是工作三年考取MBA。

有目标后要一步步实现，这就需要计划。大三上学期努力学计算机三级，争取一次考过；大三下学期主攻会计，争取把会计证书拿下；每周六继续学习韩语，到大四上学期就可以考级。英语课结束了，但英语学习不能停止，重新整理英语语法，继续深入学习英语，每天都要翻翻英语书。

当然还有自己的社会实践以及实习，大三暑假找个公司实习，切实感受一下公司的真实情况，多积累工作经验，为今后工作做准备。

大三大四两年一定要多读写与专业有关的书籍，认真写毕业论文，争取写出有深度高水平的论文。

对于自己的身体，一定要加强锻炼，每天练瑜伽，争取在毕业时身体强壮，能够保证为祖国健康工作五十年。

四．总结

我知道，仅仅做完计划是不够的，关键是脚踏实地去行动。这是一个严峻的考验，根据计划能够按部就班地完成每项任务需要持之以恒的勇气和决心。我目标明确，已经了解自己的优势与不足，在今后的日子里，我将针对自己的缺点进行改正，也会尽力发挥自己的长处，认真完成计划。当职业规划需要修正，我也会即使更正，让自己始终不落后。

第五篇：企业6S管理案例分析 人生之路,管理起步

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企业6S管理案例分析 人生之路,管理起步

企业6S管理案例分析

一、项目背景:

浙江省某民营企业老板姓李，他20岁那年开始做小工帮人家送货，后来做起小生意，当时适逢内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工。于是，家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，员工人数达500多人；李老板本应该开心，可他犯愁了——工厂应该赚钱才对，可是除去开支、每年银行的贷款所剩无几。他自己每天都忙忙碌碌工作，工厂根本没有什么进展，企业要做大他就更没信心了。

分析：1工厂管理上有问题吗？表现在那些地方？

2如何改善？

3企业的竞争力是什么？

4如何强化执行力？

二、生产现状；

1、他经常到车间巡视，每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，如要增加搬运工，但人工成本又增加，精心收集

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这如何是好?

2、各车间的成品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，有时候出货时少数量，找不到，出货后又冒了出来，让人哭笑不得。

3、机修师傅的工具和员工的工具随地乱放，常常遗失，又申请购买。有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃。

4、机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件；电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件；

5、在车间现场，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，放在窗户上。

6、在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵内，不取下来。

7、地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一遍，出货的电梯门敞开，曾经还发生事故。

8、员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁，人员不好处理。

9、许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好。

10、更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。

三、产生的后果

1、人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住

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院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，无法保证客户的交货期。

2、工厂接到客户的订单，没有任何计划和排单生产，从板房、裁床、缝制车间、包装车间，没有任何统计数据，最多只是员工的计件数量，如果你问车间主任，今天的生产量是多少？他不知道。这样一来，只能出货的时候，通宵达旦加班、加班。产品质量得不到保障，也不能按时出货。

3、在车间，质量控制更是一笔糊涂帐，多少不良品，不良项目是什么？不清楚，既然不清楚，能提高产品的质量吗？

4、在现场管理方面，废布头、线屑到处有，有的还作为搽手布和垫脚布，有没有想过，工人的潜意识是如何看待我们的产品。正如有的人说，内衣厂不穿自己做的衣服，食品厂不吃自己做的食品，也就不奇怪了。

四、改善思路；

1、首先要形成一种良好的企业氛围，要潜移默化慢慢让所有的员工改变陋习，形成好的习惯。不能过急，也不能没感觉，员工都希望自己有价值感，工人都喜欢一个好文化的企业，您还怕流失工人吗？你的企业肯定会做强；

2、要有制度，企业小靠的是人情，做大点靠的是制度，再大点是做文化。要规划自己的组织结构，明确各自职责，一定要清晰和细腻。作业指导书、质量标准、各部门的工作衔接要理清。

3、要有监督机制，凡事要有计划，要执行，并监督是否有效的执行，企业的执行力不行，管理人员无责任心，一定要培植。

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4、要数据化，每天的生产数量及质量要有统计报表，要分析，要改善、并要做预防措施。没有数据，无法管理好自己的工厂。

5、要有持续改进的意识，企业没有最好，只有更好，管理者要善于发现问题、分析问题和解决问题；

6、要建立绩效考评机制，管理人员及工人不仅要与生产业绩，还要与质量挂钩，还有他们的敬业精神和协调方面也要挂钩；

五、项目执行

1、推进6S管理的基本原理

心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。

2、推行步骤

阶段步骤具体作业内容

准备阶段P第一步高层承诺、做好准备

第二步成立6S管理推进领导小组

第三步6S管理推行方案

第四步宣传造声势、教育培训

实施、评价阶段DC第五步局部推进：

1、现场诊断

2、选定样板区

3、实施改善

第六步全面启动：

4、区域责任制

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5、制定评价标准

6、评价诊断、检查监督和考核

7、进行6S管理评比、竞赛

巩固阶段A第七步维持6S管理成果（标准化、制度化）

第八步挑战新目标

3、局部地推进6S管理

局部推进6S管理，又分为四个阶段：

(1)现场诊断

(2)选定样板区

(3)实施改善

(4)确认效果

4、全面推进

（1）改善布局

（2）规划生产现场

（3）改善物流

（4）减少搬运

（5）精简业务

（6）会议的6S管理

（7）文件资料的6S管理5、6S管理考核及竞赛

五、项目成果

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1．改善和提高企业形象

整齐、整洁的工作环境，吸引了顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。

2．促成效率的提高

良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们精神集中，认认真真地干好本职工作，大大地提高效率。

3．改善零件在库周转率

需要时立即取出有用的物品，供需间物流通畅，极大地减少那种寻找所需物品的时间，有效地改善零件在库房中的周转率。

4．减少直至消除故障，保障品质

优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。

5．保障企业安全生产

整理、整顿、清扫，做到储存明确，工作场所内都保持宽敞、明亮，通道畅通，地上不摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生大为减少，安全有了保障。

6．降低生产成本

企业通过实行或推行6S管理，极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。

7．改善员工的精神面貌，使组织活力化

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明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。

8．缩短作业周期，确保交货

通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就一目了然，使异常的现象很明显化，便与及时处理，从而使作业效率提高，作业周期相应地缩短，确保交货日期。

六、客户评价

一、现场大有改进。

各物件都定置定位，且堆放整齐，各物品标记明确，通道畅通无阻。

二、员工的素质有所提高。通过6S管理活动，使员工学到了很多知识，逐步养成按规范行事，按规定操作的习惯，并且能监督别人的行为。

三、员工的安全意识加强了。上班时能自觉戴上安全用品，熟悉厂配置的消防器具及安全通道；

6S管理活动，是一个全员的活动。它不是一个人或是一个部门的事，而是我们每一个员工都要参加的整体活动。

6S管理活动，是一个循序渐进的过程，人的习惯也不能一下子就能改变的。需要有一个过程，它要求我们不断的创新、不断的监督考核、不断的PDCA循环，让6S管理在现在、在将来不断精益求精，促进企业经济效益的持续增长。

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