【人力资源】如何提升员工的幸福感（★）

第一篇：【人力资源】如何提升员工的幸福感

【人力资源】如何提升员工的幸福感?

明阳天下拓展

“心理资本”这一概念来自于积极心理学，与员工的幸福感有关，又与绩效高度相关，被管理者寄予厚望。这一概念的提出者——路桑斯等学者认为，当前对于人才的更高要求和人才环境的不确定性使得人力资源的开发应该寻找一种新范式，而累积心理资本显然就是未来的方向，他们的专著也被命名为《心理资本：打造人的竞争优势》。

在这一概念如火如荼的背景下，学者和舆论越来越信奉心理资本的神奇，甚至将国内近几年涌现出来的海底捞、苏州固锝、德胜洋楼、澳洋顺昌等标杆幸福企业的成功归因于内部强大的心理资本。发展心理资本似乎成为了企业兼顾幸福与效能的不二法门。事实上，对于心理资本的这些关注可能扭曲了其本身的意义。

让人兴奋的概念

路桑斯等学者将心理资本定义为能够有效观察的、状态性的、与绩效高度相关的积极心理能力。根据这一标准，他们从若干的实证研究中提炼了包括信心、希望、乐观和韧性等维度的心理能力，而随着这一流派学者的前赴后继，创造力、智慧、幽默等维度的心理能力也被逐渐纳入。

心理学介入人力资源管理最初是从智力测试、职业性向测试等开始的。从这个阶段开始，学者们似乎就有一种“奢望”，即能够在人的深层特质中找到一些决定绩效的“共同部分”。因为，如果存在这样一些“共同部分”，就能够找到通用的人才识别方法和绩效影响方法。但是，这些努力很快就以失败告终，因为从深层特质到表层行为的因果链条太长，并非简单的线性关系。举例来说，员工的外向型性格并不一定导致在销售工作中的高绩效，如果员工的价值观与企业文化不兼容，就有可能形成导致对于组织的不认同，此外，过多的侃侃而谈也可能降低客户的信任……

在麦克莱兰发表《测试素质而非测试智力》之后，素质（competency，也被译为胜任力）测评开始占据主流，学者们开始意识到素质是高度情境嵌入的，必须在具体情境中（如岗位上）关注更加表层的行为或思维特征。不同的企业、不同的团队、不同的岗位需要不同的素质，这自然打破了学者们寻找“共同部分”的奢望。

所以，“心理资本”的概念足以让人兴奋。在“素质”之后，学者们发现，自己试图寻找的“共同部分”居然又出现了。学者们通过大量实证研究证明，人的深层特质中有一部分共同的积极因素居然是与绩效高度相关的。如果这一概念成立，那么，对于管理学的意义是无穷的。

心理资本究竟是什么

那么，这个决定绩效的“共同部分”究竟是什么呢？

心理资本=幸福感？ 一个典型的误会是把心理资本误认为员工幸福感（employeewell-being）。员工的幸福感能够形成积极的态度，自然导致高绩效行为。所以，不少人力资源部已经从传统的选用育留功能转型为“员工关怀中心”，致力于通过EAP计划等形式治愈劳动负荷形成的损害，提升员工对于幸福的感知。

要么是不断地投入福利成本来讨好员工，要么是一遍又一遍地灌输正能量和心灵鸡汤，甚至，一些企业还走向了让人啼笑皆非的模式。例如，我观察到的一个国有企业为了让员工珍惜工作，感恩企业，竟然组织组织到员工到人才市场再求职，参观贫困地区甚至监狱……逻辑似乎异常清楚——“了解别人有多惨，才知自己有多好”。

但是，随着不断的成本投入、喋喋不休和啼笑皆非，员工似乎消除了“不满意”，但是，却并没有导致“满意”，自然也没有形成员工积极的工作状态。“治愈消极性”和“形成积极性”之间是两条逻辑，单纯增加“幸福感”的做法与心理资本无关，那种“幸福感”只是一种浅层次的心理慰藉而非真正的“幸福”，这些企业是误入歧途。

心理资本=心理能力！心理资本是一种心理能力，换句话说，是一种处理外界信息输入的心理机制。当员工具备了这种心理能力或心理机制后，能够适应性地“运用不同的能力”来满足工作的动态要求，同时，这也使得他们能够体验到真实的“幸福感”。不难想象，当员工或组织具备足够的心理资本时，其总能以积极的方式来行动，自然能够获得高绩效。在此基础上，路桑斯等学者又对这一概念进行了让人兴奋的强化。他认为，心理资本是一种动态资源，不仅能够随着时间的推移而维持，还能够形成增长。当某一个维度的心理能力受到外界冲击时，其他维度的心理能力将发挥作用，持续引导员工的积极行为。换句话说，他假设心理资本是能够自我修复的，心理资本的累积过程是不可逆。

这种阐述却容易让人产生质疑。心理资本作为一种状态类的个体特征，能够被特定情境、事件所影响，说到底，就是来自于个体的现实体验。既然如此，为何负面的现实体验不会造成心理资本的衰退？

现实中不难找到类似的例子，“明星职业经理人”空降后水土不服就是典型。当某人空降到一个陌生的环境中，面对排外的文化、复杂的人际关系、现实的既得利益集团，他的一切积极行动都有可能收效甚微，极有可能产生“失控感”。假设他不能从这样一个造成负面体验的环境中脱离，心理资本就有可能衰退（当然，也可能重新建立）。从这个角度上说，假设心理资本的累积是不可逆的过程让人质疑。

但遗憾的是，现有的研究似乎都没有过多关注这一话题。

心理资本不是“燃料”

一个颇具诱惑的想法是：如果针对心理资本设置一些微观干预模式（microintervention），是否能够解决企业在当下面临的种种问题？事实上，路桑斯等学者也设计了心理资本的干预模式（PCI），试图通过一些情境练习来开发员工的心理资本。这些练习的原理是使员工通过成功体验来形成一些积极的心理机制，并希望这些心理机制能够被迁移到现实工作情境中。

如果这样的模式成立，我们甚至可以假想若干心理专家经营的“加油站”，专门为员工提供“燃料”。神奇的是，这些燃料在首次添加后就可以一劳永逸，随后会跟随员工的实践活动自动累积。

如此看来，HR们似乎需要转型为心理专家。所以，在“员工关怀中心”之后，人力资源部再次进化为“员工能力发展中心”，他们的主题已经不再是“治愈损害”和“提升浅层次的幸福感”，而是真真正正地累积心理资本，打造“深层次的幸福感”。我观察到的一个国有企业，通过企业内的情境模拟来对员工进行能力训练，搭建了“企业剧场”。他们的原意是发展高潜质员工的素质（胜任力），但在我后续的跟踪观察中却发现，在诸多的素质维度中，心理资本的上升最为明显，且对于绩效的影响相当明显。

那么，这种转型是正途吗？如果关于心理资本不可逆的阐述是准确的，这种由“员工能力发展中心”推动的情境练习就是一种正途。但是，如果心理资本会在现实体验中容易出现衰退，这种微观干预模式就只能是管理系统的辅助。举例来说，情境练习让员工产生了较强的自信，但在现实的企业环境中，员工被分配到不合理的岗位，同时缺乏强大的后台支持，是否会使其自信衰退？又如，员工虽然充满了对于事业发展的希望，但企业却缺乏公平的分配制度和正向的价值观，是否会使其希望流失？ 微观干预尽管是定向塑造心理资本，但其形成的体验相对于现实工作环境还是不足。从这个意义上说，如果说心理资本是“燃料”，其绝不会主要由外部的“加油站”来供给。那些脱离工作情境的虚拟世界中的成功更像是一个乌托邦，真正的“加油站”，是为员工生成成功体验并转化为心理资本的企业管理系统。

另外一点也值得注意，正因为路桑斯等将心理资本定义为一种通用的（非组织专有的）心理能力，那么，员工的迁移必然是没有沉没成本的，这就意味着，一旦组织本身不能够提供适应的环境，员工的积极行为有可能包括“逃离”。如此看来，心理资本对于企业是否会产生负影响？

应该如何看待心理资本？

任何人都不能否认心理资本这一概念对于管理学的意义。但是，实践界和学术界运用这一概念的模式可能需要调整。

强大的心理资本可能是海底捞、苏州固锝、德胜洋楼、澳洋顺昌等标杆幸福企业的共同特征。但是，对他们进行对标，应该是管理系统的对标，绝对不是几堂“幸福课”就可以实现的。

我的忧虑不是杞人忧天。至今，我已经看到了若干打着“幸福课”的幌子售卖的培训和咨询产品。成功学、心灵鸡汤被重新包装后粉墨登场，不厌其烦地要向员工灌输正能量。老板们不去思考自己的管理上有什么差距，反而是责怪员工缺乏心理资本，宁愿花钱送员工参加刘一秒们的培训，购买正能量。一买一卖，这一心理资本的市场异常繁荣，却让心理资本这一精彩的概念一再被误读。仔细观察海底捞等标杆企业，其心理资本的累积都来自于其管理系统。我把这类兼顾了员工幸福和组织效能的企业叫做“新效能型幸福组织”，认为其普遍具备了精巧的组织模式（人力资源的组织）、强大的后台支持、公平的分配制度和统一的价值观。这四个方面实际是一个整体的逻辑：精巧的组织模式分配员工“做什么”，强大的后台支持告诉员工“如何做”，这两方面让员工“省力”；公平的分配制度使员工获得“经济回报”，统一的价值观使员工获得“心理回报”，这两方面使得组织和员工建立了“支付对价”的公平关系，让员工“安心”。在这样一类组织中，员工能够不断地通过正面的行动体验来累积自己的心理资本。

事实上，海底捞等企业依然也不够完美，在上述四个方面也存在不同的短板。但巧就巧在他们的短板在实践中并未被放大，他们的长板却足以让他们快速累积心理资本，赢得竞争。例如，海尔强在组织模式设计，海底捞强在分配制度，苏州固锝强在对于价值观的塑造……我们可以大胆地想象，如果这些企业能够弥补短板，那么，心理资本的累积是否会更有效率，他们的未来是否更加值得期待？

所以，用累积心理资本的标准来构建企业的管理系统也许是一个方向。从这个意义上说，心理学家的作用也许不只是设计一些对于心理资本的微观干预模式，不再是充当类似富士康员工跳楼之后的“补漏者”。心理资本时代，心理学家应该打破经经济学者和管理学者对于组织设计的垄断和他们从宏观上进行组织设计的传统，基于心理资本的累积路径，对于企业的整体管理模式进行预先规划，打造“新效能型幸福组织”，确保员工在这样一个组织环境中能够处处获得心理资本累积的正面体验。

本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。

第二篇：如何提升员工幸福感

如何提升员工幸福感

随着知识经济的发展和全球化的深入，企业的生存和发展时时都在接受挑战，各行各业都面临着订单、成本、效益、淘汰落后产能、企业转型等多方面的压力。在如此激烈的的竞争环境中，建行员工也明显感觉工作节奏越来越快了，工作标准越来越高了，工作任务越来越多了，加之物价的上涨、生活的压力等，员工承受的心理压力越来越大。这些压力如不能得到有效释放，很容易累积成消极、抵触等不良心理情绪，危害员工的身心健康，个别的甚至会造成工作上的重大失误，影响整体工作绩效。

没有压力，人则会懈怠，适当的压力，才会使人保持较高的工作积极性，产生较高的工作绩效，但是长期的过高压力，负面影响比较多。长期处于职业倦怠或心情压抑，将破坏员工的精神和身心健康，引起相应的肌体反应（如内分泌失调、失眠等），引发心理问题甚至身心疾病，给工作、学习和生活造成不良影响。瞬息万变的市场、复杂的人际关系、买方市场的强势、难以顺利达成的指标、家庭生活的压力、缺乏关怀等，都使得员工的心理压力很大，一些员工身体处于“亚健康”状态；一些员工的不良情绪影响了工作绩效；还有一些员工家中甚至出现了离婚危机等。因为压力得不到排解和疏导，损害的不仅仅是个体，而且会破坏组织的健康。只有幸福感强的员工，才能全身心地投入工作，创造好的工作业绩，实现“员工快乐、企业快乐、用户快乐”。从而更好地保持企业的快速、健康、和谐发展。

在现在这种状态下，我行马上开展了“穿越心灵四季—寻找幸福密码”EAP的活动。其实中国已有一部分优秀企业已经意识到压力与情绪管理的重要性，一些企业也正逐渐迈开员工援助计划的脚步，帮助员工提升职业幸福感。EAP是“Employee Assistance Program”三个单词首字母的缩写通常翻译为“员工帮助计划”或“员工心理援助计划”。EAP是由企业通过专业人员为员工及其家庭成员提供心理援助，利用心理学的知识，改变人们的心理认知、情绪、行为和意志，达到消除症状、治疗心理疾病。EAP心理疏导的过程就是不断消除内心不和谐的因素，解决员工心理和行为问题，达到提高员工工作绩效，改善企业管理的目的。而我们建行EAP也借此向员工表示建行对员工的关心，提高建行公众形象的重要手段。在建行EAP项目，成长E站开通以来，EAP对员工有明显的益处，它使得员工工作情绪优化，提高了工作积极性，增强了自信心，减少了工作事故，降低了缺勤，克服抽烟、酗酒等不良嗜好。建行EAP对于我们的益处更是重要，具体表现为：提高组织的公众形象、树立组织关心员工的形象、提高组织绩效、管理意外事件的风险、吸引及保留员工、减少员工抱怨、节省招聘费用、节省培训开支、减少医疗费用支出、降低管理人员负担、提高员工士气、提高生产力和工作效率、提升工作间的合作关系等多方面。从企业文化建设着手，营造宽松活跃、富有激情的工作氛围。“君使臣以礼，臣事君以忠”。一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，将大大的提高了员工的愉悦度。从文化的角度进培训发展体系，薪酬福利体系公开透明，员工得以安心、快乐的工作。相信建行EAP项目的推展，我们的员工都会成为一个幸福的人，而建行也将成为一个最幸福的大家庭。

第三篇：员工幸福感的提升

员工幸福感的提升

薪酬福利合理化最简单地做法是为员工涨工资。1.对

错

2.(单选题)从员工的角度考虑，通过培训增强员工技能，改善或扩展员工职业技能，延长员工职业生命周期，促进员工自身职业生涯的发展，进而提升员工的（）。

A.职业幸福感 B.婚姻幸福感 C.家庭幸福感 D.交际幸福感

3.(多选题)薪酬福利合理化体现在（）。

A.为员工提供培训机会和良好的工作环境 B.构建合理的薪酬福利制度 C.制订科学的绩效考核制度 D.给予员工尽量高的薪酬

4.(单选题)（）是对企业自身的看法及企业做事的方式，是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种整体文化倾向。

A.社会舆论 B.职业认同感 C.历史文化 D.企业文化

5.增强员工的职业幸福感有利于员工个人发展，也有利于提高员工的工作积极性和工作绩效。对

错

6.(单选题)对于不同岗位的职责应分别制定出()的业绩指标，通过定期的绩效考核客观反映出员工的不同业绩。

A.高级 B.无关 C.不同 D.关键

7.(单选题)制定员工培训目标，以提高员工（）为主要目的的培训，可以通过培训增强员工技能，改善或扩展员工职业技能，延长员工职业生命周期，可以增强员工的安全感并使其更加得心应手地工作。

A.职场礼仪 B.综合素质 C.业务技能 D.创新能力

8.(多选题)属于工作环境的范畴的是（）。

A.工作压力的大小 B.企业内部上下级关系

C.员工之间工作关系的和谐程度 D.功能齐全的健身房 E.工作分配的合理化程度 F.办公室

9.(单选题)金融学四大研究成果之一的（）认为人们通常不是从财富的角度考虑问题，而是从输赢的角度考虑，关心收益和损失的多少。

A.情景理论 B.管理理论 C.幸福感理论 D.构建理论

10.(单选题)薪酬福利合理化要求企业从自身情况出发，以（）为主要考核指标，坚持多劳多得原则，建立科学合理的薪酬福利制度。

A.工作能力和创新能力 B.员工业绩 C.经营指标的完成 D.员工对企业的满意度 E.政治思想品德

11.幸福的员工是生产效率较高的员工，员工职业幸福感的程度会直接影响员工的工作绩效、工作行为，它与员工的流失、员工的工作积极性之间存在明显的联系。对

错

12.稳定、合理的制度影响着员工对职业发展的预期和规划，只有制度相对稳定、合理才能使员工产生职业安全感。对

错

13.(单选题)如果员工的自我预期和定位过高，与其实际得到的评价相差（），员工就会感觉自我价值无法实现，职业幸福感自然也就无法获取。

A.无关 B.较大 C.较小

14.(单选题)()是员工获得幸福感的基础和保证。

A.职业安全感 B.良好的企业文化 C.合理的薪酬福利 D.友好的同事关系

15.(单选题)如果每周举行一次公司员工讨论会，让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，使员工及时了解公司动态，尤其是那些振奋人心的业绩、人物和事件。这在很大程度上鼓励并激励员工，激发大家的荣誉感和（），并能够在沟通中及时发现工作中的问题。

A.忠诚感 B.舒适感 C.成就感 D.归属感

16.(多选题)英孚教育近期推出的一项教育计划——当代“马可•波罗”项目，聘请教师环游世界，在游玩过程中拍摄教学视频与撰写博客，与英孚的学员分享国外的旅行趣闻或者生活感受；这一项目的主要用意是（）。

A.把职业幸福感转化为新的生产力 B.搜集更多的教学视频和教学资料 C.增加公司良好的形象和吸纳更多人才 D.激发员工的职业幸福感

17.(单选题)对于企业来说，如何使员工获得（）更加是检验企业管理成效的主要尺度。

A.婚姻幸福感 B.家庭幸福感 C.交际幸福感 D.职业幸福感

18.(单选题)（）是指主体在从事某一职业时基于需要得到满足、潜能得到发挥、力量得以增长所获得的持续的快乐体验。

A.家庭幸福感 B.婚姻幸福感 C.交际幸福感 D.职业幸福感

19.(单选题)在很多情况下，快乐实际上来源于我们对快乐的（）。

A.期待 B.幻想 C.实现 D.回想

20.(多选题)在现代条件下，工作已经不仅仅是谋生的手段，而且是人们（）、（一个有效方法。

A.体现自我价值 B.实现自己理想）的C.为社会做贡献 D.获得满意薪酬

第四篇：提升员工的幸福感

提升员工的幸福感

中 等收入群体是社会的中坚力量，是扩大内需的重要源泉。这个群体本应富有活力，除了生存需求外，也应当有适当的财力，去满足发展需要和享受需要。然而，在现 实中，一些中等收入者的生活状况有些尴尬。他们享受的社会保障和福利较少，生活负担压力却日益加重。“房奴”、“车奴”、“孩奴”，层层重压抑制了城市工 薪阶层积累财富的能力。

扩大中等收入者比重是一个系统工程，需要多方面配合。就个人而言，当然要不断提高自己的素质和技能，适应不断发展的经济形势。政府则应当创造更加宽松的创业就业环境，通过调整产业、行业、职业结构，为“白领”们提供更多施展才能、实现自身价值的舞台。

今年26岁的张女士两年前从英国完成学业回国。虽然手握一张金融硕士文凭，毕业的大学也还算不错，但回国之初，她依然还是能感觉到求职的不易。大多数公司对她的“海归”身份并没有表示出特别的兴趣，它们更看重求职人员的实际能力，而不是“洋学历”。

两年时间张元敏的工资增加了，如今已经有6000多元，但与这几年不断上升的生活成本相比，工资上涨的步伐还是显得慢了，再怎么省吃俭用，依然还是“月 光族”。“这两年物价涨得快，以前去超市、菜场买东西，都不大看价格，现在对物价越来越敏感了。白领的工资，贫农的现状，没有一点快乐。那么今天，如何让 我们的员工幸福，如何增加我们员工的幸福？

幸福是什么？掌握企业运营与决策大权的 CEO又如何将幸福管理纳入企业管理之中？幸福管理就是从员工的心理需要和个性优势出发，为员工提供有挑战性并兼顾愉悦性的工作，从而营造出和谐的团队氛 围，使员工对企业有一种归属感并能在企业工作环境中实现自我的人生价值，同时又能在工作中感受到自由、充实和乐趣。作为企业的CEO，应该在日常管理中融 入以下两点理念：1.幸福管理应倡导以“心”为本；2.工作设计应强调兼顾挑战性和愉悦性。

让员工拥有工作幸福感，企业才具有向前发展的动力。所以说，用人是一门用人心的学问，成功的企业往往拥有与之共命运的员工。现代管理理论认为，在管理 中，综合运用各种资源，才能使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。人是引领企业成功 的关键，是企业兴衰的核心因素。理性、科学地提升员工的幸福度，可以发挥有限资源的最大效益。

随着经济的迅猛发展和国民素质的提高，人民对幸福的追求不断提升，对于企业来说，坚持以人为本的科学发展观才是今后的发展方向。企业坚持以人为本就应该抛弃那种单纯追求利益增长速度的发展模式，真正把“增加员工幸福总值”作为企业的发展目标。

有的人很饿，在这个时候，能够马上让其填饱肚子，对于他来说就是幸福。

有的人虽然温饱，但目不识丁，在这个时候，能够让其识文断字，对于他来说就是幸福。

有的人居无定所，露宿街头，在这个时候，能够使其安居，哪怕房子很小，但对于他来说也是幸福。

有的人很平凡，但怀揣一个“星梦”，在这个时候，能够让其上一下《星光大道》，对于他来说就是幸福。

„„

这是一个全球性的调查——它问人们，他们想要什么？有人写下权势、有人写下金钱、有人写下名誉、有人写下爱情„„但最终这些名词都在人们的再三考虑下都 被一一划去，它们被一个统一的词语所代替：幸福！不错，他们觉得金钱有点重要，权利也是，这是事实，但它跟幸福相比是微不足道的。

影响幸福的七宗罪：喜欢攀比、信念摇摆不定、忽略身边美好的事物、只想收获不愿付出、不容易知足、缺乏信任、容易焦虑。在谭小芳老师的品牌课程《拥抱你的员工》中，谭老师将如何创造幸福员工的秘诀分享给大家，这些秘诀虽然看似简单，但是招招都能出奇制胜：

。让他们参与（因为你无法单打独斗）。

。对他们友善（一开始就聘用友善的员工）。

。慷慨地对他们表示认同（且不止是在金钱方面—但也别太吝啬）。

。向他们灌输自豪感（当他们为自己的工作引以为豪时，会表现得更加富有成效）。

。信任他们（他们应该得到你的信任，并将更加努力漂亮地完成工作，以继续赢得这种信任感）。

据《潇湘晨报》报道“分享一下我新公司的员工手册，受不了刺激或者嫉妒心太强的人，请绕道。”近日，在红网论坛、天涯等网站有这样一个帖子引起了网友的 热议。网友“半叶”在帖子中称，自己所在公司有一个奇怪的规定：每天上班时必须和公司的美女总裁拥抱三秒钟。网友随后将这个帖子冠以“最令人羡慕的工作福 利”。有网友称，虽然这个规定有些另类，但是比起一些公司内部同事之间毫无交流，这样的规定无疑是“最幸福的工作福利”。

在这家公司的员工手册中，第六节第4条“爱就一起来拥抱”标明是公司独有的福利，旨在打造独一无二的公司文化。上面规定每天8点半到9点为总裁拥抱时 间，员工可以享受美女总裁拥抱一次的福利，拥抱时间不得少于三秒。而中午休息和下班的时间里，为部门总监和员工相互拥抱的时间，同样拥抱时间不得少于三 秒。对于员工来说，什么叫幸福感？今天高薪你就幸福了？谈起幸福感，上面的案例给了我们企业管理者一个很好的启发，但也同时要注意一点，提升员工幸福感的 事情不是作秀，它是一个长期的沉淀。

企业除了给员工创造良好的工作、生活环境，更多 的是创造一个文化、思想交流的平台，这是幸福感。如果一个人只是追求三餐饭吃得饱，穿得暖，那仅仅是一个物质的需求，人们追求的更多的是精神需求。所以对 于员工来讲，除了改善其工作、生活环境，更重要的是给他们注入一种新的思想。

提升员 工幸福感，既是企业的职责，也是企业发展的必然需求与前提。一个人，除去睡觉、吃饭，80%的时间是在工作，与同事相处。可以说，一个人工作的状态就决定 了人生的状态，工作内容是否有价值、工作时心情是否愉悦、放松，也在间接影响着我们人生的质量。谭小芳老师认为，要提升人生的幸福指数，首要的，就是提升 工作的幸福指数，对于企业来说，关注员工的幸福，提升员工的归属感和幸福感，当是责无旁贷的事情。

再 设想一下：如果员工对自己所属的公司有所不平、不满、不信任的话，就不可能带着笑容服务顾客；如果员工对自己所属的组织没有高度的满足感和归属感，就不可 能提供令顾客满意的服务。那么，企业就不可能得到顾客的认可、社会的认可，企业也就不可能得以生存、发展壮大。美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金 法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你备加关爱。一个企业的员工如果不能幸福快乐，企业又怎能长久发展？

美国加州有一个“幸福生活酒店”，一个叫薇薇安的女佣在这里工作了23年。最早这里只是一个汽车旅馆，创始人奇普。康利先生是在薇薇安入职3个月后买下 了它。康利先生在和薇薇安交往的过程中发现她总能从她的工作中找到生活的乐趣。这使他很好奇并且困惑：一个人怎么能在清洁厕所这种工作中找到乐趣呢？

因此他花更多时间与薇薇安呆在一起，后来他发现她并不是在清洁厕所时找到乐趣。她所追求的目标和价值并不是成为这世界上最成功的厕所刷洗工。对薇薇安来 说，她工作的意义在于与她的同事和客户之间的情感交流，给予她鼓励的实际上是她所照顾的那些身在异乡的人们，因为她深知远离家乡是怎样的一种感觉。

这个故事让我很受触动。如果一个企业，不仅仅是为顾客提供精美的产品、优质的服务，而且能帮助顾客解决实际问题，并带去哪怕一次美好的经历、幸福体验，这家企业存在的价值便又上升了一大步吧。这其实是一个良性的循环效应：员工幸福感的提升，带来的是更好的产品与服务，也就是顾客幸福感的提升；顾客幸福感 的提升，带来的是企业更好的发展，也才可以更多地投入践行社会责任，为社会创造幸福；为社会幸福做出贡献，甚至在人类文明发展上发挥哪怕一丁点的价值与作 用，都会给员工带去更高层次上的幸福感！

第五篇：医院如何提升员工幸福感

医院如何提升员工幸福感？

提升服务质量，让患者及家属等“外部客户”满意的前提是让“内部客户”满意，提升他们的幸福指数。只有医院让员工很满意，有良好的声誉，才能源源不断地吸引优秀人才；而有了优秀人才，医院的技术水平、服务质量才会提升，才能做到让病人满意。“员工幸福”和“病人满意”这两点是相辅相成的。医院如何才能让员工感受到幸福？麻省总医院的做法值得借鉴！第一，要有好的领导。

麻省总医院认为，一位员工能否快乐工作，他的直接领导特别重要。直接领导可以是科主任，也可是实验室主任、PI等等，他应该尊重、公正公平地对待每一位员工。麻省总医院有一个领导力模型，总共32个模块，包括人员管理、流程管理、沟通管理、财务管理、领导力等方面的内容，每位管理者都要参加这样的培训。到了年终对各级领导进行考核时，跟员工相关的有三个指标，即本部门员工的满意度、离职率和多元化（如：有无种族歧视）。第二，要有好的同事。

员工要快乐地工作，除了好的上级外，还要有好的同事。麻省总医院提倡，同事之间要互相尊重，互相帮助，互相协作。这些在医院的信条和戒条中都有体现。他们的年终考核表不是考核科研成果、手术量等，而是把医院的信条和戒条逐条分解，比如你是否做到以病人为中心、对同事是否尊重、团队协作情况、工作上是否追求卓越等，然后按五分制打分，评定你的等次。第三，要有好的前途。

要让员工有一个好的发展前景。麻省总医院设有职业发展中心，包括三个办公室：临床职业发展办公室、科研人员发展办公室和女性发展办公室。这些办公室除了提供各类培训，还执行Annual Conference（ACC，即职业发展会议制度），即每年年底直接上级跟员工沟通，谈部门发展目标，谈员工个人成长目标，并帮助寻求两者的契合点，在此基础上双方共同商定员工下和整个职业生涯的发展目标。不仅如此，上级还会根据员工的职业发展需要，给予员工个性化支持。此外，MGH还给员工提供完善的导师制度，丰富的培训资源，以帮助员工更好地成长。第四，要有好的服务。

医院还要给员工提供好的服务。MGH有三点值得国内同行借鉴： 其一，科室管理架构。MGH每个科室除了科主任，负责医教研和学科建设外，还设有行政主任对MGH数年一次的检查。检查过程非常严格，检查人员采用追踪调查法，在病房随便挑一个病人，查完医疗质量后，再查接触过病人的各类人员，检查相关人员是否具有资质、培训情况等等，再按照病人费用的情况顺着查医院财务。如查出了较为严重的问题，检查组可以责令医院关门。诸如此类十分重要的迎评工作，都主要由行政主任负责。当然，国内也曾探讨过学科带头人与行政管理分离的问题。

其二，职能部门人员的Generalist（通才）模式。麻省总医院的行政主任大多从哈佛、耶鲁等名校的管理学专业毕业，在医院人事、财务、运营等部门轮转后，到科室负责科室发展战略、财务、人事、运营等工作，一则体现了专业化管理和精细化管理，二则把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。其预算管理的精细化程度令人惊讶，医院所有工作都是按照预算执行，每一分钱的进出都非常清楚。起初以为，如果照此工作，财务部门起码应该有几百人，拜访财务处后才发现其实只有9人。因为科室层面已经把财务预算做得很细了，医院财务部门只需汇总即可。总之，科主任主要负责学术方面的事务，而跟行政相关的事情，一般由行政主任负责。

其三，员工帮助项目。这个项目是免费的、保密的，帮助员工平衡工作和生活，为员工创造良好环境，使其全身心投入工作。如果员工家里有困难，同事相处不好，工作上有压力，员工可以给项目办公室打电话，办公室就会帮助员工寻找社会资源，比如找心理咨询师。有意思的是，2011-2012年员工寻求帮助最多的不是心理减压问题，而是财政问题。

第五，要有好的认可。

医院通过各种方式，感谢和回报员工卓越的工作，增强员工的自豪感。许多员工办公桌上都有院长签名的奖状。医院还会定期举办聚餐会，邀请为医院工作满一定年限的员工聚会，感谢他们为医院的辛勤付出。

幸福是什么？有人会说幸福就是猫吃鱼，狗吃肉，奥特曼打小怪兽。对于患者来说，幸福莫过于能在拥有一流学科和技术的医院享受到来自高水平医生的服务。对于医生来说，幸福是在付出的同时，得到患者的尊重和医院的爱护，满足自己的职业发展需要和物质需求。现如今，很多院长都在拼命想做流程，做改造，做服务，做环境，满足病人的要求，往往忽略了医生的需求。没有医生就没有医院，如果员工不高兴，就不可能真心实意为患者服务，也不可能为医院的品牌和价值去努力。因此，医院只有做到让“患者满意”和“让医生满意”，才能可持续发展！（环球医学编辑：常 路）