2015年人力资源管理考试案例分析+案例选择汇总[范文大全]

第一篇：2015年人力资源管理考试案例分析+案例选择汇总

五、案例分析

（一）某铝业公司该如何进行员工的供求平衡？

2．如何防止类似事件的发生？答：应对说明书下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响养老保险，是违反法律规定的。它不光应该依法为进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，工员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发职工缴纳养老保险，还应该同时缴纳失业、大病医1．如果你是该公司人力资源部经理，你将采取哪些作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；疗等政府规定的社会保险。只有这样，才能保障职对策来保持员工的供需平衡？答：一方面铝业公司而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在工的合法权益，并免受因违法而带来的制裁。要求生产技术水平较稳定的员工，既劳动力队伍相任。发生事情之后，应及时报上去。对服务工和勤其中起着核心作用。根据个人经历谈职业生涯开发

（八）“里外不是人”的加薪方案

对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的的重要性。可从如下几个方面来谈：1）对工作环境1.薪酬设计欠科学，加薪有失公平；薪酬制度缺乏一方面人力资源部门招不到合适的人员并且离职率或紧急性的任务。高。产生这些问题的原因是：1）该铝业公司地理位

（四）搞员工培训值得吗？ 合理，单身员工过多，易流动的员工过多；3）由以训计划可以被挤掉？为什么？ 用标准；4）公司对人员需求的估计不足。的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生规范，随意性大；没有合理的薪酬体系，薪酬没有方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分与业绩挂钩；员工期望值与加薪数有差距。

2.在加薪时要注意公平性。包括外部公平和内部公

2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职平；在制定薪酬制度或加薪时，一要进行薪酬调查，置偏僻，劳动力来源只能依靠当地；2）人员结构不1．你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。

上两个原因，使得人力资源部门招聘不得不降低录不同意。因为1）扭转公司局面的根本出路是开拓业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，了解同类企业的工资情况，了解员工关注什么，二

市场，而这主要靠销售人员来完成；2）只有提高销领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要要进行岗位评估，确定各岗位的相对价值和重要性；2．如果你是该公司人力资源部经理，你将采取哪些售人员的素质才能有竞争力；3）大学毕业生只有书“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文应根据实际设立相应的等级薪酬体系；要有业绩考对策来保持员工的供需平衡？答：第一，把内部相本上的理论知识和抽象的概念，现有的销售人员对化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的核制度；要对员工的期望心理进行合理疏导，使员对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗国外的销售方面的新技术知道的少，也需要培训。参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承工之间了解彼此的工作。位上去。第二，进行技术创新，提高劳动生产率，2．你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满认传统的升职不再是衡量问题的尺度。缺点是很费

五、案例分析例题 降低人力资源的数量。第三，在符合有关法律的基意？ 答：可以改变培训方法、培训计划，通过多种时间和精力。员工的角色起决定作用。础上让员工加班。第四，在当地招员工进行培养和途径对销售人员进行培训，比如说：岗位培训、角

（七）可以用高薪来取代职工的养老保险吗 培训。第五，在招工的时候考虑男女比例。通过以色扮演等方法，使得培训成本降低。上一些措施可保持员工的供需平衡。

（二）通达公司员工的绩效考评

（五）从组织内部寻找人才

某电器集团属下一家机械公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化，制定了一套较科学、养老保险是国家为了保障职工退休后的基本生活，完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短而建立的一种社会保障制度，也是社会保险的一种。短两年时间，公司的业务增长了110%。随着公司业

1.你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？ 劳动法中规定：“国家发展社会保险事业，建立社会务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数1.绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员台塑董事长王永庆具有如下人才观：1）人才往往就保险制度，设立社会保险基金，使劳动者在年老等也达到了220多人。··· ···但这种好势头不到一工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，情况下获得帮助和补偿。”劳动法规定的这种社会保年，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个并且把企业内部的管理做好；2）合适的人做合适的险，不同于保险公司的金融保险，主要区别在于：是怎么拉？老总王文陷入了沉思：当初公司因为低正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为事；3）寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的（1）前者是在与用人单位发生劳动关系时，劳动者工资造成员工低效率，为什么工资提高扔没有换来企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或人。这些观点我很有同感。多或少都有所表现。

应享有的权利，但后者却不是；（2）前者是强制性员工工作的高效率。王文与公司其他领导陷入两难

2.从企业内部选聘员工有什么优缺点？答：内部来的，即企业和劳动者必须依法参加，而后者是自愿的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在2.存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，源选聘有许多优点：1）选任时间较为充裕，了解全性的，即是否参加，完全凭企业或劳动者自愿。所哪儿呢？

也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考面，能做到用其所长，避其所短。2）他们对组织情以，赵博士自己向保险公司投保的养老保险，不能

1、[选择题]：（四个选项的题目为单项选择题，五评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，代替社会保险中的养老保险。

个选项的题目为多项选择题，并将选项填入括号中）

一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组他们上任后能很快进入角色。3）内部提升给每个人本案中，能否因为赵博士当初默许同意公司不参加

1、公司在薪酬改革前，员工不满的一个主要原因在要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动养老保险，就可以免除公司的责任了呢？不能。因于薪酬制度设计不符合（A）按劳取酬原则 整。要进行考评反馈，要面谈。

（三）工作职责分歧

员工的积极性，激发他们的上进心。内源选任也有为劳动法第72条中规定：“用人单位和劳动者必须A、2、薪酬激励是一种重要激励手段，属于（ADE）。其缺陷。表现为：1）容易造成“近亲繁殖”。老员依法参加社会保险，缴纳社会保险费。”这说明，参A、直接激励 D、内激励 E、物质激励

1．对于勤杂工的投诉，你认为该如何解决？有何建工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发加社会保险、缴纳社会保险费不光是用人单位的义

3、公司工程部经理辞职主要原因在于（B）。议？答：我会采取如下方法解决：①对勤杂工应该展的动力。2）容易在组织内部形成错综复杂的关系务，也是劳动者的义务。它是用人单位和劳动者的B、工资结构线斜率较小

表扬；②对操作工来讲，我们要分析他为什么要把网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的共同义务。对于劳动者的权利，劳动者当然可以放

4、员工在获得高工资后，热情维持不到一年，工作大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无管理带来困难。3）内部备选对象范围狭窄。意的？ 但无论怎么样，我们都应该批评或教育。③

（六）AT＆T的员工职业生涯开发 对车间主任来讲，我们应该适当的批评。1

弃，但是对于义务，就必须履行，他无权放弃。因又回到“懒洋洋、慢吞吞”的状态，其主要原因在此，即使劳动者不想参加社会保险也是不行的。

于（ABD）。A怎样让高工资发挥激励作用的认识肤

１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如综上，可以看出，该外商公司以高薪来取代职工的浅 B、激励手段简单且不配套、不系统D、员工本

身天生懒惰，为X人性 的改善属于_(A)_。激励因素，保健因素

确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的问题？下一步如何发展？

······

员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是

5、根据双因素理论，薪酬属于__(A)__，办公环境相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励

2、[分析题]：根据上述案例描述，请你结合所学理奖赏达到激励员工的目的。

论，从薪酬制度、激励理论和薪酬的意义三个角度

六、案例分析题 摩托罗拉的员工培训 机制，以发挥最佳的激励效果。

齐先生，29岁，2008年学成归国，现在一不合格的。

家著名医药公司做部门副经理。齐先生性格内向，MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值给该公司王总提出建议，建立科学合理的薪酬激励 摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，得思考的事情，高层管理者并非唯一出路

时与工作有关的学习。摩托罗拉大学是摩托罗拉内有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，3、两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，分析：理论部分：薪酬制度设计的基本原则有按劳部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。职业另一个不适合呢？

取酬、同工同酬、外部平衡和合法保障原则。不同系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设咨询中心建议他：在组织目标任务确定、管理规范答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技的组织可以有不同的薪酬制度，但必须遵循四项基计与采购、实行培训和培训评估。相应地，摩托罗的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先本原则。薪酬主要有补偿、激励和调节功能。

拉大学设置四个职能部门：客户代表都、课程设计管理工作，需要增强与人交往的兴趣。问题：

个人成为高层管理者的主要差异是什么？

生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。双因素理论：（1）激励因素，即导致人们满意部、培训信息中心及课程运作管理部。的因素，主要与工作任务本身有关。它们是：成就、··· ···

1．请用职业选择理论来分析于先生和齐先生两烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事赞赏、工作本身、责任、进步，激励因素可以激发 摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与 1．高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人人们在工作中努力进取，其作用是内在的。（2）保培养系统，并通过这套系统，不断加强与各事业部更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，健因素。即令人不满意的因素，则与工作环境条件的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适有关。它们是：公司政策与管理方式、监督、工资、事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活人际关系、工作条件。保健因素可预防出现不满或所需人才培养的热土。消除职工的不满意感，其作用是外在的。少，公司中层管理人员平均工资为一

根据以上的情况，请回答下面的问题： 组织中哪类员工培训的需要？ 该公司工程部经理收入与后勤部经理的收入相差很 1．培训需求分析的方法有哪几种？分别适用于般基层员工的120~150%。从外部来说，一些关键的 1．任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；

职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了动非常感兴趣。

他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。

齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待

2．根据案例请分析齐先生成为高层管理人员的问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思主要障碍是什么？

路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低。这违背 绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求； 管理人员的主要障碍： 一方面是他缺乏宏观、整喜欢研究性活动。

了按劳取酬和外部平衡原则，按劳取酬原则要求以 前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和

我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配；工作调动、职位晋升或者工作内容的变化 外部平衡原则要求一个组织的薪酬水平应与其他同等原因需要进行的培训。类组织的薪酬水平保持大体平衡。

大的投资用于对办公环境进行了重新

计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，员的主要障碍： 一方面是他缺乏宏观、整体意识，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关

2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有司采用的是绩效分析法。分析该公司员工工作现状策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未

发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能作中似乎也找不到合适的同事和助手。

是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。公司重新公制定了薪酬制度，同时，公司进行了巨该公司培训需求采用的是哪种方法？2．摩托罗拉公的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种装修。前者属于激励因素，激发人们在工作中努力与公司理想目标之间

防出现不满或消除职工的不满意感，其作用是外在的，并以此确定组织的培训需求。的。高薪的效果立竿见影，公司很快就聚集了一大

六、案例分析题（每小问6分，共12分）批有才华有能力的人。所有的员工工作热情增加，MBA等于高层管理者吗？ 工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。这正短时的。进取，其作用是内在的。后者属于保健因素，可预的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才

人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理

在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达的重要性。研究表明，中层管理者把80%～90%的时是薪酬激励功能所起得作用，但薪酬的激励作用是突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤层管理者把80%～90%的时间用在与别人交往上，中是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中该公司王总要建立科学合理的薪酬激励机制，自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与以发挥最佳的激励效果，必须做到：第一是提供具新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”2

是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和中可能存在的关系。

作业1：苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基

答：华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅槃。

华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的 工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中础

和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对的关系应是融洽协作、相辅相成的关系。工业工程

一、案例分析：人力资源规划 人际不关心的管理者是不合格的。

师到人力资源部门，协助孙晋进行工作设计，工业答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执

格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。化。随着公司业务的转型，许多人已经无法跟上其人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组要求快速发展的步伐，企业管理水平低下成了公司

MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给工程师对生产流程和工艺特点的了解和熟悉，会帮其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合着的热爱，然而并不是所有的人都理解华为企业文自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值助人力资源助理制定正确的工作说明书。得思考的事情，高层管理者并非唯一出路

夏教授的建议

2．通达公司员工的绩效考评

通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提发展的瓶颈。因此，进行人力资源管理体系建设时 当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，势在必行。而人力资源管理体系建设的基础在工作陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。孙只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别最有效地利用短缺人才。

人力资源规划是人力分析。

晋是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。从事不同的业务。··· ···对中层干部的考评完成资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，协助孙晋进行工作设计。夏教授也曾被人力资源经体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是建议。他曾在人力资源办公室与孙晋一起浏览了工结果总是不了了之，没有任何下文。作说明书的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。

··· ···

在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些

行描述。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得信息，都可以通过工作分析的结果－职位说明书进子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经所需要的人力资源。

营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需但工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，在很 孙晋和夏教授继续参观了工厂的其他几个生产评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的多企业中进行工作分析时只是简单的对工作内容、区，发现了类似的情况。孙晋似乎与每个分厂厂长、由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以工作性质进行描述。实际上工作分析除了包括对工车间主任以及他们拜访的三位总厂领导的关系都很对自己业绩有列评估的反馈，只是到了年度奖金分是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者好。当他们回到办公室时，夏教授正考虑着他将向配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的分厂长提出什么建议。思考题：

为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告？ 着重要的基础性作用。工作说明书的所有文件总体

试分析：（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、析以外还应包含企业内外部环境的分析。

准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组工作分析一般采取五个步骤：成立工作分析工作组，法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德整理和分析所得到的工作信息，最后是编写职位说

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方收集与工作相关的背景信息，收集工作分析的信息，1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析明书。1．景泰公司工作分析的显著特点是什么？你认这些作用在通达公司是否有所体现？

该公司的工作分析体系在人力资源管理中发挥何才能克服这些问题？

上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些09电大人力资源管理形成性考核册答案（作业三）工作说明书与业绩评价直接联系。根据工作说明书依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以（一、案例分析：西门子公司的人力资源开发 中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。使管理者在工作发生变化、以前的说明不再能够准案例或多或少都有所表现。确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。为所

答：

1、西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化性的特点。

成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到

2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能有中层以上干部制定了培训计划，每个人员都了解明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理力的广泛领域；同时培训具有很强的针对性，如员工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。这明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提是一个很好的系统。夏教授应向厂长提交的考察报需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业高。

告应对人力资源管理经理助理的工作给予肯定，对评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行

2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在该公司的人力资源管理系统特别是工作分析的作用程不完整。要进行考评反馈，要面谈。给予高度的评价。

2．试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析3

为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

案例分析：华为的人力资源的体系基础

于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受

益，增强了企业和员工的竞争力，达到开发员工管

一、案例分析《一家百货公司的工资制度》 理潜能培养管理人才的目的。

1、该百货公司实行绩效工资制度。该百货公司营业

二、案例分析《天龙航空食品公司的员工考评》

员的工资构成主要是销售额工资、利润工资与超额1．你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法? 工资，这些工资形式与绩效工资的特征相符，因而罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，可以说，该公司实行的是绩效工资制度。实际上是罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，计件工资（因为营业员工资是根据销售额的多少来进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然确定的），也就是根据员工实际劳动成果或工作绩后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是效，来决定报酬的工资方式。用的印象考评法。

2、特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效2．罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极人信服的理由吗?

性；由于工资成本随销售额、利润等指标变动而变（1）罗芸对老马绩效的考评合理吗? 动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制评不是很合理。

度也存在一些缺点：导致员工过分注重短期绩效而（2）老马不服气有令人信服的理由吗?

忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，等非销售任务；员工收入稳定性比较差。工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，二、案例分析员工处于“停滞状态“时组织所采取但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及的相应对策用职业生涯管理理论来分析这个案例 太爱表现自己印象颇深。

职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括„„要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、这一年的工作，总的来说干得不错。

开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也干得到发挥来实现。大陆银行通过设立技术职务和是应该的。

管理职务两个阶梯，使员工从不同渠道得以晋升提3．天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现建议该公司应做哪些改革?

岗培训学习等方式，避免了职工出现职业倦怠情绪（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方? 的产生和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是新鲜感，有力地促进了工作地开展。员工可以从更组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的考绩制度最好有所改进。

绩效中获得利益，实现双赢的目标。

（2）你建议该公司应做哪些改革?

实例分析

①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。②做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以量化考评，提拔竞争上岗，条件公开。4

波音案例

问题：⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？⑵如何确定具体的培训目标？⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。分析：

（1）员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。

（2）培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有效。

（3）二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。（4）培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。

车间清洁案例

⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。B． 对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。C． 对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

飞龙案例

失误说明（企业管理中，人的管理始终是第一位的 人力资源战略规划在各项人力资源管理中起到桥梁和纽带作用）

通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空

缺。这属于人力资源规划的哪项活动？（行动计划）将明显不符合职位要求的申请者排除在招聘过程之外的活动属于招聘程序的（甑选阶段）

该百货公司实行什么类型的工资制度？该百货公司实行的是结构工资制。分析该百货公司工资制度的特点和作用。该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分2级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。

霍桑实验说明了什么？人们依据霍桑实验的结论提出了哪种管理模式？霍桑实验结果表明：（1）在影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最为重要：（2）时间照明等工作条件和福利的改善，对生产效率与效果的影响只是暂时的、轻微的，而人的精神作用是永久的与强大的。

因此，人们提出了以人为中心的管理模式。以人为中心的管理即重视人的价值作用，重视人的各种需求的满足，重视人的精神作用与关系的协调。以人为中心的企业管理，要求其中的人力资源管理不能机械地或单方面地科学化，而要人性化。人性化的人力资源显然会促进人力资源管理工作的深与专门化。然而人性化的人力资源管理并不等于“爱畜理论”下的快乐管理。

罗芸考评案例 1．罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法，而印象考评法最容易犯晕轮效应的错误，即把自己的某看法从一点扩散到其他方面。2．罗芸为老马打的分很明显是打低了，因此这样的考评是不适合的。3．公司应从以下几点改进：（1）注重考评应当是对过去工作的反映；（2）分项考评；（3）量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。

如你是咨询专家，你会有哪些建议？要分析具

内部存在的原因是什么。一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质确实比较低，也可能是他们的要求比较高。这种情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析．确认哪个中层干部需为什么招本专业的学生后又走了呢?问题是两年周期比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而这．里既要懂专业，又要懂管理。以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很外部招聘这些管理类专业学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到臂理层的岗位了，他们看到曙光，看到希但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们，可能就会走。第四，内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求；那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。

退休人员返聘后因工死亡待遇的争议案例

此案争议的焦点在于：

1、梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；

2、梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的小白案例 亚当斯公平理论认为：一个人对他

1）我会采取如下方法解决：①对服务工应该贾厂长案例

贾厂长其人性观有哪种倾向？（社会

所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行表扬；②对操作工来讲，我们要分析他为什么要把人假设）

管理倾向（复杂人假设）

心服口献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率

意的？ 但无论怎么样，我们都应该批评或教育。③（1）贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员

工的？

（2）如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你下，我们往往是看能找不找得到人才。在案例中，社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无服（马上改造女澡堂，）

时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固对车间主任来讲，我们应该适当的批评。定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬1。答案要点：

并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现A． 对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给想采用什么样的激励手段和管理方式？ 公司现有的付酬制度。

招聘中层管理者的困难案例

影响因素是

务。B、对操作工要批评教育,应向他指出：把机油该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪

罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研要什么样的资质、能力、技能，把标准定实。第二，了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任答案要点

（中层管理者这一职位的性质）

从内部招为缺乏主人翁精神。C、对车间主任也要批评。他在厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到聘中层管理者需要做哪些工作？（A.进行工作分处理工作方面主观臆断，不够细心。加强对提拔上来的中层管理者进行管理技能方面进行培养）

从外部招聘中层管理者需要做哪来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，析，确定每个中层职位所需要资质、能力和技能 B.(2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法：的培训D.做好企业人力资源规划，对基层管理者2）怎么防止类似问题的发生？

主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做

些工作？（进行工作分析，确定每个中层职位所需这样的条文，工作时间要保持机床周围的清洁，如出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用要资质、能力和技能，对新招的工商管理类学生进果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管

这家公司确实存在提拔和招募问题吗?—开始对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完成车间种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较

安排的相关的或紧急性的任务。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 接着清外界的中介招募机构，招到一批工商管理专要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，行职业生涯规划，让他们知道未来的发展方向）负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去。理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这

业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执的，而满意的外部人才又走了，所以这也是问题的以解决 所在。

2．贾厂长的管理模式

行的障碍。

3.一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议

事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设

五、案例分析题（每小题20分，共40分）计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居1．工作职责分歧

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂 案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使级工程师，1994年7月退休，同年9月由该设计院美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，操作工不愿干，理由是这不是他的工作，他认为应求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲该叫服务工打扫。··· ···如领取原料和工具，随能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工 „„

州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属（梁某的兄弟姐妹很多，提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又有10多个）与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委工作时间是从正常的下班后开始。问题：(1)对于服收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规管理上有何需改进之处? 定的 5

1．分析要点：

了了之，行不？„„ 贾厂长皱起了眉头。

领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6

元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫力资源管理方案。为了适合目前中小企 业的现实特司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的源管理部门和心理学家 还要进行总结，进一步探讨付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。②做整个选择程序的预测效度 3.作为主管人力资源招某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体好考 评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用现现 代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人去工作反应。③绩效考评是员工提拔的重要参考之工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）；第为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力一，并不是全部。提拔甄选标准可以同考绩标准有模拟测验等。最后，在用人上要有效地使用各种二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系资源管理困境，迈上较 为规范化的轨道。在这里有所不同，绩效考评不能在主观上 掺入提拔的标准，学科的现代管理方法，在和谐处理各种人际关系的亲属包括其父母亲（侨居美国，梁父于1995年10

两层含义:（1)中小企业的人力资源管理应尽快摆应提倡竞争上岗，条件公开。

基础上，依据岗位需要科学合理地 安置人员，真正月去世，梁母侨居美国没有直接参与申诉）、子女脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度案例4案例分析； 一名退休人员返聘后因工死亡待做到“人尽其才、才尽其用”。在建立人才队伍的 同（最小的次女已满18周岁）。这些人应享受抚养生的设计及实施中充分体现现代 人力资源管理的理遇的争议 此案争议的焦点在于： 1．梁某的死亡是时，还要注意维护团队的发展，提升每个员工和团活补助费。

念和本质，即:认识人性、尊重人性、以人为本。2)否应按因工死亡的待遇处理； 2．梁某的抚养生活队的整体素质。

仲裁结果：1．该设计院补发申诉人的抚恤金、中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计案例分析<工作职责分歧>：工作职责分歧 问题：(1)丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元；2．该关注并导人现代人力资源管理的核心技术—一 3P 院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关 于焦对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?设计院主管单位--某总公司负连带责任；3．驳回申模式。这样将逐步 使公司的管理走上“法制化’，点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，答：对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满 18 周岁，议? A.对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。

请用劳动保障的有关理论分析。

在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位不属抚养范围； 第二，梁某的兄弟姐妹很多(有 10 给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定任务。B.对操作工 要批评教育,应向他指出：把机步、展。案例分析： 天龙航空食品公司的员工考定。经仲裁委员会调查：梁父于 1995 年 10 月去行为缺乏主人翁精神。C.对车间 主任也要批评。他问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进收入，因此对梁某其直系亲属的抚 养责任应予认油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的答案要点：此案争议的焦点在于：1．梁某的死亡是评 ＜分析＞1．罗芸给老马等的考绩用的是印象考世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁在处理工作方面主观臆断，不够细心。(2)如何防否应按因工死亡的待遇处理；2．梁某的抚养生活补评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个母侨居 美国没有直接参与申诉。根据我国法律规止类似意见分歧的重复发生? 答：作为一个车间主助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院人对下属的了解，进行 考评打分。罗芸首先总体上定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点给老马打 6 分，然后开始考虑怎么给老马的各项分证明，并经我国驻该国领事 馆认证方才有效，即须树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母配分数。这显然是用的印象考评法。

补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管

理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不案例2．（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10老马绩效的考评不是很合理。（2）A．印象考评法 案例 5《飞龙集团》 市场经济的本质是人才的竞心。（2）对操作工 要批评教育,应向他指出：把多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、管理方面的机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。(3)收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩 不失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：A、根经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对人才这两个失误。这也是我国大部分企业 在相当长据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B 公美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果自己印象颇深。公 B． 正的讲：老马很善于和他主要原因是:1.没有一个长远的人才战略，2.人才机司在管理 上，可以让一些有丰富管理经验的基层管委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并重视的人，包括„„有好几位已被提升，当上其他制没有 市场化，3.单一的人才结构，4.人才选拔不理 人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续地区的经理了。老马这一年的工作，总的来 说干得畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业人员对第一线的工作情况熟 悉，比较清楚工作中存才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家不错。我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作: 工作也是应该的。的工作说明书； 进一步提高领导水平；提倡爱 岗

企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，案例１：某公司薪酬发放方案 这套方案是比较合理案例 3．（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进确立正确的人才选拔标准、原则。2.按照科学的程能顺利地加以解决。的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、的地方? 由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一案例：招聘中层管理者的困难(1)这家公司确实存保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重般来说，人才的选拔主要有三个阶段:(1)准备阶段。在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，我国大部分中小企业 的机构设置，人力、物力、财要机制。员工绩效考核应做 到公正、客观地评价。(2)选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。3)他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人天龙公司考绩制度最好有所改进。（2）①天龙公招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资比较差，不能适应新的知识和技能，不能满 足岗位6

需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有思路清晰，做事讲 求原则，有很强的计划性和条理到岗位上就 走了，所以说确实存在问题。内部找不性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这也是不喜欢研究性活动。我们认为，有两方面是齐先生问题的存在。(2)如你是咨询专家，你会有哪些建成为高层管理人员的主要障碍： 一方面是他缺乏宏议? 一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是理想的战略和计划，关注的重心在于任务的完成和 环节。状况。可是往往没有十 全十美的，在这种状况下，显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段总是找不到合适的人才。第一，一个可能 是员工的是可

素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种 以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业因。通过 工作分析确认哪个中层干部需要什么资的生存和发展才 是至关重要的。另一方面，他缺质、能力、技能，把标准定实。第二为什么招来的乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交本科专业的工商管理的大学生 走了呢？问题是使道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人用周期两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以应直接 去学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了招聘又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘“人”在管 理工作中的重要性。作为管理者，最主又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交来之后，一定得 到公司的重视，他的价值得以实现，道，对人际不关心的管理 者是不合格的。MBA 教那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定合适，即使在这种情况下，我们 还有一种改进办法：位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由，也情，高层管理者并非唯一出路。不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提 拔 到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即 使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们，可能就会走。第四，内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么找一 些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。案例；MBA 等于高层管理者吗？ 高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显 示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差 异。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而 有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，7

第二篇：人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

——以Google和富士康为例

12级经管法 范宁宁 1211853

一、Google公司人力资源管理的特点及分析

如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源招聘、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源管理特点并进行分析。

（一）Google公司人力资源管理与核心能力

美国康奈尔大学的Snell教授在对知识经济的战略人力资源管理研究中，基于企业的核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难发现Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力相互结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。

Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。

（二）Google公司人力资源战略规划

首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

（三）Google公司职位分享与职位评价

职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。

职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。比如，较高贡献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬分配作为依据。

（四）Google公司企业绩效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。

有资料显示，2010年，Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴，并将2011年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2011年1月1日生效。此外，Google还将按照每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效奖励。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将承担相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些成本将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权奖励。

而Google公司的薪酬管理制度也别具一格：

1、薪酬与绩效挂钩。

2、合理的薪酬层次。

3、平衡好薪酬结构。

4、激励性质的员工福利的设置。

5、注重员工奖励。

6、适当的给予员工“隐性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。

有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”相关人士介绍说。

Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”

公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”

（六）Google公司人力资源外包

人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给专门的公司，自己则研究其核心领域。

总之，Google的人力资源管理方式比较成功。其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬、人才发展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。

二、富士康公司人力资源管理的特点及分析

（一）“金字塔型”人力资源组织结构

富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。

（二）员工职责范围

（1）公司的中高级管理者

中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。

（3）底层员工

严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。

（三）薪酬结构和激励机制

为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。

（1）公司的中高级管理者

富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”。

（3）底层员工

富士康的员工中75％具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康一直实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，但也存在很多问题。

（四）富士康管理现状分析及存在的问题

富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。

高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。

郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。

随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。主要表现为：

1、招聘制度不完善

员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。

（1）对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制。招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。

（2）招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。

（3）招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。

（4）招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。

2、绩效管理体制不科学

绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：

（1）绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。

（2）考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：

1、招募成本和综合培训成本共计4000元；

2、违约损失5000；

3、从事代理费按每年1200计算。

二是绩效评估标准。考核标准比较模糊，没有一个可以客观评分的标尺，使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

3、薪酬体系不合理

薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对富士康来说，薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。

（1）薪酬结构不完善。薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”（《21世纪经济报道》4月12日）

（2）存在“歧视性待遇。富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。

（3）薪酬体系没有与考核挂钩。由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。

4、缺乏人性化管理

据报告称，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁到24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后，90后”，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。

总之，富士康严格的军事化人力资源管理制度越来越不能适应社会的发展，其带来的负面影响为企业的发展设置了极大的障碍，富士康亟需改善现有的人力资源管理方式，实行更加科学、公平、人性化的管理方式。

第三篇：人力资源管理案例分析

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略

许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。

30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。

成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。

西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。

然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

由此可见，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。

第四篇：《人力资源管理》案例分析归纳

《人力资源管理》案例分析归纳

2007年7月

实例：

天龙航空食品公司的员工考评

罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务．

天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫屑。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的．天龙的考绩表总体评分是l0分制，10分是最优；7一9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是较差；l一2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群．他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片．他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。

他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

问题：(1)你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?罗芸对老马绩效的考评合理吗?

(2)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?

答案

答案要点：

1．罗芸首先从总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。

罗芸对老马的考评合适吗?这显然是分数打低了一点。老马不服气也有一定的道理．

2．公司应做以下改进：

①考评是对过去工作反应；

②分项考评；

③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。

2007年1月 实例：

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点；

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正。合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额，(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

答案要点；

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励，控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案．为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性，以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性，尊重人性，以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注井导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责，其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进

2006年7月 实例：

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991 年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上造成了无法管理和不管理的状态。

问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。

答案

问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。

答案要点；

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：1．没有一个长远的人才战略，2．人才机制没有市场化，3．单一的人才结构，4．人才选拔不畅等。

为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：

1．企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。

一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：(1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一专多能。尽

量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。(3)严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。(4)增强后备，面向未来。对新一代年轻人培养其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。

2．按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：(1)准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳.2006年1月

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。这套方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，同每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方法确定各位员工的工资额，并按此发放；

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

答案要点：

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注爿：导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性：员工个人命运与公司命运一体化：不强凋资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合：业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗．强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

2005年7月

实例：工作职责分歧

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工因害怕解雇便勉强同意做清扫，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的消扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在骨理上有什么地方需要改进? 答案 答案要点：

1．对服务工应该表扬。

对操作工来讲，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的?在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。

2．对车间主任来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生?这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办?应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去．对服务工和勤杂工也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。

3．要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行．

2005年1月

实例：一名退休人员返聘后囚3-死亡补偿的争议

梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年?月退休，同年9月由该设计院返聘继 续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。梁某的母亲当时侨居 美国，她的父亲是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(约lo多个)；梁某有2 个女儿，次女在梁某死亡时已年满18周岁。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者 的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁 某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的 保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服，1995年11月向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：

第一，粱某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差)；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女 已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。

仲裁结果：1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000 元；2．该设计院主管单位——某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。

答案

答案要点：

此案争议的焦点在于：

所用理论恰当，案例分析清楚者，可给15分；评卷者可参考标 1．粱某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理 2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。

关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。

关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在其所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证后方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

2004年7月

实例：招聘中层管理者的困难

远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。

这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提升为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。

公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。

问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?

(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 答案

1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。

2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。

2004年1月 实例：

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理陷入困境，从而迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

第五篇：人力资源管理案例分析

中国科技大学

人力资源管理在企业战略中的作用

——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告

院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立

班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜

完成日期：2011年4月5日

目录 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在问题

1.3 初步原因分析和对策

2.企业战略人力资源管理 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理

2.2 战略制定与战略执行

2.3 企业战略人力资源管理的作用

2.3.1 对企业经营绩效的影响 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响

2.3.2.1 突变战略 2.3.2.2 增强企业竞争力 3.结论 4.参考文献 5.致谢

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1.导论

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。

SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为mySAP.com的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。

在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。

普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。

1.2 存在问题

在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在mySAP.com战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争 3 时损失损重。

1.3 初步原因分析与对策

在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。

企业在战略选择的过程中必须解决与竞争有关的一系列问题，也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。这一过程所要做出的决策包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争，以及依靠什么去进行竞争。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时并不清楚企业依靠什么竞争优势去继续竞争的问题，显然过去的“工程文化”已无法继续带领企业走出困境，取而代之的是重新优化现有的人力资源，如将公司的工程师队伍穿插到销售部门当中，将客户组织成为自己的“开发合作伙伴”，并且进一步弥补SAP在市场营销中的不足，聘用曾供职于索尼公司的马丁·霍姆利斯来负责市场营销工作，普莱特纳本人则退居幕后指挥。利用外部人力资源也是SAP公司新战略的重要内容，重要措施就是推行联盟政策，SAP和第一商业公司结盟共同开发网络商务软件。第一商业公司在网络软件的竞争优势是SAP与之合作的重要原因。

2.企业战略人力资源管理

人力资源管理与战略人力资源管理

人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”（Human Resource Management,HRM）是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。

随着世界经济全球化与一体化加速，市场竞争更加激烈，企业必须制定自己的战略管理规划。战略管理是个过程，是可以帮助企业迎接竞争性挑战的手段。候车战略既可以是一般性的总体竞争战略，也可以是针对某种特定情况所采取的一些具体的调整性措施或行动。

战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”。［1］战略性人力资源管理所需要承担的任务就包括：对员工在运作这些系统的技能进行开发。［2］。如果将战略人力资源管理与人力资源战略相比较就会发现，战略人力资源管理是将企业经营发展战略与人力资源管理整合优化的一种新型管理方式[3]，并且是我国转型期企业获取持续竞争优势的重要保证。

2.2 战略制定与战略执行

战略管理过程的五个重要组成部分包括：使命、目标、内部分析、外部分析以及战略选择［4］。这五个部分与战略制定都有着密切的联系。

使命是对组织存在的理由所做的陈述，通常明确界定了组织所服务的客户对象、客户可以得到满足的需要和客户能够获得的价值以及企业所运用的技术。一个组织的目标是指组织希望取得的中长期成就，反映了组织的使命是如何被付诸实施的。

外部分析需要对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会及受到的各种战略威胁。战略机会通常包括尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步以及潜在的劳动力资源等。战略威胁还包括：潜在的劳动力短缺、新竞争对手、新出台的法律法规以及竞争对手的技术创新等。

内部分析须分析组织自身的优势和劣势，它集中考察了组织可能获得的各种资源——财务、资本、技术以及人力资源等的数量与质量。外部分析与内部分析合在一起就构成了SWOT分析。

对企业内部的优势和劣势进行分析也需要人力资源管理职能的参与，因为人力资源是企业最为重要的资产之一。

在激烈的市场竞争环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供竞争优势。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分, 它包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。创造实施战略的适宜环境, 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时, 就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用, 增强企业的竞争力, 进而培育和发展动态核心竞争能力, 最终达到提高企业绩效的目的。

企业选定企业战略之后，执行战略就成了很重要的一个环节。企业战略将决定所需要的人力资源。组织战略是否能得以成功的执行，取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬体系、信息的类型以及 5 信息系统。成功执行战略必须对工作任务进行设计和归类，形成不同的职位；适当的人员配备也很重要，所需人员必须具备与所承担的工作相适应的知识、技能以及能力；制定绩效管理系统以及报酬系统，引导员工为实现战略规划而努力。与战略相关的人力资源管理实践包括：职位分析与职位设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、报酬系统以及劳资关系管理计划等。

2.3 企业战略人力资源管理的作用

战略人力资源管理理论经西方企业界的管理实践证明，是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业管理意义重大。

2.3.1 对企业经营绩效的影响

企业的绩效通过向顾客提供产品和服务来体现，企业的员工队伍是实现企业绩效的重要资源。企业人力资源设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值。战略人力资源管理就是要通过人力资源投规划进行招聘、甄选、培训、激励、解聘等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。

豪无疑问，企业经营绩效与企业战略关系紧密，而企业战略的制定或调整均又与战略性人力资源管理有紧密关系。组织在制定或调整企业战略时就必须考虑到组织现有的人力资源是否有能力支撑企业的新战略的需要。如果现有人力资源对新战略的支撑作用非常有限，企业高层管理者就得考虑采取有力措施也调整企业的人力资源结构，如市场销售力量不足，就必须从企业外部引进高素质的营销人才，壮大企业的实力。

对现有人力资源进行重新培训及培养，也是提升企业绩效的有效手段。对工程文化较重而市场营销力量较弱的企业，将工程师放在销售部门进行锻炼有助于强化企业与客户的关系，加快企业对市场新需求与新动态的了解。

2.3.2 对企业持续竞争优势的影响

企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。人力资源能够通过突变战略以及强化企业竞争力来为企业提供竞争优势。

2.3.2.1 突变战略 企业战略通常预定战略和突变战略两种，区别预定战略与突变战略对人力资源管理具有重要意义。所谓“预定战略”，是指企业的高层管理者在制定战略规划的时候，通过理性决策过程所得出的一个结果。企业所采取的大多数战略都属于预定战略。预定战略是战略性人力资源管理所关注的新重点，在战略制定过程中人力资源管理必须确认和提醒高层管理者与人相关的经营管理问题，并建立人力资源管理系统来帮助企业执行战略。

突变战略是一些从组织基层演变发展而来的战略，突变战略可以被看成是“由一通讯员列的决策或行动所形成的模式”[5］。大多数突变战略都是由企业中层次较低的员工首先认识到的，人力资源管理在促进组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色，从而使有效的突变战略能够迅速传递到企业高层管理者。

2.3.2.2 增强企业竞争力

“学习型组织”的建立有助于进一步提升企业的竞争力，组织中的员工通过不断地提高个人能力并在组织内部形成知识共享的体系，可以使人力资源成为企业竞争优势的来源，为企业提供适应环境变化所需的能力。构建“学习型组织” 要求企业环境监控、情报搜集、决策过程中不断进行学习以适应各种竞争。具有这种学习能力的组织可以获得相应的竞争优势。

随着企业经营环境不断变迁，人力资源在创造企业竞争优势中所扮演的角色日趋重要。只有既有较高灵活性和适应性的企业才能在市场中占据更有利的位置。美日汽车业的竞争反映的就是这种情况，汽车的质量与成本与一线员工的努力关系紧密。人力资源在培育和维系企业竞争优势方面具有越来越突出的重要作用。

３.结论

企业高层管理者在制定战略时必须充分考虑到企业现有的人力资源管理，企业的人力资源是否对新战略的执行能起支撑作用。战略性人力资源管理影响到企业的经营绩效，影响到企业竞争优势实现，也影响到企业进一步增强竞争力。只有具有更高灵活性和适应性的企业在能在动态和不确定性环境中得到更大的发展。

4.参考文献

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致谢

在这篇课程案例分析报告的撰写过程中，首先我要感谢本科的任科老师黄攸立教授对本文做的精心细致的指导，在此表示诚挚的谢意。

感谢中国科大管理学院的所有任课老师和全体同学所给予的鼓励和帮助。在文章的写作过程中，我得到了公司同事的大力支持和帮助。他们不厌其烦得回复我对企业人力资源管理方面的询问，在此表示衷心感谢。

最后，感谢家人在我撰写报告期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业和写作。