第一篇:万科的人力资源管理案例
万科的人力资源管理案例
1998年初万科公司发生的一件事。
万科公司上海分公司是大分公司,在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件,导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末万科从总部派出新的三驾马车,分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理,接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命,急赴上海,夜以继日,重整业务,成绩显著。然而,一件意想不到的“小事”,却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年阴历30日,劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻,刚处理完年底最后一点活,兴冲冲准备度假时,上海分公司一个销售主任,飞抵深圳总部,向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来,这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理,发生了严重的工作冲突,以至于工作不能正常进行下去。在会上,这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后,他征得一同派来的正副总经理同意后,第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为:上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是:基层管理者如果在工作上犯了错误,首先应该是降职,如果降职后仍然表现不好,才能将其辞退。另外,公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定,要辞退一个员工,也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会(工会)的意见下方可进行。因此,仅凭他因工作问题与上司发生冲突,并不足以将其辞退。所以,秉性严谨的上海人,一气之下,大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后,抄起电话调查此事。调查过程中了解到:上海公司坚持认为该员工不服从管理,应该予以辞退;同时销售经理也表示,如果万科总部要撤消这个炒人决定,他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序,可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命,就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员,而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害,取其轻吧!为了维护上海公司管理层的权威和尊严,解冻还是决定维持原判,同时告诫上海分公司下不为例,并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是,职委会收到事件调查报告后,对此立即提出了异议,认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法,为什么不遵照执行?如果开了这样的先例,是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意,都可以随意的辞退?那员工的利益还如何得到保障?因此,职委会对辞退该名员工表示反对,认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人,王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后,说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗,但受到降职降薪的处理;而三驾马车变成了两架,销售经理辞职了。
作房地产生意的都知道,地产行业是地域性特点最强的行业,很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功,从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一,就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了,万科的公司制度是真制度,因为万科公司的大部分人能执行它。因此,万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样,大部分人能执行的法律才是真法律;而真的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化?就是因为在万科公司的发展过程中,积累了许多向本文这样的小故事。
这本来这是一个很简单的案例,因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要,因为大多数人对制度和程序的尊重,才能使整个组织的长治久安效率最大。可当我把这个案例分别讲给北大的学生和深圳民营企业家协会的老板们时,却的到了全然不同效果。北大的学生大部分都支持王石对这个问题的处理;而老板们都赞成上海公司和解冻的意见。当我把这个案例讲到第三遍时,我明白了:学生和老板对这个案例的不同反应,正代表着理想与现实的冲突。维护制度和程序是有成本的,当这个成本是你所承担不起时,作为以利润最大化为唯一目的投资者和为投资者打工的职业经理人还能维护制度和程序吗?可是不维护合理的制度和科学的程序,企业又怎能真正长大?梁启超100年前就说过:抓到罪犯,跑了法律不行!可是维护了法律,抓不到罪犯,企业是活不下去的。如果这三驾马车都要辞职,王石还会这样做吗?这就是所有受过教育,再去当经理人的人,初期所面临的困惑。企业管理说简单了就是人的管理,说难也是人的管理。当个人的利益与企业的制度发生冲突时,如何合理合情解决,相信是每个管理者头痛的问题。
解析人力资源管理案例:为什么高工资没有高效率
F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干。公司发展迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较。
F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话:“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了,公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资,来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。”他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此,F公司重新制定了报酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影,F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意,大家的热情高,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月,大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦?
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢?
分析
F公司出现的这种情况是一个普遍现象,很多企业都经历了这样一个过程,在创业初期,每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此,甚至加班加点、废寝忘食。但是,只要企业一大,大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了,不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了,关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢?
原因有三:
首先,那就是企业大了,老板或忙于企业发展的大事,或忙于社会上各种应酬,与原来创业的老员工在一起的时间少了,感情必然疏远,心理距离必然拉大,以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失;
其次,在创业初期每个老板可能对公司员工,尤其是一些核心骨干有过许多承诺,但当企业真的做大之后,老板(或许忘了)并没有兑现这些诺言,因而老员工便产生失望情绪,接下来的自然是消极怠工,或是集体跳槽;
第三,当企业成长到一定规模之后,必须走向制度化的管理,而制度给人的感觉总是冷冰冰的,原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽,称兄道弟不行了,一切都要按级别来,按公司规定来。制度容不得感情。
公司大了,其管理方式应该改变,激励方式也应该改变。讲感情不行了,靠什么呢?
遗憾的是,我们很多企业把钱作为唯一的激励手段,在一些老板的意识里,花高价钱就能打动人才的心。因此,报上的招聘就会出现这样的文字:“位子加权力,高薪加福利。你还要什么?你还等什么?”言外之意给你高薪水、高福利,你就该满意了,该知足了。这代表了不少企业的想法。
美国行为科学家弗雷德里克-赫茨伯格的双因素理论告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。
还有一点是必须指出的,就是F公司把工资提上去了,工作环境和条件也改善了,但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系,同业绩挂钩,也就是说,每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此,大家为什么要卖力干呢?!下面两个小故事很能说明问题。
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天敌,而几年以后,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长。经专家分析,主要是由于鹿的生活过于安逸。后来他们买回几只狼放置在公园里,在狼的追赶捕食下,鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来,除了那些老弱病残者被狼捕食外,其它鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着。
挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其爱买活鲜的。渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死去,往往在船舱里放上几条鲶鱼。鲶鱼滑溜无鳞,常爱四处乱钻乱窜,弄得沙丁鱼十分紧张,不得安生,也只好跟着鲶鱼一起游动。这样,不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡,而且抵达渔港后还能保持鲜活。人们称这种现象为“鲶鱼效应”。
美国“硅谷”中的坦丁姆 计算机公司的激励制度
美国加州北部“硅谷”(Silicon Valley)地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司(Tandem Computers)。该公司是詹姆士·特雷比格(James Treybig)1970年创建的,1980年,它每年的销售量已达到3亿多美元。1985年它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为,坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。
坦丁姆公司地处加州“硅谷”高科技地区,来自各方面的有力竞争相当激烈,由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践,他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。
他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地,游泳池,图书阅览室,还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会,同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动,并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;除此之外,他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。
詹姆士很注意利用经济因素来激励员工,他定期地在员工中拍卖本公司的股票,目前,几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。
詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划,以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样,每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此,大家对公司都有强烈的感情和责任心,平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好,就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票,所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。
詹姆士本人又是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者,又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人中都平等地采用了上述一系列的措施,公司绝大多数人都极为赞成他的做法,公司绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来,并为此而感到满意和自豪。
当然,詹姆士也深深知道,要长期地在人才竞争日趋激烈的环境下维持这样一批倾心工作的员工队伍确定不是一件容易的事情。公司在飞速地发展,而随着公司的扩大,它的生产增长速度相应放慢,也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下,又应如何更有效地激励员工呢?这自然是他和公司的管理人员所共同关心的问题。
【思考题】
坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方法?请剖析其激励报酬制 度,说明其为什么能起激励作用的原因。
宝马:以人为本人力资源激励机制
2005年6月2日,“向欧洲学习管理”高峰对话会在北京京城俱乐部举行。以下为会议实录:
高昱:谢谢杨教授,尤其杨教授的比较,对于美国、欧洲和日本三种管理模式的比较,总结分类和评价,以及最后总结中国企业应该学什么,这对所有听众来说都是非常精彩的学习机会,接下来邀请的是宝马公司中国代表处首代孔安德先生。
刚才杨教授说宝马车是严格完美品质的代名词,今天孔安德先生从另外一个角度讨论宝马公司另外一方面努力,刚才两位教授都谈到的,在社会责任和以人为本的人力资源激励机制方面的工作。
孔安德:非常感谢,同时也感谢我今天能参加这个会,Malik教授和杨教授。我们今天谈的主要是宝马集团的情况,我们这个集团在100多个国家有分支机构,我们这集团当中有十一万人,我们有不同的语言,我们是一个整体的,我们在不同地方不同国家有不同体系,但是要适应不同的体系,适应不同的文化,适应不同的社会。我现在首先讲一下我们的人力资源的领导,最近接受了一次采访,我们人力资源总监说我们要承诺我们能做的任何事情来保证长期人的工作和就业。我想这是我们当前很多人都忘记了的一点,他的意义是什么?我们做这个承诺在欧洲主要基于欧洲的文化,还是欧盟的文化来做的,我们宝马集团是一个罕见的公司在德国,我们在过去的四年当中提供了11万份工作,我们在来比西还开设了一个工厂,我们还开了一些最新的工厂,我们带宝马集团想的是什么?我们想这是长期的事业,我们有90多年的事业,这是很重要的,但同时为了成功,当今社会要成功必须要有一个高度的灵活,你还必须要尤其灵活,因为我们有不同市场,我们可以真正保证我们工作,从长远提供我们工作,最后这是公司最为重要的提供长期工作,当然我们也需要利润。
我们也不能紧紧依靠利润而放弃其他因素,我想举三个例子传递宝马的信息,我认为宝马与最珍贵的资产联系紧密,我们很早就开始在七、八十年代开始做一些事情,当时在欧洲我们开始了灵活工作制的做法了,我们引入了三班倒的做法,这在欧洲是很率先的。我们和工会建立了密切的关系,所有这些实践使得我们七、八十年代在市场上取得很大成功,这些做法使得我们生产上很大灵活程度,使得我们研发方面有很大进步,即使今天在汽车工业领域我们也是最灵活的制造商,我们比丰田公司更加灵活,虽然丰田公司认为他们是最好的汽车制造商同时想告诉大家一点我们经常和丰田进行竞争,当然也相互学习,我们经常进行变革我们还引入了刚才杨教授说过的高度的竞争资质审查体系,这是一个做法,这做法非常重要,我认为这是一个长远的任务,对于中国公司来说这也是一个很有用的做法,质量需要不断的加以检查,不要在生产的最后一个环节检查,质量是在开始做一件事情的时候,投入的时候就要进行检查,要有高质量投入要一步一步检查要一遍一遍检查,这是很重要的,对于生产是如此,对于任何一个流程也是如此,如果你进行财务控制工作,进行人力资源工作,做营销工作,或者销售工作,你第一件事情就是要控制质量,注重质量,你必须要不断检查质量从开始到结束。
还有一个就是我们公司要不断地培训,不断敦促员工自己进步,我想大家都知道宝马公司工资并不是最高的,实际上在德国我们最近才稍稍把工资提高了,我们在工资排行榜上第十四位,但是我们员工保留度是最高的。这是为什么?是因为我们有非常强的公司文化,有非常强的公司认同感,我们的产品,我们公司的历史,是员工非常珍视的,还有在公司发展机会也是员工非常珍视的,我们开始工作制变革的时候也就是七、八十年代到现在我们成长为全球化公司了,我们有非常灵活的变化,我们在不同文化背景下进行灵活的变化,我们灵活的在美、英、欧、日式,还有现在中式的,这也是为未来发展而做的,如果公司有未来,你要给不同文化下的员工提供机会。如果把员工当成公司最珍贵的资产你就要不断给他们机会,在公司不断发展,能够在职业生涯有所进步,他们就尽心尽力为公司工作,这是我们BMW的体会.松下电器人力资源管理案例分析
前言
做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂,但在信息技术(IT)充分渗透到人力资源管理系统之前,淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟,从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。而这一天的到来,特别是在中国成为现实,无疑还需要一段时日。
然而,正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样,随着全球经济一体化,网络和人才经济的到来,处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展,越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队,从而支持企业的日常运作和战略发展,这样的功能要求显然不是OFFICE软件和人事部的人海战术能够胜任的。
需求带动供给,随着中国对人力资源信息系统需求的增加,基于Internet/Intranet的人力资源管理软件系统的应运而生,将使OFFICE软件逐步退出人力资源管理主流工具的舞台,铂金公司咨询部为松下电器(中国)有限公司实施的“铂金人力资源管理系统 +PowerOLAP在线数据分析处理系统”人力资源管理解决方案即是一个标准的案例。
公司背景
松下电器(中国)有限公司(简称CMC)是支持松下在华企事业活动的合资公司。为了加强中国用户和松下企业集团之间的关系,它在“科学、工业、贸易”三个领域开展综合性业务。公司总部设在北京,目前在国内共有11家分公司、15个代表处,业务范围遍及全国,员工包括本地及外方派驻等共计1000余人。
CMC典型需求及铂金解决方案 系统和技术需求
·系统可以支持数据集中存放维护、异地远程漫游操作、异地打印。
由于CMC集团式遍布全国的组织机构,为实现集中管理,系统采用了远程登录技术以支持CMC异地人事专员对位于北京总部HR系统的实时操作。所有服务器(远程登录服务器、应用服务器、数据库服务器)集中部署在CMC总部,各分公司数据均存储在中心数据库系统上。
在使用中,本地用户通过LAN访问HR系统,异地用户或总部出差移动用户通过DDN或拨号上网方式登录(经授权)总部服务器,再通过服务器访问HR系统,从而实现了数据集中、漫游操作的网络化HR管理功能。
这样,总部可以实时、全面的掌握全公司人力资源数据,异地分公司通过网络协同参与管理,显著地提高了HR工作的时效性和数据质量,从而有力地支持了CEO管理团队对全公司的人员进行部署和规划,配合相应业务的开展。
人力资源/薪资管理需求
系统必须能处理多地区薪资福利政策多样性问题;并且对总部下派员工,系统必须能处理“人员归属、工资发放、社会保险”分处三地的情况。
铂金人力资源管理系统特有“类别设置”(Class)功能, 用户可根据公司实际情况,自定义的将全体员工划分成为若干不同地区的、或不同级别、性质的小群体,而后为每一个群体设置不同与其它群体的相关政策,该功能适用于基本薪资、津贴、奖金、社保四金、个人所得税、年假、加班薪资等项目,使得CMC的多地区政策问题迎刃而解。
系统能对全公司各种属性的员工进行多角度人员统计、人员预算。
CMC总部下分11家分公司、15个代表处,同时按照业务属性划分为若干事业部,事业部与分公司、代表处为两个不同的组织划分原则,人员归属存在交叉情况;在合同类型上,员工分为本地正式雇佣等4种类型;针对CMC多角度组织机构划分,多属性合同类型的现状,铂金提出PowerOLAP解决方案,实现了任意角度的人员数实时统计。
PowerOLAP是一套商务智能分析系统,可在集成系统中访问多种数据源,并进行动态在线的分析,生成各种分析报告。PowerOLAP与Excel无缝链接,用户可使用Excel电子表格随心所欲地获取实时数据,以多种维度查看这些数据,并进行动态的编辑和分析。数据可从PowerOLAP直接转入Excel,便于继续使用Excel进行报告。
系统具有跟踪员工记录、记录变化、员工培训、招聘和假期等信息的功能。
系统可以提供详尽的人力资源管理和完善的人事合同档案管理,例如招聘、培训、员工评估、奖惩和公司资产发放等。系统还能提供用户自定义字段功能、多文件合并功能等,从而跟踪员工记录并提供审核追踪。另外,备忘录功能可以提示用户在不同的时间来完成各项工作。
铂金人力资源管理系统将HR的合同管理、招聘与解聘、培训、员工评估、奖惩和资产管理职能集成在一个管理平台,各模块间相互关联,信息共享,为HR的日常管理提供了一个“无缝”工作流程,提升了工作的标准化、准确性,从而协助HR部门以真正专业的工作质量支持CEO管理团队的战略目标。
·系统能跟踪员工在CMC内部的流动情况。
系统能跟踪和管理员工的完整过程信息,包括从试用期到退休/离职的全程,从一个部门到另一个部门的调动、晋升、休假以及组织结构内的其他流动。
·薪资处理必须灵活并有审核追踪功能。
铂金人力资源管理系统能处理所有员工的工资、补贴、福利和个人所得税等。系统的灵活性可以实现各种工资、津贴和奖金的复杂设置和特别计算。系统可在计算薪资前自动进行审查。审核追踪报告的生成可为薪资和财务部门减少薪资运作错误,提高工作效率。
·系统具备全面的职位管理功能。
铂金人力资源管理系统具有系统的职位管理功能,包括对每一职位的薪资、工作经验、专业技能、培训需求设定,以及该职位后备人才的规划管理,以协助CEO管理层有效地维护、发展骨干业务团队。·系统能生成中国政府的法定报表和内部管理报告。
铂金人力资源管理系统能够生成中国政府法定要求的个人所得税报表等报告。铂金公司根据中国政府劳动人事法规的变化不断地提供适应这些变化的系统升级版本。
此外,系统提供的报表功能可生成各种内部管理报表从而协助高层管理在必要的信息评估基础上做出审慎而全面的人力资源和薪资管理决策。
系统的外部接口需求
·系统必须可以与ERP系统接口并具有数据输出和输入功能。
铂金人力资源管理系统能够与大部分ERP软件接口。系统的总帐及成本中心处理功能和总部的财务系统接口,每个月财务部都可以直接获取所需的数据。此外,系统能够接受Excel, Foxbase, Access格式的数据输入并能以 Lotus, Excel 或ASCII等格式进行数据输出。
作为整个企业ERP系统的一个子系统,铂金人力资源管理系统具有全面的数据导入导出功能,将有关的原始数据导入,再根据政策公式准确地计算出薪资数据,进而整理分类追踪至成本中心,形成数据流,完成人工成本的全面统计,为CEO管理团队提供有力地决策依据。
使用效果
通过实施铂金人力资源管理系统人力资源管理系统,CMC的人力资源信息得到有力地整合,人员信息及时准确全面,薪资福利计算实现自动化处理,迅速及时地提供各种报表;合同管理、招聘与解聘、培训、员工评估、预算集成在一个管理平台,人力资源管理质量得到显著提升,使人力资源部门真正地快速地成为CEO的战略合作伙伴。
铂金公司的人力资源管理解决方案,为HR管理者创造了一个随身移动、不受地域限制的HR管理平台,极大的提高了工作效率和质量,也大大降低了系统的维护成本。
经典案例分析:H公司的人力资源管理有何问题?
案例回顾:
某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏,公司成立之初,市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐,老板未经过人力资源部履行必要的人事手续,引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后,公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间,员工A预支的费用不够支出买回程的车票,请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易,拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部,并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日,自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用,又无钱购火车票,被滞留当地三日,才辗转回到总部。此事情发生后,在一段时期内给公司造成了消极影响。
请问:H公司的人力资源管理有什么问题?
案例解析:
从上述案例资料上来分析,该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下:
1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;
2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部,3、说服老板不安排汇款;上述表现显然有问题。
该副总裁是本公司参展人员中的领导,如果是他安排员工A负责联系,有对员工A有怀疑,说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的,上司应该充分信任自己的下属这一点,他没有做到。不过,因为他来公司刚两周,有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样,他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论,从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易,他后期的做法显然错误,此处没有必要做任何分析。可以认为,该事件的责任基本上应该有该副总裁承担。并且,从上述事件来看,公司老板引进的该副总裁显然不胜任,此次人才引进是失败的。
可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因,同时,也能发现该公司的管理上的其他问题。“老板未经过人力资源部履行必要的人事手续,引进了„„„”.公司老板的做法错误之处在于:
1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选,所以不能确定该人选是否合格;实践证明,该副总裁不称职。
2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训,就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训,包括:企业文化同化培训,公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等;
3、该副总裁来公司后,应该让他有一个实习期过度,这样做让他本人对工作有个熟悉的过程,同时,让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外,对他的能力、工作态度等方面也是一个考察,可以及时发现存在的问题,找到解决问题得方法。这样,对公司、对他本人都有好处,有可能避免发生本案例中发生的事。
公司对准备录用的员工,在同他/她签订劳动合同之前,还应该确认:
1、与原公司是否解除了劳动合同?
2、该员工同原单位有没有签订“竞业限制”协议
3、有没有体检报告等等。
分析上述案例,还能看到:该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内,老板不能越权做其他经理该做的事,老板更不应该超越公司的制度。否则,带来的后果,就不仅仅是越权带来的直接不良结果,越权行为本身就是向公司的员工表示:公司的制度不重要,可以不遵守。老板这样做,将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。
两外,对该公司还有一个建议:公司的高层人才应该以内部提拔为主,适量从外部引进。
打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析
一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明,人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例,探讨其在人力资源管理方面的成功经验,以及今后尚需完善的工作。
南远成立于1988年,其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样,市场好时也曾风光一时,市场不好便急转直下。到1997年年底,已累计亏损403万元,并有40多万美元的应收帐款,公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子,当年南远就实现持平,1999年赢利203万元,2000年利润超过400万元,资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认,公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展,与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡,与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研,我们发现,重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴,因而这也成为本文论述的重点。
二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理
国内外企业管理的经验和教训表明,人力资源开发与管理的成效,对企业中长期经营业绩将产生决定性影响,南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求,南远一直坚持人力资源的创新管理,并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验,归纳为四点:(1)组建一只适应公司战略的管理队伍;(2)制定一个良好的培训机制;(3)将管理部门推向市场;(4)培育优秀的企业文化。
1.精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略
远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加,促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求,市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析,并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状,南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”,即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。
与“低成本”战略相适应,人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色,公司克服巨大阻力,组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征:(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员),而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人,也就是说,南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人员结构。管理人员队伍中,本科以上(含本科)学历13人,40岁以下共16人,获中级职称以上人员数为11人,除4人为其他专业外,其余均为航海院校出身,无论是学历结构,年龄结构,还是专业技能方面都相当合理。
这种高效的人员配置,极大地降低了企业的管理成本。与同行相比,南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此,更重要的意义在于,高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节,极大地方便了顾客,从而根本上提高了客户满意度。
不禁要问,人员只有同行1/5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式,简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。所有这一切应该归功于企业的两项重大举措,(1)企业流程再造(BPR)、(2)企业的信息化建设。
企业流程再造(BPR)。在具体运作过程中,南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。在公司内部,原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作,由一个业务员完成。这样不仅节省了人力,而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。比如,航运部被作为准租船人,公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标,每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程,而实施BPR之前整个业务在不同阶段是由不同人员负责运作的。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求,对业务人员而言,不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。
信息化建设。企业通过加强信息化建设,提高员工的工作效率。对服务行业而言,企业信息化建设包含以下几个方面:(1)办公自动化(即辅助办公管理系统或OA系统)。实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。(2)业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)。实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化,这是企业对内信息化建设的核心。(3)电子商务。所谓电子商务,从狭义上讲,是指在网上进行的交易活动,包括通过Internet买卖产品和提供服务。从广义上讲,还包括企业内部的商务活动,如生产、管理、财务等,以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合,同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到Internet和Intranet上,将Internet技术与现有的系统结合起来进行业务活动。电子商务是信息化的最高阶段。目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务,信息技术的运用大大降低了企业成本。企业成本的降低,其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围,使企业能以低信息成本实现共享管理成本,并随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约,从而改变了企业的竞争方式,给企业提供了新的赢利空间。
南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术,最大程度地节约了人力成本。其精练的管理队伍适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是如前所述,企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化,目前南远管理员工大都具备一专多能,例如问卷调查显示,中层以上管理人员中有84.8%人员至少值得一门外语,71.7%能够运用计算机处理业务工作,并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务,了解远洋运输业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。尤其需要强调的是,企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。
2.良好的培训机制
通常,企业为满足成长的需要,可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种:(1)院校储备;(2)市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断;并且由于远洋运输行业的特殊性,市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏,招聘人员的质量常常很难得到保证,因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发过程中,“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织,其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。南远的培训机制呈现以下特点:
科学的培训规划。在具体操作中,公司定期对人力资源状况进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测:通过供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等;通过需求预测,了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上,为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员,从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求;这样做的另一个好处就是,能够调动员工积极性,将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。
多种多样的培训方式。主要表现在:(1)企业定期对员工进行管理、计算机、英语等方面知识进行培训;(2)鼓励企业职工半脱产攻读MBA学位,或者进入研究生进修班学习;(3)目前正在争取与南京周围的高校联合办学,对企业员工进行针对性培训。
严格的费用控制。培训是一项投资,要花费大量资金。由于公司实行的是低成本战略,因此培训成本需要适当控制。有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。在实际操作中,公司将培训费用分摊到部门,因为他们坚信,只有当部门承担培训费用时,各部门才会把最合适的员工送去培训,从而避免不必要的浪费。
3.将管理部门推向市场
南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富,丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业,传统的观念更重视资本的作用。但从近年南远的财务报表可以看出,光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”,其利润已经占有很大的比重。根据南远2000年1—9月的财务报表分析,南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元,所产生的主营利润却占公司主营利润的35.80%,而且还不包括分摊的管理费。在同等的管理条件下,光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。而这些利润直接创造者就是公司的相关管理部门。
南远的许多部门与其称其为管理部门,还不如称之为管理公司。目前企业内部实行了准市场化运作,即人力资源部为准船员公司,公司拟定的船员成本为该部收入,船员的一切支出形成该部的成本;船机部为准管理公司,消耗公司的技术成本,实现确定的船舶适航率;航运部为准租船人,公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标,自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。
4.培育优秀的企业文化
企业文化的核心是企业价值观,其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益,反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下,员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣信、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点:
通过文化建设提高企业形象。南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业发展过程看,企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争,而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象,从而吸引并留住人才,提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。
提出“乘风破浪,创造卓越”的外部口号,确立“全员创新,持续发展”的精神标语。他们将企业比作在大海中航行的船,就像船的航行不可避免地会遭遇海浪的袭击,企业在发展壮大过程中,必然困难重重,但是南远员工有决心也有能力创造企业明日的辉煌。这一外部口号对企业员工具有极大的精神激励作用和行为规范影响。他们同时又确立了“全员创新,持续发展”的精神标语。其含义是,南远的持续发展需要全体员工的共同努力。全员创新具有两层意义,其一,员工必须首先做好各自的本职工作;其二,员工必须在自己岗位工作上寻求创新。为此南远员工常常被灌输这样的信念,即“唯有不变的是不断求变的创新”。
企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上,特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施思(E.H.Schein)教授提出的一个名词,表述了这样一个意思,即企业能清楚每个员工的发展期望,并满足之;每一位员工也为企业的发展作出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,而且因为是动态变动的也不可能加以载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约,但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。在南远,员工的发展确实得到了重视,比如所有员工无论职位高低都有培训的机会,而且南远也即将实施科学的职业生涯管理。对员工来说,他们也乐于奉献,企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是,员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色,在南远通过员工家属来做员工(如长期在外的船员)的思想工作已是屡见不鲜的事了。
三、员工持股—激励之本
再好的管理模式也有其不足之处,南远也不例外,这也是公司领导决心导入“CIS”的原因所在。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题,即公司的股本结构单一,职工持股比例太少。表1显示,职工持股占总股份不到2.5%。机关管理人员(共23人)人均1万股左右,而船上工作人员(共248人)基本上没有股份。更为不解的是,公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同,即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本结构显然是不合理的.对员工不能形成有效激励。
表1 南远的股本结构状况(截至2000年12月20日)股东
江海集团
远洋内部职工
股份(万股)
1000 所占比例(%)
97.56
2.44
目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进行考核,根据公司的业绩给总经理一定的提成;公司总经理对部门经理考核,部门经理再对部门成员考核。从短期来看,我们认为公司的绩效评估和激励措施还可行。近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定,现有的激励措施(特别是对总经理的业绩提成的激励措施)能够得到有效执行。但是长期来看,董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾(主要是利益冲突)不可避免,很多激励承诺往往不会兑现,至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌,其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。另一方面,高额奖金的诱惑使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升,忽视了企业长期的价值创造,这对南远的发展极其不利。因此调整现有股本结构已势在必行。
针对这一问题,我们提出了如下整改建议,即调整现有股本结构,增加员工持股,特别要加大企业高层领导的持股比例,力争早日上市,并以股票期权激励高级人才。通过建立股票激励机制,改变企业高层管理人员的行为,使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。因为合理的股票激励机制,特别是以股票期权形式体现的薪酬机制,可以将高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩。不仅如此,恰当的股票激励机制能够吸引最优秀人才以及保持员工忠诚度。这项整改建议已得到公司认可,并已确立为南远中短期必须完成的工作。
四、南远的启迪
企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中,人作为一种特殊资源,其重要性越来越引起重视,任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才,留住人才并发展人才,从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。南远的成功经验留给我们许多启示。
1.人力资源战略应同企业竞争战略相一致
南远人力资源管理成功的重要原因之一,就是其人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。这一案例验证了这样的结论,即人力资源战略的制定,应以企业总体的发展战略为指导,以远景规划所规定的目标为方向。也就是说,企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
2.员工培训是中小企业解决人才需求不足的重要途径
由于缺乏知名度和吸引力,几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。然而南远却提供给它们解决人才问题的一个良好途径,即企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是,一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说,员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作,既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。
3.创造新型的人力资源管理模式,发掘新的利润增长点
南远将管理部门推向市场的举措再次表明,企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式,具备为企业创造新价值的功能,这种价值创造主要体现在两个方面:一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务,逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力,在长期发展中不断积累经验,向管理要效益,向管理要市场。
4.加强企业文化建设
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱,减少教育和培训经费,降低管理成本和运营风险,并最终使企业获取巨额利润。南远的经验表明,企业的文化建设一般要关注以下几点:(1)首先要确立文化建设的目标,(2)要有企业自己的口号或精神标语,(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。
5.制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人力,资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。南远案例则清楚说明:合理的股本结构以及有效的期权激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
中国对外贸易运输(集团)公司人力资源系统案例分析
中国对外贸易运输(集团)公司,是以运输业为主的大型跨国企业集团。在国内有200多个子公司,员工6.7万人。由于其组织较多,结构复杂,靠原始的手工管理或简单的单机管理,人力资源部门面对大量的信息,无法有效的提取重要资讯,并做出相应的判断和处理。在浪费大量人力物力的同时,集团管理者无法做到实时监控级正确决策。因此中外运集团急需一套既有先进管理思想又适合具体实际的人力资源信息系统。
中国对外贸易运输(集团)公司在人力资源系统选型时提出了以下要求:
1具有先进的人力资源管理理念;
2可以满足多行业、多公司不同的人力资源管理要求;
3实现集团化管理,实时监控各个专业、省市子公司的人力资源情况;
4进行多层次数据汇总,为各层次管理者的决策分析提供数据;
5具有完整的系统接口,满足灵活的数据导入与导出。
2000年10月,中国对外贸易运输(集团)公司对国内外各个人力资源管理系统产品进行充分比较、分析后,最终选择了北京奇正软件系统公司的人力资源管理系统(Strategy HR)。此套系统基于Oracle 8i数据库、采用浏览器/服务器(Web/Server)结构的集中式管理模式。其强大的管理功能有以下11个模块组成。
组织机构管理
针对中外运组织机构复杂,随着市场变化组织机构随时可能进行重组的情况,奇正人力资源系统提供了多公司、不同层次的处理权限的设置。使各地分公司独立处理自己的业务的同时,各层次管理者依据权限划分进行决策分析;总公司可以进行实时监控,保证数据的准确性以及及时性。Strategy HR系统提出了组织机构的实效性概念,灵活定义各个机构之间的上下级关系,并且所有的组织机构都有生效时限,同时全部保留历史机构的数据。在不同的组织机构有效期间内,采用相应的组织机构进行各项处理,从而完全满足中外运需求。
职位管理
中外运在选用的Strategy HR系统,采用与组织机构管理相同的实效性概念,通过专业职位评估,并且与招聘管理、绩效管理、薪资福利管理系统结合,形成了一套完整的职位管理体系。
人才需求与招聘管理
各子公司根据具体情况,提出用人需求;人力资源部汇总各部门的用人需求,并对用人需求进行分析规划,制定出招聘计划。经过内部招聘与外部招聘,以及选拔测试,最终确定录用人员。节约了大量招聘费用,提高了效率。
员工信息管理
拥有6万多名员工的中外运,员工情况异常复杂,同时并行多种分类方式、多种统计规则。员工信息管理包括:定岗定员定额管理、员工信息管理、信息到期提示管理、查询统计等功能。
人才库管理
内部人才库管理:当公司内部出现职位空缺时,现有员工资源申请,首先从公司内部招聘。
外部人才库管理:进行外部招聘时,将暂不需要的人才信息保存,形成外部人才库,从而节省未来的招聘费用。
后备人才管理:后备人才也是公司的内部人才,是由上级领导以及人力资源部确认的备选人员,在培训等方面具有一定的优先权。
合同管理
合同管理包括:合同续签、变更、违约、解除、终止等相应处理,还能做到信息到期提示、违约金管理等,使管理者使用起来更加得心应手。
培训管理
Strategy HR的培训课程、学时、费用、教师等管理,真正做到了系统性、规范性、适用性,是中外运的员工培训逐步走向正规化。
业绩监控管理
中外运的业绩监控管理一直是人力资源管理的薄弱环节。Strategy HR通过专业职位评估,形成完整的职位管理体系,与业绩监控管理相结合。对工作业绩与行为等方面进行评测,使中外运作到了统一的量化考核指标,绩效与薪资对等,业绩监控变成可量化的管理,同时为用人方面提供参考数据。
薪酬福利及社会统筹管理
中外运不同类别的员工使用不同的工资项目、计算公式,而处理复杂薪资计算正是奇正人力资源系统的优势,灵活的工资项目与计算公式设置,丰充分考虑到国内大型企业集团薪资处理的复杂性,同时考虑到企业的发展、政策的变化甚至工资体制的改革。
集团数据汇总管理
实行集中式数据库处理模式,将集团内部联成一个大网络,所有处理人力资源系统的单位都将通过自己的工作站(浏览器)与总公司集中的服务器连接。依据权限划分,各级操作员可以即时查询下级单位的系统数据,彻底摆脱需要手工处理数据汇总的局面,同时确保数据的真实性、准确性、及时性。为各层次管理者决策分析提供坚实的基础。
系统安全控制
奇正人力资源系统在安全控制上分为进入层、公司层、功能层、数据层等多层安全设置,使中外运的系统控制更加安全、稳定、可靠。
通过采用奇正人力资源管理系统,使中外运集团在节约大量人力、物力的同时,为企业人力资源管理、决策分析提供了大量真实、准确、及时的数据,使中外运集团的人力资源管理由理想变为现实。经过双方的共同努力和项目实施人员的辛勤工作,中外运(集团)总公司人力资源信息管理系统一期实施工作已经完成,二期工作已经开始。通过Strategy HR系统的应用,中外运集团将把先进的人力资源管理思想推广到集团的各个角落,为企业的发展打下良好的基础。
第二篇:《人力资源管理》万科
万科的人才理念9 9 1年,万科正式提出了“人才是万科的资本’’的人才理念。基于这个理念,万科在制定人力资源政策时以尊重人为前提,尊重员工的选择权和隐私权,避免裙带关系,举贤避亲,努力为员工提供公平竞争的环境。
(1 9 9 5年,万科进一步深化人才理念的内涵,提出了“健康丰盛的人生“的口号,其内涵主要有:
理解人的社会性本质,不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人,不能以牺牲人为代价为企业换取利润。
企业要为人创造健康的动作环境、丰富的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的,工作本身应该给员工带来快乐和成就感。
有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神,这是万科追求的价值观。
人非圣贤,每个人都会因错误而造成生活不幸。企业作为健康人的集体,有责任关心、爱护每位成员,在充分尊重个性的前提下,倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业,个人不仅要满足基本生活要求,还要实现其理想的生活方式和奋斗目标;通过个人,企业不仅要实现自身的增值和发展,还要完成其承担的社会职责。
这一理念指引着万科的人力资源管理进一步深化。
万科的培训体系
万科注重培训的系统化,从董事长到打字员的所有员工都被包括在培训体系之内,形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”,万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统,逐步构建自己不可替代的竞争力。
万科建立了完善的培训制度,例如,《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》等等。万科培训课程丰富,并建立了“E学院”。公司治理结构、业务流程、财务管理、品牌战略、销售力训练、创新管理等课程应有尽有,常规课程教学所需资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试,这不仅使员工能尽快了解并认同万科的理念与文化,而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练,新员工深刻体会到:“来到万科,感觉它更像一个大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班,采用卫星基地站支持远程在线教学,使得每时每地的培训成为可能,这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。
万科认为,“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其他根据不同管理层面需求设计的情境领导、管理才能发展等专题培训,充分体现了万科的超前性。
万科不断挖掘和培养内部讲师,创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3 S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西,比如,万科优秀的职业经理的标准,万科的经营观、市场观,如何防范房地产经营的风险等。
公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师,成为专业骨干和培训的中间力量,肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头,言传身教,将开会、交谈、工作交流等方式作为培训员工的机会,不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。
对员工的培训和企业文化的灌输,实际上是一个“万科化”的过程。
万科的后备人才培养体系
万科反对在企业使用“空降兵”,强调独立培养自己的职业经理。经统计,万科84.2%的干部是从内部培养提拔的,空降兵的比例在1 5%左右。自己培养的干部熟悉公司情况,忠诚度好,具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念,是公司非常重要的力量。
因此,万科设立了“万科人才库”,输入每一位员工的教育背景、工作业绩、管理类型、心理需
求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据,以备人才选拔。自2000年起,万科开始有意识地实行两个计划。
一是TPP计划(talent promotion project),关注有潜力员工向管理岗位的提升,根据其历年业绩、素质测评的结果以及上司认可度,优先任用。将一批思想活跃、素质优良的年轻业务骨干集中起来,成立管理研讨班,对公司发展战略和经营管理问题进行经常性的探讨,并提出可行性方案供决策层参考。对新上岗的经理采用实习制,“先做队员,再做教练”。
二是MPP计划(manage proInotion proj ect),关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选的培养问题。对高层后备人选,公司每年控制在50人以内,就像惠普的“狮子计划”一样,给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。
万科的职业通道与职业生涯规划
万科关注员工的职业生涯发展。按照万科的理解,若鼓励一个人终身做不适合自己的事情,就是对双方不负责任的表现。不如引导和帮助他,寻求更适合个人发展的职业空间。公司强调“个人自主选择性”和“企业对人的可替换性”。
一边是员工的个人职业发展规划,一边是企业的人力资源规划,当两者吻合或产生交集时,才能实现双赢。万科在“职工工作坊”系列培训课程里设置了职业生涯规划一课。
万科推行管理与技术并行的双重职业发展道路,员工可以在一个或几个相关领域里持续深入发展;也可以通过协调、组织团队成员工作,完成团队目标,发展自己在管理方面的能力。
个人在企业里的职业生涯推进,往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年以后,万科人力资源部开始描绘公司的岗位地图,试图对全集团所有岗位进行描述,包括职责描述和入职能力描述。员工通过各种测评手段进行自我优势测评之后,对照地图上的岗位描述,就可以找出自己与目标岗位入职要求之间的差距,从而决定个人的职业发展路径。岗位地图使主动的职业发展规划成为可能,同时也使企业高效地进行内部培养成为可能。对照公司的岗位地图,员工可以主动选择自己的方向,万科也可以根据企业发展的步伐,有针对性地对员工进行职业发展引导,同时提高职业发展所需的增值机会,包括各种培训和挂职交流。
万科尊重员工的选择权。公司根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后,有选择在不同地域、不同公司,甚至跟随不同上司工作的权利。
“几进几出”不设障碍。“外面的世界很精彩,外面的世界很无奈。”出去转了一圈,很多员工发现:在万科是不断学习,不断提高,眼界不断开阔;而到外面,往往只是不断付出,个人进步速度却减慢了。每年都有人员回来万科,他们同样得到公司的认可和相应的发展空间。
万科在基层管理人员的选拔上采取竞聘形式。让员工“有意愿,讲出来;有勇气,跳出来”。从“服从命令”,到“主动请缨",从“要我去”到“我要去”,充分尊重了员工职业发展的自主选择权。
2003年3月,万科在中华英才网首届“中国大学生心目中最佳雇主企业”评选中,与IBM、微软、索尼等跨国公司共同入选“中国大学生心目中最佳雇主企业五十家”之列。2 2年来持续不断的专业团队建设使万科形成了和谐而富有激情的工作氛围,并得以吸引一大批优秀人才来到这个拥有健康丰富人生的地方。心怀远大理想,引领万科持续超越,这正是万科这个散发人本主义神的企业之魅力所在。
第三篇:万科人力资源管理探索
万科人力资源管理的奥秘
2011-02-01
这个标题有点哗众取宠。但是我们需要从另外的角度去解读万科的人力资源管理。
07年底与万科某分公司洽谈人才培养合作的事,算是对万科的一次近距离接触。当时有两个感觉,一是万科的品味和品质比较高,因为当时接待的服务非常细致;二是万科人力资源管理做的比较有“声势”,适逢年终优才管理和360度评估,办公区域充斥着宣传海报,内容设计非常有创意。
最近对万科的人力资源管理实践做了一些分析,时间和素材有限,暂时无法纵览全貌。然而就目前的感觉,媒体对于万科人力资源管理的报道,显然是有偏差的。关于万科人力资源管理,最广为人知的莫过于“一票否决制”:如果准备新拓展的项目缺乏合适的负责人,人力资源可以否决拿地的决策。因此万科的人力资源部门被某些媒体冠以引领企业发展的名头。
事实并非如此。
解读万科人力资源管理成功的关键,不应当仅仅从人力资源部的角度。衡量一个企业人力资源管理成功与否的关键,无非是看其队伍是否齐心(敬业度高)、是否有力(身怀绝技)。而要在这两个方面都做的很好,需要老板CEO、直线经理、HR和员工四方的共同努力。
万科高管对人力资源管理的提升作用之关键,是毋庸置疑的。无论是王石先生对万科阳光、规范、透明的文化塑造的推动,还是郁亮先生以身作则,作为内部讲师为员工培训甚至巡讲,都体现了高层在人力资源管理当中的关键作用。
环顾国内外企业,均是如此。那些被邀请在各类论坛介绍成功经验的HRD们,背后无一不有一个引领公司人力资源变革的老板。韦尔奇之于GE、宁高宁之于中粮,都是如此。
接下来就是直线经理的作用。盖洛普在《首先,打破一切常规》当中,提出了让人瞠目的观点:员工敬业与否的关键,在于其直接主管。万科在2000年左右就明确建立了人力资源管理提升的关键在于直线经理的理念,并持续通过两大措施来落实这个理念:一是引入盖洛普的Q12来测评“团队氛围”,进而引导管理者进行持续的改善。后来万科针对Q12的缺点(过于简单、过于单一)对团队氛围评估体系进行了万科化,但是这个工具一直沿用。
在一份万科规划设计部早些年的述职报告当中可以看到,部门在年终基于组织氛围评估而检讨人力资源管理当中存在的不足,进而提出改善计划,已经融入到部门规划当中。
另一措施是优才管理。这是从惠普借鉴的理念和方法。通过对各个层级管理者和后备梯队人才的培养,万科旨在打通领导力管道,确保管理者具备胜任岗位的能力。这也使得万科在“由领导者发展领导者”方面,比其他的公司要好很多。
接下来是员工。万科建立了“公司创造发展机会,员工对自我职业生涯发展负责”的理念。05年左右万科即建立了明确的职业发展通道,并在各个层级的素质标准建立方面不断完善,07年形成设计和工程专业的五个等级素质标准,进而拓展到采购等五大专业序列。职业发展通道的设立进一步提升了员工自我发展的意愿。除此以外,内部知识管理和学习的平台的建立,IDP的实施等,都旨在鼓励员工自我发展,不断提高。
再接下来才是人力资源部。万科人力资源部的专业能力非常强,也是非常强势的内部部门。但是万科对人力资源部门的定位应当是非常清晰的,也是非常清醒的。
当我们从人力资源部门的角度来审视万科人力资源管理工作的时候,我们会发现,万科的人力资源部门工作也有着非常鲜明的优势和特点:
一是具有非常强的内部营销意识。开篇我曾介绍过,年终优才管理、360度评估工作推进时,万科会结合当前热点,设计非常有创意的宣传海报,强势推进。
二是具有非常强的客户意识。万科把组织作为自己的客户,而且能够前瞻性地思考和规划组织发展对人力资源管理的要求。我看过时任人力资源部副总的付凯先生在2006年做的一个“关于未来组织能力的探索”的文件,从万科组织能力的打造,基于平衡记分卡的工具,演绎人才引进和培养的关键措施,非常棒。近来万科销售破千亿,万科则在近一年前就不断呼吁寻找“千亿级人才”。
这种急“客户所急”的意识,也使得万科人力资源工作往往未雨绸缪,赢得公司的尊重和认可。
三是具有非常好的PDCA的工作习惯。对于国内大部分企业而言,目前还处于模仿国外先进实践和工具的阶段,在介绍成功秘诀时,往往也以炫耀应用某先进技术为主。万科则早早建立起PDCA的工作习惯,无论是通过团队氛围评估来真正检视人力资源政策和直线经理的管理能力,还是对包括绩效管理政策都采取后评估的方式去检查,都体现了这一点。
而这个方面则是国内的企业比较欠缺的。
当我们从公司和部门两个层面去解读万科的人力资源管理时,我们才有可能真正发现万科人力资源管理的奥秘。至少,我们离真相更近一些。
第四篇:人力资源管理案例
战略人力资源管理案例分析:
1、在日本建立合资企业的劳动力困境
约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题,而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司,并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近,这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈,旨在日本建立一家合资厂,由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会,所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人,为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现,在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员,费用非常大。因此,他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是,约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先,约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后,他的用人政策受到了监察,考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本,约翰发现少有日本妇女进入管理阶层,这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力,他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女,使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令,愿意常时间从事单调乏味的工作。但是,约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上,仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。
约翰斯克的日方联络人告诉约翰,日本工人的老龄化比美国更快。历史上,日本公司实行等级序列,鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学,因此,年轻人和半熟练工较少。例如,在日本,建筑及相关领域有四亿多蓝领工人,但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实,约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点,就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了,工会代表希望,在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权,在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样,都加入工会。
约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了,约翰现在有种奇怪的想法,那就是让这家东京厂从地球上消失,或者只让它赚钱,而不必考虑当地习俗或美国法律。
(1)对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题,你有什么建议?
(2)他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题?
(3)如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题?何种方式?
2、三夏是这样一家公司:从薪酬的角度看,它在同行业中不能说是最高的,但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来,工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以,三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人,它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会,这才是真正有吸引力的地方。同时,三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。
现在绝大多数企业都担心人才的流失,所以,大家都在为留住员工绞尽脑汁,采取了很多措施和办法,三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话,而是切切实实的行动:三夏与离职员工保持着联系;三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见;三夏教育公司中的每一位经理人,告诉他们怎样留住人才,怎样创造宽松的环境;三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。
第五篇:人力资源管理案例
案例6-2
某民营企业绩效评估的差距
案例介绍
某民营企业(简称R会司)已成立4年。公司从成立到现在,业绩不断攀升,发展势头较好,已在全国较大城市建立了相应的分公司。但最近一年,R公司绩效考核出现了一些问题,针对出现的问题,公司总部召开会议,讨论对策。
R公司总部会议室,王总经理正认真地听取上公司绩效考核执行情况的汇报,其中有两项决策让他左右为难。一是经过考核成绩排序,成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。那么这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪,下一阶段考核方案如何调整才能更加有效?另一个是人力资源部提出了运用一套管理软件来提高统计工作效率的建议,但用一套软件是否能真正产生预期的效果。
R公司成立仅4年,为了更好地对各级人员进行评价和激励,在引入市场用人机制的同时,还建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说,这个方案是细化传统的德、能、勤、绩几项指标,同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成可考量的10项指标,并把每个指标都量化成5个等级,同时定性描述等级定又,考核时只需将被考核人员的实际行为与描述相对照,就可通过对应成绩相加的方式得出最终考核成绩。
但考核中却发现了一个奇怪的现象:原先在工作中比较出色、积极的职工,考核成绩却常常排在后面,而一些工作业绩并不出色的人却排在前面。一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解。但是综合各方面情况,目前的绩效考核还是取得了一定的成果,各部门也都能很好地完成。如今让领导为难的是,如何对考核排序在最后的人员落实处罚措施,因为这不仅会影响到他们本身工作的积极性,还会影响到和他们一样认真工作的人,但是如果处罚措施不落实,又会破坏考核制度的严肃性和连续性,考核中存在的另一个问题是,统计工具比较原始,考核成绩统计工作量太,人力资源部3个人需统计总部200多人的考核成绩,在统计之后还要分别和这些人谈话。在考核的一个半月中,人力资源部几乎没有时间做其他工作,出现了很多工作被搁置的局面。
面对上述局面,王总经理决定请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解实际情况。
车辆设备部的李经理和财务部的韩经理来到了总经理办公室,当总经理简要地说明原因之后,车辆设备部李经理首先快人快语地回答道:“我认为本次考核方案需要尽快调整,因为它不能真是反映我们的实际工作情况。例如,我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作,总共有20个人,却管理着公司近60台电力机车,为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上,我们需要按计划到基层各个点检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中,我们不能有一次违规和失误,因为任何一次失误都是致命的。但是在业绩开核中有允许出现‘工作业绩差的情况’指标,对于我们来说,考核只有合格与不合格之分,并不存在分数等级是多少的问题。”
财务部韩经理紧接着说:“对于我们财务部门,工作基本上都是按照规范和标准来完成的,平常填报表和记录等工作都要求万无一失,这些如何体现出创新的最好一级标准?我们没有这项内容,评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分?还有一个问题我认为也应该重视,在本次考核中,我们沿用了传统的民主评议的方式,我对部门内部人员评估没有意见,但是让其他部门人员打分是否恰当?因为我们财务工作经常得罪人,让被得罪的人评估我们的工作人员,这样公正吗?”
听完大家的意见,王总想:难道公司的绩效管理体系本身设计存在问题?如果是,那么问题出现在哪里?考核内容与实际工作情况不符,指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求?公司是否应该同意人力资源部门提出的购买软件方案的建议?是否有一个最有效的方法解决目前的问题?对此、总经理陷入了沉思。
案例评析
在我国,越来越多的民营企业开始认识到绩效考核的重要性,并不断地在企业运营中实施绩效考核,然而很多企业并没弄清绩效考核的真正内容及相应的注意事项,于是便在实际的操作过程中出现了偏差,从而导致结果不理想。
众所周知,公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的,绩效考核最忌一刀切。因此,在实际工作中,我们应当先建立一套行之有效的绩效考核制度,将各部门的岗位职责及产生的经济效益量化,然后在公司内部实行,最后对任务完成情况进行考核。
绩效评估体系的建立从来就是一项长期的管理投资,R公司刚起步便建立科学的现代考评制度,当然免不了要经历一番探索过程。R公司绩效评估体系的最大问题是,指标设置过于简单,没有充分考虑到岗位要求的特殊性,从而造成指标考核的相对不公平。例如,在考核制度中,汽车司机和行政人员的交流能力指标权重相同,这必将导致考核信度下降。上述问题出现的原因可以从以下几个方面考虑
1.绩效管理目标不明确
绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效,井督促员工努力提高个人绩效。然而,R公司的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效,人力资源部的目标定位过于笼统、空泛,不能切中要害。
2.人力资源部工作重点不当
人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况,制订行之有效的考核方案,并收集反馈信息,对考核方案进行适当调整。然而,本案中,人力资源部本末倒置,几乎将所有精力都放在考核成绩、数据统计方面,忽视了工作重点。
3.考评人员有很大的局限性
(1)民主评议的客观公正性令人质疑。评议中必然会出现较多的成见、偏见和不实之见,这势必会导致评议结果有失偏颇。另外,大范围统计容易受从众心理影响,使大部分人的考评结果都一样,最终失去绩效考评的意义。
(2)考评人员未经培训。一方面,在民主评议中,对所有考评人员进行培训是不可能的。另一方面,人力资源部没有重视对公司领导的培训,而这应该是考评培训中的重中之重。
4.考评内容不合理
(1)考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说,工作并不是他的全部生活。对于公司而言,对一个人的考评也并不需要考评他的全部,只需要考评这个人的工作与公司目标达成的相关部分。R公司的绩效考评中,有些考评项目设计空泛,与绩效没有实际联系,这非但不能起到正面作用,反而减少了绩效部分的权重,使考核结果梯度不明朗。
(2)考评内容过于统一。对于一个公司来说,不同部门不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别,因此对各部门的考评应有不同的侧重点,应针对各部门工作岗位的特点,确定相应的考评方法,选择适当的考评项目。而R公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目对全公司人员进行考核,出现了公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面的情况,使考评非但没有起到正面作用,反而起到了负面作用。
(3)评价标准描述不准确。对于同一个考评项目,不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。R公司在执行绩效考评过程中使用了统一的评价标准,而且描述空泛,没有做到针对不同部门特点进行准确细致描述的要求。
考评内容是考评过程中最重要的环节,任何工作都要为考评内容服务,所以R公司绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。案例中提到了如何对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理的问题。针对这一点,错不在于员工,而在于公司所制订的考评方案,我们不能为了维护考评方案的权威性而错误地处理工作出色的员工。所以,人力资源部应主动说明情况,取消错误的考评方案,及时调整方案或制订新的考评方案与此同时,公司领导也应做好解释工作。
点拔提升
要做好绩效考核工作,除做好职位分析,了解各岗位实际特点外,尽快编制新的绩效考核体系也是非常重要的环节。做好绩效考核体系的编制工作要注意以下几个方面的工作。
1.明确考该目标
由公司领导带头,组成由人力资源部和各部门负责人共同参与的领导小组,对公司进行深入细致的分析,制订总体考核目标,针对不同部门,确定不同的考核目标。考核目标的制订应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面考虑。
2.调整人力资源部的工作
增加人力资源部人员配置,确保充分发挥人力资源管理作用。购买人力资源信息化软件,将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解放出来,把重点放在对公司各部门的调查、研究、分析、制订考评方案及考评方案的完善上。同时,也要适当对公司考评人员进行技术培训,做好考评宣传、解释等工作,使广大员工理解支持考评计划,清楚考评过程,从而使考评工作顺利进行。
3.确定考核人负
不主张使用民主评议方式,因为其费时费力且效果不佳。对于企业中不同员工的绩效考核可借鉴以下做法:针对各部门负贵人的考评,考评小组由公司领导与人力资源部组成;针对各部门员工的考评,考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表和该部门负责人组成,在整个考评过程中,人力资源部主要负责考评的组织和执行工作,具体表现为对考评人员技能的培训和与被考评人员进行沟通。领导代表与本部门负责人主要实施对员工的考评工作。
4.制订考评内容
(1)绩效考核,顾名思义,是对绩效的一种检测。其考评内容主要是工作业绩、工作能力和个人主观能动性三个方面。因此,所设立的考评项目不得超过这三个基本框架的范围。一般情况下工作业绩所占比重应在一半以上,其余两项所占比重基本相等。
(2)人力资源部依据各部门考核目标,制订各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大,在制订考核项目时,也要做相应调整。总而言之,人力资源部负责做细做好每一方面工作。
(3)每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五个等级人力资源部对每一个级别的要求都要做细致的描述,使每名考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的,怎么做才是公司最需要的,只有这样才能真正实现考评目标。
当然得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束,在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。
1)利用向员工反馈评估结果的机会,可以帮助员工找出其工作中存在的问题,明确方向,这对员工改进工作、提高绩效会有很大的促进作用。
2)为人事决策,如任用、晋升、加薪、奖励等提供依据。
3)检查企业管理的各项政策,如人员配备、员工培训等方面是否有失误。
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一、绩效考核内容
1.确定绩效考核基本内容
从“绩效考核”一词的字面意义上可以看出,人力资源考核是以实际成效为中心,注重人们劳动成果。但是仅看“绩效”是不够的,实际上,许多考核都把员工的工作态度和行为作为考核的内容。从总体上看,考核项目分为“个人特征”(包括技能、能力、需要、要素)、“工作行为”和“工作结束”三大方面。但这三方面的指标各有侧重,适用范围不同,也存在着一些不足。
不同组织会根据自己的特点选择相应的指标作为绩效考核依据。绩效考核指标不仅会因为组织的不同而不同,而且在同一组织中,不同性质的岗位选择考核指标也大有区别。
2.建立考核项目指标体系
为了使考核具有可操作性,必须对考核内容做进一步的细化,形成考核项目指标体系。在工作分析的基础上,根据考核和整个人力资源开发与管理工作的需要,把考核的各方面分解为体现工作性质及相关方面具体内容的项目,规定出真正用于考核的各项详细指标,进而形成考核指标体系。
(1)绩效评价指标的构成。指标名称、指标定义、标志、标度。
(2)评价尺度的类型。量词式、等级式、数量式、定义式。
(3)绩效评价指标的基本要求。内涵明确清楚:具有独立性;具有针对性。
3.各项目的分值分配
在列出考核的各项具体指标后,考核管理部门需要根据考核的重点,对每个指标分别给予加权和打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。应当指出的是,加权和打分过程十分关键,对某一因素的加权、打分不同,会导致考核结果的完全不同。同时,它具有政策导向作用,会引导被考核者的行为。
4.规定各项目的打分标准
对每一个考核项目赋值之后,要给出每一个项目的打分依据。
二、绩效考核操作中的误区
绩效考核本身不是目的,而是为获得更高业绩水平而使用的手段,但是考核者往往背离绩效考核的目的,为了考核而考核,在考核中只是评价员工的工作状况,人为地拉开距离,抓住绩效低下的员工,最后甚至把他们淘汰掉。而上述情况往往会导致被考核者对考核标准不认同,出现抵触情绪,从而影响员工的工作绩效。在这个过程中,他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象,不被尊重,没有安全感,所以往往会出现消极抵触、防御心理的情况。绩效考核过程中容易出现的问题一般可以分为两类:一类与考核标准有关;另一类与主考人有关。
1.与考核标准有关的问题
考核标准不严谨。考核标准应根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准描述含糊不清,加大了考核的随意性。
考核内容不够完整。如果不能涵盖全部工作内容,或者以偏概全,如出现关键绩效指标缺失等情况,就无法正确评价员工的真实工作绩效。
2.与主考人有关的问题
由于考核者主观随意性具有过严、过宽、趋中的心理倾向,绩效考核很可能出现偏差。
(1)晕轮效应。晕轮效应是指员工的业绩,由于受一些特别的或突出的特征的影响,而掩盖了其他方面的表现和品质。这将会导致考核者不能从全方位评估被考核者。
(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高;严格倾向是指考核中所做出的评价过低。
(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势,是指大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次,并且往往是中等水平或良好水平,这一点集中体现在考核结果具有统计意义上的集中倾向。
(4)近因效应和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情祝,对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆,以“近”代“全”,只是对最后一阶段的考核。首因效应是指 考核者凭“第一印象”判断。
(5)成见效应。成见效应也称定型作用,是考核者因经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等形成的固定思维,造成对考核评价结果的刻板化影响,通俗说法是“偏见”“顽固”等。
三、绩效考核评估流程
一般而言,绩效评估工作大致要经历制订绩效评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用5个阶段。
1.制订绩效评估计划
为了保证绩效评估顺利进行,必须事先制订计划,在明确评估目的的前提下选择评估的对象、内容和时间。
2.确定评估的标准和方法
(1)评估的标准。绩效评估必须有一定的标准,作为考察和分析员工的尺度。评估的标准一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准以客观现实为依据,且不以考核者或被考核者的个人意志为转移,包括出勤率、废品率、文化程度等。相对标准,即被考核者既是被比较对象,也是比较尺度。例如在评选先进时,规定10%的员工可选为各级先进,于是可采取相互比较的方法。标准因群体不同而有所不同,而且不能局限地对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。
一般而言,评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准3大类。
(2)选择评估方法。在确定评估目标、对象和标准后,就要选择相应的评估方法。以下是常用的评估方法。
业绩评定表:所谓业绩评定表就是将各种评估因素分为优秀、良好、合格、稍差、不合格(或其他相应等级)五个等级进行评定。其优点在于,简便、快捷,易于量化。其缺点在于,容易出现主观偏差和趋中误差;等级宽泛,难以把握尺度;大多数人高度集中于某一等级。
工作标准法(劳动定额法):把员工的工作成绩与企业制订的工作标准(劳动定额)相对照以确定员工业绩。其优点在于,参照标准明确,评估结果容易获得。缺点在于,针对管理层的工作标准制订难度较大,且缺乏可量化衡量的指标。此外,工作标准法只考虑工作结果,对那些影响工作结果的因素则不加反映,如领导决策失误、生产线其他环节出错等。目前,此方法一般与其他方法一起使用。
强迫选择法:评估者必须从3~4个描述员工在某一方面工作表现的选项中选择一个(有时两个)。其优点在于,用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容,评估者并不知道评估结果的高低。其缺点在于,评估者会试图猜测人力资源部门提供选项的倾向性。由于难以把握每一
选项的积极或消极成分,因而得出的数据难以在其他管理活动中得到应用。
排序法:把一定范围内的员工按照某标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于,简便易行,完全避免趋中、严格或宽松误差。缺点在于,标准单一,不同部门或岗位之间难以比较。
硬性分布法:将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如,假定员工工作表现大致服从正态分布,评价者按预先确定的概率(如共分五个类型,优秀占5%,良好占15%,合格占60%,稍差占15%,不合格占5%)把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中、严格或宽松误差,但问题在于,假设有可能不符合实际,各部门中不同类型员工的概率不可能一致。
关键事件法:即将那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为记录下来的方法。在关键事件法中,管理者需将员工在考核期间内所有的关键事件都真实地记录下来。其优点在于,针对性强,结论不易受主观因素形响。缺点在于,基层工作量大,井且要求管理者在记录中不能带有主观意愿,在实际操作中往往很难做到。
叙述法:评估者以一篇简洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为,而不是日常业绩。不少管理者认为,叙述法不仅简单,而且是一种最好的评估方法。然而其缺点在于,评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外,由于没有统一的标准,不同员工之间的评估结果也难以比较。
目标管理法:目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。其基本程序如下:
1)监督者和员工联合制订评估期间要实现的工作目标。
2)在评估期间,监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
3)监督者和员工共同决定目标是否实现,并讨论失败的原因。
4)监督者和员工共同制订下一评估期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于,绩效评估人的作用从法官转变为顾问和促进者,员工的作用也从消极的旁观者转变为积极的参与者。这增加了员工的满足感和工作自觉性,能够以一种更积极、主动的态度投入工作,促进工作目标和绩效目标的实现。