最完整的团队管理手册

第一篇：最完整的团队管理手册

最完整的团队管理手册

企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。

一、树立制度高于一切的管理思想

制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。

1、建立健全组织结构

2、建立严格的用人制度

3、设计好薪酬制度

4、建立竞争机制

5、制度的建立和完善应始终放在首位

6、坚决抛弃法不责众的思维定式

7、制度下以身作则

二、有威信，管理才会出成效

制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。

1、威信是管理者的

9、坚决拆散小圈子

10、适度的发发火

11、距离产生威严

12、对于下属恩威并用 三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀

其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。

1、公正比公平更重要

2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类

3、艺术性的决绝冲突

4、学会减少与员工利益上的冲突

5、认清帮派的危害

6、用竞争取代“内耗”

四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂

如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。

1、站在员工的立场考虑问题

2、不要在危机时抛弃下属

3、关键时刻给予下属必要的帮助

4、当好员工的“家长”

5、让企业中充满人情味

6、适当的时候放下自己的“架子”

7、记住员工的姓名

8、了解员工的性格

9、对员工进行感情管理

10、了解员工的满意度

五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍

一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。

1、保证有效沟通，做到信息共享

2、在沟通中听比说更重要

3、拓宽上下沟通的渠道

4、善于听取意见就能发挥员工潜能

5、把快乐与下属一起分享

6、勇于认错是实现良性沟通的好方式

六、要给予下属发表个人意见的机会

普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。

1、营造让下属大胆开口的氛围

2、让员工了解实际情况

3、识别员工的不满

4、正确对待员工的不满

5、认真听取员工的怨言

七、恰当的激励是高效管理的杀手锏

每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。

1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力

2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美

3、重奖有功者拉动人心的好方法

4、要掌握好奖与罚的时机和方法

5、建立一个高效的激励系统

6、调动员工们的积极性

7、充满诱惑力的“头衔”激励

8、激励无效就得找原因

9、不能搞平均主义

10、金钱激励与精神激励相结合

八、正确看待下属的长处和短处

尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。

1、巧施容短护短之技

2、不要轻易否定下属

3、对下属要多看优点少看缺点

4、要正确对待反对过自己的人

5、让下属的缺点也能为我所用

九、批评讲方法是管理艺术的精髓之一

作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。

1、认真地对待批评员工的方式问题

2、批评所要注意方式方法

3、带着爱心去批评

4、委婉地指出错误更容易让人接受

5、不要当众失责下属

6、简短有力的批评更有效

7、用“表扬”来批评

8、“狠批”勿忘善后

十、该出手时要敢出重拳

哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。

1、该果断时绝不可犹豫

2、以明确态度矫正下属的错误

3、原则问题上不能做墙头草

4、以有效方法让狂傲者俯首听命

5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒

6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次

十一、不懂得授权就无法走上管理的快车道

管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。

1、管理者不能凡事都亲历亲为

2、不懂得授权就不是合格的管理者

3、给下属授权要讲究策略和技巧

4、授权时大权力小权力应区别对待

5、大度升职，让员工都当老板

6、要坚决清除合理授权的诸多障碍

7、在对下属的支持中把授权落在实处

十二、授权者的监管必不可少

授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。

1、高明的管理者不会把权力一放了之

2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方

3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控

4、应限制位重权高者的权力

5、谨防“反授权”

6、把握必要权力，防止授权失控

7、不要省掉“检查工作”这一环节

十三、从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙

对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。

1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起

2、最需要培育的是员工的信念和精神

3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效

4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重

5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙

6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力

十四、合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质

管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。

1、选好人才能用好才

2、不遗余力地留住优秀的人才

3、要挖人就要舍得付出

4、用人不妨适时“中庸”

5、用人要量才适用、扬长避短

6、管理者要区别对待新老员工

十五、对重要员工要有特殊的胸怀

5、通过化解矛盾调动下属的积极性

6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术

十八、把握好松与紧的管理尺度

管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。

1、不要让自己的指令成为一纸空文

2、奖与罚都应以业绩考评为依据

3、正确看待下属没有完成任务的情况

4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感

5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场

6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起

7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人

十九、装糊涂能让你管得更明白

管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。

1、有些事情确实需要装糊涂

2、要装糊涂而不要真糊涂

3、利用模糊思维，巧妙回避问题

4、推功揽过也是一种“糊涂术”

5、切忌与员工抢功

二十、细节管到位事情才能做到位

管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。

1、对待管理中的小事要控制好感情

2、领导工作不能忽略下属的个性

3、背后批评下属是愚蠢的表现

4、以正确的方式释放积极的信号

5、工作中注意一言一行的细节

二十一、用不一样的手段追求不一样的管理效果

管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。

1、学会控制一下自己的形色

2、刚升职的管理者为什么变“傲”了

3、不要轻视“推”的作用

二十二、通过培训不断提升整体竟争力

很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。

第二篇：管理手册

山西沁河源国家湿地公园管理局

管理手册

根据厅党组和局党委加强“三基建设”工作要求，结合本单位实际，制定管理手册如下：

一、工作职能

1.贯彻执行国家林业局、山西省林业厅、太岳林局有关湿地保护和生态环境建设的方针政策与法律法规，确保政令畅通。

2.负责组织编制公园总体规划及生态管护、开发等规划并负责组织落实。

3.负责依法依规对规划区的水体、水位、水质、风景、土地、文化遗存、生物多样性、湿地地形地貌及其自然生态环境实时监测保护和管理。

4.负责协调相关单位对规划区内的建设、规划、开发、经营活动进行监管、审批或处罚。

5.负责湿地保护、修复、建设和管理资金，对授权的相关资产进行经营、管理、合理开发和综合利用，组织实施公园生态保护修复工程、基础设施配套、生态旅游开发及其它项目并予以管理。6.负责对外宣传、推广、传播、交流湿地科学知识。7.配合有关部门做好规划区内的林业林政、环境保护、环境卫生等工作。

8.承办局党委和上级主管部门交办的其他工作。

二、内设机构

（一）办公室

负责湿地公园科普宣教工作。综合协调机关政务、事务工作，拟定工作制度；负责文电、会务、档案、文秘、考勤、接待、车辆、保密、伙食管理、信息报送、纪检监察以及工青妇和计划生育等工作。

（二）规划财务室

负责编制本局湿地建设项目、营造林、森林经营、天保公益林和人员经费、公用经费等经费预算，合理安排使用资金；负责财务管理、项目管理、资产管理、公章管理、内部控制、政府采购、经费报销以及人事社保劳资等工作。

（三）科研技术室

负责公园内生物多样性、河流、水文水质、空气质量等数据的监测采集和科研项目评估；负责营造林工程、森林抚育工程、有害生物防治、森林资源管理、安全生产、种苗产业、扶贫工作、社会治安综合治理以及信访维稳等工作。

（四）资源保护室

负责公园内湿地资源、森林资源、林地林权管理及湿地植被恢复、水禽栖息地恢复、野生动植物保护和湿地基建项目工作；负责天然林保护、公益林管理、管护站管理、狩猎场监管、GPS巡检、森林防火、带班值班、普法教育与林下经济等工作。

三、政策法规

指涉及本行业的法律法规和相关政策文件。主要有：《湿地保护管理规定》《全国湿地保护工程规划》《中国湿地保护行动计划》《中国生物多样性保护行动计划》《森林公园管理办法》《山西湿地保护条例》《中国21世纪议程一一林业行动计划》 《跨世纪绿色工程规划》《中华人民共和国环境保护法》《全国生态环境建设规划》《中华人民共和国野生动物保护法》《中华人民共和国水法》《中华人民共和国水土保持法》《中华人民共和国森林法》《中华人民共和国森林法实施细则》《森林病虫害防治条例》《森林防火条例》《植物检疫条例实施细则》《林地管理暂行办法》《林业行政处罚程序规定》《林木林地权属争议处理办法》《木材运输检查监督办法》《木材检查站管理办法》。

四、管理制度 1.政务管理制度

《食堂管理制度》《文件收发制度》《卫生管理制度》《伙食管理制度》《档案管理制度》《管护员管理制度》《狩猎场监管制度》《考勤管理制度》《公章管理制度》共9项政务管理制度。

2.党建工作制度

《党建工作责任制》《民主议事决策制度》《民主生活会制度》《党员学习制度》《“三会一课”制度》《党员管理制度》《发展党员工作制度》《党员教育培训制度》《民主评议党员制度》《“主题党日”制度》《党费收缴制度》《党务政务公开制度》《党风廉政建设责任制度》《党内监督制度》《谈心谈话制度》《党员量化百分制考核办法》共16项党建制度。

3.内部控制制度

《预算管理制度》《收入管理制度》《财务支出管理制度》《国有资产管理制度》《政府采购管理制度》《合同管理制度》《工程项目管理制度》《重大事项决策管理制度》《内部控制报告制度》《内部控制监督检查和自我评价制度》共10项内控制度。

五、考评考核 1.监督管理

建立党员干部监督台账，职工群众可以随时监督，或者向党支部检举党员干部违纪违法违规行为。

2.党员考评

年终要对党员进行百分制量化考核。并坚持对党员进行民主评议制度。按时召开组织生活会，对照政治、纪律、品德、作用等四个方面对每名党员进行评议，并将评议结果在大会上作通报；支部及党员个人针对自身存在的问题和不足提出整改措施和整改时间，接受党员、群众监督。

3.效能考核：

年终对照《事业单位工作人员考核暂行规定》对全体干部职工“德、才、勤、绩”四方面展开考核。

第三篇：最经典的员工手册

《 德 胜 管 理 》读 书 摘 要

史法智

德胜(苏州)洋楼有限公司是在苏州的一家制造安装企业。规模不是很大,有员工1000多人。主要从事木（钢）结构住宅建造。此前也不出名。但是，几乎每天都有一批批的企业和公共机构人士去参观访问，而且现在有很多高层管理者开始关注研究德胜公司极其德胜管理了。

1：德胜的制度、程序为什么能不折不扣地执行到位？

2、德胜是怎样把文化水平都不高的员工变成敬业、忠诚的？

3、德胜的企业文化是怎样形成的？

这是三个简单的问题,可也是三个长期困扰着很多中小企业管理的普遍问题。正是《德胜管理》和《德胜员工守册》这两本书，以及德胜公司和他的创始人聂圣哲先生的管理实践，给了我们非常好的回答。

一、德胜是一个处处标新立异的企业

（一）《德胜员工守则》是一本含金量很高的管理书

◆ 德胜公司的《德胜员工守则》自2005年以来，出版16次，成为很畅销的管理书籍。受到各界好评。

（二）德胜公司没有营销------营销的最高水准就是不需要营销。◆

德胜的营销人员只有一个专员，占总员工数的0.1%。◆

德胜公司是“一家需要预约排队订购产品的公司”

◆

德胜公司不做广告宣传，也不花钱请记者采访报道，不搞项目回扣，也从来不跟政府搞关系，甚至连请政府部门吃饭都没有。他们就是靠产品质量，能做就做，不能做就不做。但是，德胜的诚信道德以及由此支撑的产品和服务质量，最终战胜了包括美国公司、加拿大公司、以及其他的国内竞争者。

（三）独特的信任----报销不用上司签字

◆

德胜公司的员工，不管任何人，在报销前，都必须聆听宣读《严肃提示——报销前的声明》。员工报销时要写明费用发生的情况，有的费用需要写上证明人。报销完后，员工的报销凭证就输入公司的“个人信用计算机辅助系统”。如果发生异常情况，公司就会对该员工的报销凭证进行调查。

◆

您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。

如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是极其严肃的问题。

◆

为什么不需要上级签字呢？

报销费用发票，是真实还是弄虚作假，者纯属个人信用问题。即是个人信用问题，理应由个人自己承担责任。报销发票让上级签字，实际是委托上级来担保下级的个人信用，用上级的权利来承担下级的信用风险。废除上级签字，就是停止把个人信用交给上级来承担，而又个人自己担保自己的信用，自己承担违规风险。

◆

德胜公司在报销费用上所表现出来的对员工的与众不同的信任，是在刻意激励和培养员工的诚实品德。这种对员工人格上的信任和尊重，旨在让员工主动地塑造个人诚实品牌，但又不会因此失控，公司还有一道“个人信用系统”作为底线和保障。这就使个人自我约束的主动性与纪律制度约束的被动性有机地结合起来。

（四）让农民工享受五星级酒店服务

◆ 从2002年开始，德胜公司每年年底都在苏州最豪华的五星级酒店——喜来登大酒店举行大型聚餐。员工合唱的歌曲是：

◆ 《我们由衷地感谢》----企业的歌

我们感谢上苍，上苍给我仁爱。

我们感谢父母，父母给我命脉。

我们感谢公司，公司给我职业。

我们感谢同事，同事给我关怀。

我们感谢自己，做人勤劳清白。

您好，亲爱的祖国和我的家人！

您好，美丽的新世界！

◆

德胜创始人、总经理聂圣哲先生在致辞中这样说到：“在过去的一年中，可能有不少公司倒闭，也可能有不少公司壮大了。我为那些靠诚实、勤劳、有爱心、不走捷径，而取得成就的公司感到骄傲，同时也对那些内心肮脏二表面夸夸其谈、不负责任的可耻的人表示十分蔑视。

虽然是共同的利益让我们走到一起来，但能够让我们长期相依为命的却是共同的价值观，那就是诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。

德胜永远要做高尚的公司，德胜永远要做充实良知的公司，德胜永远要做捍卫正义的公司。假如只有邪恶为伍才能生存，德胜公司哪怕选择关闭也决不屈服”

（五）惊叹德胜细节

◆ 所有访问者到处能看见“欢迎你”的欢迎辞。◆ 到处是温馨提示 ◆ 物品摆放有序

◆ 雨伞异地“通存通取”„„

（六）独特的方式催生独特的质量与品牌 ◆ 德胜的品牌叫诚信。

德胜为了保证质量决不转包、分包项目，而是一定要自己做。◆ 德胜授予质量督察官至高的权力。

◆ 质量督察官如因坚持原则，拘不服从上级而被解聘，他有四条特权规定：

1：立即将质量隐患通报客户；

2、立即报告政府有关部门；

3、立即向媒体披露质量隐患和自己受到不公平待遇；

4、公司应一次性发足他5年工资。

二、德胜的制度、程序为什么能不折不扣的执行到位？

（一）痛恨小聪明，欣赏傻帽儿，提倡嫁鸡随鸡

1、在制度执行方面，德胜欣赏傻帽精神，痛恨小聪明，制度一旦制定，要求员工机械地、呆板地、僵化的、不折不扣地执行，100%地执行。

2、德胜决不允许任何人蔑视制度。聂圣哲说，我绝对不能容忍我熟悉的人、我曾帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，100%不可以。我们对违反制度的、对违反程序的人严惩不贷。如果有人对公司制度不是发自内心拥护的，那就尽快离开德胜。公司整顿就是要使不适合这些制度的人及早离开，免得耽误了他们的青春。

3、提倡嫁鸡随鸡，稼狗随狗的精神：你选择了德胜，你就应该有一种“稼鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，就应该对德胜的理念和制度有一种盲从。这里有一点不需要你糊涂的，你觉得德胜公司不是你呆的地方，你随时可以辞职，我们决不会因为德胜的私利而拖一些人的后腿，但决不容许你选择了德胜而工作又三心二意！这是我们严肃的纪律！你选择了德胜，你在德胜干，领德胜的工资，你就要对德胜尊重。

4、修订制度是为了保证制度能行之有效。我们德胜要坚决杜绝作出一些不能实施的东西来，包括违规制度。希望大家把违章制度里边不能实施的东西提出来，如果有，我们就把它抽掉，不要他丢人现眼。做不到的事情就不要写进去。我们就是要不断使我们的制度精确化。

◆ 一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵守制度的民族是一个不可靠的民族。

（二）制度存在的意义在于执行！◆ 制度执行率与企业管理水平成正比。

◆ 德胜制度执行率高的原因：

1、显形违规100%按制度执行。

2、隐型违规比例很少。

3、制度执行状态反馈系统极其严密。

（三）执行到位的 1∶ 2 ∶3 的创新制度结构

1、任何健全的制度化管理都包括三个组成部分,制度的制定仅仅是第一步,其后必须增加两方面的内容:实施细则和检查程序

制度要求条款

实施执行细则

监督检查程序

德胜1∶ 2 ∶3制度结构

2、制度要求条款的比例最小,执行细则较多,检查程序的比例最大。

3、三者缺一不可,其中监督检查程序是制度化管理的核心环节,执行细则要重于制度要求条款。这个原理正是德胜公司对中国各类组织管理的一大启发，一个示范性的贡献

（四）中国决无仅有的制度学习

◆ “管理就象教育一样，就是不断说教。”制度学习本身就是一种对制度的强化 ◆ 重视制度学习程度高于工作和上班。

◆ 有多种有效的学习措施保证：

1、每人每月学习两次，一年不少于20次

2、上班不用签到，制度学习必须签到。

3、上班可以请假，但制度学习不许请假。

4、确实因公请假的必须自己补课。

学习内容多按制度类别和章节，形式多用通读和讨论。

（五）中国独一无二的企业听证会

◆ 德胜的听证会就是对违规人是违规事实和处罚结果的公开审理听证。这是企业保证制度有效执行，对违反制度的员工进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决的一项措施。◆ 听证会有一套严格的程序，包括公告、会前调查、听证团成员、审理、裁决等等。◆ 听证会的显著特征是：有权力的干部违反制度，是又平时最没权力的人（听证团成员）来裁决和处罚的。

（六）绝对独立的督察官

◆ 德胜设立了两种督察官------制度督察官和质量督察官。督察官的职责是维护制度不折不扣的执行，是德胜制度的保护神。

◆ 督察工作的成效得益于三点：

1、选择特殊性格的人担任督察官；

2、保证督察官具有崇高的地位和权力；

3、对督察官有特殊的保护。

（七）“1855规则”、吃苦一年工程、解聘预警1、1855规则就是：

10%表现优秀的员工，收到重奖；

对80%员工的工作情况予以肯定；

5%的员工受到批评；

最后5%的员工是考核不合格的，要被解聘。

2、吃苦一年工程

对因年评不好解聘的员工，公司为他们保留一年工职、工龄。一年外出打工体验后，愿意改变自己，适应公司管理和要求的可以再回到公司。

3、解聘预警

解聘预警就是黄牌警告。

4、德胜公告

德胜公告就是对员工维护和违反制度的奖励和处罚的公示。

（八）6倍信息流规律

1、不怕浪费纸，就怕管理不到位。德胜内部信息流通量是一般同规模企业的10倍。◆ 企业的制度、流程、职责执行不到位，常是由于纠偏控制失灵。而控制失灵，常常又是因为执行状态的反馈信息严重不足。

2、德胜不让计划和总结记录成为休眠信息，而是让它流动起来全公司共享。◆ 德胜员工每个人都要随身带笔记本；

◆ 德胜的网站以内部沟通为主，有1万篇的信息和论坛。◆ 德胜职能部门每周有工作计划和检查，一年50个计划；

◆ 德胜有程序管理中心，每天接受和处理存在的问题和不正常情况的信息

三、德胜企业的管理之本----程序管理

（一）独特的管理机构-----程序中心

◆

德胜公司为推行程序化管理专门设立了程序中心这个管理机构。编制企业程序是程序中心的主要工作内容。实质上也是把实际工作流程进行总结、提炼、加以固化 ◆ 程序相当于准制度，但又有别于制度。

程序和制度的相对区别

特征

程序

制度

1、适用范围

专用性强

通用性强

2、数量

程序相对较多

制度条款相对较少

3、严格性

执行随意性大

执行严格性高

◆ 程序问题就是制度问题，任何人都必须象执行制度一样，严格和精确地按程序办事，按程序操作。

（二）程序是什么？

◆ 程序是对工序的操作方式的规定。也就是对工序的操作标准、方法、条件、规则、工具的规定。

◆ 只有操作作业的过程，没有过程的标准、方法，规则就只是工序而不是程序。◆ 多个工序连接仅仅是流程，同样，流程也不等于程序。

（三）程序管理做什么？ ◆ 程序管理的四大任务：

1、将比较固定的或天天要做的工作程序化；如质量检查等。

2、把例行性的而又周期性的工作程序化管理；如月报表、例会等

3、把例行性的而又经常性的工作程序化管理；如办小报、看望病员

4、把非例行性工作程序化管理。如团拜会、招聘会等

（四）工作质量决定产品质量

◆

程序管理则致力于产品实现过程中的程序管理控制，关注的是工作质量是不是按程序进行的。真正强调的是“过程决定结果”

◆

抓过程、抓工作质量、抓程序管控，就真正抓住了中国人做事随意马虎、爱走捷径的要害。找到了治理中国企业病根的有效途径。

◆ “我们必须追求过程合格，这甚至比结果合格更重要。”

◆ “一件事情即使做成功了，但如果没按程序做，也等于没有成功。”

◆ 对软性的管理工作进行绩效考核，不全要看结果，更好的是看是否按程序做事。

（五）任何事情要预约

预约是人和人之间的一种平等和尊重，也是社会交往信用的体现。

德胜的预约程序，从一个特定的方面率先走向了文明与和谐。

（六）将“形式”恒定做下去就变成实质。

◆

把程序执行到底就必须是坚持程序恒定性,这是程序化管理成败的关键.但恒定的程序作业,很容易就被误解为形式主义.◆

原来看似形式的东西,坚持不懈地做下去,就变成实质性的东西了.也就是量变恒久的做就变成了质变.◆ 恒定的走程序,管理水平就会发生质变和飞跃,哪怕开头只是表演性的强制性的.四、德胜的员工是怎样培养出来的?

（一）“认真”---岗前培训的唯一内容

1、德胜的新员工培训有3个特点：

（1）时间长。一般3--6个月；

（2）培训内容是工作态度。

（3）培训的唯一标准是工作质量。

2、德胜培训的唯一内容，就是“认真”。认真=按程序做事

◆ 勤劳和敬业的工作态度远比工作知识、能力重要；

态度的最佳状态就是“认真”

◆ 德胜公司培训主要是做室内外清洁、帮厨、园林绿化等工作。要求做好，做到位。

做清洁要求达到五星级标准；

洗马桶要做到里面的水跟自来水一样干净；

清扫垃圾，换垃圾桶都有教官指导。。。

（二）脱胎换骨----用企业文化改造世俗文化

1、同化---用公司的理念、制度、企业文化同化那些身上有着世俗文化的员工。通过培训，把一个浮躁的人教育成一个谦恭的人，再把一个粗心的人转变成一个细心的人。

◆

聂圣哲说：诚实、勤劳、有爱心、守纪律，这是现代社会一个合格公民必备的素质。可是，家庭和学校把培养合格公民的责任推给了企业。所以，优良企业只好为学校和家庭教育补课，把不合格的公民改造成合格的公民，然后再把合格的公民培养成合格的员工。

2、以培训人识别人，选择人

◆ 培训的过程就是识别和选择的过程。

◆ 德胜是老实人的天下，勤劳人的天下，没有懒汉生存的土壤。◆ 德胜是一个不能混的地方。利益只能使人暂时走到一起，共同的价值观才能使人终生相伴。

3、通过试用关

入职德胜必须培训合格。首次培训不合格还可以复训三个月，若还不合格，公司拒绝接受。

五、德胜的敬业观

员工是敬业还是不敬业,得胜认为最显著的区别在于“混工作”还是“干工作”

（一）什么叫敬业? 敬业包括三个层次：

（1）工作时间上满负荷，做足8小时。

（2）按程序、按规定的工作方法和标准做事情。

（3）有兴趣地快乐工作。

（二）满负荷做足8小时。

◆ 《德胜员工守则》规定：公司永远不实行打卡制。但上班必须满负荷的工作。

◆ 聂总说：你有权不选择德胜，也有权选择德胜。一旦你选择了德胜，你就得吃苦，就得100%地敬业。

◆ 工作时间不停手，空时间主动找事情做，这就是德胜人的满负荷工作。◆ 德胜员工在工作时间不能谈论与工作无关的话题，违者罚100元/次。

◆

做足8小时不一定是满负荷。出勤不出力就是磨洋工。身体不好可以请假休息；劳累了可以喝咖啡或去室外抽烟。但绝对不能在办公室磨洋工。在办公室磨洋工很具有欺骗性。◆

如果不适合德胜满负荷的工作要求，最好选择辞职。有人辞职，任何人不许挽留。谁挽留谁就凡错误。

◆

在衔接配合上，最容易出现磨洋工，而且难以察觉。德胜人工作有分工，但凡公司的事，都是自己的事。德胜提倡主动补位，多管闲事，“少一事不如多一事”

◆ 德胜员工有三件宝----工号牌、笔记本和笔。必须随身带，忘带就违规就要罚款20元/次。员工对客户提出的问题和要求，上级或同级交办的事情，一定要有回话，绝对禁止石沉大海

◆ 德胜公司的主动补位，无边界工作，是满负荷、有效工作的重要方面。也是提高组织整体效率的重要方式。

（三）乐干精神---快乐工作的心态是敬业的最高境界！

◆ 瑞士人布克认为：在严厉监管之下，别指望有奇迹发生。因为人的饿能力只有在乐于干的状态下，才能发挥到最佳状态。

◆ 当员工把工作作为一项工作任务去完成的时候（要我干），那仅仅是完成任务，并不能把事情做好；只有充满激情的时候（我要干），才有可能把工作做得出色。

◆ 怎样变员工“要我干”为“我要干”？这种乐干精神来自于三个动力源：

感恩心理

归零心态

对企业忠诚

◆ 员工能有强烈的感恩心，本身就是企业人本管理的成功！

（四）乐干精神的第二动力----心态归零

◆ “我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。”这就是心态归零，这也是每个员工每天要默读的话。

◆ 薪水不高不行。薪水很高，能产生工作乐趣，但这只能刺激员工更加浮躁和不安分，期望一夜暴富的欲望更强烈、更迫切。这种期望值越高就越难保持平和的心态。越难把平凡的事情做好，最后就当然没有了乐干精神。

六、德胜的理性忠诚

（一）怎样解决员工对企业的忠诚问题？

◆ 针对员工信用，德胜建立有“个人信用系统”，它是员工为人信用的经济档案； ◆ 针对员工的频繁跳槽，德胜用年功制和塑料饭碗取代泥饭碗； ◆ 针对员工职业理念迷失，德胜着力培养理性忠诚，重塑员工职业理念。

（二）理性忠诚的三个要点：

1、让员工从内心里认识到企业是自己的生存保证和终身依靠。企业就是员工的衣食父母，无论如何，员工都没有理由不希望自己服务的企业强大。

2、企业既是生存依靠，那为企业工作也就是为自己工作。为自己工作，当然要安心的、踏实的，而不是随意跳槽；为自己工作当然是主动的、乐干的，而不是被动的“要我干”。

3、企业既是生存依靠，那员工时刻为企业利益着想，对企业诚实、廉洁，就是自然而然的了。

（三）年功制与奖金公式——防跳槽的塑料饭碗 ◆ 年功制的“年”，是指连续的企业工龄；“功”是对企业的功劳、贡献的积累。◆ 年功制必须具备两个前提：一是互不承认外单位工龄；二是企业工龄和功劳对薪酬和晋升影响特别大。

◆ 中国企业推行年功制的三个困难：

①中国人的思维习惯是落袋为安，注重短期行为，而看淡长远利益

②员工就职就像围城，城里的人想跳出去，城外的人想冲进来。强制不准辞职也不会安心工作。

③不承认别的企业的工龄,多数企业企业不愿意这么做.德胜仿年功制的奖金公式=（L+B/12)* MK M--企业连续工龄

B--年收入

L--出勤天数

K--奖金系数

①德胜新员工的工资，与其他同行企业差不多，但其他福利待遇特别好。

②德胜的奖金与企业工龄（M）几乎成正比（头5年）。

③员工可以愉快地辞职或请1-3年的长假出去闯荡，公司为他保留工籍。◆ 德胜对想重返公司的员工，是有约束条件的：

①评审该员工是否完全认同公司的价值观；

②评审该员工离开公司一段时间后，是否还能胜任公司的工作；

③请长假期间是否有伤害公司的表现；

④重返岗位前可能要经过复训。

（四）忠诚教育

1、让员工在每一件小事上，作出诚实的选择。

①德胜员工报销发票不用上级签字。

②员工在食堂买饭菜，没有人向你收钱，由你自己往箱子里投币。办公楼、餐厅等地方有冰柜，里面有各种饮料，拿几听投几元。货款回收率是100%。。。。

2、当即表彰典型是企业文化建设的最好行动。

3、反腐公告

◆

在德胜公司简单得很，老老实实做事，清清白白做人。◆

公司告诫员工：“你永远不要利用工作之变去占小便宜，你的一切利益，只要不是从奖金和工资以及公司的正常的福利表上来的，你的任何一次占便宜，都是你的污点，一定会收到惩罚的。在德胜是发不了横财的。一定要树立这个观念。

七、德胜是怎样换来员工忠诚的?

（一）企业也要忠诚员工

◆ 忠诚应该是双向的，企业对员工忠诚就是爱心，关爱员工。◆ 忠诚应该是理性的。所谓理性，就是一方面让员工以企业为家，而不是愚忠；另一方面，企业之家也要关爱每一个家庭成员（员工），两者互动，良性循环。

（二）以人为本的福利待遇 ◆ 如果员工想学开汽车，公司也大力支持，公司会支付一半的驾车培训费，员工学习期间工资还照发。。。。

◆ 德胜工地上的员工，每天都可以免费洗热水澡，这在很多建筑工地是不可能的。

◆ 德胜员工的福利待遇，已经超出了经济学的范畴，真实体现了以人为本的人性化管理。

（三）人际关系——没关系先提拔，有关系重处罚10% ◆ 德胜不认同“血浓于水”的观念，反对依靠“血缘关系”来区分关系的疏密远近，竞争必须是公平状态下的竞争。

◆ 德胜公司提倡员工之间关系简单化，并以简单、纯洁的同事关系作为公司健康发展的保证。

◆ 德胜规定：不得私下议论同事和公司的事情。

为什么不准议论呢？议论里边许多事情来自于猜测，猜测再加渲染，再进行以讹传讹，这样就会加速公司的垮台。误解比恶意更可怕。

◆ 公司始终不认为员工是企业的主人。企业主与员工之间永远是一种雇佣与被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企业就应该放弃对职工的解聘权。但是这并不影响我们的和平相处。公司里的职工在人格上是平等的，雇佣关系并不排斥人格上的平等，两者是兼容的关系。这是我们中国企业最容易搞错的地方。

◆ 强调关系简单化，并不等于提倡关系冷漠。只有简单纯洁的人际关系，才最容易形成相互尊重、关心与和谐。在德胜工作，感觉最好是令人愉快的群体氛围，是人与人之间的友爱和尊重。

八、德胜的企业文化是怎么形成的?

（一）做强——没有经济指标的战略

◆ 德胜的战略是做强战略，即以做强为目的，以管理为重点，谨慎发展，健康运营。

◆ 德胜的战略只谈两方面：

1、人的转变，如何把身上带有世俗文化的员工，改造成“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的员工；

2、制度、程序怎么执行得更好。◆ 德胜坚持独特的“以能定产”，坚决摒弃“以销定产”的发展思路。绝不能让市场和利益牵着鼻子走。即有多少人、有多大能力就做多少事。以这种理念确保公司稳定的运营和产品的质量，对市场负品德责任。

◆ 德胜公司给中国企业界示范了另一种与众不同的战略模式——做强战略。

做大不是现代企业的唯一战略模式，相反，做强，对于大多数中小企业来说，可能是更经济有效的选择。

◆ 急于做大的迫切心情和盲目扩张的战略，使企业家离开了承担风险和展示能力的平台，给自己施加了巨大的各种压力：①投资决策压力②负债压力③风险压力④管理滞后压力，这四大压力给企业家带来的是长期的焦虑不安，它悄然地侵蚀着企业家的身心健康和生命。

（二）企业文化原来是企业信仰

◆ 德胜诚实、勤劳„„的理念，已真正溶入到全体员工内心，已变成大家共同的价值取向和行为准则，并通过举止言谈自然自发地流露出来，这就是企业文化，它的实质就是一种企业的信仰

◆ 企业文化三个要点：

1、企业文化是大家都认同的2、企业文化是融入人们内心的价值观和与此相应的具体的为人处事的准则、规则、制度体系。

3、是一种发自内心的、主动的、自律性的行为。◆ 世俗文化，就是本能的趋乐避苦。

◆ 为什么说很多的企业没有企业文化？那就是因为一般企业与外部社会的世俗习惯没有形成明显落差或鲜明对比，因而也就没有自己的企业文化，有的也只是世俗文化。

（三）促成企业文化的四大举措——管理，就是以巨大的毅力，坚持不懈地对下属说教

企业文化是一种高级管理。企业文化不是一时设计而成的，而是长期积累、积淀的结果，是管理层以巨大的毅力，通过坚持不懈的努力，将世俗文化逐步改造、提升、进化而形成的。

德胜促成企业文化的四大举措是：

1、制度化、程序化运作——企业文化的基础、表层

制度是企业文化的表层，信仰才是企业文化的核心。

2、炒作“事件”，借题发挥。

德胜老板深谙管理之道，透彻了解企业文化形成的原理，把事件公关的文章做足、做透、做大，造成强冲击力，如此才能使公司的理念、价值取向、制度深入人心，印象深刻。

3、说教——促使企业文化形成的第3举措。

说教是领导层大量重复的、全方位的、不厌其烦的理念灌输。管理就像教育一样，是管理者凭着自己巨大的毅力和意志，不断地向被管理者灌输说教，让被管理者打折扣地接受的过程，重复的次数越多，效果就会越好。

4、强力度培训——企业文化形成的第4举措。

每一个新进入德胜的员工，都会领到一个笔记本。德胜公司更像一所学校，是教育人、改变人的地方。从新员工培训开始，德胜就用一种模子，一种符合德胜价值观的模子来教育新员工，塑造新员工。在现实的社会大环境下，以企业之力，将有国民劣根性的不合格的公民，改造成“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的员工是极困难的事。但德胜做到了。

（四）企业文化在两种力量斗争中形成

◆ 新人成为正式员工后，在外部社会环境的影响下，还会出现反复、回归、退化，但德胜公司内部环境力量也在拉他，在强化他、促进他，使他成为符合德胜价值观的员工。很显然，在外部社会环境影响每一个员工的同时，企业内部的环境也对每一个员工施加全方位的包围影响。而且内部环境的影响力量要明显大于企业外部环境的影响力量。内部环境的影响，就是企业文化，内部环境的影响过程，就是企业文化对个人身上的世俗文化的同化过程。◆ 制度化管理是企业文化形成的基础，先要从被动的强制性执行制度，然后发展到员工自觉自愿地按规则行事，由他律到自律，由被动到主动。◆ 德胜不主张“贪快”，每年新进员工数量有限，靠9个人拉1个人，由此保持企业文化自始至终的正面同化力量，这就是德胜公司之所以能改造人，能把员工炼造成诚实、勤劳的君子的过程的原理。

2009年9月于成都。

第四篇：团队管理

团队管理(Team Management)

什么是团队管理

团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。

团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。史东和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理学一书中提出团队建立有两种形式：

1、管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；

2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（special group）。

后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：

•小组成立有其自然的原因；

•小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；

•小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大；4

•小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。

团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理（par-ticipative management）。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cross-func-tional team management）。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

[编辑]团队管理的兴起

团队管理——几百年科层制度的终结者

现代管理如今越来越注重团队这一概念，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性，80年代和90年代，经营管理方面的流行术语是组织文化（Organizational culture），现在团队工作（teamworking）则成了管理界推崇的理念，有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失，代之而行的是以团队为基础的工作模式。

作为管理人士，我们每个人时时刻刻处在各种团队中，而实践证明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，相比与其它工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行团队管理后，生产水平和利润都取得了增加，公司也提高了销售额并改进了经营战略；在公共部门，在实行团队管理后，任务完成的更彻底和更有效率，对顾客的服务也有大幅度的提高。有报告表明，无论是企业还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平。

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一、接受团队的理由

首先让我们来看看团队业绩不错的几个原因，这是团队为什幺在组织中被广泛应用的理由。

第一，团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验。使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。

第二和个人相比，团队能够获得更多、更有效的信息。目前环境变化的越来越快，需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队形成自身目标和目的过程中，团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。因此，团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己的方法。随着市场变化的加剧和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织中体现，使得团队开发成为必要和可能。

第三，团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前，真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍，团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。克服障碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。

第四，团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。我们遇到的团队中的人员无一例外地。也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然，这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。例如，我们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。我们也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。

第五，在团队的情况下，人们对变化的出现也较有准备。首先，团队中的人们都要对集体负责，变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那幺大。其次，团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持试图改变以往做事方法的那些人。

结果，在各种组织今天日益频繁遇到的广泛变化中，团队有助于使自上而下的领导方法集中着眼点和质量，培育新行为，并为跨职能部门的活动提供便利。一旦团队开始工作，团队就能够将一种处于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为的最好方式，因为团队依赖于人们的共同工作。团队也是在整个组织内培养共同目标感最为实用的方法。团队能使各级管理人员负起责任，而不是削弱他们的作用，能使他们在跨组织内的各个领域中推动事物的发展，并带来多方面的能力以承担各种难题。

事实上，我们听说过的大多数“未来的组织”模式，如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等，都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件，在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的挑战分配资源时，主要的基本板块应该是团队，而不是个人。这并不是说个人业绩或个人责任就不重要了，相反，对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系，不要偏向一方排斥另一方。此外，个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面，而不是各级管理人员要开发利用的方面；也就是说，在许多作为例子的团队中，是团队而不是管理人员在考虑那些团队中的个人应该做些什幺，他们会干得如何。

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二、抵制团队的理由

虽然我们已经看到，团队的应用在组织中获得了极大的成功，大多数人都能同意这一点，然而，当他们自己遇到运用团队方法的问题；他们自己在管理团队时，同样是这些人，却大都不愿依靠团队了。尽管我们周围满是证据，能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性，但许多人在自己遇到业绩挑战时，还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。我们不能完全解释这种抵制，我们也并不要说这种抵制是“好” 还是“坏”。但是，这种抵制的力量是强大的，因为它以根深蒂固的个人主义价值观为基础，这些价值观不可能被完全废除。

人们不愿接受团队的三大原因是：对团队能比其它组织形式工作得更好缺乏信心；个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应；薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。

1、缺乏信心

有些人并不相信团队真的能比个人干得好，除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大，因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间，而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为，要论人际关系，团队大概是有用的；但是要论工作、生产成果和决定行动，团队就是个麻烦了。也有人认为，把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时，就会取代对具体小组人员业绩的担心，或是取代对他们进行约束的必要。

从这点来看，大多数人对团队都有许多共同的良好感觉，却没能严格地运用团队。譬如说，人们都知道，没有共同目标团队就极少能发挥作用。然而，还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、现实的，也非大家真正公认的目标。况且从另一方面看，“团队”这个词在工作中用得并不十分准确，大部分人仍然并不懂是什幺原因构成了真正的团队。一支团队并不只是在一起工作的一组人员，委员会、理事会和工作组也未必就是团队，不能因为人们把某一组人员称为团队我们就说它真的是团队。任何大型复杂组织中的工作人员从来就不是团队，整个组织可以相信协同工作，可以按这种方式开张工作——但是协同工作和团队还不是一回事。

大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作，而且他们也应该如此。协同工作代表了一整套作法，包括鼓励倾听他人意见并对他人的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以支持，以及承认他人利益和成就等等。一旦实施了这些作法，这些价值观就会帮助我们增进相互之间的沟通，也使工作更富有成效，因此，这些价值观也是正确的和宝贵的。显然，协同工作的价值观有助于团队的表现。团队也能促进我们作为个人的业绩和作为整个组织的业绩。换言之，协同工作的价值观，就其自身而言，并不排斥团队，但并不能保证团队的业绩。

团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。一个团队是少数有互补技能，为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人（通常不到20人）。团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作，并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持。如果只有协同工作的话，从来不能构成团队，所以当高级管理人员称整个组织是一支“团队”时，他们实际上是在提倡协同工作的价值观。这里非常值得注意的是，这样概念的混淆会引起混乱，造成一事无成。那些把团队说成主要是为了使人们感觉良好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来，而且也忽视了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩。

团队因业绩上的挑战而繁荣兴盛，没有挑战便寸步难行。没有根据业绩来衡量的目的，团队就不能长期存在，不能培育和说明该团队继续存在的合理性。正如许多公司在实验了“质量圈”之后留下许多不愉快的感觉一样，为了成为团队而建立的很多群体，在工作培训、沟通交流、组织效率，乃至优越性方面都极少能成为真正的团队。尽管质量代表了一种令人羡慕的目标，但是质量圈却常常难以把具体的可以实现的业绩目标、圈内人士的集体努力联系起来。

我们猜想，忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败，并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。例如，彼得·德鲁克就曾经引用通用汽车公司。宝洁公司、施乐公司及其它公司的一些困难，过分地批评过“建立团队” 的努力。毫无疑问，团队和团队的努力有时候会失败。但是，这种失败常常是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则。换句话说，这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释，而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位。然而，不管有什幺原因，这种令人失望的在被称为团队的群体中的个人经历，会进一步削弱人们对团队的信心。我们中的许多人都曾注意到，高级管理人员曾经有建立团队的良好意图，但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽，这些人和组织中的其它人可能会对团队渐渐变得悲观和小心谨慎，甚至产生了敌意。

2、个人不适以及风险

许多人担心或讨厌在团队中工作，有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好，这些人是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。但是在企业中，大多数不适应团队的人是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。

有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起搀和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。而对于一些管理人员，这一点表现的特别明显，如果自己当不上团队领导，就感到很难使自己加人团队，这些管理人员感到特别无法适应团队工作。

极少有人会否认协同工作的价值观的好处，或者否认团队对业绩的潜在的良好影响。但是，许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团队还是别的什幺群体。我们的父母、老师和其它长者，都把个人责任从小时候就开始特别强调。我们一直是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量（学习成绩）、奖励（认可）和惩罚（到办公室谈话）的制度下成长起来的，一直是以名次来决定人生道路，这造成了不论我们什幺时候“想做成点事情”，我们的第一个想法就是承担起个人责任。

那幺，在即将要加人到团队的个人中发现强烈的焦虑也没什幺可奇怪的了。并不是我们的文化中缺少了团队和协同工作。从《三国演义》到《西游记》和《星际漫游》，我们曾读过听过和看过许多著名的团队的故事，它们都完成了难以完成的任务。我们从事的大多数体育活动都是团队的活动。我们的父母和其它老师也曾向我们传授团队的价值观，并希望我们能去实践。但是，对我们大多数人来说，这些令人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质，永远是我们作为个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则，建立在信任他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此，不愿冒风险、也不愿把个人命运交给团队业绩几乎是与生俱来的想法。

3、薄弱的组织业绩观念

不愿把个人命运交给团队的想法使人多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱。这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。它们的领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求；更为重要的是，他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大部分人来说，这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注，而不是致力于能平衡客户、股东和员工期望的一套目标。最坏的是，这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生存的公开性。公司内部的人都能料到，任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来作，而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充分参与。权力争斗作为日常工作重点顶替了业绩的位置；那幺反过来，那些造成个人不安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蚀了应当建立团队方法的信心和勇气。

当然，在团队变得比较重要时，对自然而然偏重于个人责任的强烈信念给予修正是必要的。然而，用有意设计的团队来替代注重个人的管理结构和方法将收效甚微，甚至还有害，除非这个组织内已经有了强烈的业绩观念。如果这个组织确实有了这样的观念，那幺使这个组织的重点离开个人转向团队，就能使团队的数量和业绩都大大发展起来，特别是在管理人员也知道该如何与团队打交道的情况下更是如此。但是，如果团队并不被看作是对业绩确实重要的事，那幺这个公司内还是会缺少有利于团队发展的政策。虽然总会有些团队涌现出来，但它们将仍然是例外。由于团队和业绩之间有非常重要的关系，业绩观念薄弱的公司总会自己培养起抵触团队的态度。

[编辑]团队管理矛盾

团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想 ”.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

（五）维护关系三角

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

（六）团队管理的挑战

由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。

[编辑]团队管理和团队文化

提起团队管理和团队文化，企业就把规范和归属感说的震天响，仿佛国内的团队要超越黄埔，直达西点。实际上，只有20年时间的中国市场还相对脆弱，必须抛弃国外的团队文化管理模式，按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。

团队和江湖

团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。

首先我们必须概念化：什么是江湖气息？在笔者看来，所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。

比如三国演义，刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国就是一个团队，但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡，但是老大就是老大，一声令下，要人给人，要权给权，要资源给资源，才有诸葛亮火烧新野、博王坡、赤壁，并且最终建立蜀国的神话。

迄今为止，笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才，三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖，张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着 刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代，三驾马车稳步前行。

管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。

江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是祝贺样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至„„那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。

以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，笔者虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。

按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！

团队与沟通

老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。

一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。

诚然，一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流，但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通：

你的员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）

是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）

企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）

核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）

企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）

除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）

当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？

个人出现工作之外的困难或者重大变故，你的团队会不会成为你最有力的支撑？

企业出现困难，团队会不会协调一致，共同度过难关？

对照自己的团队，如果符合8条以上，你的团队就是良性的，是开放型的、紧密型的；相反，如果只有5条以下符合，你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。

松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手，他只要在公司，就会每天去工厂和车间，而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士，也使松下集团成为世界最知名的公司之一。

一个企业发展有三种重要力量：学习的力量、团队的力量和品牌的力量，这些都是依靠人来完成的，这也是营销力的核心。

第五篇：团队管理

从业务员到中层管理再到高层管理，从政策执行者到政策参与者再到政策制订者，团队管理中的常见病表现有：

新的营销策略已经开会明确了，可一做就走样，而你不追查还不知道为啥走样；任务的重要性会上已重复再三，可一落实就成了一纸空文，各说各的词，各唱各的调，不守着，不订紧，你根本不明白失望因何而来；有时确实按照公司的部署做了，可效果大打折扣；财务部对费用严防死守，可年终核算时却发现，费用增了，而销量没动；大区经理都签了目标责任书，可还是完不了任务；成员个个都在忙，就是不出成绩„„

概括起来为：执行力差，效率低下，团队意识淡薄，能力问题，态度问题，机制问题。可事实呢？这些问题只是表象，“忠诚力”不够才是本质的原因。

无论是外企，还是国内企业，一支优秀的管理团队一定是具有团队“忠诚力”的团队，没有忠诚就没有执行力，没有执行力就没有效率，没有效率就无法创造效益，就不可能打造绩效团队,而影响团队“忠诚力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影响力

1、管理者外行

外行管内行，这是许多企业均出现过的情况，或多或少犯过的错误。比如，有的营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源部说了算，如何保证代表的执行力，和忠诚力？

2008年本人接盘咨询一家近二百多人的民营企业，总经理助理兼管销售，可他根本就没有做过销售，所以决策和决定全凭自己的理解和想象，使得销售过程中百漏洞百出，业务人员窃笑无语，但折于他的权威又不敢或不愿直言，致使企业老总最后面对混乱的销售团队，不得不请求于咨询。如此的团队管理者怎能让团队成员有忠诚力，又何来执行力呢？

2、管理者责任心

有民营企业的企业主反映的问题还有：员工素质差，工伤不断，废品成堆，管理混乱，使得产品生产成本居高不下。建议首先同公司的管理层沟通，当时负责全面管理的是哪位总经理助理，他反映、抱怨的内容几乎同企业主如出一辙，且还大谈特侃团队管理。

职业习惯说明：该公司的问题也许根源不出在一线员工，而是企业的管理人员。随后，参加了该企业的各种例会及正式会议，感受最大的是作为团队管理者的总经理助理，会议上总是不遗余力地批评流水线员工素质低，质量意识差，部门负责人没有责任心，公司没有培训等，而当我问这些是谁之过时，该助理如数家珍带着愉悦地陈述：质量方面由技术部某某工程师负责，生产方面是某某主任负责，包装发货有某某负责，培训人员公司又没有适合。。。这个我全部作了详细安排的。全程陈述中几乎听不到一句自我剖析的，自负责任的话，好像所有问题与他无关。身为总经理助理，为一人之下万人之上了，既然能以高高在上的姿态去全面安排工作，为何出了问题就与自己毫无关系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影响力，又怎能管理好团队，培养优秀团队呢？

3、团队缺乏时间累积

前几年职场空降兵情况很是火热，职业经理人也立即走俏（中国目前除了唐峻还没有真正意义上的职业经理人），销售不通，重金聘销售经理，组建理销售团队，好像有了团队可就可以比拿破仑的部队，无往不胜。企业主们也希望空降管理者能有求必应，且能达到立竿见影的效果。可事实是哪些看上去个个学富五车，光环四射的团队并不能达到企业所预想的成果，最终病没有治好，还再度大失血，几经折腾甚至有些企业也因此休克而息。其实这不难理解，一方面企业急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以团为荣，盲从效防，背离实际。牛根生创造了中国的销售奇绩，他团队的主要成员可都是跟随老牛多少年的忠诚下属，同事，朋友；草民刘备能成就一代基业，离不开忠心耿耿跟随他的结拜兄弟关、张。虽然说铁打的营盘流水的兵，但他们团队的主要成员均是通过多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累积了共同的价值观和目标，团队中的管理者，如老牛，刘备也在时间的洗礼中确立了团队中的强大影响力。再观哪些各种各样所谓的精英团队，大多不过是临时拉郎配，拼凑起来的杂牌军，没有相互的了解，没有大同的价值取向和目标，如此怎能取得良好的成果呢？本人做业务主管期间接受一项任务：在六天内调查N家经销商的经营情况，并对客户资料进行准确无误的核实。当时的数字确实是很大，且这些客户我均不熟悉，就知道地址、电话及部分联系人，之前作为团队管理者的经理，已安排过队员做过这项工作，但该成员在不愉快地接受这个任务后，最后在规定的时间交上一分答卷：数量太大，只能完成一半。在当时我并没有接受过“致加西亚的一封信”这本书，更没有读过，可通过之前的了解及后来共事的洞察，有了一颗忠诚于团队管理者的心。于是就像伟大的罗文先生一样，接过任务，简单询问，立即行动，最终的结果是提前一天达成了经理的预想成果。可以这么说，当时如果没有之前正面则面对经理的了解，后共事时他人格、魅力的感受，感染，影响，我不可能有对他的忠诚，我相信也一定完成不了哪个完成后才知道很简单的任务。

4、目标、利益及激励机制欠缺 1）不知道干好了有什么好处

《投名状》中刘德华饰演的大哥角色，在攻打南京城时，给他的兄弟们下一道命令：城破后3天内可以随意烧杀抢掠，分地分钱。果然士气大振，一天城破。

国内许多中小企业也大都有对员工的激励措施，但是大都有个弊端，或是太过于简单，销量第一，回款为大，指标太单一；或是政策过于复杂，使成员很难算出来下个月自己要花多少精力、达到什么结果才能拿多少奖金，最后这些激励作用大打折扣。

2）知道干不好没什么坏处

战争时倘若只有“城破后3天内可以随意烧杀抢掠”的承诺，而没有“后退者立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，动摇军心。

“知道干不好没什么坏处”，产生于三个方面：

没有评估。比如财务、市场等部门无法设定直接的评价指标，这就要靠懂业务的高管根据经验评估，若没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能怠工。

考核指标不合理，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等，五花八门，人为因素过多。而实际工作中，能力强的人往往不太听话，不干活的人往往练就了抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的一身本领，照样能得高分。

碍于情面或保护下属的考虑，宽容了一个，损害了一批。

一支优秀的团队一定有一位优秀的管理者，而优秀的管理者一定具有独到的经营理念，让人信服的人格魅力和品质。故事版三国的刘备，电影“亮剑”中的李云龙；现实版“蒙牛”的牛根生，东山再起的史玉柱等均是优秀团管理者的典型代表。他们既具有勇敢承担风险、责任和压力的胆识、魄力，又充满挑战一切困难、阻力的激情和意志。刘备兄弟仨六条腿打天下，蒙牛几百万发家，史玉柱五十万东山再起。。。他们所取得的丰硕成果与他们个人影响力下凝聚在一起的忠诚团队是密不可分的。

二、提高忠诚力的招数

1、塑造管理者良好形象

电影“亮剑”中的李云龙向敌人进攻时说得最想的就是：兄弟们，跟我上！而不是“兄弟们，给我上”，一“跟”，一“给”道出的却是两种完全不同的管理者心态和人格。

欧州叱咤风云的人物——拿破仑，一次在前线巡视时看见几名修战壕的士兵正极为艰难地在推一块大石头上一个坡，眼看他们抵不住了，拿破仑几乎不假思索地跑上去帮战士把大石推上坡。霸气冲天的拿破仑，并没有指使自己的随从“快给我上”，而是自己先冲上去，先行动起来。大处着眼，小处着手这是中国的做事哲学，而拿破仑更是把这一做事哲学用到细处，并深深的影响着他的团队，感染、激励着他的将士们，也让他在历史的书卷中写下了重重的一笔。

2、民?参与，优化管理

民?是效率低下的根源，专权却蕴藏危机并滋生腐败，这是事实也是真理。我认识一位年轻营销总监，他的团队成员执行力都很好，政策制订既快又轻松。每次制订新的方案及政策，很少看到他会神情凝重，压力重重，下属成员对他也特别敬重。交流中他告诉我他的工作方法：每次要作政策前，他会安排一个轻松愉快的特别会议，坦率地告诉团队成员计划做一个怎样的方案，大家可以各抒己见发表意见和建议，且他对每一位成员提出的有见地意见和方案均能给出及时真诚的赞美和鼓励。会后，他会对会上的意见，建议进行整合和优化，并有针对性地在最终的定制方案中融入部分成员的意见。因此每一次方案出台后，团队成员都有一种自己制订的成就感，执行起来也就积极，通畅。

有些管理者也能做到让团队成员参与到政策的讨论中，给队员们感觉很是亲民，但实际这只是个假象，因为政策之前已成型，只是在做一个粉饰的虚假民心

工程，这种忽悠团队成员的不忠诚行为，最终影响队员的情绪，且让成员感觉到管理者有故弄玄虚的作秀状。忠诚拥护政策，努力执行政策也就会大打折扣。

3、激励到位。

所谓的激励到位有三层意思：力度到位（有竞争力、有吸引力）、描述到位和兑现到位（言必行）。最应该注意的是“描述到位”。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化，这样能加强吸引力。比如，你说“100％完成任务后超出部分按3‟提成”，就比“100％完成任务后超出部分另行奖励”更简洁清晰易懂；你说“你今年完成任务就能买一部悦动AT天窗版车”，要比说“你今年完成任务能拿回款3％的奖金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（关键指标）的考核权重，面面俱到只能削弱主要指标的导向作用。尽量将考核指标定量或半定量，并且去除难以评价对错的指标，避免人为干扰。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有经销商投诉一项，这项指标就很难评价对错，而且可能迫使业务经理向经理商“?国求荣”，牺牲的还是公司的利益。

一名优秀的管理者，造就自己影响力的通常不是通过你做了多少大事，发表了多少的高论，而是通过管理中的细节：责任、风险面前自己承担了多少，荣誉、利益面前又舍弃了多少。“锦上添花的人多，雪中送炭的人少”，这是现实中人性最残酷的一面，但一位具有影响力的管理者，在团队管理上一定要多些雪中送炭，小些锦上添花，如此才能培养团队成员的忠诚力，向心力。

如果把不同的优秀团队比作一栋栋设计风格独特，有品味的大厦，哪么忠诚力一定是支撑这大厦的基石，而个人影响力，积累的时间及利益激励方式等就是构成大厦的外观风格。不同的团队因其管理者不同而风格各异，但其核心的内容---忠诚力，一定是任何优秀团队必具的，团队管理一旦失去这一核心内容，核心价值，就如无本之木，无水之源。