关键人才的快速培养(听课笔记)

第一篇：关键人才的快速培养(听课笔记)

关键人才的快速培养

一、企业关键成功目标与商业模式

企业做大需要合适的人----找人有规范的方法。

1、企业如何做大的几个问题：产品是什么？ 谁会给我钱？ 我会给谁钱？ 谁必须给我钱？ 我必须给谁钱？

2、金豆原理 ：选择小金豆

把项目写成科幻小说 把不可能变成可能

二、量化企业愿景

3、企业报告书

4、人才管理（愿景和坚持）

社会一共14个阶层，离婚是没有共同的梦想，不能容忍对方的缺点。

领导力需要形体语言和交流气质。

愿景：帮助了国家就都能获得上市、帮助了客户--生存、帮助了同行---品牌、帮助了员工---发展。遇高级人才要：示弱、道歉、散财

强大不是靠嘴表现的。让员工把钱花光，领导要具备人才战略思维，智慧的人永远向愚蠢的人道歉。

愿景必须完成：产品系统、组织系统、业务系统。

社会两大特征：

1、社会是不公平的，资源永远向强大人倾斜

2、社会永远保护强者。

要学会批量生产干部。百度和阿里巴巴是9年上市 每年增长1300%。让人才接受文化熏陶

人——公司人——系统管理——公司精英——公司专家 由人变成公司人三要素：

1、听话照做

2、指哪打哪

3、性格一致。

干部要了解技术、系统、企业文化。企业95%是内训，姚明90%用于训练，10%用于比赛。

三、系统改革与系统化人才

小金豆-科幻小说——项目报告书——私房钱——小天使投资——对赌——愿景——产品系统——组织系统——业务系统——关键人才的快速培养（才具备爆炸式扩张的条件）——孵化器：把鸡蛋——小鸡——中鸡——大公鸡 鸡蛋：（老板投资 风险最大）：——漫天飞雪

投资1000万 100%股份 科幻小说+项目报告书（写的非常好）——注册资本变成1亿，通过天使基金卖掉40%股份（通过交易带来增值）（一次交易身价增值6倍）——注册资本变成10亿，在卖掉40%股份——自己占36%、天使占24%，（二次交易增值36倍），原始股东风险最大，此时有5个亿的泡沫——在增发8亿股（变成股份有限公司），以一元一股去做ipo，内部认购的时候变成10元一股身价增10倍——上市卖...最后会增长56倍。

好的企业需要30个核心干部，股份没有实际意义，是为了套现。

股东要承担权利和义务。关键人才快速培养的法则：

一、建梦想

二、造场子

三、建学校

改革的灵魂石整合：

1、整合系统和制度

2、整合支持者

3、整合实施者

好的制度要当饭吃，不能当衣服穿！

四、企业用人的三大标准 整合员工要支持改革。企业应该用什么样的人

用人的密码和法则：

1、谁爱我，我用谁、自己也需要成长，拥有被爱的理由。学会该示弱、散财、道歉，梦想。能力不等于核心价值

2、用熊熊烈火，好吃好色的人，有驱动力的人，头脑简单向前冲，看见钱就眼放绿光。

优秀的公司没有下班。员工要自愿的突破法律的界限。大公司 以肉食链的最高档次让中型公司为他服务，中型让小型的为他服务。

没有经过文化的熏陶，就变不成公司人。

驱动力的源泉：吃、穿、住、行、爱、色、荣誉 障碍力：恐惧、懒惰、不合理的制度、没有考核

3、匹配的

高级管理人才的 必备技能

1、系统管理能力、系统执行力

2、文化推动力

3、技术管理能力

高级管理人员必须 掌握的能力

1、整合制度，要懂原理。美国案例：

2、分析的能力 精耕细作

3、个性化方案

4、导入的能力

5、修订的能力

整合内部和外部环境:

1、愿景

2、系统

3、培养人 爱我的 熊熊烈火 匹配的人

4、文化推动力 系统管理力 技术管理能力 导入先招人（用100招120）——导入，考核、筛选人——招人——导入 考核、筛选

五、找出关键人才

人要可以培养他，否则成长太慢。95%的人要做训练，我党善于搞训练，国民党善于搞政治斗争。

训练员工的步骤：

1、我企业的训练和别的企业不一样（苹果是创意 宜家家居是理念，安利是有整套话术，保险就是销售 合同都写好了）要找的我企业的目标，在根据我公司的商业模式做培训。

案例：杨裕兴和味千拉面的比较。味千拉面味道不好，重新定位，日本圆骨汤，服务好，开放厨房，商务高端。位置：豪华商业街 写字楼 机场 候车站对面 电影院旁边 加盟店需要的老板有钱有素质。

定位：服务标准化 产品系统执行标准化

定位为商务高端人群 营销启示：

1、产品系统执行标准化 产品系统化。

2、服务标准化（今天的奢饰品一定是明天的日用品。）企业要经营奢饰品，要用奢饰品的心态去看待产品、服务、商业模式，公司会成为明天的必需品。

公司的标准太低不行，成功的标准高，才可以成功。

企业要有产品有研发师，高级服务的流程设计者，产品定位者，商业模式的设计者，管理者。

长松咨询关键成功因素:产品（人力资源技术 软件）服务(技术服务 客户服务）业务（业务员 营销管理）系统（系统执行者）

抢人 抢钱 抢资源

对面的人三层关系：员工 合作伙伴 客户

公司要不断的寻找人，因为公司的人在不断的流动，公司在不断的扩张。

岗位粘性（职业倦期）:老师6年，业务员3年（后：明星 上升 转岗 下来 离职），人力资源6年（最熟悉的时候）董事长6年（招接班人）技术超过11年 70%工作就下降了。做出人流图 不该出现的时候出现是破产

婚姻： 0-10年是爱情（因为美好），11-20 亲情（因为缺点），21-30友情（亲情给到孩子，爱人最应该受到尊敬），超过30年 无情 看似无情是爱情的最高境界 坦然面对爱人的离去 关键人才培养：

一、量化目标（才知道用什么人vc：基金经理）目标定完就会专注。要清楚对钱 财 物的需求

六、企业成功的八大因素

人通过文化的熏陶后变成公司人才行。

愿景标准：帮助国家 帮助客户 帮助员工

具备伟大性

1、制定愿景

2、量化愿景

3、愿景奖励

4、愿景计划（5个分公司经理 20个营销总监 40个区域经理 400名店长 1名总经理需要7名参加培训、1名技术需要4名培训、1名业务需要11名参加培训、培训多，选择少

管理型1:7的培训 技术性是1;4 业务性是1:11 一个萝卜一个坑不行的 企业成功目标的八大因素：

一、企业的产品（产品力）

二、销售力

三、系统力

四、执行力

五、品牌力

六、企业的技术（技术力）

七、企业的财务

八、文化力

培训内容 文化推动能力：

一、企业历史（企业历史写作方法：

1、冲动

2、梦醒

3、难点

4、挫折

5、经验

6、成绩）各种训练营 企业文化

1、相信的力量（穷人和富人的区别是相信的力量）培训公司案例

2、pk的精神 公司人要简单，先做榜样再做管理 榜样复制

3、实干家

4、服务生，（孟子人生最大的快乐：

1、真城

2、服务）

拿了客户的钱，必须做服务，并且是至高无上的服务。别人拿了我的钱，必须对我进行服务。

不好好服务你的客户，你的竞争对手愿意代劳。不是家里的服务不好，是外面的服务太好。竞争太惨烈。我们生命的质量和我们服务的对象和数量成正比。

二、企业的文化

三、企业的愿景 与 产品(写成小说和项目报告书）七 关键人才的三大 因素

系统管理能力：

1、公司管理能力

案例：古代女人面相

做业务的脸型

伟大的公司是由一群伟大的人做的，不能忽略人的作用。

2、组织系统能力（组织流程）

3、财务能力

案例：预算表 管理费用下降25%（时间（天、部分与使用人（主管、人、用途（大头针、金额)绩效考核表 业绩增长25% 案例：利润与客户数量 业务员的付出 老婆只能做董事长和好太太 女人的任务是激活男人

4、客户管理能力

5、运营管理能力

案例：管理同队培训知识点

企业要有葵花宝典，业务分享成功案例 钱=需求*人数*时间

主动营销 长松销售收集2630条拒绝，把好的做个手册 系统技术 销售技术 技术管理能力：

1、业务流程

2、研讨会流程

3、客户风险流程

4、产品知识 95%培训在内部 通关 pk 成为榜样 量化知识点

八、关键人才招聘五大关键点 关键人才的快速培养（1）企业成功的目标

（2）量化出企业成功的目标的因素（3）找出关键人才

（4）招聘（五大关键：离职 聘用 合作 移位 知位）a、招聘人员的基本思路 b、招聘的方法

c、高管人员的聘用的思路和方法

站在行业立场 聘用他的人才

要珍惜核心人才，提前一两年规避人才流失，预防人才流失 不能挖别人的人，但他可以选择离职，离职后可以合作。聘用（立即使用）看业绩

案例：碰瓷 姜120亿 大蒜170 股票25万 粮食4600亿元 房地产8万亿 中国88万亿 货币 泡沫产品

人力资源 财务部 行政部 容易碰瓷 要核实 管理者的最高境界：

管理本能是一个领导力的最高境界 合作（学会示弱）

员工离职要想法合作。再回来从业务员做起 移位（换个行业）

公司出现重大问题：

1、竞争对手

2、内部员工 管理一个行业的人才

美国厉害（创新）——人厉害——容纳荷兰股票市场 对冲基金和货币量化是英国的 创新技术室德国的。欧洲（技术厉害）

国家格局不到，吸引不了别的国家。站的更高，付出更多。用人的最高境界是 知位

九 人才吸引七步法

谈高级人才要准备资料，要严肃而隆重的挖。吸引不到人来上班的三大原因

1、不清楚

2、不相信。

3、不值得

案例：先谈企业愿景和他个人的前景，做个手册：

两年内销售额突破2.5亿，八年内上市，四年内员工的股份股改，并且变成股份有限责任公司。五年内我们的目标：每个总监级以上所有的人拥有住房，并且在公司的土地上盖职工宿舍，有公司的班车，同时在行业内做到第一名…….个人前景：

技术部经理将来的归宿是技术总监和总工程师，最高可以拿到3个点的股份（在公司ipo的时候），工资进阶…

吸引人才的关键因素：

一、拿出企业的愿景和个人的前景。

二、晋升的通道及标准。（晋升图）。

三、薪酬的标准。

四、考核的办法。

五、做测评

六、简历pk机制

七、谈分红的机制 把愿景做成手册，贴到墙上，员工手册里面，兜里面，电脑里面，视频里面。挖高管人员的资料里面。招人中奖率100% 招聘会案例：略（6:16）看人的简历不超过6秒 招聘基因

1年龄2 学历 3工作经历 4岗位经验 5 婚姻6性别 7籍贯 把事情做好的人，都有共同的特征

招聘人员的标准：本公司与本行业优秀人员的标准就是招聘的标准 如何招聘：

一、在大型招聘会上发布大型的展位，且豪华布置，以吸引所有者的目光，达到简历数的最大化

二、立刻通知全员应聘者

三、整个会场布置，准备各种资料

四、参会人员要有：主讲人、迎宾、DJ、会务人员、工作人员、用人部门管理者。

目标：不成为我的员工就成为我的客户。会场、讲台、座位、易拉宝 喷绘 做文化培训

所有人都要从基层干起，技术人员和高级管理人员除外。所有的演讲都是设计好的。

讲公司发展史，创业史，个人的发展史 结束后应聘人员等通知。招聘就是吸引

最后签署试工协议书。文化熏陶目的是从头再来 种子不消毒就会发霉…

文化匹配的人对公司做出巨大贡献。

十、关键员工需求指标 先把种子挖过来，这个世界没有谈判，只有强者想弱者特通知。

老师——成为老板——有产品——有部队——有系统——有愿景 少说多做，成大事！人是空间优化的一生

我们的时间是有限的，只有优化我们的空间。人生分14层 分析6层与9层与10层与11层的关系

创业就要变成1变成2，打工就要变成5变成6，人不可能与差三级的人成为朋友。

社会保护强者，保护上级。

空间优化：

1、向上优化（纵向）

2、扩大面积（横向）招聘中掌握的五大关键：

1、离职

2、聘用

3、合作

4、移位

5、VIP员工的定制 对人的要求苛刻，把人的毛病放大300倍。关键员工需求指标：个性化量化

爱花钱的人不看重钱，不抽烟不喝酒有自私的一面。案例：朴实

员工关键需求：

1、工资

2、提成

3、工装

4、年假

5、住房条件

6、对赌

7、晋升

8、培训

9、司餐

10、荣誉 11大学 12子女教育

13、vip员工奖

14、储备人员

15、交通

16、其它 晋级法： 把员工分成 ：

工资 提成 工装 年假 住房 对赌 晋升 培训 司餐 荣誉 试工80% 普通100% 白银（涨12%）110% 免费 3 黄金（16%）120% 4000 3 5 钻石（20%）130% 8800 5 3 有 考核：胡萝卜加小鞭

要成功先发疯，头脑简单向前冲

十一、核心高管薪酬的设定

企业需要精钢细做，企业系统的培养需要2年，关键人才的培养需要更长时间。有条件指标： 保级法：案例 高管的薪酬计算： 与普通人员的工资的区别，高管年薪制，除12肯定不行，40%固定工资 60%效益

案例：效益工资拿法年薪50万，固定20万，效益30万，去年销售额1000万，今年你来增长到2000万，增长1000万 200固定+增长部分3%，增长部分当月发1%，当季发1%，当年发1%分三次发。20万+月1%+季1%+年1% 固定拿法：固定20万，40%底薪8万元，60%绩效工资 12万元，除12，底薪6600，绩效1万元 月度奖1% 季度奖1% 年度奖1% 底薪6600=月薪6000（请假扣工资，保险基数，）

商业保密金600（辞职不能到同行业竞争对手上班，发一年就12个月）

绩效工资：试用级0.6万，转正级 0.8万 银卡级1.0万 金卡级1.2万 钻石卡1.4万

月增长1% 当季增长1% 当年曾长1% 批量生产干部的方法

有一天，子牙问文王，说：何以治国，文王曰：欲生存着，使君富，欲发展着，使大夫富，欲昌盛者使仕富。欲通达者使民富，公司同理，让员工有富的机会，机会是员工的通用的需求指标。月黑高飞 肖申克的救赎：希望是世界上最美好的东西，给员工机会比货币更有价值：留在大城市》晋升》挣钱。海底捞案例：执行到位：发自内心 工资低，租房子，雇阿姨…掌握灵魂，如何批量生产干部：要什么，考核什么。需什么，给什么。分析需求：社会价值观

人真正需求（目标）：富足 幸福 健康 快乐 真诚 不是需要而是成为

批量生产干部：公司的层级要多，给员工晋升的机会 企业法则：

1、制造不公平

2、创造vip 上级：下级收入，1:1.75以上合格，超过4倍有吸引力，超过10倍冒险行动。

案例：高级总监 总监 代总 高级经理 经理 代经理 高级业务员 业务员，实习业务员 让员工升官，发财

提拔人才案例：派出去5人开分公司 工资案例：

经理负责下级培训，解决矛盾，招聘 不需要人力资源部 1+1增员（当经理就要增员一个人）

十二、关键人才培养

钱是风险的终点站，谁承担风险，谁最后拿到钱。上海讲课案例：先干掉工资的概念 如何训练关键人才

1、动作分解

2、榜样复制

3、标准化培训

案例解释：

动作分解：

1、没有计划的人永远在给有计划的人打工

2、收集客户资料。

3、打电话

4、要求成交

5、要求到研讨会

6、上门拜访 转介绍 做服务。收集客户资料办法举例。

营销环节：

1、建立信任

2、塑造价值

3、解除抗拒

4、立即成交

要树立榜样：A掉到B 帮助B 反之 先做榜样在做管理

韩爱萍案例：如何打电话，找客户，睡觉 吃饭，看书 邓志强

业绩就是通行证，品德就是过门桥

标准化培训:1岗位说明，2、技术做要求

3、量化行为

4、品德要求

5、胜任力要求 6业绩作要求。考察思维模式

企业关键人才的培养：

1、量化企业的战略目标和关键成功目标

2、量化关键人才

3、量化岗位上各种成功因素

4、建立招聘关键人才的体系

5、做文化推动力、系统管理能力和技术能力的训练

6、建立一套培训体系

7、技术通关

8、对人才做考核

企业在建设标准化的过程中，要量化文化，写出历史，做出榜样级，把公司的榜样写成小说，把业务系统、组织系统做出量化，做出视频，做出岗位标准，时间需要2到3个月 企业训练TTT（培训师）最少10个 办法证书，优先晋升 培训师训练的五大步骤：

1、训练演讲能力

2、技术通关（标准）

3、准备演讲题目

4、课程标准化

5、做培训师认证

有基础资料（整理）有人就可以做培训了。建立招聘体系和人才储备体系 建立企业大学通用教材 案例

教材：

1、通用教材

2、文化教材

3、技术教材

4、系统教材 建立人才培养流程 建立人才评估体系

关键人才培养资料：

1、员工手册

2、岗位人才培养手册

3、产品手册

4、务手册

5、企业教材 6、10名TTT

7、评估体系

8、战略人力资源

第二篇：关键人才的培养与开发

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 了解企业培训开发体系的构成；

● 正确看待企业培训与员工职业发展的关系； ● 理解人才培训对企业发展战略的重要性； ● 掌握企业培训开发系统的建立与管理。

关键人才的培养与开发

人的素质是不同的，每个人的素质决定了他在哪些能力方面具有倾向性。为了更好地发挥人才的能力，企业既要培养人才，对人才已经表现出来的能力进行管理，也要开发人力资源，让隐藏的能力浮出水面。这就是人力资源的开发与管理。

一、建立企业培训体系

企业的培训体系包括三个部分，分别是制度体系、内容体系和方法体系。1.制度体系

企业首先要建立一套制度体系，目的是“让学习的人得到好报”。在现实工作中，很多员工在接受了企业的培训以后选择跳槽，给企业造成了损失。从本质上来讲，员工学习是为了自己，但是如果接受了培训，能力提高了，业绩也随之有了提升，却没有得到相应的职位晋升和工资上涨，自然会选择跳槽。由此可见，出现这样的人才流失，问题在于企业的制度不够完善。

要想完善制度体系，可以从以下几个方面着手：

提供经济补助

如果企业占用周末组织培训，则要为员工提供补助，补助标准与正常工作日一致。这样员工虽然为培训付出了休息时间，但也得到了一定的经济补偿。

与员工签订协议

如果企业计划送员工去清华、北大等学府攻读MBA、EMBA，便可与员工签订一份协议。在协议中，企业承诺为员工支付学费，员工也要承诺会为企业服务一定的年限。

【案例】

跳槽的飞行员

几年前，东方航空的一名飞行员想跳槽，没有获得东航的批准。这名飞行员跳槽的意愿非常坚定，最后决定失职跳槽。

事情发生之后，东方航空公司起诉了这名飞行员，要求他赔偿公司120万。经过审判，中级人民法院判决该飞行员赔偿东航90万，其中有70万是用于赔偿培训费，因为航空公司培训一个飞行员至少要花费70万人民币。根据双方签订的协议，这名飞行员必须在这家航空公司服务3年，但他辞职时尚未到达服务年限。

由此可见，协议是企业和员工之间的一个双向承诺，为企业和员工都提供了制度保证。应聘者不相信企业的承诺是企业难以招到优秀人才的一个重要原因。企业没有严格的规章制度，自然难以取得员工的信任。如果企业能有一套完善的制度体系，用制度保证认真参加培训的员工都能得到晋升、加工资等回报，而不认真对待培训、或者培训之后离开公司的员工要对企业做出赔偿。有了制度的约束，企业就会形成一个良性的循环机制。

2.内容体系 企业管理者要对各层级人员的培训内容进行分类。基层员工和高管学习的课程要有所区别，技术、人力资源、财务等不同部门的员工学习的课程也要不同。因为每个人的立场不同、利益不同、看问题的角度不同，需求也就不同。

比如，同样是讲职业化的课程，面向员工时，讲师就要讲遵守规章制度和职业道德、保持积极的心态、服从和执行等；面向老板时，讲师就要讲要像个企业家、建立标准化的人力资源管理队伍、实现制度化管理和人本管理。由此可见，员工的职业化与老板的职业化是完全不同的，没有哪个课程可以既满足老板的需求，又满足员工的需求。

现在很多企业老板经常到外面听课，听的课越多，越感觉员工跟不上企业的发展。要知道，企业的竞争力是员工集体的学习能力，而不是一个人的学习能力。因此，企业各层级员工都应该接受培训，当然学习的内容要有所区别。

要点提示

企业培训体系的构成： ① 制度体系： ② 内容体系； ③ 方法体系。

3.方法体系

学习方法要多样化，让员工感受到学习的乐趣。因此，企业可以使用E-Learning，请外面的老师到企业内部来授课等。但是，市场上的培训有一定的弊端：一方面，每个老师的观念并不一样，有时候甚至还会有些冲突；另一方面，特别专业的课程超出了普通老师的能力。因此，有条件的企业要建立自己的大学，华为、TCL、中兴、海尔等优秀企业都有自己的大学或管理学院，这是企业复制人才的地方。普通企业可能一时无法建立自己的大学，但至少要保证每一个经理人都能成为一个会讲课的老师。

企业内培队伍建设起来之后，也要注意以下几个方面：

第一，只有不断投入资金，才能让体系长期、稳定地运作下去。让人力资源系统形成一定的免疫力。有些企业的培训存在“头疼医头，脚疼医脚”的问题，等到出现问题时再解决问题就已经晚了。正所谓“十年树木，百年树人”，人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程，再高级的课程也难以做到雪中送炭。

第二，一些企业对培训的期待比较高，希望通过一次课程解决很多问题，这是不可能的。第三，企业管理者对关键人才的培养要做到三点：一是要有培养的环境，即建立企业自己的大学，打造学习型的组织；二是要有可以复制的榜样；三是要进行标准化的复制。

二、职业发展与培训开发 1.培训课程的两大体系

企业对员工进行培训，主要是为了解决两大问题，一是提升员工的能力，二是提升员工的职业化水平。这两个方面正是员工做好工作所需要具备的技能维度和态度维度，也决定了培训课程的两大体系。

技能培训

企业的技能培训就是要提升员工的技能维度。技能培训要首先对员工的现有能力进行评价，了解员工的现有能力与企业要求的素质差距，经过素质测评等环节之后，通过技能培训开发员工的潜能。

职业化培训

员工要做好工作，还必须具有规范化的职业行为。每个员工都有职业化的思维意识，才会严格按照企业的标准执行。塑造员工职业化，就要让员工对企业文化产生忠诚度的认知。

企业要分别针对技能维度和态度维度建立课程体系、配置讲师队伍和教材体系。技能培训课程体系要以开发员工的潜能、提高员工的技能水平为目的；职业化培训课程体系要以规范员工的职业行为、提高企业文化认同度为目的。

2.两大体系的开发要点

技能培训要与员工的职业发展相结合

企业的培训和开发要与员工个人的成长结合起来。科学的培训体系应该实现双赢的效果，让企业和员工都能获利。

【案例】

人力资源专员的成长

在人力资源部门中，员工刚入职时一般要从人力资源专员做起，只负责一项具体的工作，比如招聘、薪酬、绩效等。如果要成为人力资源主管，就应该掌握三门技能，比如不能只懂招聘，要同时掌握薪酬与绩效。要成为人力资源经理，就要掌握人力资源的全部技能，如人力资源规划、组织架构、工作分析、素质模型、绩效考核、薪酬设计、员工关系等。要进一步成为人力资源总监，不仅要全面掌握技能，还要有具备管理能力，比如说领导力、战略思维能力等，另外还要掌握一些跨部门的学科。

由此可见，技能培训要和员工的职业生涯规划紧密联系起来，否则无法培养出核心的人才、关键的人才。

职业化培训要避免完美心态

在职业化培训中，企业要对员工进行企业发展历史的培训、企业规章制度的培训、企业文化的培训等。经过培训，认同企业文化的员工逐步留了下来，不认同的员工自然会慢慢离开。但是，留下的员工也不一定全部认同企业文化，这就要求企业职业化培训避免完美心态。

与此类似，企业中不可能每个员工都是核心人才。一个正常的社会应该是橄榄型的，两头小、中间大，基层和高层人数少，中间部分人数最多。关键人才大多位于中间，一定是少数而不是大多数。因此，想要每个员工都拥有核心专长和技能，都认同企业文化，这是不可能的。管理者不要有追求完美的心理。

三、培训开发体系与企业战略

图1 培训开发体系

如图1所示，企业培训开发体系有两个核心：一是企业的战略需求，二是员工的职业生涯发展的要求。需要依靠三个层面的保证，即制度层、资源层和运营层。注意四个要点，即培训的需求分析、培训计划的制定、培训的组织和实施、培训效果的评估。

1.符合企业战略要求

企业培训是为支撑企业的战略服务的。一个很明显的表现就是一个企业培养出来的人才到另一个企业不一定能发挥很大的作用，原因就在于不同企业的企业文化不同，培训的技能也就不同。

例如，同样都是销售人员，如果安利的员工销售不了保险，保险公司的员工也销售不了安利产品。因为两个公司在销售渠道、销售方法、工作流程、运营方式、企业文化、企业制度等方面都有很大区别。因此，企业的培训开发体系一定要根据企业自身的发展要求、发展战略、行业特征培养自己的人才。

2.满足员工的职业生涯规划 如果企业的培训体系不能让员工跟企业共同成长，不能满足员工的职业生涯规划，就会导致人才流失，使企业在人才培训方面的投入得不到产出。

这就要求企业管理者改变对培训的认知，培训不是简单的福利，而是企业战略的一部分。有些老板认为，企业只为优秀的员工提供培训，其他员工没有资格，但这也不是福利，只是一种激励而已。企业管理者只有真正改变对培训的认知，才能舍得为培训投入资源。

另外，有些企业习惯于将培训安排在周末，员工难免会不满。既然培训是为企业的发展战略服务，是工作的一部分，就应当在工作时间进行。如果需要员工在周末参加培训，就要计算为加班时间，为员工提供加班补贴。只有在制度层面落实了这一点，保证员工的权益，才能实现双赢。

四、培训开发系统建立与管理 企业培训开发系统的建立与管理分为三个阶段：一是培训的需求分析与计划制订，二是培训实施与过程控制，三是培训评估与反馈。

1.培训的需求分析与计划制订

培训的需求分析

企业管理者要明确开展培训的原因、培训的内容、需要接受培训的员工。

培训的原因。很多企业之所以要开展培训，是因为企业出现了问题，但是管理者不能只看到表面的问题，要明确培训要解决的根本问题。例如员工离职，表面原因可能是员工职业化态度不好，但根本原因很可能在于企业环境、企业文化或领导的管理方式。

培训的内容。经常有企业邀请讲师来企业授课，但是要求的授课内容却不是企业真正需要的。

【案例】

什么是企业真正需要的？

一次，娄老师应邀去为云南一家民营企业讲授“非人力资源经理的人力资源管理”的课程。在授课中，娄老师依次为学员讲解了人力资源管理的体系构成、两个维度、企业文化以及企业的选人、用人、留人。

授课结束之后，这家企业的总经理说：“娄老师，你不要给我们讲这些虚的东西，给我们讲点实的，就讲讲怎么选人、育人、培训人、留人。”娄老师想了想，回答说：“这个我可以讲，但是你们学了以后还是没有用。因为你们企业还没有优秀的企业文化，没有好的用人制度，很难选到优秀的人才。”

总经理认为娄老师说的是老板应该考虑的事情。娄老师告诉他，这些的确是领导应该考虑的事情，但是经理人员也必须了解。经理是企业文化的体验者和执行者，如果经理不了解这些，是无法做好人才的“选育用留”的。没有优秀的企业文化，人才不会来，没有科学的企业制度，人才也留不住。

因此，这家企业真正的需求不是简单地学习一些人力资源的技能，而是要先建立一套人力资源管理的制度。

需要接受培训的员工。解决了“为什么培训”和“培训什么”的问题以后，还要明确“培训谁”的问题。

培训的计划制定

企业要明确人才培养要达到的目标，制定一个培训的系统计划。需要注意的是，企业的培训计划不能急功近利，人才的成长是很缓慢的，不可能通过一次课程很快地解决很多问题。

学习有四个阶段。以开车为例，人们学习开车的第一个阶段是无意识的不会，即不会开，也不知道怎么开；第二个阶段是有意识的不会，即知道了怎么开，但是还不会开；第三个阶段是有意识的会，即已经会开了，但还开不好；第四个阶段是无意识的会，即已经养成了开车的习惯。

由此可见，真正的改变是养成一个新的习惯，只有经历了前三个阶段，才能养成习惯。员工的改变也是如此。作为企业管理者，一定要对培训效果有耐心。

2.培训的实施与过程控制 制定了培训计划之后，就要做好培训的准备，确定培训的时间、地点，邀请培训的老师，然后开始实施培训并注意对过程进行控制。这也是管理企业培训开发系统的第二个阶段。

3.培训评估与反馈 管理企业培训开发系统的第三个阶段，是根据培训标准衡量和比较培训效果，并进行结果反馈。

五、培训效果评估

人力资源具有能动性、复杂性和社会性，无论是技能维度还是态度维度，都很难进行标准化，因此对培训效果的评估往往是非常困难的。企业管理者对培训效果的评估可以从以下四个层面来进行：

1.反应层面 在反应层面，评估内容主要是受训者对培训的满意度及建议，评估方式有问卷、面谈等，评估时间是培训结束之后。反应层面是最低级、最基层的层面。

2.知识层面 在知识层面，评估内容主要是受训者的知识、技能、态度、习惯等提高与改善的程度，评估方式有考试、现场演示、讨论、角色扮演等，评估时间是培训结束时、培训结束半个月之后。

开发员工的素质是培训最主要的目的，而素质不仅是知识技能和意愿态度的结合，还包括很多其他方面，是非常综合的。因此，一个人即使在学校里学了很多知识和技能，但如果思维方式或人际关系有问题，他的知识和技能依然发挥不出来。

3.行为层面 在行为层面，评估内容主要是受训者是否将培训内容应用于工作、受训者的行为有何改进，评估方式是绩效考核，评估时间是培训结束时的下一个考核周期。

4.结果层面 在结果层面，评估内容是培训为企业增加了多少经济效益，评估方式有质量、数量、利润、投资回报率等指标，评估时间是半年或一年后，视数据采集周期而定。

第三篇：关键人才的培养与开发

测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.企业的培训体系包括三个部分，其中不包括： √ A

制度体系 B

监管体系 C

内容体系 D

方法体系 正确答案： B

2.企业管理者要舍得为培训投入资源，其原因不包括：A

人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程 B

培训可以在关键时刻为企业雪中送炭 C

培训是企业发展战略的一部分

D

不断投入资源，才能让培训体系长期稳定地运作正确答案： B

3.关于培训的需求分析，下列说法错误的是： √ A

要明确为什么培训 B

要明确培训什么内容 C

要明确培训哪些员工 D

要明确在哪里培训 正确答案： D

4.关于反应层面的培训效果评估，下列说法错误的是：A

在培训刚结束的时候进行

×

√ B

方式有问卷、面谈等

C

调查受训者对培训的满意度和建议 D

考察受训者对培训内容的掌握程度 正确答案： D

5.关于行为层面的培训效果评估，下列说法错误的是： × A

在培训结束时的下一个考核周期进行 B

考察受训者是否将培训所学应用于工作 C

考察受训者的行为有何改进 D

评估方式是绩效考核 正确答案： D

6.企业培训开发体系的顺利运行需要有三个层面的保障，其中不包括： √ A

行为层面 B

制度层面 C

资源层面 D

运营层面 正确答案： A 判断题

7.高级的培训课程可以一次性帮助企业解决很多问题。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

8.企业花钱让员工参加培训，是企业提供给员工的福利。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

9.企业培训课程的两大体系分别是技能培训和职业化培训。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

10.企业培训开发系统管理的第二个阶段是培训的实施与过程控制。此种说法： 正确

错误

正确答案： 正确

√

第四篇：听课笔记

一、记教学过程

教学过程包括：教学环节、教学思路、教学设计等。教师应注重记录教学中的精华、别出心裁的手法、优秀的教学设计及特色；记录教学中的重点、难点；捕捉新颖的情节、重点的细节，为分析、思考及评课积累依据。

二、记教学亮点

每一节课几乎都凝聚着授课教师的智慧和心血，我们要抓住闪光的时刻，记录闪光点。课后进行归类整理，地提高课堂教学能力、形成自己独特的教学风格大有裨益。

三、记教学高潮

教学高潮是师生配合默契、精神高度集中时，课堂达到的一种热烈氛围。教师应该记下授课教师用什么方法将课堂引入高潮如何激发学生的学习兴趣等。

四、记教学特色

不同的教师有着不同的教学风格，各有各的特色，如有的注重方法、有的注重情感、有的注重兴趣，有的和蔼可亲、有的温柔细致、有的活泼大方。听课时把这些特色记录下来，融入自己的教学中，定能受益匪浅。

五、记板书设计

板书设计是课堂教学的重要组成部分，是完成教学任务的重要手段。教师若能把授课教师脉络清晰、整齐美观、生动形象、一目了然的板书记录下来，将是一笔不小的财富。

六、记教学不足

教学是一门遗憾的艺术，再好的课都由他不足与值得改进的地方，记下各个环节成功中的不足，前车之鉴，自当铭记。

七、记教学感悟

教学感悟是我们听课、评课、交流的终极目标。每一堂课都有成功之处，也都有遗憾之点，记下你对成功与失败的感悟，对提高自己的教学能力和教研理论水平都有重要作用。辛亥革命一百年，成龙电影一百部，人称“双百绝品”电影——《辛亥革命》，既有“红色经典”的宏大场面，也有成龙电影的“龙猛虎威”，是一部高调崇艺、低调面市的力作。

电影以秋瑾慷面对鬼头大刀全无惧色，慨赴死时居然有“喜极而泣”的独白开头：“我此番赴死，是为革命，中国妇女还没有为革命流过血，当从我秋瑾始。纵使世人并不尽知革命为何，竟让我狠心抛家弃子。我此番赴死，正为回答革命所谓何事。革命是为给天下人造一个风雨不侵的家，给孩子一个温和宁静的世界，纵使这些被奴役久了的人们早已麻木，不知宁静温和为何物。”

作为两个孩子的母亲，秋瑾并非没有怜子之情，但这种母子亲情在力挽乾坤的革命豪情面前做出了牺牲：“我的死是为所有的孩子”。

“我此番赴死是为革命，死并非不足惧，亦并非不足惜，但牺牲之快，之烈，牺牲之价值，竟让我在这一刻自心底喜极而泣。”

电影以孙文辞去临时的总统后，在林海雪原上高声回答“革命所为何事”的内心独白结尾，这一画龙点晴的片尾独白，大有卒章显志的意味：

有人会问，革命到底所为何事？一百年后，也许还会有人再问这个问题。秋瑾说，革命是为了给天下的孩子造一个温和的世界。林觉民说，革命是替天下人谋求永久的幸福。我以为，革命是让社会进步的理念，从此深入人心，使人们懂得了敢有帝制自为者，天下共击之，革命使我们中国人将有自己的工厂，银行，铁路，矿山。有可以追寻的民生幸福；革命，是让我们这个即将强盛起来的民族，不再受列强的侵略和掠夺，不再做任何人的奴隶，在任何时候，在任何地方，在任何人的心里，永远——永远—— 都不再惧怕列强，都不再有封建皇权，使全国之人无一贫苦，使中华之民族屹立世界之东方。这就是革命的意义。

这一段，非常精彩。

从秋瑾到林觉明，从黄兴到孙中山，电影处处弥散着一种革命者独有的那种夺人心魄的崇高与悲壮！一种为信仰抛头洒血而在所不惜的英雄情结，令人恨不能一同赴死！

《辛亥革命》比起《建国大业》和《建党伟业》来，更像一部艺术片，更有资格被称为红色经典。

一位老先生告诉我，他在整个观影过程中，几乎一直是老泪纵横！

在剧院，我听见有人低声哽咽。

“辛亥革命”，可歌可泣！

第五篇：听课笔记

优秀到卓越

执行素养。什么是优秀？聪明、知识层面、学习、什么事卓越？智慧、思想层面、转化、优秀是一件事（结果）。卓越是格局（成果）。

优秀是方法、卓越是规律、优秀的人会做事、卓越的人会做人、优秀能助己、卓越能渡人、优秀看得清现在、卓越看的清未来、优秀的人精算计、卓越的人似愚、一、不找借口，找方法。胜任才是硬道理。

二、做到位等于胜任。

1、想过好日子先改变自己。

现象：责怪别人。优秀是心随境转。卓越境随心转。

时间沉淀工作

2、主动寻找方法，胜任才有出路。

（发生事情之后，是在找原因，还是在解决问题。发生事情之后，是在找理由，就是找借口。）区别：行动（有没有责任感）

不知道、是企业经营最大的灾难，是企业经营最大的黑洞。

3、如果不胜任，到哪里都跌跟头。如果胜任，到哪里都被重用。

4、忠诚也是胜任的一部分。

三、工作最怕不到位，到位才会有好位。

当上司问结果时候过程，我绝不讲过程。我要讲过程，就在上司眼里降格。所以我开口就讲结果。

现象：

1、说到位做的不到位。

2、布置到位落实不到位。

3、表面到位实际不到位。

4、务实到位，工作不到位。

5、对别人有用的才有用，我们自认为有用的没用。（不是体系不到位，而是做不到位）

想是策划，做是执行，想是制定、制度，做是贯彻落实。（没有任何人可以在没有榜样的情况下取得巨大的自我提升）

方法：附近三尺有神灵。与车间人员搞好关系

工作的原则：

1、工作较真，不放过任何细节。（类似我们的不是远处的高山，而是鞋底的那粒沙粒---细节）差一点点差很多，差一点是细节。差很多是大局，差一点是具体的事情。差很多是将来的后果，差一点是个人的行为。差很多是组织的代价。

2、每件事都要做到有备无患。（不可行性）

3、明确标准（数字）最好的标准：超乎别人的期望。超乎别人想象的关怀，是明智。超乎别人想象的冒险是安全。超乎别人想象的梦想是务实。超乎别人的期望，就是要用最不平常的努力做好平常的事。超乎别人的期望就是做的比要求的还要好。这样做就是在做价值。

价值体现在懂得怎么做。

1、创造利润的价值（有提供最好业绩的能力）——人与人之间的本质是交换。

2、节约成本的价值（有企业省下每一分钱的习惯）——节约下来的才是真正的利润。

3、解决问题的价值（有在困难而挺身而出的勇气和智慧）——不能拖拉不能死板。

功劳重于苦劳

结果重于过程。四个节点：请示工作要说方案（不可行性）困难和阻碍及解决方法。总结工作说流程。汇报工作说结果。回忆工作要说感受。

1、知道不如做到，要做就做最好。

（什么叫知道？做到了才叫真知道，否则都是假的）

2、以最少投入，获取大产出。

3、落实到底拒绝空谈。——落实到底就是要做，就使出全部的精力去做，就是通过积累平凡来积累卓越。

4、总结：不折不扣完成任务的员工是每家企业都需要的（在上司面前说的好不如做的漂亮）思路决定出路，脑袋决定口袋。

1、胜任靠业绩——骗人就是骗自己。（不要找理由）

2、想法决定活法。

3、没有做不到只有想不到。

不会思考的人是白痴、不愿思考的人是懒汉、不敢思考的人是奴才、要胜任需要敢干勤干、要胜任常到基层走，会让你保持活力。

4、要想得到，打个颠倒站在别人的角度。想一想（换位思考）想钓鱼，就要像鱼那样思考。让你的思维拐拐弯（换向思考）

多看则清 多思则准 多听则明多干则成思路决定出路 作为决定地位一切都是人为，时间检验行为

——鲁冠球

高手明白时间法则

空间法则

五、适者生存 试着成功

1、世界属于敢于尝试者、进取才能胜任。

2、生命的高度思考力生命的长度靠执行力

3、生命的维度靠学习力

4、机会比安稳更重要

5、未来比今天更重要

6、认准的事情开始就有办法

7、拒绝空谈，行动才能创造果实

8、任何事实 只要开始就成果的一半

9、马上就做，事情就会产生奇迹

10、有条件要上，没有条件创造条件也要上

11、潜力都是要给逼出来的12、挑战不可能完成的工作

13、没有解决不了的问题 只有为问题制服的人

14、有插种才有收获，有行动才有成功

15、种子法则：最成功的人往往是那些播种最多的人

16、迈步发则：取于迈出一小步就有新天地、17、星期天法则：理由好三年的中全部的星期天就能成就大事

18、终身受雇力，塑造金饭碗

19、一生做好一件事情 吧那件你最擅长的做的比别人好的多的始终做好

20、你想把莫件事情做 的在出类拔萃 也用不着方方面面的优势

21、终身受雇力的核心价值在于最大限度的发挥优势而不是努力的克服弱点

22、得老板者得舞台，有作为者有地位

23、作为地位，有用才出色

24、可靠性势必能力更重要（诚实是未来成长最好的额护身符）

25、可靠性的四个品质

1、动机性单纯 有责任心

2、勤于思考 坚持不懈的付出

3、能力有价 忠诚无价

（忠诚是一切能力的统帅）

结论：经常给打脑吃饭

如何 多一点自励 少一点嫉妒

多一点责任 少一点圆滑多一点自觉 少一点依服多一点善良 少一点邪念 多一点真诚 少一点虚伪 多一点宽容 少一点虚伪 多一点奉献 少一点攀比 多一点用心 少一点应付 多一点合作 少一点清高 多一点简朴 少一点浪费

以邪攻正则亡 以逆攻顺者亡以乱攻治者亡

任何企业必须要走的路是建立一套不依赖能人的组织体系

专业化公司的选择：专注获得

多元化公司的选择：靠淘汰获得

核心在于如何把执行型的人才找出来 组织执行力的六大源头

决策朝夕改。计划没有落实

不合理的流程制度

监督机制苍老无力

缺乏约束的激励没有坚持 执行力型人才的特征：结果导向 永不放弃 专注持恒。