第一篇：企业培养关键人才的困境
企业培养关键人才的困境
企业战略性的人才培养可能有N种路径，虽然企业大学模式看上去很美，可许多拿来即用的企业却并未因此而缓解“提升人才素质，改变人才结构”的业务之急。只有“紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求”的定位，才能破解企业大学培养困境，获得“你要一，我给二”的效应。
卓越的企业不仅重视对关键人才的大力培养与发展，也建立了行之有效的人才培养机制，为企业持续发展源源不断地供应优秀人才。然而，人才培养对于诸多企业的经营者和培训管理者却是个十分头痛的话题，提起来无不肯定和重视，但动起来却常常像是“拳头打在棉花”上，绵软无力。人才培养工作涉及面广、成效周期长、培训实施专业性强，需要从战略高度予以统合筹规划。企业大学正是这样一种应时而生的战略性工具，它通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助企业完成关键人才培养的使命。
自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，中国企业建立“企业大学”的热情日益高涨。宝钢人才开发院、忠良（中粮）书院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信学院、海尔大学和用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。《凯洛格企业大学白皮书》研究显示，在参加调研的153家大中型企业中，超过1/4企业表示已经构建了自己的企业大学，同时另有34%的企业计划两年内筹备建设企业大学。
然而，挂牌成立的中国企业大学并没有摆脱传统人才培养理念，仍然陷入同样的困境：员工参训积极性差、培训效果不明显、培训与组织战略链接薄弱、培训功能的价值得不到组织认可……凯洛格认为，企业大学在培养关键人才上的“脱困”之路应首先革新人才培养理念，从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方式等方面予以重塑。
从课程拼盘到系统培养
一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。随之而来的问题是，培训没有针对性更无延续性，培训部门甚至常常因此苦恼：“市场上„好‟的课程都已上完，明年又该如何变出新花样呢？”
企业大学强调系统规划培养路径，紧紧围绕员工职业发展与能力要求绘制针对性“学习地图”。GE公司以培养500强企业CE0摇篮著称，其著名的克劳顿企业大学围绕GE领导人的发展管道，构建出全面覆盖职业生涯的领导力学习地图。
例如，针对全球新任经理人提供NMDC课程，对于总经理或总监级别以上人员则提供AMC课程，帮助管理人员胜任不仅单一的管理工作，更娴熟处理不同方面的问题，比如采购、生产和营销等。MDC课程则面向各业务板块的CEO或后备CEO，实现管理能力的跨越。BMC则针对某项业务某一大洲的CEO级别经理人，从全世界范围里面挑选高管参加
培训。系统化的针对性课程设置帮助GE公司构建了完整的领导力发展管道，保障管理层培养的针对性与延续性，并确保管理语言的统一性。
在专业人才培养方面，香港国泰航空（Cathay Pacific Airway）的做法则是为各线条业务人才绘制完善的学习地图以帮助员工发展。例如针对机场部员工，在其新进公司时将接受公司全体新员工入职培训，之后进入机场部部门入职培训，待员工定岗后会接受岗位技能学习与考核认证，半年见习期结束后员工将获得卓越服务技能的提升培训。如此随着员工的职业晋升，不断针对性地提升和完善员工的能力水平，使人才培养贯穿员工成长的每一个重要环节。
紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求的系统化“学习地图”是确保关键人才培养的基础。无论是管理人才还是专业人才，企业大学都会针对性地提供丰富的“营养套餐”，推动关键人才源源不断地成长与供应。
从“外来和尚”到领导者授课
“外来和尚念不好经”已经成为企业培训的痛疾：引入大量的外部讲师授课后，企业越来越感觉到此举是“隔靴搔痒”，这些培训无法触及本企业业务实际；经理层和骨干员工听了太多“可乐大战”这样的经典案例、熟稔了“蓝海战略”等一个又一个管理流行语，可是企业内部知识和经验却丝毫没有得到沉淀。
在诸如宝洁、丰田世界级企业，内部讲师占到企业培训讲师资源的50%以上。现在越来越多的中国企业也开始意识到，企业内部知识和经验传递的重任必须由企业“内部讲师”甚至领导者来承担，只要这样才能将企业独特的价值沉淀下来，并传播出去。企业大学关键任务之一即构建内部培训师队伍，其重要程度已经超越了培训本身，成为企业战略落地的重要一步。
内部讲师队伍建设普遍的挑战是工教矛盾，讲师缺乏激励，没有时间或无意愿参与内部授课。企业大学的核心作用是促动内部分享与授课文化的形成，这其中领导者的行为至关重要。优秀企业的一把手对培养人才亲力亲为，每年1/3的时间分配在人才发展上，亲自授课时间甚至达到30天。企业大学能够依据领导者战略思想，开发匹配的课程，设计传授活动，提供学习环境，最大限度地帮助管理层履行开发员工的职责。
中国领先的食品领域供应商、财富500强企业——中粮集团倡导“各单位一把手是第一培训师”。董事长宁高宁是中粮第一培训师，并亲自参与忠良书院（中粮企业大学）课程设计、课堂授课与促动引导。中粮认为，培训是一种团队工作方法，不断思考存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。在这个过程中，各级管理层担任讲师，通过组织引导把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝练出来，形成统一的思维。在董事长宁高宁的引领下，公司总裁、副总裁以及各级管理层经常投入到讲学与育人中，集团内形成了生动活泼的传道、分享与团队学习文化。
从关注个人到团队学习
企业的成功并非依靠若干高技能的“明星”员工，而是需要一支配合默契的优秀“球队”。传统培训能够通过精心设计的教学活动提升“球星”员工个体的技能，然而在帮助打造高水平的“球队”方面却鲜有思考与作为。
企业组织能力的提升是在发展员工个体的基础上，通过相关运营规则的掌握和运用，通过共同目标与价值观的灌输，让团队整体表现出默契与一致，像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力实现了逐层的阶梯式发展。因此企业大学在关注员工能力培养的同时，更为关注组织的团队学习，注重在团队间培养默契和一致。
华润集团自2003年导入行动学习方式，通过团队研讨与反思的方式，解决了很多棘手的实际业务问题。从试点到全面推广以来，集团旗下的各大业务板块包括地产、燃气、电力、零售、水泥和医药等各级利润中心与分子公司纷纷启动行动学习活动。华润集团企业大学开展的行动学习活动具有鲜明的特点：立足解决实际业务问题，培训活动选定的课题都是企业经营过程中遇到的关键问题与难题，例如成本控制、产品战略地位和项目进度延迟等，并树立明确的改进指标与目标；多元团队参训，强制要求行动学习小组挑选的项目成员来自不同部门、不同专业领域，确保研讨与建议的多元角度，同时产生团队磨合与文化统一的正面效应；严格的结构化过程，培训过程中依据严格的流程框架设计，提供实用的研讨工具，帮助团队成员统一工作语言与问题解决方法。华润集团的行动学习方法获得了巨大成功，不仅大大减低运营成本提升经济效益，更加速了团队建设与管理的提升，强化了企业文化的穿透力。
从关注个体到团队学习，企业大学的培养理念发生重大转变，直面培训涉及面广、培训效果难以衡量的症结。通过团队学习，邀请所有成员共同参与并给出承诺，确保独立培养的个体在工作后不被“打回原形”。
从单一培训到多样发展
培训“721定律”为大家所熟知，即员工的培养与成长70%依靠岗位实践与锻炼，20%依靠岗位辅导与反馈，仅有10%依赖面授课堂。因此，企业大学在培养关键人才方面更加强调培养方式的多样化，绝不仅仅是培训，更多提供发展手段的支撑。
诸多优秀企业通过测评反馈、课题面授、在线学习、轮岗锻炼和教练辅导等多样化方式科学培养与发展人才。例如GE的BMC项目通常为期4周，除了第一周在GE克劳顿学院外，剩下3周学员会分成不同小组针对同一个主题，在全球不同国家进行调研访谈。如
针对如何通过社会网络提升GE业务的议题，汇集了全球不同国家的观点，最后形成多样化的解决方案。
美国银行新任高管的转型则由一系列的学习活动构成。每年被提升到250名核心高管队伍之一的新任管理者都会在履新时收到一份上任计划。其中会详细列出如何成功地完成第一年工作的路线图，包括哪些是要重点发展的关系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目标是什么，如何发展自我，以及在不同阶段其他利益相关者对他的期望等。这些学习资源和工具已经被证明非常有价值。诺华制药为塑造具备组织能力的经理人，专门设计领导力发展计划工具（Leadership Standard Development Planner），针对每一项领导力素质，提供了完整的5类培养方式和建议，并提供丰富的学习资源库。
作为一种战略性的人才培养功能，企业大学在课程设置、师资建设、培训对象以及培养方式等方面均有全新的突破和实践，帮助企业更为系统、高效和科学地培养关键人才队伍，为企业长远发展构筑独一无二的软实力。
第二篇：中小型企业如何走出人才困境
中小型企业如何走出人才困境
汉哲管理咨询集团
咨询顾问
朱源健
我国中小企业的数量之多众所周知。在全国700多万个工业企业中，中小企业超过99%。作为国民经济的重要组成部分，中小企业始终是一支不可小觑的支柱性力量，在一定程度上可以说是我国经济发展的基本动力。上世纪90年代以来，我国工业新增产值约77%是由中小企业创造的。
相对于较大型企业而言，中小型企业从量的角度（即人员较少、资产与经营规模较小）和质的角度（组织形式多以独资或合伙为主，组织架构简单灵活，行业地位不高）有所区别。如从业人员1000人以下或营业收入4亿元以下的为中小型工业企业。由于历史原因，中小企业普遍存在着企业战略不稳定、人力财力资源较匮乏、管理理念不能与时俱进、管理体系不健全、基础管理薄弱、现场管理无序、生产经营不精细化等；再加上经营利润日见其少、资金和关键人才短缺、管理层频繁变动，这些都制约着中小企业的健康发展，其中如何解决中小企业的人才困境已经成为一个重要的历史性课题。
世事变迁，如今市场格局的急剧变化，将过去的“卖方”市场变成了当今的“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足，致使企业尤其是抗击打能力不强的中小企业遇到了前所未有的困境。特别是08年金融危机以及欧债危机的爆发，受影响的中小企业更是举步维艰，企业盈利明显下滑。
在此恶劣环境下，国内已经面临“三高”局面，即高CPI、高调薪率、高离职率，其中2011年各行业企业的员工平均离职率接近19%，其中传统服务业的员工平均离职率超过21%，制造业也近乎21%，都为近几年最高值。据前几年IBM公司的调查报告显示，47%的企业表示过去两年中员工离职率增加了。据前程无忧公司统计，2011年日均发布的招聘职位数达创纪录的200万之多，而2010年日均才140万左右，其中因企业人员离职而产生的替代性招聘就占到了近一半数量；2011年企业人员离职的最主要三个原因是：薪酬福利、人际关系和管理问题，而这与企业薪酬管理体系、制度建设和企业文化有密切关联。
我们知道，一般员工离职原因与社会因素、企业因素和个人因素相关，因而上述调查的离职原因不仅当前国际经济环境的大气候，与国家财政、税收、引进人才等宏观政策有关，还与不同个体的心理因素有关，而且更与企业自身的管理体系密切相关。就人才管理特殊性而言，中小企业乃麻雀虽小，但五脏俱全，只是在管理层次、管理幅度和管理流程上相对简约化一些，经常是人治多过法制，粗放管理常见，这也决定了其人才管理方面存在需求更灵活更紧迫、员工管理较简单、不太注重企业文化、岗位培训单一化、力求最大化一岗多责、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。在当前内忧外患境况下，若不尽快研究能够帮助中小企业解决人才瓶颈问题，就会给这些企业带来更大的经营压力，让企业承受无端损失，更无益于国民经济的可持续发展。下面我们就从激励、制度、文化三个层面去谈一谈中小企业如何去营造一个吸引、留住和激励人才的用人机制和企业文化氛围。
一、制定双管齐下的激励制度
美国哈佛大学教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20％-30％，而科学有效的激励机制能够让人把另外的70％-80％潜能也发挥出来。管理实践中，不论是物质激励还是精神激励，都有其一定效用。但这两种激励（或单独，或结合）如何与员工的绩效高低挂钩，如何平衡其中的正向负向权重，这就是中小企业管理者的管理艺术了。来看目前企业在激励效果方面的一些失败情况：有的企业不管自身是否合适就东施效颦地盲目采取末位淘汰制，造成员工心理上的不稳定，内部员工关系紧张，情绪化严重；有的企业在物质激励中为了避免矛盾干脆实行平均主义，既不能帮助后进者产生自我敦促意识，也滋生了对先进者产生逆向淘汰的不良环境。因此，建立在一种公平、公正、全面基础上的物质激励，才能够调动员工的积极性。
每一个员工都有得到物质与精神奖励的渴望。所谓精神激励是指非物质方面的无形激励，包括信任与授权、认可与赞赏，公平的晋升与考核，学习、培训与轮岗机会，弹性工作制以及个性化的职业生涯发展计划等等。精神激励需要借助一定物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容。若能巧妙地将精神激励和物质激励二者有机结合、互为补充、相辅相成，就能事半功倍之效。
二、建立创新型的人才管理与发展机制
某种意义讲，人才竞争才是企业间真正的竞争，这在中小企业较多涉足的完全竞争行业尤其如此。而涉及企业选、育、用、考、留的人才管理与发展机制就显得尤为重要，把它上升到企业核心战略高度从不为过。中小企业与大企业的不同之一，就在于机制的灵活性和创新性。先看人才招聘。传统的企业人才来源要么通过企业内部选拔，要么通过外部招聘。而如何低成本地利用社会智力资源就是中小企业人才来源的创新性体现之一。
在流动较多的中低端人才方面，前瞻性尤为重要，即防患于未然。平时就应该假定某个岗位在一个月内需要顶替的话，企业有什么办法保质保量地补充上去，而非事发后才亡羊补牢。关于这一点，企业是否可以关注以下几个方面：
1）同行业动态：不管是国企民企外企，也不管是大中小企业，只要是同行业者或竞争对手，就可以成为目标人才的“标的”；一些大中型国企在改制时的人才流动就正好成为竞争对手的提前考量。
2）同行业者当地的猎头公司：无需多言，就特殊性人才而言，竞争对手当地的人才服务公司或猎头公司的针对性、准确性和及时性要好于全国性的同类公司，且服务费用也低。
3）外部招聘方式的优化：如联合几家非竞争性的企业一起租用较好的招聘场地；邀请企业所聘请的专家到大学演讲，然后现场招聘；与大学院系合作设立企业奖（助）学金，与大学洽谈争取提前招聘等等。
在高端人才方面，如设法与国内外行业协会接触，与行业专家交流，与当地智力机构（大学、研究所、咨询机构）合作等等。若企业招聘一名行业专家或博士或咨询顾问可能花费较大，但如果请他（她）做企业顾问，解决技术、管理难题，则一年花费不会太多，但却对企业解决关键难题有益，也可尝试将顾问咨询效果与企业净利挂钩。这里面的难点是如何将这些社会智力资源与企业现实难题匹配起来，且企业管理者如何决定何时何处启用、停用这些社会智力资源，以及如何定性、定量评估咨询效果，从而让企业顾问费用价值最大化。
再看人才培养机制的创新。中小企业者可以根据自身所处不同发展阶段，建立相应的教育培训体系，进行针对性培训。比如很多中小企业，尤其在早期阶段为了节省人力成本，希望员工一岗多责，恨不能让一个员工干3、4个人的工作。这样做短期内或许尚可，但往往到了企业发展的初中期，由于培训、绩效等体系跟不上，一旦走掉一个人，可替换性很差，企业工作受到影响较大。因此，若希望员工一岗多责节省人力成本，那就要让培训职能发挥更大效能，尽量多培养一些一专多能的人，前瞻性地进行从个别到小范围的轮岗。
再者，与有潜力员工签约承诺给予其有条件的学历教育机会，同样也是很好的人才激励、人才培训和人才留用手段。需要注意的是，企业内部派谁去接受教育的公平性和实用性，最好在选拔之前一两年就公布考核选择标准，以及攻读专业方向等，让人才激励、培养的每一个措施都与企业的盈利能力密切相关。另外，如何合理有效地让员工分享企业成长过程中所带来的收益，这也是一个创新型人才管理的难题。如根据企业初创期的老员工与后来的职业经理人的不同诉求，进行股票期权激励、年薪制、津贴与退休计划等，长短期激励结合，以求尽量解决传统的薪酬体制下激励弱化的问题，以及越来越多的因企业所有权与经营权分离而产生的委托代理问题。
股票期权激励机制还有助于稳定出色的经营者。股票期权激励机制将经营者的利益与公司自身的利益紧紧地捆在一起，保证了有能力和有贡献的人可以获得相应的报酬，因此可以有效防止人才因企业回报不对称而流失。
三、塑造适合发展阶段的企业文化
企业文化一般指员工的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，是企业在经营管理过程中所创造的具有本企业特色的精神财富的总和，它对企业员工具有重要的导向作用、激励作用、凝聚作用和约束作用，是对企业规章制度等外在约束的一种有效补充，就如同企业和员工之间形成了一种良好的“心理契约”。
当前许多中小企业尚没有把企业文化建设纳入企业管理的正式议程，或者高度不够。有的虽然有了关于经营理念、经营使命和人才价值观等一些文字性的描述，但往往带有一定的普遍性、模仿性，缺乏创造与个性化，甚至是从其他企业的“X文化”变通而来的“X’文化”。
企业文化要根据企业自身发展阶段的不同而因势利导。一般地，企业初创期往往体现的是领导文化，简单实用，如井冈山时期毛泽东经屡次倡导提出“一切行动听指挥，不拿群众一针一钱，一切缴获要归公”的三大纪律，简洁好记，实用有效；而企业快速发展阶段占主导的是制度文化，层级增多、规模扩大，常见走了一批老员工又来了一批新人，人性化管理开始突出；在企业成熟阶段常以精神文化为主，人性化的管理制度和公平公正性有了质的发展，快乐员工和最佳雇主是此阶段企业文化的代名词。
因此，企业根据自身发展阶段和内外环境特点，来制定、调整、升华自己的企业文化，最大化利用企业文化这一有力工具的同时，做好文化传承等保障性工作，来理性约束、自觉塑造、持续发展一大批以共同价值观为核心理念的企业骨干人才，让二流人才通过企业文化的熏陶成为一流人才；那么，企业就能更好解决企业发展最为重要因素之一的“人”的问题，让企业文化创造它本应体现的潜力价值。
综上所述，为精心下好人才管理走出人才困境这盘棋，中小企业管理者一方面可以最大化利用国家对中小型企业财政、税收及其他人力相关的政策措施支持，另一方面更应把人才战略甚至人员计划提到与资金计划、产品研发和市场营销计划一样的高度上来，多借鉴多学习，善于利用外脑，多与行业专家和专业咨询机构交流，过程中更加清晰地认识自己，提高自我；而后因地制宜，量体裁衣，就一定能超越对手，不仅可以安然走出人才困境，而且还能变被动为主动，在人才之争战役中成功塑造企业文化，建立健全人才管理机制与相关制度，完善综合薪酬体系，从而促进产、销、研业绩增长，达到良性循环。
第三篇：关键人才的培养与开发
测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题
1.企业的培训体系包括三个部分，其中不包括： √ A
制度体系 B
监管体系 C
内容体系 D
方法体系 正确答案： B
2.企业管理者要舍得为培训投入资源，其原因不包括：A
人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程 B
培训可以在关键时刻为企业雪中送炭 C
培训是企业发展战略的一部分
D
不断投入资源，才能让培训体系长期稳定地运作正确答案： B
3.关于培训的需求分析，下列说法错误的是： √ A
要明确为什么培训 B
要明确培训什么内容 C
要明确培训哪些员工 D
要明确在哪里培训 正确答案： D
4.关于反应层面的培训效果评估，下列说法错误的是：A
在培训刚结束的时候进行
×
√ B
方式有问卷、面谈等
C
调查受训者对培训的满意度和建议 D
考察受训者对培训内容的掌握程度 正确答案： D
5.关于行为层面的培训效果评估，下列说法错误的是： × A
在培训结束时的下一个考核周期进行 B
考察受训者是否将培训所学应用于工作 C
考察受训者的行为有何改进 D
评估方式是绩效考核 正确答案： D
6.企业培训开发体系的顺利运行需要有三个层面的保障，其中不包括： √ A
行为层面 B
制度层面 C
资源层面 D
运营层面 正确答案： A 判断题
7.高级的培训课程可以一次性帮助企业解决很多问题。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
8.企业花钱让员工参加培训，是企业提供给员工的福利。此种说法： √
正确 错误
正确答案： 错误
9.企业培训课程的两大体系分别是技能培训和职业化培训。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
10.企业培训开发系统管理的第二个阶段是培训的实施与过程控制。此种说法： 正确
错误
正确答案： 正确
√
第四篇：关键人才的培养与开发
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 了解企业培训开发体系的构成；
● 正确看待企业培训与员工职业发展的关系； ● 理解人才培训对企业发展战略的重要性； ● 掌握企业培训开发系统的建立与管理。
关键人才的培养与开发
人的素质是不同的，每个人的素质决定了他在哪些能力方面具有倾向性。为了更好地发挥人才的能力，企业既要培养人才，对人才已经表现出来的能力进行管理，也要开发人力资源，让隐藏的能力浮出水面。这就是人力资源的开发与管理。
一、建立企业培训体系
企业的培训体系包括三个部分，分别是制度体系、内容体系和方法体系。1.制度体系
企业首先要建立一套制度体系，目的是“让学习的人得到好报”。在现实工作中，很多员工在接受了企业的培训以后选择跳槽，给企业造成了损失。从本质上来讲，员工学习是为了自己，但是如果接受了培训，能力提高了，业绩也随之有了提升，却没有得到相应的职位晋升和工资上涨，自然会选择跳槽。由此可见，出现这样的人才流失，问题在于企业的制度不够完善。
要想完善制度体系，可以从以下几个方面着手：
提供经济补助
如果企业占用周末组织培训，则要为员工提供补助，补助标准与正常工作日一致。这样员工虽然为培训付出了休息时间，但也得到了一定的经济补偿。
与员工签订协议
如果企业计划送员工去清华、北大等学府攻读MBA、EMBA，便可与员工签订一份协议。在协议中，企业承诺为员工支付学费，员工也要承诺会为企业服务一定的年限。
【案例】
跳槽的飞行员
几年前，东方航空的一名飞行员想跳槽，没有获得东航的批准。这名飞行员跳槽的意愿非常坚定，最后决定失职跳槽。
事情发生之后，东方航空公司起诉了这名飞行员，要求他赔偿公司120万。经过审判，中级人民法院判决该飞行员赔偿东航90万，其中有70万是用于赔偿培训费，因为航空公司培训一个飞行员至少要花费70万人民币。根据双方签订的协议，这名飞行员必须在这家航空公司服务3年，但他辞职时尚未到达服务年限。
由此可见，协议是企业和员工之间的一个双向承诺，为企业和员工都提供了制度保证。应聘者不相信企业的承诺是企业难以招到优秀人才的一个重要原因。企业没有严格的规章制度，自然难以取得员工的信任。如果企业能有一套完善的制度体系，用制度保证认真参加培训的员工都能得到晋升、加工资等回报，而不认真对待培训、或者培训之后离开公司的员工要对企业做出赔偿。有了制度的约束，企业就会形成一个良性的循环机制。
2.内容体系 企业管理者要对各层级人员的培训内容进行分类。基层员工和高管学习的课程要有所区别，技术、人力资源、财务等不同部门的员工学习的课程也要不同。因为每个人的立场不同、利益不同、看问题的角度不同，需求也就不同。
比如，同样是讲职业化的课程，面向员工时，讲师就要讲遵守规章制度和职业道德、保持积极的心态、服从和执行等；面向老板时，讲师就要讲要像个企业家、建立标准化的人力资源管理队伍、实现制度化管理和人本管理。由此可见，员工的职业化与老板的职业化是完全不同的，没有哪个课程可以既满足老板的需求，又满足员工的需求。
现在很多企业老板经常到外面听课，听的课越多，越感觉员工跟不上企业的发展。要知道，企业的竞争力是员工集体的学习能力，而不是一个人的学习能力。因此，企业各层级员工都应该接受培训，当然学习的内容要有所区别。
要点提示
企业培训体系的构成： ① 制度体系： ② 内容体系； ③ 方法体系。
3.方法体系
学习方法要多样化，让员工感受到学习的乐趣。因此，企业可以使用E-Learning，请外面的老师到企业内部来授课等。但是，市场上的培训有一定的弊端：一方面，每个老师的观念并不一样，有时候甚至还会有些冲突；另一方面，特别专业的课程超出了普通老师的能力。因此，有条件的企业要建立自己的大学，华为、TCL、中兴、海尔等优秀企业都有自己的大学或管理学院，这是企业复制人才的地方。普通企业可能一时无法建立自己的大学，但至少要保证每一个经理人都能成为一个会讲课的老师。
企业内培队伍建设起来之后，也要注意以下几个方面：
第一，只有不断投入资金，才能让体系长期、稳定地运作下去。让人力资源系统形成一定的免疫力。有些企业的培训存在“头疼医头，脚疼医脚”的问题，等到出现问题时再解决问题就已经晚了。正所谓“十年树木，百年树人”，人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程，再高级的课程也难以做到雪中送炭。
第二，一些企业对培训的期待比较高，希望通过一次课程解决很多问题，这是不可能的。第三，企业管理者对关键人才的培养要做到三点：一是要有培养的环境，即建立企业自己的大学，打造学习型的组织；二是要有可以复制的榜样；三是要进行标准化的复制。
二、职业发展与培训开发 1.培训课程的两大体系
企业对员工进行培训，主要是为了解决两大问题，一是提升员工的能力，二是提升员工的职业化水平。这两个方面正是员工做好工作所需要具备的技能维度和态度维度，也决定了培训课程的两大体系。
技能培训
企业的技能培训就是要提升员工的技能维度。技能培训要首先对员工的现有能力进行评价，了解员工的现有能力与企业要求的素质差距，经过素质测评等环节之后，通过技能培训开发员工的潜能。
职业化培训
员工要做好工作，还必须具有规范化的职业行为。每个员工都有职业化的思维意识，才会严格按照企业的标准执行。塑造员工职业化，就要让员工对企业文化产生忠诚度的认知。
企业要分别针对技能维度和态度维度建立课程体系、配置讲师队伍和教材体系。技能培训课程体系要以开发员工的潜能、提高员工的技能水平为目的；职业化培训课程体系要以规范员工的职业行为、提高企业文化认同度为目的。
2.两大体系的开发要点
技能培训要与员工的职业发展相结合
企业的培训和开发要与员工个人的成长结合起来。科学的培训体系应该实现双赢的效果，让企业和员工都能获利。
【案例】
人力资源专员的成长
在人力资源部门中，员工刚入职时一般要从人力资源专员做起，只负责一项具体的工作，比如招聘、薪酬、绩效等。如果要成为人力资源主管，就应该掌握三门技能，比如不能只懂招聘，要同时掌握薪酬与绩效。要成为人力资源经理，就要掌握人力资源的全部技能，如人力资源规划、组织架构、工作分析、素质模型、绩效考核、薪酬设计、员工关系等。要进一步成为人力资源总监，不仅要全面掌握技能，还要有具备管理能力，比如说领导力、战略思维能力等，另外还要掌握一些跨部门的学科。
由此可见，技能培训要和员工的职业生涯规划紧密联系起来，否则无法培养出核心的人才、关键的人才。
职业化培训要避免完美心态
在职业化培训中，企业要对员工进行企业发展历史的培训、企业规章制度的培训、企业文化的培训等。经过培训，认同企业文化的员工逐步留了下来，不认同的员工自然会慢慢离开。但是，留下的员工也不一定全部认同企业文化，这就要求企业职业化培训避免完美心态。
与此类似，企业中不可能每个员工都是核心人才。一个正常的社会应该是橄榄型的，两头小、中间大，基层和高层人数少，中间部分人数最多。关键人才大多位于中间，一定是少数而不是大多数。因此，想要每个员工都拥有核心专长和技能，都认同企业文化，这是不可能的。管理者不要有追求完美的心理。
三、培训开发体系与企业战略
图1 培训开发体系
如图1所示，企业培训开发体系有两个核心：一是企业的战略需求，二是员工的职业生涯发展的要求。需要依靠三个层面的保证，即制度层、资源层和运营层。注意四个要点，即培训的需求分析、培训计划的制定、培训的组织和实施、培训效果的评估。
1.符合企业战略要求
企业培训是为支撑企业的战略服务的。一个很明显的表现就是一个企业培养出来的人才到另一个企业不一定能发挥很大的作用，原因就在于不同企业的企业文化不同，培训的技能也就不同。
例如，同样都是销售人员，如果安利的员工销售不了保险，保险公司的员工也销售不了安利产品。因为两个公司在销售渠道、销售方法、工作流程、运营方式、企业文化、企业制度等方面都有很大区别。因此，企业的培训开发体系一定要根据企业自身的发展要求、发展战略、行业特征培养自己的人才。
2.满足员工的职业生涯规划 如果企业的培训体系不能让员工跟企业共同成长，不能满足员工的职业生涯规划，就会导致人才流失，使企业在人才培训方面的投入得不到产出。
这就要求企业管理者改变对培训的认知，培训不是简单的福利，而是企业战略的一部分。有些老板认为，企业只为优秀的员工提供培训，其他员工没有资格，但这也不是福利，只是一种激励而已。企业管理者只有真正改变对培训的认知，才能舍得为培训投入资源。
另外，有些企业习惯于将培训安排在周末，员工难免会不满。既然培训是为企业的发展战略服务，是工作的一部分，就应当在工作时间进行。如果需要员工在周末参加培训，就要计算为加班时间，为员工提供加班补贴。只有在制度层面落实了这一点，保证员工的权益，才能实现双赢。
四、培训开发系统建立与管理 企业培训开发系统的建立与管理分为三个阶段：一是培训的需求分析与计划制订，二是培训实施与过程控制，三是培训评估与反馈。
1.培训的需求分析与计划制订
培训的需求分析
企业管理者要明确开展培训的原因、培训的内容、需要接受培训的员工。
培训的原因。很多企业之所以要开展培训，是因为企业出现了问题，但是管理者不能只看到表面的问题，要明确培训要解决的根本问题。例如员工离职，表面原因可能是员工职业化态度不好，但根本原因很可能在于企业环境、企业文化或领导的管理方式。
培训的内容。经常有企业邀请讲师来企业授课，但是要求的授课内容却不是企业真正需要的。
【案例】
什么是企业真正需要的？
一次，娄老师应邀去为云南一家民营企业讲授“非人力资源经理的人力资源管理”的课程。在授课中，娄老师依次为学员讲解了人力资源管理的体系构成、两个维度、企业文化以及企业的选人、用人、留人。
授课结束之后，这家企业的总经理说：“娄老师，你不要给我们讲这些虚的东西，给我们讲点实的，就讲讲怎么选人、育人、培训人、留人。”娄老师想了想，回答说：“这个我可以讲，但是你们学了以后还是没有用。因为你们企业还没有优秀的企业文化，没有好的用人制度，很难选到优秀的人才。”
总经理认为娄老师说的是老板应该考虑的事情。娄老师告诉他，这些的确是领导应该考虑的事情，但是经理人员也必须了解。经理是企业文化的体验者和执行者，如果经理不了解这些，是无法做好人才的“选育用留”的。没有优秀的企业文化，人才不会来，没有科学的企业制度，人才也留不住。
因此，这家企业真正的需求不是简单地学习一些人力资源的技能，而是要先建立一套人力资源管理的制度。
需要接受培训的员工。解决了“为什么培训”和“培训什么”的问题以后，还要明确“培训谁”的问题。
培训的计划制定
企业要明确人才培养要达到的目标，制定一个培训的系统计划。需要注意的是，企业的培训计划不能急功近利，人才的成长是很缓慢的，不可能通过一次课程很快地解决很多问题。
学习有四个阶段。以开车为例，人们学习开车的第一个阶段是无意识的不会，即不会开，也不知道怎么开；第二个阶段是有意识的不会，即知道了怎么开，但是还不会开；第三个阶段是有意识的会，即已经会开了，但还开不好；第四个阶段是无意识的会，即已经养成了开车的习惯。
由此可见，真正的改变是养成一个新的习惯，只有经历了前三个阶段，才能养成习惯。员工的改变也是如此。作为企业管理者，一定要对培训效果有耐心。
2.培训的实施与过程控制 制定了培训计划之后，就要做好培训的准备，确定培训的时间、地点，邀请培训的老师，然后开始实施培训并注意对过程进行控制。这也是管理企业培训开发系统的第二个阶段。
3.培训评估与反馈 管理企业培训开发系统的第三个阶段，是根据培训标准衡量和比较培训效果，并进行结果反馈。
五、培训效果评估
人力资源具有能动性、复杂性和社会性，无论是技能维度还是态度维度，都很难进行标准化，因此对培训效果的评估往往是非常困难的。企业管理者对培训效果的评估可以从以下四个层面来进行：
1.反应层面 在反应层面，评估内容主要是受训者对培训的满意度及建议，评估方式有问卷、面谈等，评估时间是培训结束之后。反应层面是最低级、最基层的层面。
2.知识层面 在知识层面，评估内容主要是受训者的知识、技能、态度、习惯等提高与改善的程度，评估方式有考试、现场演示、讨论、角色扮演等，评估时间是培训结束时、培训结束半个月之后。
开发员工的素质是培训最主要的目的，而素质不仅是知识技能和意愿态度的结合，还包括很多其他方面，是非常综合的。因此，一个人即使在学校里学了很多知识和技能，但如果思维方式或人际关系有问题，他的知识和技能依然发挥不出来。
3.行为层面 在行为层面，评估内容主要是受训者是否将培训内容应用于工作、受训者的行为有何改进，评估方式是绩效考核，评估时间是培训结束时的下一个考核周期。
4.结果层面 在结果层面，评估内容是培训为企业增加了多少经济效益，评估方式有质量、数量、利润、投资回报率等指标，评估时间是半年或一年后，视数据采集周期而定。
第五篇：职业教育是培养高技能人才的关键
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职业教育是培养高技能人才的关键
作者：徐颂陶
来源：《教育与职业·综合版》2007年第10期
据中国就业指导培训中心的数据显示,我国企业对技师和高级技师的实际需要占到总体需要的14%,供求则相差10个百分点。这两个数字足以说明,我国技能型人才特别是高技能人才严重匮乏,技术技能型的人才培养已经成为我们发展先进制造业和现代化服务业的关键。
在笔者看来,把高技能人才队伍的建设作为人才队伍建设当中的一项重要任务,这是关系到我们今后产业结构调整、产业发展的一个重大问题。培养高技能人才,教育是基础,职业教育是关键。可以说,职业教育是培养高技能人才成长的摇篮。纵观德国、美国、澳大利亚等国家,都非常重视高技能人才的培养。可以说,高技能人才是科技成果物化的主力军。如果说科技发明是极端重要的创造的话,那么只有高技能人才可以把发明图纸变成实质性的产品,这也是一种创造。
从现实情况来看,我国之所以成为制造大国而不是制造业的强国,原因是一方面缺乏高端的发明家、设计师,另一方面也严重缺乏技术精干的、具有创造性劳动的高级技能人才。从某种意义上说,轻视劳动创造,轻视高技能人才是轻视职业教育的思想根源。
发展职业教育,加快高技能的人才队伍建设,必须从思想认识上、教育结构的配置上、具体的政策措施上,给予真正的解决,要向重视高校扩招一样摆到重要的议事日程上来。
因此,笔者认为,发展职业教育首先要认识到职业教育是培养人才队伍特别是高技能人才队伍的一个重要的途径,和高中教育、大学教育一样都具有重要的地位和作用,绝不能厚此薄彼。必须制定法律法规,确定职业教育在人才开发当中的重要地位,提高高技能人才的社会地位、经济地位,营造出尊重职业教育、尊重技能性人才的社会氛围。另外,要逐步增加对职业教育的投入,企业、农村和基层单位都要支持职业教育的发展,加大人力资源开发的投资,完善培训思路;改革职业教育管理体制,坚持就业导向的服务宗旨,鼓励技能成才,整合职业教育资源,实现职业教育院校与企业相结合;理论教育要做到实用,扎实,业务教育要重在提高操作和解决问题的能力。最后,还要不断解决和完善职业资格认证制度,使职业教育院校的毕业生都拥有相应的职业资格。相信通过各方面的努力,职业教育一定会焕发出无穷的活力,通过自身的努力培养出数以千万计的高技能人才,从而为国家的现代化建设做出重大的贡献。
(本文作者系全国政协委员,人事部原副部长,中国人才研究会会长,全国博士后管委会主任)
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