管理者读书笔记

第一篇：管理者读书笔记

篇一：卓有成效的管理者读书笔记

读《卓有成效的管理者》后记

《卓有成效的管理者》，是有“启蒙中国现代管理第一人”之称的彼得·德鲁克的大作。

一

每个人都是管理者，管理一个组织，管理一项事务，管理自己的生活。因此，一个正常人，都应该成为一个卓有成效的管理者。彼得·德鲁克先生开宗明义地告诉我们：卓有成效是可以学会的。

二

本书第二章的标题就是“掌握自己的时间”。诚然，时间是最宝贵的资源，也是一项特殊的资源，它没有任何替代品，它的供给也不具备丝毫弹性。任何人，任何事，要去的成功，必须很好的利用有限的时间资源。彼得·德鲁克先生指出有效利用时间的三个步骤：记录时间，管理时间，统一安排时间。有人说，没有时间是最可笑的借口。

通过阅读彼得·德鲁克的作品，结合自己的生活经验，我认为，要真正掌握自己的时间并合理安排利用，应该要做好如下几个步骤。首先，要明确自己在往后一段时间内的工作任务，有哪些事情需要做，也就是说，时间将要被哪些事情所分配。这个目标时间段，在纵向上，既要包括长期目标，也要包括短期的具体目标；在横向上，就必须包括生活、工作、休闲等等全部的内容。知道所有的项目，预计所有项目将要占用的时间。其次，要善于分配时间。在知道所有将要占用时间的项目和每个项目要占用的时间之后，根据每个项目的紧迫性程度和弹性程度，来进行时间分配，项目的先后，项目用时的弹性，机动时间，等等。第三，要尽力根据自己的时间安排来进行实践，这样才能是合理的安排得到有效的践行，才能真正实现时间的合理利用。

彼得·德鲁克先生指出，“要想成为一个卓有成效的管理者，就必须能将时间做整块的运用。”这是因为零星的时间，最容易被消磨。在一定的时间内，只做一件事，集中精力，这样才能最大限度发挥每块时间的作用。此外，整块运用时间，更重要的是运用与和他人合作的过程中。因为每个人的时间安排都不会完全相同，在合作中，有时候需要两个人乃至多数人同时进行一项或配合的工作，这就需要时间上的配合。

得·德鲁克先生还提出“诊断自己的时间”，所谓诊断自己的时间，就是要减少不必要的时间支出。在明确项目时，首先要明确什么事必须做，什么事根本不必做，对每个项目逐项思考：这件事如果不做，会有什么后果。如果认为不会有什么影响，就应该立即取消该项目。其次是明确什么事是必须自己做，哪些事可以由他人代劳，这样就可以更有效利用自己的时间来做必须亲力亲为的事情。

本书第五章“要事优先”，其实这是和掌握时间紧密相关联的。要妥善安排和利用时间，发挥时间的价值，就必须做到要事优先。区分事务的“大小多少，轻重缓急”，这是非常重要的。“大小多少”就是各种事务的价值和必要性的大小，什么事必须做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，这样有助于明确在价值上对事务进行孰轻孰重的取舍；“轻重缓急”则是各种事务在时间紧迫性上的排序，什么事必须马上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意两件事对比一下，就知道应该先做什么，这有助于对事务进行孰先孰后的选择。

这种时间和事项的安排，我觉得其实有点类似中庸之道。中庸之道所谓“执两用中”，即知道事务的各种极端，而取其中庸温和。

三

第三章可以并入第四章，只不过前者立足于自我，而后者立足于他人，事实上都是如何发挥人的作用，这个“人”包括“我”。要发挥人的长处，即通常所谓的“知人善任”。知人，既要知其长，又要知其短；而善任，则要善用人之长，善避人之短，长短之间，反应结果的利弊大小多少，衡量而任人。当然，用人之道，关键还在于用人之长。用人之长，首先要有一个思想定位：即用人是用人来做事的，而不是用来投管理者之所好。

此外，用人之“人”包括各种人，而管理者与这些人的关系，也多种多样，比如级别的高低，关系的亲疏，等等，如何妥善的发挥不同关系的人的长处，用好各种人，也是非常重要的。

“我能贡献什么”，在用“我”之时，首先要客观的认识自己的长处和短处，自己能够做什么。

力，后者是主观需要，两相结合，才能真正相得益彰。彼得·德鲁克先生认为，管理者的贡献的有效性，应该包括三个方面：即自己的工作，自己与他人的关系，各项管理手段的运用。作为管理者的“我”，应该常常问自己：我能贡献什么。因为管理者是一个创造型的职位，需要根据组织的利益来创造和调整各种策略，发挥自己和他人的价值。我能贡献什么，是一个工作目标，也是管理者对组织和他人的承诺。

用人之道，有所谓“因人设事”，也有所谓“因事设人”。前者，是为发挥人的长处，而设定某种事务和职位；而后者则根据事务和职位的要求，来寻找和安排合适的人。前者重在知人，后者则首先要知事、知职，然后知人善任。不同的组织需要不同的用人模式，而归根结底，都在于组织的整理利益，即如何发挥人的长处，实现组织利益的最大化。而组织利益的最大化，正是每个管理者的首要任务和目标。因人设事也罢，因事设人也罢。用人之道，贵在知人善任。而知人善任，则是主客观相结合的。知人，是客观方面知道人的长处和短处，知道人的客观能力；善任，则是要知道组织利益需求和职位的需要。

四

作为一个管理者，不管是善用时间资源，还是善用人力资源，其落脚点都在于有效地决策。一个卓有成效的管理者，必须是一个卓有成效的决策者。

彼得·德鲁克先生认为，决策的要素有如下五项：一是要了解问题的性质，二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，即边界条件，三是仔细思考解决问题的正确方案以及这些方案必须满足的条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期决策能被接受，四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动，五是在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

根据彼得·德鲁克先生的见解，结合生活实践经验，我认为，决策的本质，是寻找实现利益最大化的途径。决策是一种选择，是一种“大小多少，轻重缓急”的判断之后的选择，这种选择不是“是”与“非”的选择，而是利益最大化的选择。所以，决策的方案会有很多种，殊途同归之义。此外，决策又不止是一种方向的选择，更是一种具体途径、具体步骤的规划，还需要在具体实践中根据反馈的调整规划。所以，决策不是一个时刻性一次性的活动，而是一个时段性过程性的选择。

感情思想有价值选择的。

五

彼得·德鲁克先生的结论是：管理者必须卓有成效。其结论部分，是对整本书的内容的总结和概括。如期所言，本书讨论的两个前提是：管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。在事实中，他的两个前提都是成立的，所以，管理者必须卓有成效。我在上文已经说过，每个人都是管理者，哪怕只是管理自己一个人的生活。篇二：《有效的管理者》读后感

《有效的管理者》读后感

一 作者简介及评价：

德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。

二 主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。

1.善于利用有限的时间 他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

2.注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。

3.善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。

4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。

5.有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。

三 个人启示：

这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突

发事件的机制。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，三鹿奶粉事件，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。篇三：卓有成效的管理者读书笔记 读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

1、管理者的常见管理模式就是根据实际制定并完善管理制度，最终通过制度的落实来体现管理实效。

2、“时间”，作者认为它是一种特殊的资源，没有替代品，无法储存，而且是做任何事情的一个必备条件，所以记录、管理、统一安排时间是管理者有效性的基础，并告诫读者，有效管理者与普通人的最大区别就是珍惜自己的时间。但是，人们经常最不善于管理自己的时间。其实时间的重要性不言而喻，但如何最科学实际地去安排时间是管理者必须面对的实际问题，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少，身为管理者，更应该知道自己的时间用的什么地方。使在某时间产生最大绩效，必须着眼于整个组织的绩效和成功，同时，通过学习作者的观点和书中的实例，更加深刻地认识到了合理安排和运用时间的重要性，什么样的事情在什么样的时间去处理，怎样消除浪费时间的活动，这是摆在大家面前的一个看似平常又非常重要的问题。时间不仅对管理者，而且对每个人来说都是有压力的。

3、一位管理者能重视贡献，是人才发展的最大动力。因为人可以随外加要求而调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助和他共事的那些人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作标准。每个人都应有贡献，大到社会，小到服务团体。贡献一词在不同的场合有不同的含义，作为管理者来讲，管理者要想有所贡献就必须要在三个方面来下功夫，作者强调了贡献的直接成果及价值观三个方面，并提出“我能做什么贡献”的问题，挖掘工作中尚未发现的潜力（潜在的贡献），在阅读本章前，我理解的成果基本是直接成果，无潜在的意识，现在逐渐认识到了贡献的全方位性及高度综合性。只有理解和重视贡献，才能使自己的工作有所贡献。

4、管理者的任务，不是去改变人，而是去运用每一个人的才干，使才智及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长。任何一个团体，其行事标准不取决于领导人的表现，所以有效的管理者会把自己的团体作用建立在发挥所长上，如何管理和使用人，是每个团体的首要问题。怎样才能用其所长避其所短，是管理者的长期任务。作为管理者要首先认识到，人无全才，客观公正的看待人的优点和缺点，重视作为和贡献。

6、只有管理者才需要决策，卓有成效的管理者做的是有效决策，而且是重大决策，他们知道什么时候应依据什么原则来做决策，什么时候应依据实际情况来做决策，而且深知在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策，如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多是一种良好的意愿，有效地决策，虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能接近工作层面，必须力求简单。决策的五个要素，1、要切实了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；

3、仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足的是哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

5、在决策执行中，重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

7、决策中的判断是若干方案中的选择，它要经过见解、验证、标准、反馈、判断等阶段，我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策二

8、“管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的”，人门聘用管理者就是希望她的工作卓有成效，管理者必须在他的组织里开展有效的工作，那么，管理者应该学些什么，做些什么。本书把组织和工作绩效作为两大目标，“卓有成效是可以学会的”，是什么促成了组织和管理者的卓有成效，因为卓有成效对管理者来说，是理所当然应该做到的，今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。篇四：《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

它的目录分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章认识自己的时间，第1章有效性是可以学会的：从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。

在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。

在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。

失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。

今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。

成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。

第2章掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：

一、记录时间。

时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。

在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看

不到整个组织的需要与机会。

如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。第二步：系统的时间管理。消除浪费时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。

第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。

第3章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：

1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

4、培养与开发明天所需要的人才。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。

这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。

第4章如何发挥人的长处：其中有许多例子说明如何发挥人的长处。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。

一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。

能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。

提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。

任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。

当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事------集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

第6章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

罗斯福总统的故事：1933年罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。

于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上的动力。

如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。决策的关键是研究正确的决策是什么？德鲁克先生负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。

决策需及时转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。

实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。

第7章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践。汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。如果他们能亲身查看，会发现交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。

通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。

做正确的决策。

有效的管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”

决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。

第8章管理者必须卓有成效：如何做到卓有成效？

1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动。

2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标 ；应该进而关切个人及组织的价值。

3、充分发挥人的长处：这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人。

4、要事优先，掌握自己的时间，努力促成各执行事项。

今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。

管理者在卓有成效方面的自我提高可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。篇五：做最好的管理者读后感

有忠有能，做一流的中层管理者

—《做最好的管理者》读后感

宿州市立医院护理部 韩美玲

最近拜读了医院工会赠予的《做最好的管理者》一书，又聆听了陈院长《医院各级领导管理方法务实》的讲课，对自己的素质和能力提升帮助很大。1.要做一名有忠有能的的中层管理者

中层是管理者，也是被管理者。作为中层管理者要有大境界才有大发展，在工作面前要首先考虑医院利益，不仅要带好自己的团队，还要融入医院这个大团队。对医院的忠诚，对领导的忠诚是一名中层管理者的基本要求，但仅仅忠而没有能力是不能成为一名合格的中层管理者的。

2．工作中深刻领会上级精神，率先垂范做贯彻执行的先行者

中层管理者是决定执行力的关键点。上级下达的命令，如果到达中层没有很好的贯彻执行并督促完成，那何谈执行力。

的任务，有条件要执行，无条件创造条件也要执行，并且一定要在第一时间内，保质保量完成，工作多、工作忙都不是不完成任务的借口。

3.摆正位置，做好自我管理，建设学习型护理团队

从管理学的角度来看，要管好别人，先管好自己。“一屋不扫，何以扫天下”，一个连自己都管不好的人，怎么能管好一个团队呢？孔子提倡“修身、齐家、治国、平天下”，修身是最基本最重要的前提，提高自我管理的有效性，实现自我管理，才能把自己的思想转化为他人的行动。做为一名护理部的副主任，在工作中要摆正自己的位置，不越权不越级，做好自己分管的护理教学科研工作，多向领导请示汇报。根据上级领导决策和实际情况提出执行方案，有计划、有目标地开展工作，起到参谋助后作用。

美国《财富》杂志指出：未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。随着医院的壮大，只有建设学习型团队，才能促进医院的发展，特别是在目前三级甲等医院复评阶段，创建学习型团队尤为重要。但是建设学习型团队是一项系统工程，也是一项创新性的工作，需要管理者在实践中不断探索、创新和完善。我会从我做起，不断学习、不断进取、不断创新、终身学习，做好建设护士学习型团队的“领头雁”； 因为善于学习的中层管理者，才能拥有不竭的智慧之源。

4.工作中有明确的目标，做好时间管理

通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，保证工作目标的实现。

5.归零自己，超越自我

能够站在中层管理位置的人，毫无疑问都是十分优秀的。但即使这样，我们还是面临着同一个问题，那就是——超越自己！因为没人能够原地踏步，将已有的优秀固守一辈子，今天优秀，并不意味着明天还优秀。优秀只有在不断超越中才能保持。因此只有调整自己的心态，将心态归零，才能不断进步。结合我们的工作，医院在不断发展，医学技术在不断更新，高学历人才在我院越来越多。掩卷而思，我的感受远不只上面这些。书中一个个鲜活的人物，一幕幕感人的故事，鼓舞着我，激起我强烈的共鸣：作为一个管理者，要拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养，做到顺时应势、与时俱进。“要做事，先做人”。

第二篇：管理者读书笔记

有忠有能，做一流的中层管理者 —《做最好的管理者》读后感

宿州市立医院护理部 韩美玲

最近拜读了医院工会赠予的《做最好的管理者》一书，又聆听了陈院长《医院各级领导管理方法务实》的讲课，对自己的素质和能力提升帮助很大。通过学习让我明白了，作为一名管理者，要准确给自己定位，做好自我管理，懂管理、会管理、善管理，学会上下沟通，多样沟通，上传下达，做好桥梁和纽带，才能成为一名优秀的管理者。作为医院的一名中层管理者，结合自己的工作实际，我谈谈自己的体会： 1.要做一名有忠有能的的中层管理者 中层是管理者，也是被管理者。作为中层管理者要有大境界才有大发展，在工作面前要首先考虑医院利益，不仅要带好自己的团队，还要融入医院这个大团队。对医院的忠诚，对领导的忠诚是一名中层管理者的基本要求，但仅仅忠而没有能力是不能成为一名合格的中层管理者的。因此在今后的工作中，我要一方面加强专业技能的学习和提高，使自己专业素质不断提高，更好适应医院的发展；另一方面虚心向其他中层管理者学习，学习他们处理、解决问题的方法，不断提高自己的管理水平。

自醒自己，与一流的中层管理者还有不小的差距。在今后的工作中，我会着眼于医院大局去考虑问题，站在下级的位置去解决问题；学会有效沟通，积极和主管领导汇报工作，与各部门中层间搞好团结，努力学习，创造性的去工作，争取做一流的中层管理者，为医院的发展尽责尽力！

2．工作中深刻领会上级精神，率先垂范做贯彻执行的先行者

中层管理者是决定执行力的关键点。上级下达的命令，如果到达中层没有很好的贯彻执行并督促完成，那何谈执行力。有时领导下达的任务可能与我们的想法有差距，可能不具备完成的条件或即使能完成也要付出很大的努力，遇到这种情况，心里不免会有不满，在执行时会强调困难，工作会有懈怠，为完不成任务寻找这样那样的借口。通过阅读此书，使我明白了，作为一名中层管理者在工作中不能讲困难，要学会有效地与领导沟通，领会领导的意图，对于100%要完成的任务，有条件要执行，无条件创造条件也要执行，并且一定要在第一时间内，保质保量完成，工作多、工作忙都不是不完成任务的借口。不能存在等、靠、要、懒、散、垮的思想。

3.摆正位置，做好自我管理，建设学习型护理团队 从管理学的角度来看，要管好别人，先管好自己。“一屋不扫，何以扫天下”，一个连自己都管不好的人，怎么能管好一个团队呢？孔子提倡“修身、齐家、治国、平天下”，修身是最基本最重要的前提，提高自我管理的有效性，实现自我管理，才能把自己的思想转化为他人的行动。做为一名护理部的副主任，在工作中要摆正自己的位置，不越权不越级，做好自己分管的护理教学科研工作，多向领导请示汇报。根据上级领导决策和实际情况提出执行方案，有计划、有目标地开展工作，起到参谋助后作用。努力做到：不说假话，少说空话，示人以真实形象；有令先行，有禁先止，示人以表率形象；公平待人，公正处事，示人以公道形象。

美国《财富》杂志指出：未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。随着医院的壮大，只有建设学习型团队，才能促进医院的发展，特别是在目前三级甲等医院复评阶段，创建学习型团队尤为重要。但是建设学习型团队是一项系统工程，也是一项创新性的工作，需要管理者在实践中不断探索、创新和完善。我会从我做起，不断学习、不断进取、不断创新、终身学习，做好建设护士学习型团队的“领头雁”； 因为善于学习的中层管理者，才能拥有不竭的智慧之源。在工作中采取培训、考核、专家讲座、兴趣小组、外出学习汇报等多种形式拓宽学习渠道，抓好学习、培训，为护理团队人员学习提供便利条件。4.工作中有明确的目标，做好时间管理

通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，保证工作目标的实现。采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，让自己的工作有序进行，做好周工作计划和日清工作的实施，做到日事日毕，日清日高，提高工作效率。5.归零自己，超越自我能够站在中层管理位置的人，毫无疑问都是十分优秀的。但即使这样，我们还是面临着同一个问题，那就是——超越自己！因为没人能够原地踏步，将已有的优秀固守一辈子，今天优秀，并不意味着明天还优秀。优秀只有在不断超越中才能保持。因此只有调整自己的心态，将心态归零，才能不断进步。结合我们的工作，医院在不断发展，医学技术在不断更新，高学历人才在我院越来越多。如果不归零反省自己，不能跟上医院的发展，还是用老方法旧思路来解决新的问题和难点，只会让自己被淘汰。

读《卓有成效的管理者》后记

《卓有成效的管理者》，是有“启蒙中国现代管理第一人”之称的彼得·德鲁克的大作。畅读三遍，获益匪浅。

一

每个人都是管理者，管理一个组织，管理一项事务，管理自己的生活。因此，一个正常人，都应该成为一个卓有成效的管理者。彼得·德鲁克先生开宗明义地告诉我们：卓有成效是可以学会的。并指出，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五个习惯，即知道自己的时间用在什么地方、重视对外界的贡献、善于利用所有人的长处、善于集中精力于少数重要的领域、善于做有效的决策。

二

本书第二章的标题就是“掌握自己的时间”。诚然，时间是最宝贵的资源，也是一项特殊的资源，它没有任何替代品，它的供给也不具备丝毫弹性。任何人，任何事，要去的成功，必须很好的利用有限的时间资源。彼得·德鲁克先生指出有效利用时间的三个步骤：记录时间，管理时间，统一安排时间。有人说，没有时间是最可笑的借口。的确，当一个人能够有效的掌握和安排自己的时间的时候，他就能从容的应付各种事情。

通过阅读彼得·德鲁克的作品，结合自己的生活经验，我认为，要真正掌握自己的时间并合理安排利用，应该要做好如下几个步骤。首先，要明确自己在往后一段时间内的工作任务，有哪些事情需要做，也就是说，时间将要被哪些事情所分配。这个目标时间段，在纵向上，既要包括长期目标，也要包括短期的具体目标；在横向上，就必须包括生活、工作、休闲等等全部的内容。知道所有的项目，预计所有项目将要占用的时间。其次，要善于分配时间。在知道所有将要占用时间的项目和每个项目要占用的时间之后，根据每个项目的紧迫性程度和弹性程度，来进行时间分配，项目的先后，项目用时的弹性，机动时间，等等。第三，要尽力根据自己的时间安排来进行实践，这样才能是合理的安排得到有效的践行，才能真正实现时间的合理利用。最后，所谓计划赶不上变化，生活和工作中总会有许多意外和变动，这就必须结合实际，来及时的对时间安排进行调整，这一方面要求在前期安排的时候要预备一定的机动时间，另一方面要明确事务的轻重缓急，能够及时选择取舍。彼得·德鲁克先生指出，“要想成为一个卓有成效的管理者，就必须能将时间做整块的运用。”这是因为零星的时间，最容易被消磨。在一定的时间内，只做一件事，集中精力，这样才能最大限度发挥每块时间的作用。此外，整块运用时间，更重要的是运用与和他人合作的过程中。因为每个人的时间安排都不会完全相同，在合作中，有时候需要两个人乃至多数人同时进行一项或配合的工作，这就需要时间上的配合。这时候就必须着眼与整个多人的组织的成果和绩效，必须注重人际关系和工作关系的协调，使组织中的个体，能够相互配合，有效利用整体时间。彼 得·德鲁克先生还提出“诊断自己的时间”，所谓诊断自己的时间，就是要减少不必要的时间支出。在明确项目时，首先要明确什么事必须做，什么事根本不必做，对每个项目逐项思考：这件事如果不做，会有什么后果。如果认为不会有什么影响，就应该立即取消该项目。其次是明确什么事是必须自己做，哪些事可以由他人代劳，这样就可以更有效利用自己的时间来做必须亲力亲为的事情。最后，要消除浪费时间的活动，要找出浪费时间的因素，要安排最能有效利用时间的人数，人太少和太多都会浪费时间，而组织不健全，会议过多，也是浪费时间的原因，此外，信息功能不健全，也是时间浪费的重要原因。本书第五章“要事优先”，其实这是和掌握时间紧密相关联的。要妥善安排和利用时间，发挥时间的价值，就必须做到要事优先。区分事务的“大小多少，轻重缓急”，这是非常重要的。“大小多少”就是各种事务的价值和必要性的大小，什么事必须做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，这样有助于明确在价值上对事务进行孰轻孰重的取舍；“轻重缓急”则是各种事务在时间紧迫性上的排序，什么事必须马上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意两件事对比一下，就知道应该先做什么，这有助于对事务进行孰先孰后的选择。事务轻重先后的选择，事实上是一种利益衡量，一言以蔽之，“两害相权取其轻，两利相权取其重”。

这种时间和事项的安排，我觉得其实有点类似中庸之道。中庸之道所谓“执两用中”，即知道事务的各种极端，而取其中庸温和。而我所谓时间和事项的安排也类似中庸之道，可以称之为“知两用重”，所谓“知两”，就是知道所有可以分配的时间资源和所有需要时间的项目，而“用重”，则是在比较“大小多少，轻重缓急”之后的时间先后多少分配。

三

本书第三章题为“我能贡献什么”，第四章题为“如何发挥人的长处”。其实 第三章可以并入第四章，只不过前者立足于自我，而后者立足于他人，事实上都是如何发挥人的作用，这个“人”包括“我”。要发挥人的长处，即通常所谓的“知人善任”。知人，既要知其长，又要知其短；而善任，则要善用人之长，善避人之短，长短之间，反应结果的利弊大小多少，衡量而任人。当然，用人之道，关键还在于用人之长。用人之长，首先要有一个思想定位：即用人是用人来做事的，而不是用来投管理者之所好。彼得·德鲁克先生提出用人之长的四个原则：第一是职位设计的要求不能太高，要不是常人无法胜任的职位；第二是职位的要求要严格，但涵盖要广；第三是用人时，首先考虑这个人能做什么，而不是职位要求什么；第四用人之长，必须能够容人之短。此外，用人之“人”包括各种人，而管理者与这些人的关系，也多种多样，比如级别的高低，关系的亲疏，等等，如何妥善的发挥不同关系的人的长处，用好各种人，也是非常重要的。对不同的人，自然应该根据关系的不同，来加以利用，即使他们的长处相同，也要用不同的方式来使用。

“我能贡献什么”，在用“我”之时，首先要客观的认识自己的长处和短处，自己能够做什么。其次要明确自己的定位，即组织需要我做什么。前者是客观能

力，后者是主观需要，两相结合，才能真正相得益彰。彼得·德鲁克先生认为，管理者的贡献的有效性，应该包括三个方面：即自己的工作，自己与他人的关系，各项管理手段的运用。作为管理者的“我”，应该常常问自己：我能贡献什么。因为管理者是一个创造型的职位，需要根据组织的利益来创造和调整各种策略，发挥自己和他人的价值。我能贡献什么，是一个工作目标，也是管理者对组织和他人的承诺。彼得·德鲁克认为管理者的贡献，包括三个方面：直接成果，树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，培养和开发明天所需要的人才。

用人之道，有所谓“因人设事”，也有所谓“因事设人”。前者，是为发挥人的长处，而设定某种事务和职位；而后者则根据事务和职位的要求，来寻找和安排合适的人。前者重在知人，后者则首先要知事、知职，然后知人善任。不同的组织需要不同的用人模式，而归根结底，都在于组织的整理利益，即如何发挥人的长处，实现组织利益的最大化。而组织利益的最大化，正是每个管理者的首要任务和目标。因人设事也罢，因事设人也罢。用人之道，贵在知人善任。而知人善任，则是主客观相结合的。知人，是客观方面知道人的长处和短处，知道人的客观能力；善任，则是要知道组织利益需求和职位的需要。知人善任，就是要根据组织利益最大化要求和职位要求，来使用适当的人，发挥人的长处，使人的客观能力和组织的主观需要想契合，这样才能实现组织利益的最大化，才能完成管理者的使命。

四

作为一个管理者，不管是善用时间资源，还是善用人力资源，其落脚点都在于有效地决策。一个卓有成效的管理者，必须是一个卓有成效的决策者。本书第七章题为“有效的决策”，第六章题为“决策的要素”。

彼得·德鲁克先生认为，决策的要素有如下五项：一是要了解问题的性质，二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，即边界条件，三是仔细思考解决问题的正确方案以及这些方案必须满足的条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期决策能被接受，四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动，五是在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。而要进行“有效的决策”，彼得·德鲁克认为在决策过程中，要注意如下几个方面：首先要正确认识和处理个人简介和决策的关系；其次要正确运用反面意见；再次要正确处理决策和技术的关系，比如决策和电脑的关系。根据彼得·德鲁克先生的见解，结合生活实践经验，我认为，决策的本质，是寻找实现利益最大化的途径。决策是一种选择，是一种“大小多少，轻重缓急”的判断之后的选择，这种选择不是“是”与“非”的选择，而是利益最大化的选择。所以，决策的方案会有很多种，殊途同归之义。此外，决策又不止是一种方向的选择，更是一种具体途径、具体步骤的规划，还需要在具体实践中根据反馈的调整规划。所以，决策不是一个时刻性一次性的活动，而是一个时段性过程性的选择。决策的前提，是搜集事实信息，事实是决策的依据，决策就是要主观利益和客观事实想符合，以最大限度的使客观事实来实现主观利益，因而，对于个人见解和反面意见，都要进行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途径。而且，尽管决策的程序大体相似，但我不认为可以有一种电脑程序来代替人来决策，因为人是有

感情思想有价值选择的。这也是为什么“量刑机器”不能够在现实中代替法官来量刑。

五

彼得·德鲁克先生的结论是：管理者必须卓有成效。其结论部分，是对整本书的内容的总结和概括。如期所言，本书讨论的两个前提是：管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。在事实中，他的两个前提都是成立的，所以，管理者必须卓有成效。我在上文已经说过，每个人都是管理者，哪怕只是管理自己一个人的生活。管理者的卓有成效，不仅对一般意义上的组织和社会的管理者而言，也是对个人而言，因而如彼得·德鲁克先生所言，它对个人的提高、对机构组织的发展、对现代社会的生存和运作都是必不可少的。篇三：《有效的管理者》读后感

《有效的管理者》读后感

一 作者简介及评价：

德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。二 主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。1.善于利用有限的时间

他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

2.注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。3.善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。5.有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

三 个人启示：

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”

这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突

发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，三鹿奶粉事件，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。篇四：《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。

谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

1、重视目标和绩效；只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、他只做有效的决策。

它的目录分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章认识自己的时间，第3章我能贡献什么？第4章如何发挥人的长处，第5章有效的工作次序，第6章决策的方法，第7章如何做有效的决策，第8章结论：卓有成效是必须学会的。

第1章有效性是可以学会的：从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”

我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。

在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。

在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。

成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

第2章掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：

一、记录时间。

二、管理时间。

三、统一安排时间。

时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。

在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看

不到整个组织的需要与机会。当然这样的交流也是非常费时间的。

如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。第二步：系统的时间管理。消除浪费时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。第三点：组织不健全。第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

第3章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：

1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

4、培养与开发明天所需要的人才。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。

有效的会议是由这么几个部分组成的：会议开始，说明主题，期望结果，听取重要发言，共同讨论，结合主题，得出结论，会议结束。

第4章如何发挥人的长处：其中有许多例子说明如何发挥人的长处。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。

一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。一个职位如果前后两、三人都担任失败，这个职位肯定需重新设置。

在今天的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职职位也许还

能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。

提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。

任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

第5章要事优先：任何一位企业主都要审视一下自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事------集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。第6章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可以地接近工作层面，必须力求简单。

罗斯福总统的故事：1933年罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。当然，发生了这种变化，罗斯福的经济政策也许在经济上仍然可以行得通，但是在政治上明显地是很难搞下去了。

于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上的动力。因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。

如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。决策的关键是研究正确的决策是什么？德鲁克先生负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过

你必须先告诉我们是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。” 决策需及时转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。这笔损失是相当可观。

谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？这些问题都是在决策后所应该考虑和执行的。

实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。

管理亲自的关注与监督，有助于决策的进一步推行与实施。第7章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践。汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。如果他们能亲身查看，会发现交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。如果能这样估，他们就能知道这项“安全运动”的重点，该放在“一旦发生事故时如何使损伤减至最低”方面，也就是说，应该改良车辆的设计。

通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辨论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。

有效的管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？” 决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。

第8章管理者必须卓有成效：如何做到卓有成效？

1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动。

2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标 ；应该进而关切个人及组织的价值。

3、充分发挥人的长处：这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人。

4、要事优先，掌握自己的时间，努力促成各执行事项。

5、有效的决策，其重心在于合理的行动。今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高包括从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程度到承担各项义务等各个领域。“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。身为一名管理者，首先应该学会管理自己。即序中所说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

何谓管理者？德鲁克说，管理者并不是由他的权利和职位所界定，管理者真正成为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。在这个定义下，我认为在一个组织中所有人都可以称为管理者，而不是说只有拥有职权的高层管理者才是管理者，只要他能为组织作出贡献。因此，每个人都应该学习管理学，无论管理他人管理组织还是管理自己，都应像管理者一样工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：1.管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。这也是现代特质理论的核心——领导是一种动态过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育、实践、培养加以造就。我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。

首先，善于掌控时间。时间是最稀有的资源，时间一去不复返，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。在我们每一次活动之前的策划工作中，都要制作时间推进表。从前期准备到每一次复赛、彩排直到决赛，总结所有需要完成的工作和需要完成的时间，再把每一项任务细化到每个人，并分配到每一天甚至每个小时。这样每个人拿着推进表就能得知自己在今天需要做的工作，每完成一项都要向负责人汇报，由该项任务的负责人进行监督管理，并针对实际情况及时进行修正或调整。因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“x月x日xxx去签发红头文件、x月y日xxx去联系新闻中心”或者“x点x分~x点y分第一环节、x点y分~x点z分终场节目”。

其次，注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。从去年一年的活动来看，虽然不能满足所有同学的需要，但是能够做到让大部分人满意。第三，善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、ppt、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。一年下来，应当让每位干事将所有类型的工作都尝试一遍，并在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目的。

第四，集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。比如一般的学生组织每周都会开一次例会，在一次例会中需要制定一周工作计划，并总结上一周工作的完成度。但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。就像学过的程序化决策和非程序化决策，一个部门首先需要一套完整地程序化决策，这是由部长在管理部门之初指定的，在之后的活动中这些程序化决策就可以由副部长甚至干事自己来制定。但是很多时候需要的是非程序化决策，这通常是活动举办过程中的突发状况。在刚担任副部长的时候，我曾经很害怕遇到这种突发状况，因为这需要在很短的时间内制定最有效的决策，我总是担心我不能作出很有效的决策。在后来不断地锻炼中，我渐渐适应了突发状况的发生，并且可以逐步让我制定的决策变得越来越有效。另外我惊喜地发现，能够制定有效的非程序化决策的管理者更受尊敬。

这就是我的感受，卓有成效的管理者会造就一个成效显著的组织，并且卓有成效的管理者是可以后天学习的。我认为我并不是一个天生的卓有成效的管理者，但是通过一年坎坷的实践下来我确实让自己更加卓有成效了。每个人都是管理者，每个人都可以变得卓有成效。效率可以让一群平凡的人去做不平凡的事业。

第三篇：《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记1

一口气把《卓有成效的管理者》这本书读完，深有感触。

全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效是否可以学会？”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。

书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。

对于管理者，真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了。那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理，把自己的时间花在真正创造价值上。这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。

管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚自己能贡献什么。这是我作为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE，考虑的事项过于细节，求全责备，结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转。与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的`最好（做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑），如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。

组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。

我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。

通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”。否则，是对社会资源的一种浪费。

《卓有成效的管理者》读书笔记2

一个复杂问题都要从简单方面去解决，首先需要弄懂的是什么是“卓有成效”。如果看过了这本书后我们又联想到是“优秀，很棒，效率”之类的词，那只能说真的本书精髓被很好消化了，然后顺便也排干净了。其实越简单的东西理解起来越不容易的，就比如这句什么是“卓有成效”，当老包说是强调“贡献”的时候，我们多少人从内心伸出脚趾出来抗议，为什么不敢举手反对呢？因为老板正襟危坐，叼着茶杯，听到`贡献`两个字的时候乐开花了，连忙点头满是笑意。

当然肯定很多同事不会像我这么粗鲁的想问题了，其实德鲁克想告诉我们的是一个组织的存在，就必须为社会做出贡献，提供有效服务。就像企业要服务于客户，医院服务于病人，政府服务于人民。而个人也一样，我们作为现代社会的知识工作者，我们的生产出来的创意和服务是要为别人所用的，要了解别人的需求，并且让别人了解自己在做什么，所以就不能闭门造车，强调的是贡献。追求卓有成效就是追求贡献。

反过来我们不追求贡献，一个企业的出发点就是为了钱的话，那是多么可怕的一件事，比如最近骇人听闻的过期疫苗事件，不管多大一家公司因为忘记了贡献而转眼可以从任何高点瞬间滑倒。一个人如果只追求个人利益，不强调贡献，那他眼里只有利益和金钱，那这个人眼界如此之低相信我们每个人都不想和这种只追求个人利益的人为伍吧。

越是追求卓有成效，就越强调贡献，我们做事情出发点就会想着事情本身，怎么帮助周边同事，怎么让自己做出来的`东西收益于更多人，怎么让我们的客户更满意，更开心，如果真的这样做了我们是不是瞬间增加了自己人生高度，我们做事动力也更强一点。find something bigger than yourself,这是我们做事的起点，也应该是终身努力的终点。看来德鲁克强调的这个贡献观点是应该让我们反复思考和学习的。

说完卓有成效，那什么是“管理者”呢？简单的说就是在组织里面对绩效和组织能力有贡献的人都应该称呼为管理者。一句很时髦的话说我们在企业中都应该把自己当作老板，就是认清自己在组织中是管理者的角色。那为什么要强调这个“管理者”这个角色呢？我的观点是要正视自己工作态度，要融于一个整体一个团队当中，当出了什么事情首先不要做甩手掌柜，第一时间撇清责任说这怎么是我的问题呢之类的话。只有真正当自己是管理者了，我们在职场就会变的专业点，专注于企业中起到的作用，而不是做久了当老油条好事争着抢功，出事了急着撇清关系，这样的职场人事也很难走到很远，职场瓶颈可能很多时候就是因为不注意这些细小的原则而出现职场危机。上不上下不下的经常抱怨者可能真的需要认真重新理解下“管理者”这个词在现实社会和组织中的含义了。

《卓有成效的管理者》读书笔记3

西方谚语说：“别人是魔鬼”，生活中我们无不在与别人的比较中前行，别人是动力，也是苦恼的来源。通过与别人比较，激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法，但有时却是以全民郁闷为代价的；而立足自我，以知识的温情驱动自我发展是另一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进一寸有一寸的欢喜”。我相信，德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样一本有温情的书，他说，管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别，但我们不必因此而沮丧，因为基于自我的卓有成效是可以学会的。

作者认为，“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果。而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之。然而，无论有何种个人特点，管理者处于管理位置时，往往会受到制约。这些制约包括：没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；忙于组织日常运营，却没时间思考关于组织的重要事务；自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受；受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的变化趋势而把握机会。没有时间思考使人盲目，没有可让人接受的贡献使人产生怀才不遇的感觉，受制于组织内部使人短视。本文根据《卓有成效的管理者》一书，整理彼得·德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。

关于时间管理

对时间的运用关键在于“保留出相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为什么我们每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。为解决这一问题，需要诊断出“病因”。浪费时间的原因有这么几种：首先，缺乏制度远见，将时间浪费于解决重复危机之中。例如，某公司经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；而建立可行的制度，如定期盘点，就能避免该种情况的出现。其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能及时有效做出决策。最后，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本。

为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。人们往往低估完成一件事所需要的时间，喜欢同时做几件事，最后只好手忙脚乱的赶工。为了避免此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在调查中作者发现，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种能力。对于管理者来说，压力会干扰其判断一件事是否重要。作者认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，因为压力往往来自过去，而管理者应当面向未来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面向未来，推动变革。

针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原则：

1、重视将来而不重视过去。

2、重视机会而不是只看到困难。

3、选择自己的方向而不盲从。

4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者会知道什么事该去做，什么事不必去做。同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不浪费别人的时间。对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交付给别人，而使自己做自己应该做的事。管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的`时间，须知浪费组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效。

关于人的管理

一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的笼罩之下，是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。管理者期望自己的价值、能力、资源为别人接受，然而，有时会事与愿违，这时，怀才不遇就产生了。作者致力于避免此类不良情绪的产生，并提出了解决方案——着眼于贡献，而不是展示。管理者应该思考如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献。贡献是指：第一，直接成果，即对组织和其他人带来什么。比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人，这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的事情。第二，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用，如果导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此需要有人为价值观重新确立做贡献。

作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的解释之中。第三，培养并开发明天所需要的人才。寻找继任者是管理者对组织的又一贡献，举个我们熟悉的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。培养明天所需的人才可以说是管理者最后的贡献吧！当管理者着眼于贡献时，就会渐渐学会处理人际关系：为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属，个人发展注意贡献而不是受他人干扰。

作为管理者，与他人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目标的组织中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在实际操作中是不容易的，在“公事”中用人是个永恒的话题。作者总结了四项用人的原则：第一，不设置只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往期待聪明、果毅，知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才。如果一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它。第二，职位设置要严格，涵盖要广泛。不设“上帝”职位不代表职位取得就是简单地、职位任务就是单一的。职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体发展。第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位需要什么。先“认识”人是要务，只考虑职位需要，往往会忽视人的其他才能，因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位。第四，用人之长，容人之短，并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任务为目标，不是以选拔“美德标兵”为目的，管理者一定要学会发挥别人的长处。美国南北战争时，林肯总统三易其帅，最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅，原因很简单，“只有他能领导北方打胜仗”。当然，容忍他人的短处不代表置之不顾，而是让其人也认识到自己的短处。二战时，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的短处是战略眼光不足，马歇尔有意将他安插在作战计划部门，有了这段经历，豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。对于短处，并不一定要求改正到如长处一样高明，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当涉猎，见往事耳”，不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系——用人的道理，对于上司，管理者要做到不惟命是从，从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提供建议。

关于决策

短视会误导决策，关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为，决策的关键在于定性，即判断面对的问题是怎样的问题，并根据问题的性质做出反应。根据书中对电脑的态度来看，作者是对定量的判断存在怀疑的，他更支持管理者拥有自己定性的判断，不知作者若能生活在今天，对大数据会有怎样的见解。总之，作者认为，决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类：第一类是真正经常性的问题，比如生产方面的问题，生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下，偶然发生的经常性问题，比如公司合并，对一个公司来说，这类事件可能是特殊的、偶然的，但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类，首次出现的经常性事件，当企业进入一个全新的阶段，可能面临新的经常性事件，该类事件首次出现就属于这一类。

第四类，真正偶然的特殊事件，无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡，因为对经常性问题的决策，是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的，而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于：一是将经常性问题视为偶发性问题，每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度，这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题，用旧制度解决新问题，破洞会越补越大，对组织来说是危险的。三是对无法掌握问题的本质，不能切中肯綮。四是只看部分，未见全貌，决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。

除了定性，决策还应当考虑的是：边界条件、正确的决策是什么、如何化决策为行动、信息反馈制度。边界条件是指在某一特定时期解决某一问题应达到的最低要求。例如，弗兰克林·罗斯福总统一上任时订立的目标是经济复兴，然而当时美国经济危机已经加深到了一定的程度，这个目标难以完成，罗斯福总统不得不转换边界条件，转而政治改革，改变保守的姿态，锐意改变，为经济复苏助力。清楚地认识边界条件，是正确决策的前提。管理者要明确正确的决策是什么，而不是让人接受的决策是什么。花时间考虑是否能被别人接受，又怕他人反对，往往会浪费时间。当然，凡事有例外，在某些维持性组织中，“和稀泥”、“打太极”是不可缺少的。知道了正确的决策，就要化决策为行动：明确谁该了解这项决策，应采取什么行动，谁采取行动，行动应如何进行，怎样才能使决策得到遵循。

在决策中，还要建立一项信息反馈制度，决策是人做的，而人是会犯错误的，为了防止发生错误，需要不时的反馈，这也是法约尔管理五项职能中“控制”一项要做的事。除了上述几项因素，作者特别强调了反面意见的作用。通用的阿尔弗雷德·斯隆对此十分在意，某次会议中由于全体一致，他甚至宣布散会下次再讨论，直至有反对意见出现。反对意见的作用作者总结了有三点：首先，保护决策者不被组织中某一特定团体俘虏。组织中往往有不同的利益团体，不同的声音代表不同团体的声音，当一种声音掩盖了其他声音时，是不妥当的，需要找到背后的原因。其次，反对的声音，往往可以被视为“另一种方案”。一致性决策不代表是正确的决策，当一致性决策走投无路时，反对意见会成为救场的“PlanB”。最后，反对意见可以激发组织成员的想象力。千奇百怪的构想本来就是对思维的训练。

组织中，管理者必须卓有成效，这是多么令人激动而惆怅的事情。令人激动之处在于“卓有成效”是一个富有挑战性的词语，而令人惆怅的是，为了“卓有成效”，又要放弃多少对个人来说极其美好的东西呢。

《卓有成效的管理者》读书笔记4

买书的初心其实并不是我自己想做一个管理者，而是想看看别人是否是一个卓有成效的管理者。但是阅读了大部分内容以后，我发现其实不必要关心自己是不是管理者，因为我们每个人其实都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、时间、决策等等。其实它对我们的帮助还是比较大的，可以从多个纬度来帮助我们怎样合理的管理自己的工作方式。我们也可以从另一个角度去观察作为领导者，是不是作出了一个合理的决定以及我们怎么面对这些情况。

卓有成效是可以学会的作为管理者必须是卓有成效。智力、想象力以及知识，都是我们重要的资源。但是资源本身具有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

为什么需要卓有成效的管理者对于“体力工作“而言，我们所重视的只是“效率“。所谓的“效率“，可以说是“把事情做对“的能力，而不是“做对的事情“的能力。体力工的成果，通常可以用数量和质量来衡量。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他们需要把自己的想法应用到实际行动上。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。

谁是管理者在这里，将“管理者“泛指知识工作者、经理人员和专业人员。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体效果和成果的决策。

管理者的时间往往属于别人，而不是属于自己；管理者往往被迫忙于“日常运作“，除非敢于采取行动改变周围的一切；管理者本身处于一个“组织“之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效；管理者是身处一个组织的“内部“，受到组织的局限；

我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然的提高。我们需要学会建立这么一种组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味的拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来完成绩效。

考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达到目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。

卓有成效可以学会吗？

有效性并不是一种天赋，它是可以培养和学习的。那么我们从哪些方面来学会卓有成效呢，首先我们需要有一个认识就是：人人都具有做好该做的事情的能力。卓有成效的管理者有一个共同的特点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。所有有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。下面的五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的'习惯：

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；时间管理，时间的有效性；

有效的管理者重视外界的贡献；作为一个管理者或者一个普通工作者，主要的任务就是贡献；

有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处；

有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有有效的绩效就可以产生卓越的结果；

有效的管理者必须善于做有效的决策；

管理者经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事物上。

对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

组织人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对于人事的问题决定的太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

今天的生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事只能做他曾经做过的事情。

《卓有成效的管理者》读书笔记5

读了彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，我最大的收获是一些管理理念的转变，书中的很多案例都能和日常工作结合起来，可以更加辩证地看待和分析目前企业存在的问题。

作为一个传统的制造型企业，聚菱燕已经发展了二十年，积累了很多成功的生产经验，也培养了一大批熟练的产业工人。但也存在一些问题，诸如设备逐年老化、员工老龄化、成本不断升高等一系列困难，同时，我们的一些思想观念也比较守旧。近年来整个汽车产业发展遇到瓶颈，也给企业带来了巨大的冲击。我们突然发现，“狼”是真的来了。

在新的形势下，以前一些传统经验已经不适用。例如，过去推崇的“合理库存”现在变成了占用流动资金；以往的“大而全”也逐步被“小而专”取代。当我们站在客户的位置上想客户所想时，很多问题就要重新分析考虑了。

书中有一个很有代表性的例子，美国汽车的安全性问题，一开始业界关注的是车辆本身的安全、公路工程以及驾驶人员的训练，事实也证明了这些都行之有效，但安全事故仍然持续上升。直到人们进一步分析发现，3/4的事故是由于醉驾或有“行车肇事倾向”的人所致，这类问题又恰恰是前述管理方案无法企及的。汽车制造商改变思路，在考虑“正常驾驶”时安全的同时，更要考虑“不正常驾驶”下的安全，事故也就大为减少了。

按照精益生产的理论，我们要做到“不接受、不生产、不流出不良品”。我们通过原料的品质前置监控，能够最大限度地杜绝原料不良品的使用，但由于种种客观原因，仍然无法全部避免不良原料流入，而这些原料必然会直接影响最终产品的质量。

如果我们能够尽早发现不良原料，在制造时提前变更适合的配方，制造出合格的产品，就可以减少返工造成的浪费。而适合的`配方，就是针对以往不合格原料的“不良原因”积累而做出的改良。对于同一牌号产品，预先设计几组配方，然后“对症下药”。

当然，找出不合格原料的“不良规律”是一个极其复杂的工作，需要我们多年来各类数据的统计分析，这恰恰是我司的优势，我们有大量的技术、生产、品质数据，再加以专业的分析，一定可以总结出规律，并加以推广，从而达到降低成本、减少浪费的目的。

同样，我们已经生产了二十多年，使用了日本制钢所、东芝和国产典型的挤出机设备，在制造过程中出现的问题也同样有规律可循，并具有一定的代表性。如果我们集中人力、物力，将所有故障的发生频率、原因汇总、解决方案等统计分析，做成可视化手册，再通过不断的模拟训练以提高员工应对水平。在实际故障发生时，一线员工在逐级上报同时，在授权下也可以根据手册说明妥善解决，这样能够大大减少等待处理的时间，从而提高生产效率。

诸如此类，在变化中发现问题，找到新的解决办法，我们有充分的信心和理由，确保公司在日益激烈的市场竞争中永远保持永久的战斗力！

《卓有成效的管理者》读书笔记6

1、他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。

2、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。

3、德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。

正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。

4、但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。

5、德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：

（1）知道如何利用自己的时间；

（2）注意使自己的`努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；

（3）把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；

（4）精力集中于少数主要领域；

（5）善于做出有效的决策。

6、管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。

7、孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

8、第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。

9、对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。

10、第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。

《卓有成效的管理者》读书笔记7

时间管理有效性的三个基础;

记录时间

管理时间

统一安排时间

时间对管理者的压力

在时间管理之前，管理者一定要认识到，时间对于他是有压力，他并不是随时可以控制时间，甚至没有太多自己的时间。只有意识到自己的现状和无法避免的问题，才能促使其积极的应对时间管理。

【这点我深有感触：因为我习惯早起，并且下班时间较长留在办公室去处理一些东西，很多时间看起来都花在自己身上，但是其实最终产出是怎么样，哪些时间是否真的用到了应该用到的事情上面，这个是不得而知的。

如何诊断自己的时间

第一步：记录其时间耗用的实际情况

【这个是我马上要去做的事情：从今天开始，准备一个小本本跟进每天的时间花费状态(其实这方面应该是有很好的工具的，但是既然现在没找到，那就先从手记开始)】

第二步：做有系统的时间管理

1.首选找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果

【太多，太多了，感觉自己每天都在救火，但是其实都是一些非生产性的机械内容，稍加培养，完全可以交接给小伙伴去做】

2.时间记录上哪些活动是可以由别人代为参加而又不影响效果的?

【很多，可以列出很多出来，都是泪】

3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且消除的，这项因素就是：管理者在浪费别人的时间

【这点让我耳目一新：的确有时候太关注自己的时间，却忘记了下属的时间是否被自己占有，这点要好好注意和找小伙伴反馈下】

消除浪费时间的活动

1.找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素

一项重复出现的危机应该是可以预见的'

同一个危机如果反复出现，往往是疏忽和懒散造成的

【嗯，的确现阶段很多问题都是因为我这边的疏忽懒散造成，有时候居然回去依赖个别成员去落实，其实他们都不怎么知道做的事情】

2.人员过多，也常造成时间浪费

判断人员是否过多，有一个考的住的标准

如果一个高级管理人员，不得不将工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。

【好吧!再次证明我们这边人员的利用并没有做的很好】

3.另外一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。!

【是的之前会议太多，其实是管理者缺乏主见的表现】

4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全、或者信息表达方式不当。

【嗯嗯!要好好加强自己的沟通能力】

统一安排可以只有支配的时间。

【先从坚持早起开始，然后规划自己的时间，利用番茄钟，工作四象限和分段，分模块来处理不同事情】

《卓有成效的管理者》读书笔记8

孙玉麟教授课上推荐的书，读完一遍后理解更多存在于表面，日后还需反复阅读。

《卓有成效的管理者》个人总结：

大前提：作为管理者，工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。

组织和管理者的工作绩效是两大目标。

如何做到卓有成效：

1、记录时间的使用情况；

记录时间，分析时间，将所有可非自己参加的事务取消，统一安排管理时间。

2、管理者要着眼于贡献：

个人无论管理者还是工作人员都要问自己能够为企业/团队贡献什么，现实点看，着眼于贡献决定着企业和个人的收入。着眼于贡献的管理者所重视的不仅是方法，更会关注目标和结果。

3、发挥人的长处：

借势很重要。善于利用自己、同事、上司、下属的长处，善于借势做事，扬长避短，不做做不了的事。

4、要事优先：

一段时间内只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。按照缓急设定优先级，并严格遵守约定的优先级。

5、有效的决策：

有效的决策在于合理的行动，有效的决策没有标准的具体步骤。总体的来看，有效决策的三要素有三，首先应先从最高层次的'观念方面去寻求解决方法，其次在于确实了解决策应遵循的规范，即决策的目标、需达到的最低限度是什么，再者是研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的或者折中决策是什么。

《卓有成效的管理者》读书笔记9

美国德鲁克编著的《卓有成效的管理者》一书论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。以下是读书笔记摘录：

1、他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。

2、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的'闭环优化和良性循环。

3、德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求;而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。

正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。

4、但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。

5、德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：(1)知道如何利用自己的时间;(2)注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献;(3)把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处;(4)精力集中于少数主要领域;(5)善于做出有效的决策。

6、管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。

7、孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

8、第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识;最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。

9、对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。

10、第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。

卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。

管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

《卓有成效的管理者》读书笔记10

《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。

德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向。从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。

比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，并获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的.问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢？”小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星！原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽！

这是一本很简短的书，除了第一章标题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会。在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。

简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了N年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。

在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。

德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。

作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。

这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。

《卓有成效的管理者》读书笔记11

根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。

这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。

通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：

1、具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。

2、做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。

3、用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。

4、关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。

5、大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。

《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例给了我很大的启发，更深刻的认知到：管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的。当然，书中对管理者的自身修炼和时间管理等的具体方法没有细致的讲解，没有有效沟通、合理授权等内容，看来侧重点不在具体操作上，而主要突出了管理策略，可能是大师高—瞻远瞩的宏观思路，窃不敢妄自猜测。再就是本书的序有六个长达36页，超过了其中的任何一个章节，有点主次不分、本末倒置。

结合着书中的`成熟做法，对照自身的不足，我将采取以下措施来争取有效管理：

1、积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好本部门定位，抓好部门的宏观决策，把公司战略、部门目标、有效决策相结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，从而保障部门绩效，实现公司绩效。

2、营造高效的团队氛围：组织全员学习《为自己工作》的光碟和《请给我结果》的讨论，积极开展案例培训，并辅之企业文化的宣传、图片上墙等措施，培养员工的责任心，并通过建立良好的运作方法和保障机制来提升员工的工作积极性。

3、抓好OEC管理：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。

4、抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。

总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！

《卓有成效的管理者》读书笔记12

无需多说，管理大师德鲁克的经典之作。虽然书中的有些观点我们可能在很多经管类书籍上都能看到，但想想在六十年代就提出这些现代化管理的观点，实属不易。比如管理者的概念的延伸，就很明确的表达了知识工作者与体力劳动者的工作方式、管理模式上的不同。广义上讲，其实管理的概念覆盖到我们生活和工作中的方方面面，不管是否组织正式任命的管理岗位，在实际工作中，总会有一部分工作需要科学的管理方式的指导。大到对企业的整体管理，小到对某个客户、某个项目的管理，再到自我的管理，无不渗透出科学管理的重要性。时间管理的观点现在对我们而言已经不再陌生，各种各样专门讨论时间管理的培训和书籍有很多，本书以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。其实对于一线的管理者（这里所谓的一线管理者是指管理规模在二十人以下，并且不能完全脱离直接生产活动的管理者）来说，在时间管理上，还不应该算是非常大的问题，毕竟必须要处理的非生产性行政事务还不算太多。个人认为，一线管理者的难处和重点应该在于角色的把握和转变上，其实在不同的组织文化中，对于一线管理者的期望和定位有很大差异。

有的组织需要把一线管理者看成是能够以表率作用带领下属工作的角色，比如军队或生产企业，连排班长在作战时应当是冲在最前面，作战能力最强的人；而有的组织则把一线管理者定义成管理和协调功能更强的角色，比如政府机关。所以在从员工到一线管理者，再到高级管理者，正确认识角色的变化，把握不同位置不同工作的重心和核心应该说是很关键的。而角色变化的核心则在于价值观的调，组织对于管理者的期望是能带领队伍前进，营造健康的工作环境和工作氛围，创造有效的利润或价值，但如果个人仍然以优秀员工的'价值观去评价工作表现，必然会出现心理上的落差，找不到成就感、感觉工作没有价值则是这种状态的明显体现。所以从某种意义上说，一线管理者对于职业发展来说，是一种机会，也是一种风险，能正确把握角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就可以很顺利的过渡到高级管理者，但如果不能正确把握机会，却有可能造成高不成，低不就的恶果。尤其是工作单位发生变化时，找工作时的心态就很难处理了。其实我的观点倒不是说高级管理岗位一定是个人职场追求的目标，技术方面的专家也是一条不错的发展道路，但不管如何发展，正确把握自己的目标和组织的期望之间的关系，是个人能在组织中健康愉快工作的关键。

要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，实际上应该说是和时间管理关系比较密切的一个话题。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排出该亲历而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显出这种能力的重要性。如果你看到某位管理者看起来每天都被下属包围着，那么要么就是授权没做好，要么就是下属的工作能力太差。

我能贡献什么，应该是每一个职场人士需要时常思考的问题，自己是不是真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果分配给你的每一项工作都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空间和成长机会。

这本书确实是一本经典之作，书中提到的很多观点都是非常实用而且值得我们思考的，难怪这本书也是德鲁克本人推荐的两本书之一。这本书的翻译也非常不错，看得出来，译者确实通读并且深刻领会了其中的观点，而不像有些外版书，翻译得生硬晦涩，总让人感觉读的不痛快。

《卓有成效的管理者》读书笔记13

《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益友，书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。

“善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策”此五项说起来绝对比唱的好听多了，但是试问世间能做到这五项的人又有多少呢？我吗？你吗？他吗？所以卓有成效的管理者并不多，失败的管理者比比皆是。

对于管理者而言，此五项说起来容易，要落实到具体问题和实践中去，就必须做到重视目标和绩效，做正确的事情；一次只是一心一意做一件事情，要集中精力于少数重要的领域，但并不是说只做那些最重要的事情，要学会小试牛刀；作为一名管理者，知道自己所能做的就是要创新管理思维并且推陈出新、思考集体的远景和理念、思考未来；在选用人员时，要注重其是否有出色的绩效和正直的品格；要知道增进与人员沟通的必要性，但要有选择性地搜集所需要的社会最新资讯；还要制定正确的经营战略；具体问题必须具体分析，注意处事要坚持适度原则。

怎样才能做一个卓有成效的管理者呢？读完《卓有成效的管理者》这本书，使我茅塞顿开。

卓有成效的管理者知道如何掌握自己和集体的时间；卓有成效的管理者会格外重视为实现个人价值和社会价值最大化而努力；卓有成效的管理者善于利用自己、他人、以及一切世间具体物质和一切抽象物质的长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处，还有一切可以利用的外界有利因素。卓有成效的管理者要集中精力于少数重要的领域。卓有成效的管理者必须善于做有效的并且是正确的经营战略。卓有成效的管理者还要注意培养个人的人格魅力，努力提高个人的信用指数。

愚昧无知的我，在此之前竟然认为管理是需要天分的，而书本的知识更多的是纸上谈兵，书本的东西只有权利出现在书本里，而没有义务出现在实践中，无法真正地在管理实践活动中发挥积极的作用。恰逢此时，《卓有成效的管理者》一书改变了我的想法。

讲到“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性。”。依我看来，在一定程度上，可以这么说日常生活中的我们也都是一位管理者，因为我们许多时候要为自己的未来决策，例如，大学生职业规划等等。因此，无论是为了将来能踏上理想的工作岗位，或者仅仅是为实现满足自己的现实生活之需，我们都应学会使自己参与的管理工作卓有成效地进行。

由此可知，在日常的生活中，我们就应该努力的去接受训练，接受类似的管理训练，培养使自己处事会显得卓有成效的生活习惯。于我们学生而言，就已经是一种莫大的.成功了吧。

管理者应该学会管理时间，用有限的时间创造无限的价值。作者在时间上的论述对我启发很大，因为我身为一名学生，我同样也有感到时间明显不足。而且很多时候，一开始感到时间挺充分的，但是到最后依然不能完成预定的计划，也只好仰天大喊罢了——实属无奈之举啊。难道都是被逼的吗？呵，既然时间会逼得我们很无奈，反过来，依照事物的可逆性，我们也可以逼着时间，直到把时间挤出来。

《卓有成效的管理者》一书提醒我们，要进行系统的时间管理。

人无完人，金无足赤，发挥了自己的长处，然后又发挥他人的长处，不仅可以与他人更融洽地相处下去，而且可以创造出更多的价值。

随着社会节奏的加快，许多心理不健康的管理者早早结束自己的生命。作为管理者，最重要的是要培养一种强硬的心理素质。要养成不急不躁的平稳心理，这样才能考虑周全；要有一颗包容心，宰相肚里能撑船，这样才能顾及到大局利益，不会因小失大，才能让他人充分发挥他人的长处，让自己容忍他人的短处……

看完《卓有成效的管理者》一书，我在想，成功还会远吗？

以上仅仅是我此次阅读《卓有成效的管理者》一书后的阅读笔记，我想，经典之所以被称之为经典，就在它有经久不衰且无穷无尽的价值，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》一书确实值得我们认真去读，认真去思。

《卓有成效的管理者》读书笔记14

一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。

德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情“的能力，也就是有效性”、“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”。这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。

针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的感想。

一、时间管理——善用时间

读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的.成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。

正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。

二、绩效管理——讲求贡献

“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。

重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。

三、人员管理——善用人才

德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的。作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和，发挥每个人的所长，也就是善用人才。

四、工作管理——要事优先

德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。

德鲁克先生在此重点是要告诉我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似，即认清矛盾的主要方面优先解决，因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。

凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。

五、决策管理——有效决策

德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。

德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：

一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。

三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。

四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习，也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。

《卓有成效的管理者》读书笔记15

（1）卓有成效的管理者是可以学会的

这一章为我们解答了为什么需要卓有成效的管理者、谁是管理者、管理者必须面对的现实、卓有成效能否实现等问题。作者认为：智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。因此，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。

对于第一个问题，作者做出了这样的解答：需要卓有成效的管理者的原因有两点：

1、“有效性”只是知识工作者的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多；

2、知识工作者本人必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉做出贡献，追求工作效益。

另外，对我有直接指导性的启示是作者对要成为一个卓有成效的管理者必须要在思想上养成的习惯这一问题，作者这样答道：

1、卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。

2、卓有成效的管理者重视对外界的贡献。

3、卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。

4、卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。

5、最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。

（2）要事优先

这一章和第二章其实是相互呼应的，做到了要事优先了，那么时间上也就有了很好的管理和分配，因此，这一章内容是前面一个很好的补充。

卓有成效的秘诀就是集中精力，在一段时间内只集中努力做好一件事，这一点和第二章提到的整块时间的运用有相似之处。

这里还提到了摆脱昨天，摆脱不再有价值的过去。先后次序的考虑，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。

通过阅读这一章，我懂得的是不论每天遇到了多少事，我们都要知道哪些是重要的哪些没那么重要，再根据事情的重要程度进行处理，一件一件做好，这里与人力资源管理中用到的“文件筐管理法”相似，知道主次。

（3）决策的要素

这一章主要针对决策的要素说问题，即：

1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的`决策才能解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动。

5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

按照项目管理的九大知识领域，我们可以理解成：

1、是否是项目

2、范围

3、时间、成本和质量

4、WBS

5、监控过程。

（4）有效的决策

这一章讲到了个人见解和决策的关系、反面意见的运用以及新决策的原则。后半部分还讲到了电脑是新生力量，电脑在人们日常工作中发挥着不可小觑的作用，这一块是值得我们重视的，运用日益发达的高科技手段，进行工作处理，协助我们更好地工作。

第8章则是对整本书的总结了，德鲁克指出，要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是记录好时间的使用情况，分析时间的记录，以及消除不必要的时间浪费。

然后，管理者应该把眼光集中在贡献上；要充分发挥人的长处；要事优先与掌控自己的时间；最后重要的是进行有效的决策。对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

哲人总能给我们以智慧，我们需要从中获取精华以便更好地指引我们前进的道路。读完德鲁克的《卓有成效的管理者》，让我对管理这一词有了更深刻的理解，也让我从中受益匪浅。我相信，平凡的人，也一样可以做出不平凡的事。

第四篇：《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》——德鲁克

思想上应养成的习惯：

1.知道时间用在什么地方

2.重视对外界的贡献

3.善于利用长处

4.集中精力于少数重要的领域

1时间：

1)记录时间

2)管理时间

3)统一安排时间

要有效就必须能将时间做整块的运用。

一项重复出现的危机应该是可预见的；

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

2贡献

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使地位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。对成效的要求三方面：

直接成果；

树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；

培养与开发明天所需的人才。

正确的人际关系：

在以工作或任务为主的环境下，如果我不能有所成就，就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果在工作中取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。

3长处

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的；

求其人能发挥所长，而不求其人是个完人；

“无缺点”会败给“一技之长”；

才干越高的人，其缺点也往往越多；

卡内基墓志铭：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。” 你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。

职位的设计

1)不会设计一个“常人”不可能胜任的职位；

2)合理的职位是对具有才干的人的挑战；

3)考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口。

4要事优先

First things first.Do one thing at a time.一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

5决策

决策的要素

暂时性的事物往往具有永久性。

反面意见的运用：

1)有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；

2)反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”；

3)反面意见可以激发想象力；

4)反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好决策”。

做决策时问一个问题“我们是不是真需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有制度，因此多少得冒风险。什么时候做决策？如果继续保守成规情况下就会恶化，那就必须做出新的决策。遇到新的机会来临，而且这新的机会至关重要，稍纵即逝的时候，也必须做出新的决策。

行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。

如果利益远大于成本及风险，就该行动；

行动，或不行动；切忌只做一半或折中。

总结，怎么做到卓有成效。

1.首先是记录好时间的使用情况，分析时间记录；

2.把眼光集中在贡献上。重视的不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”；

3.充分发挥人的长处；

4.要事优先

第五篇：读书笔记《卓有成效的管理者》

《卓有成效的管理者》

——读书心得

姓名：

学号：

班级：

读《卓有成效的管理者》有感

首先在这里不得不先提起这本书的作者，彼得••德鲁克，1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭，他先后在德国和英国工作学习，1929年在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。1931年他获得了法兰克福大学法学系博士。1937年移居美国，终身以教书，著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。他的一生为我们留下了许多宝贵的财富，《管理的实践》，《管理：使命，责任，实务》，《旁观者》，《管理未来》，还有这部《卓有成效的管理者》等几十部 著作，已传播到全世界130多个国家，指引了不知道少在管理中迷茫的人们。

《卓有成效的管理者》这本书由浅至深的引领我们开拓了一片新的视野。首先，它提出卓有成效是可以学会的，这是这部书的重要前提。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、公会主管、学校主管，还是军事机构主管，在一个集体中都有着举足轻重的地位，而他们不应只是具有聪明才智的高级知识分子，更应该做出卓有成效的决策来最大程度的带动整体。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，学着成为一个卓有成效的管理者，必须通过一些思想习惯的养成。他们应该知道他们的时间用在什么地方，将有限的时间系统的规划合理的安排，已达到最有效率的情况；他们应该重视对外界的贡献，并非只是为工作而工作，而是为成果而工作；他们还

应善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处，这样将有利的条件最大化的利用，成效自然不言而喻了；有效的管理者必须集中经力于少数重要的领域，在这些重要领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果；最后，他们必须善于做出有效的决策，这事关着处事的条理和秩序问题，也就是如何正确的次序采取正确的步骤。以上这些就是管理者著有成效的因素，当然也就是这本书的主题了。下来就这些因素我们便可以有顺序的展开思绪了。我将它们大概的提炼出来，就是我所从中获得的有效信息。

卓有成效的管理者不是那些一开始就着手工作的人，他们往往会从时间的安排上入手。这并不代表着要以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后再将可以自由支配的时间有零星而集中成大块连续性的时段，记录，管理，统一的安排，这便是管理者有效性的基础。言而总之，时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。“认识你的时间”是任何人只要肯做就能够做到的，这就是通向贡献和有效性的路径。

其次，有效的管理者一定是注重贡献的，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。“对我所服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献?”这所强调的就是责任。重视贡献是有效性的关键，主要表现在三个方面，一.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；2.自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属；3.各项管理手段的运用，例如会议和报告等。然而，大多数的管理者都做不到这

一点，他们重视勤奋忽略成果。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职责，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他要对整个机构的经营绩效负责。

再来，有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。任何人都必定有很多缺点和短处，而这些几乎是不可改变的，但是我们可以设法让其不发生作用。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。管理者的任务，不是改变人，而是要充分运用每一个人的长处，让各个人的才智、健康以及灵感得到充分的发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

要是说到卓有成效的秘诀，那就是善于集中精力了。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。对于一个管理者而言，工作量很大而时间却是有限的，想要同时保质保量的完成几件工作，对于大多数人来说几乎是不可能。一次只做好一件事，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的精力、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。不得不承认,专心致志于一项工作，并不是想象中那样简单的,首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正应该先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不是它们的奴隶。

另外，决策问题值得做特别的讨论，只有管理者才需要做决策，管理者之所以为管理者，正是由于它拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织，绩效和成果具有特殊影响的决策。因此，卓有成效的管理者，应做出有效的决策。决策的有效与否这是关键的所在，也是常引起争论的地方。许多书上这样说，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常常来自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常来自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生的。有效的管理者都知道，一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。因为凡是在某一领域具有经验的人，都应该有他自己的见解。所谓见解，则是指“尚待证实的假设”，见解不能获得证实，就毫无价值可言。

以上就是这本书各个章节主要提出的论点。也是精华所在。“成功无法教，有效可以学”就是这本书的有效秘诀。对我们在校的学生而言，这些内容似乎有些空洞有些遥远，但并不是没有用处的，学习一个管理者应该具有的品性，提前养成好的思考处事习惯，为将来做好准备。卓有成效是一个管理者应具有的优秀特质，但同时也适用于很多其他的领域，卓有成效的学生，卓有成效的工作者……都可以成为某个领域里出众的人物。也许，这本书所带给我们的财富，会在时间的积淀之后，渐渐的浮现出来。