新有效公共管理者读书笔记

第一篇：新有效公共管理者读书笔记

《新有效公共管理者》读书笔记“最有效的公共管理者是细心的人，而最无效的管理者是胆怯的人。”-----摘自第一篇第二章《有效的公共管理者》

第二十页 第一段第一行

作为一个管理者，一定要有缜密的心思，无论做什么决定都要经过三思而后行。但是这种“细心”并不意味着胆怯。管理者应该在适当时时候做出决策，而不是唯唯诺诺，犹豫不决。这样有些项目就会因为管理者的犹豫而被迫搁浅甚至放弃。当然，要快、准的做出决策不是一件容易的事情。它要求管理者必须具备一定的素质，这样才能有效的完成任务。但是我们一定要把握好这个度，因为如果过度的细心就有可能转化成胆怯，甚至是懦弱。这样对政府机构造成影响，影响机构的有效运行。

所以，我认为，公共管理者应该是细心和“胆怯”相间的。我所认为的“胆怯”并不是胆小鬼的意思。因为它有时可以帮助管理者考虑更多的现实状况。这样管理者做出的决定才会更加科学化，更加具有可行性。

“他们可能造成这样一种现象：虽然他们取得的成绩不大，但他们正在完成重要的目标。这种诡计多端的管理者就个人而言表现的可能很好。他们可能频繁得到不应该得到的晋升”

----摘自第一篇第二章《有效的公共管理者》

第二十二页 第一段第四行

看到这段话，我就想起了现在大部分管理者都存在这样的问题。他们只注重面子功夫，只知道维护自己的形象。把个人的利益混同到集体利益中去，通过一些非正常的手段，从而让自己的利益得到满足。然而公众看到的并不是事实的真相。他们试图掩盖自己的不足。让公众觉得这些管理者在“工作”，他们在试图改变一些不好的现状。但是这些都只是满足他们自己的私人利益罢了！有的时候，管理者的形象甚至要比绩效重要的多。

这些所谓的有效管理者，他们试图将糟糕的绩效或者不存在的绩效隐藏在对目标的含糊描述，以及职责的不明确上。他们总是给人们一种他们可以胜任这项工作的错觉。

模棱两可的执政方式是不可以的！作为一个管理者，你就要“在其政，谋其职”。做好自己的本分。而不是一味的想着怎样去混淆人们的视听！这样糟糕的执行者，早晚会是自己陷入自己所设的圈套中！

“你必须明确你是否有人事配额，或者说你能雇佣你想要的人的最大限额”-----摘自第一篇第三章《如何找到好的职员并留住他们》

三十五页 第二段第二行

作为一个管理者在雇佣人员的时候，要清楚知道这个职位是需要什么样的人才，或者说他的最大限度是什么。不是随心所欲的走出去随便雇用一个人。并且雇佣的人一定要符合所要求的标准。我认为作为应聘者来讲你要具备一定的资格，值得管理者给你应有的待遇。而作为雇佣者，你必须清楚了解组织结构的现状，了解组织需要什么样的人才。不要一味的吸纳人员，最后造成机构臃肿。

成功的管理者在于提供指导和方向，并为执行特定任务的员工提供激励因素。一个只会发布命令的管理者是一个失败的管理者。

----摘自第一篇第三章《如何找到好的职员并留住他们》

五十页 第二段 倒数第三行

管理者的工作是获取发展组织的激励体制所需的资源。了解对于激发组织个体成员而言，哪个激励因素最有效。激励水平是决定雇员绩效的一个关键因素。作为管理者，他要掌握大局的发展，而不是什么事情都亲力亲为。我觉得这就涉及到管理者放权的问题。管理者要学会适当的放权。这是十分必要的！不然他会很累。

管理者在把握方向的同时，也要学会激励自己的员工。有效的运用激励机制。它不仅能为其带来效益，还能增强员工的积极性以及创造力。发布命令已经不是管理者仅仅可以做的事情了。只说不做的人，是不会有大作为的。相信任何一个员工都不会信服这样一个管理者。

“如果你说起话来像一个冒险者，但你奖赏保守者、反对冒险者，那么你的话将不被重视”

----摘自第一篇第三章《如何找到好的职员并留着他们》

五十三页 第一段 倒数第二行

这句话就是对于管理者而言的。作为一个管理者，往往通病就是爱“说大话”他们经常把自己的工作状况或者业绩说的很喜人。并且在谈及以后的工作时候总是夸大其词。就像一个虚伪的绅士。但是有员工按照管理者说那样做了，管理者反而觉得他是“冒进派”，觉得那么做是有违常理的。于是他还是按照老的方式去奖赏永远重复着前人脚步走的人。反而忘记了当时自己的义正言辞了。久而久之，这样的管理者就失去了信服力。有创新思维的员工就不敢再讲出自己的想法了。这样就会阻碍组织的发展！

管理者应该有属于他自己的魄力或者说魅力所在。这样才可以让人去尊重和信服。总是表面一套，做的又是另一套，这样就再无威严说在了。所以说，作为一个有权力的人物，一定要时刻注意自己的言行。如果你是一个冒险者，那么请你坚持自己的观点。不要做一个随风摆动的浮萍！

“当然，有些时候放弃一个员工是明智的选择。我们已经确认了14条特征，而且我们认为表现出超过以下几个特点或习惯的职员是无可救药的。

1、在处理琐碎和不可能的问题的小组会议上浪费时间

2、缺乏倾听技巧----看上去从未理解过决定的要点

3、拒绝加班工作

4、从不守时

5、是组织其他人所不喜欢的6、是组织其他人所怜悯的7、花费工作时间在私人事务上

8、同意你说的任何事

9、不同意你说的任何事

10、分析一个分配的任务是不可执行的，不必要的，甚至是不值得的时候，他或她总是情绪高涨

11、很少按时完成一项分配的任务

12、根本就很少按时完成一项分配的任务

13、不能理解理由或总是狡辩

14、暗中破坏他或她的职员

-----摘自第一篇第三章《如何找到好的职员并留住他们》

五十六页 五十七页

我想作为一个管理者，必须面对的问题就是在遇到一个不好员工的时候，应该怎样去解雇他。或者说不好员工的标准是什么。

其实放弃一个人是不容易的，告诉一个人他或她不适合你的组织，同样是困难的。但是，处理职员问题绝对是必要的。有这样一句话：无能是可以蔓延的。如果组织内部有员工不能很好的去完成工作。管理者就要将他开除这个组织，因为如果坐视不管，很容易会影响到其他员工的工作状态。其实开除一个员工也是一项技术。因为你要考虑到他的感受，以及他的离开是不是必要的，会不会给其他员工造成影响等等····

但是如果坐视不管任其发展，放弃一名员工之时就是组织的工作受到威胁的时候，也是应该改进低下绩效之时。

即使没有特意制定的战略计划，也没有意思明确的指导方向，你的组织仍然会被要求去完成一些任务。然而，如果你只是执行别人交付给你的任务，那么，你很有可能陷入到原地转圈的境地，就像是狗在追逐着自己的尾巴一样。你将会成为碌碌无为的人。虽然计划制定得太长远或者自创的日程事务过多都要承担很大风险，但只是简单地回应上级组织的命令也是十分危险的。

----摘自第三篇《组织目标及发展战略的制定》

一百五十九页 倒数第二段

这段话主要就是告诉管理者，一定要有一个战略性的计划或者长远的目标，也就是对未来的规划。就像一艘船一样，它没有指南针怎么在海上去辨别方向呢？组织也是一样，没有明确的计划或者方向，员工应该怎么做呢？他们听从谁的指挥呢？不要等着上级给你发配任务，那样会很被动。如果想成为一个有效的管理者，就要有能动性。如果只是听从被人的，那么就不会有创新和成绩。就像在原地打转一样，不会有进步的空间。

有的管理者眼光很短浅，他们从不制定计划来规划自己的组织，不管是近期目标还是长远的目标。我觉得这是十分不可取的。每件事物都有它的规律所在。我们人具有主观能动性，我们是有能力去规划，去畅想的。为什么就是不去做呢？这才是为题所在！这也是一个值得组织者好好思考的问题。

如果管理者不愿意规划，你可以组建一个任务小组，把任务将诶他们。他们规划完了以后，拿来给管理者审查。这也是一个好办法。在这里要说的是，规划制定出来并不是走形式，而是要真的去实行。规划可以根据现实的状况而不断的修改。，直至达到满意的状态。

“这也就是说明了为什么领导工作并不是仅仅坐在书桌前就能完成的。为了达到控制组织的目的，你必须走出去，对你所管理的这个社会有机体进行深入的研究。汤姆·皮特斯和南希·奥斯汀就提倡“四处走动式”的管理如果只是坐等着信息主动向你扑来的话，那么你的管理则很难取得成功”

“装在数据库里的信息通常已经晚了一天，所以总是过时的”

----摘自第三篇第九章《组织目标及发展战略的制定》

一百七十页 第三段

看到这段话我就觉得其实当一个管理者不是一件很容易的事情。你需要了解你的组织结构。你的员工以及外面的一些状况。如果你要想创造出好的绩效，那么你就要做到“心里有谱”。怎么样才能做到这点呢？

这就是上面所提到的要走出去。想要更好的管理组织，就要对自己所在的组织有一个全面的了解。你要深入的去研究，而不是坐在桌子前去完成。我记得上课的是时候老师说过，任何政策的出台都具有滞后性。我很认同这样的说法。信息其实也是一样的。它也具有滞后性。所以每当管理者坐在办公桌前去看这条信息的时候，它已经是晚的了。你要是想了解真正的实况，那么你就得亲自走出去，去看看现实的状况是什么样的。不要过度的依赖网络！

“四处走动式”的管理我很喜欢。我觉得作为一个管理者你就要多和你的下属经常沟通。这不仅是信息互相交换的过程，也是你了解你组织存在什么样问题的过程。只有了解问题所在，才能对症下药。

“大众传媒通常是公共管理者与公众沟通交流的主要渠道。特别是对那些间接提供服务，不直接与顾客打交道的组织而言，公众对有关该机关的信息的了解和掌握则更加依赖于传媒。此外，社会上的政治经济地位比较高的精英人士也是依靠印刷或电子出版物来监督政府工作的。如果一个机关在大众传媒中有负面形象的话，那么它就很难获得政治上的支持和获得资源。因此，有效地处理好与大众传媒的关系，是一个组织求以生存的关键所在”

----摘自第三篇第十章《组织目标及发展战略的制定》

一百八十一页 第一段

如今，媒体已日益成为政府影响人们行为和提供服务的手段。这是一个很敏感也是很火的一个话题。就是媒体和政府组织机构之间应该是什么样的一个关系。在社会上有这样的一个说法：“中国的政府是媒制”。

其实我个人是比较认同这样的说法。有些问题一旦媒体报道出来了，才会引起有关部门的重视。还有一些问题是连媒体都不敢报道的。这样的管理方法或者说是监督体制，是不是有些不妥呢？

政府总是想和媒体之间维持一种比较和谐的关系。有些管理者甚至贿赂媒体，对自己的形象大加赞许，拼命鼓吹自己的绩效。我觉得这是一种“病态”！媒体应该是诚实的，它其实是可以成为我们百姓与政府交流的平台。我们通过媒体获知政府的动态，而政府也可以通过媒体体察百姓的生活。这才是媒体应该有的作用。

我并不是要求媒体做到绝对的公平，但是起码它是相对公平的。我也希望政府和媒体有一天可以找到一个相对“舒服“的相处方式。公共关系问题处理的是否得当，也是决定管理者能否取得成功的一个关键的因素。所以我们一定要重视这样的问题。

杂谈——浅谈一下我读过这本书后的一些感受或者说思考吧。

这本书的脉络是我很喜欢的一点。它很清晰的将公共管理中的问题都提出来，并且分块去一一解读它。书的题目是《新有效公共管理者》——在变革的政府中追求成功。在我看来，作者并没有一味去解释怎么样成为一个有效的公共管理者或者管理者应该具备什么样的素质。他很好的将政府或者组织机构的问题也融入到书中。让我感觉是由大到小的这样一个讲述过程。慢慢的将问题细微化，让我读起来不是很迷糊和生涩。

正如作者所说的一样贯穿这本书的一个主题是：“管理主要是影响人的艺术。”我很喜欢这句话。因为我本身也很喜欢管理这方面的知识。我觉得一个有效的管理者就是一个“百变的人”。他需要像鹰一样具备观察事物的敏锐能力，他又要像一个冒险家一样具备冒险精神，在遇到困难的时候，他就又要像一个超人一样，站出来为下属和组织解决困难····他总是根据不同的状况来不断的转化自己的身份。所以，要成为一个既优秀又有效的管理者真的是一件任重而又道远的任务。

读过第一遍，我印象最深的就是管理者要具有冒险精神。记得作者在第十一章问过这样一个问题：“为什么每个人都应该尽力去创新？”其实，答案很简单，因为缺乏冒险精神的管理者是不可能取得成功的。我觉得不仅仅是管理者，在我们日常的生活中，我们每个人也要有冒险、敢于尝试新鲜事物的精神。我们还很年轻，应该不断尝试去接触新的事物，而不是唯唯诺诺，活在自己的象牙塔里。

第二篇：有效的管理者读书笔记

有效的管理者读书笔记 【美】彼得.F.杜拉克著

前言：在开始读这本书这前，我是带着抵触的心理去打开。因为这不是我自己喜欢的书，甚至不是我自愿想要去读的书。这只是一本作业，但是，当我打开这本书的序言，我就开始好好真心的去读这本书。

读一本书先从序言开始，这是我从小读书的习惯。因为序言里面也有许多作者想告诉读者的东西。比如，作者写这本书的初衷。在这里有作者提出的一个问题‘有一些人无论是能力还是经验都不比一些成功的行政官员差，但是，为什么会常常遭受挫折和失败呢？’没有人能针对这个问题说个所以然，所以多年以后作者根据自己的观察和感悟写了这本书。【有效的管理者】

看完这本书的序言，当然是翻开目录。本书包括七个小章节，和一个结论。下面我将一个章节一个章节的来谈谈我的感悟和理解。第一章：有效性是可以学会的

本书是针对管理者而写，可以教会管理者成为一个好的顶尖的管理者。而作为一个顶尖的管理者，就是一个有效的管理者。我们为什么需要一个有效的管理者呢？这方面的书籍确实很少，那是因为人们都没有关注这个问题，就像作者所说，人们都认为有效性是一个组织内部的工作者特定的技术。到现在为止，这方面的人才还是很少。有效性不是体力工作者做完规定的工作，而是要做对工作。只有做完了对的工作，才能使工作效益提高。而作为知识工作者，必须明确自己的方向，并必须使自己取得成绩和贡献，这样才具有有效性。这里我要举一个相似的例子，比如，我们的大学生活。我们进入大学之后，我们已经不是初中、高中那个需要班主任每天喋喋不休在耳边提醒我们的人，而且大学的班主任也不会每天在你耳边叫你好好学习，所以我们就是一个小小的管理者，一个具备知识的管理者。我们需要的就是管好自己的小生活。那么我们该怎样做一个有效的管理者呢？首先，我们要有一个学习计划，准确的说是学习时间表，我们的时间是有限的，我们要利用有限的时间去做有效的事情。然后我们要明白我们所要的成果是什么，比如你花时间，准备了英语四级，那么你就要有把握过了四级。而且要真真切切明白自己的优势，利用优势发展。把握好小事，也可以说是把握好一部分小事，不要像猴子搬包谷一样，捡了芝麻丢了西瓜。最后，作为一个优秀的管理者要做出有效的决策。这些都是本书的关于管理者有效性的要素，也是本书的主题。

第二章：掌握你的时间

以前我对于时间安排的理解就是把所有要做的事情写在纸上，按时间顺序排好，先做什么再做什么，比如说几点起床，几点锻炼，几点看书之类的。看到[掌握你的时间]的首段，我才发现这些年来自己所安排得时间表，并未真真的帮助过自己，我也没有好好的按照时间表去完成任务。总会有计划赶不上变化的情况发生。现在，我才知道。管理者有效性的三个步骤基础，记录时间、安排时间和集中时间。时间是无法购买的，也没有什么可以代替时间。但是我们不管做什么事，都需要时间。这是唯一普遍的真理。但是，一般人对时间都没有一个确切的态度，都是听之任之。这里唯有一个真切的管理者，才懂得如何去珍惜时间。他们被称之为有效的管理者。我们根本没有能力去正确的估算时间，而把时间浪费在其他更多的地方。所以，我们要做到避免浪费时间，那么该如何去避免呢？这个问题书里说得很好也很清楚。首先，找出由于缺乏制度或者是远见而造成的时间浪费。同样的问题不能出现第三次。第二，有一个耳闻详熟的故事，就是一个和尚挑水喝，两个和尚没水喝。有时候人多不一定带来更好的效益。第三，因为组织不健全带来的时间浪费。它的症状是会议太多。最后一个时间是浪费在信息的失误上。这些问题都可以解决，因为为工作所作出的努力，一定有效果，而且可以赢得时间，带来效率。

第三章：我能贡献什么？

重视贡献是有效管理的关键。‘贡献’是指对外界，社会和服务对象的贡献，一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到所服务的对象、想到病人，其所作所为都是为了考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效率的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体校级为己任。是要求管理者把注意力集中在贡献上。到了这一步，管理者就要约束自己，考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。最重要的，这些问题，要求管理者承担责任，而不是以做下级自居，仅满足于自己能“取悦上级领导”。换言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上，他就必须要考虑目的和结果，而不是仅考虑方法。第四章：发挥人之所长

管理者用人，应该善于发现员工的优点，而不介意其缺点。有效管理者在选择人任事的时候，都要以他能做什么为基础。完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再物色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。这样选出的人，当然总是平庸之辈。组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人，十几个人都要变动工受到牵连“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。”

用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。

第五章：重要的事情先做

我们要学会事情的轻重缓急排出正确的顺序。在追求某个人生目标的过程中，我们有时候会被那些并不重要的细节和毫无意义的杂事分散精力，从而忘记自己的初衷，甚至走到岔路上。所以，我们要学会事情的轻重缓急排出正确的顺序。日本作家川端康成自获诺贝尔奖之后，受盛名之累，常被官方、民间包括电视广告商人等拉着去做这做那。文人难免不擅酬，心慈面软，不会推托；做事又过于认真，不懂敷衍；于是他陷入忙乱的俗事重围，不知如何解脱，终于自杀，了此一生。据报道，川端康成临终前，曾为筹措笔会经费而心力交瘁，心情十分低落，这可能也是促使他厌世自杀的原因之一。

如果他不能卷入使他烦倦不堪的琐事，而依然宁静地写作，或许会有更具哲理的创作留传于世。《瓦尔登湖》的作者梭罗，为了要写这本书而去森林中度过了两年隐士生活。他自己种豆子和玉米为食，摆脱了一切剥夺他时间和精力的琐事俗务，专心致志去体验林间上的景色和他心灵所产生的共鸣，从中发现了许多道理。从而完成了这本名著。

常有人叹息生活忙乱，负担沉重。诚然，人生本来就有许多推不开的负担，但是在这些负担中，有许多是不必然的，由于贪多、太求全或太急切，反而使自己顾此失彼。许多人在除自己分内该忙的事情外，还去忙些不该忙的。比如为了增加物质享受或虚荣而忙于赚钱，为了更高的地位而忙着奔走钻营，等等。他们没明白，不该忙的事就不要去忙，否则会浪费我们生命和精力。

勇于拒绝；有时我们会碍于面子或别的什么原因而对别人的请求无条件地接受，结果自己累得筋疲力尽，甚至还耽误了自己更重要的事情。这时就需要我们权衡轻重，勇于拒绝那些毫无意义的要求。第六章：决策的诸要素

决策，只是管理者的许多任务之一。但是这又是他必做的任务。只有有效的管理者才能做出有效的决定。本书以两个决策问题的两个事例来告诉我们决策的诸要素。第一个是西奥多.维尔，他是美国历史上不大为人知的伟大企业家，但是他也许是最有效的决策者之一。而他做出的决策确使贝尔电话公司建成了世界上最大的私营企业和发展最成功的公司之一。总结：

我们必须学会有效的管理。有效的决策决策就是判断．就是在一些不同的可行方案中作出一种选择。我们所说的选择，在一般情况下，并不是指“是”与“非”之间的选择，这充其量也只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而通常经常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。在这两者之间，很难说哪个比哪个更正确。

绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过．卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲，也是通常最容易引起争论的地方。最后，有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的—致的看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，这样做并没有什么不对。人们经历过某个事件，就必然会有些想法。如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。

所以，人们已是先有想法，然后再采取行动的。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们像其他人一样，寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。既然已有了结论，要找些所谓的事实来加以说明不会有什么困难。擅长统计的人员都知道这个道理，因此，他们对统计数字往往不太信任。

唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。只有这样，别人才能看出，我们的决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯—起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设可以成立，因此值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。

有效的决策有效的决策人，因而总要设法引出不同意见。因为只有这样，才能是他不致被表面有理，实际不正确或不完善的意见所骗。不同意见可以使他有选择余地，可以经过选择才做决策。不同意见可以使他有几个可选择的方案，当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时，他不致在大雾中失去方向。不同意见也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策，进而转化为良好的决策。

第三篇：如何成为有效的管理者读书笔记

华南理工大学公开课《如何成为有效的管理者》

读书笔记

很有幸能够接触到陈春花老师的这个课程——《如何成为有效的管理者》，多亏了学校的这一次机会，才让我没有错失这一门好课程，更让我发现了网易公开课这个十分好用的软件。接下来我想应该先介绍下陈春花老师。

陈春花老师，中国著名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师，南京大学博士后。陈春花老师同时也是新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。接下来就让我做个课程介绍。

此门课程从如何理解组织与管理展开，通过这门课程，我们可以了解到：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是让组织目标和个人目标合二为一；管理就是让一线员工得到并可以使用资源；管理只对绩效负责；公司为什么不是一个家？在组织中人与人公平而非平等；等等。这些都是在日常管理中必须面对的话题，如果我们没有正确的认识，就会产生很多管理行为的误差，而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。事实上，在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，由于管理误解所导致的因素占了绝大多数，很多时候，我并不认为是员工的素质不行，更不认为是我们的文化不行，遇到管理不畅，员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确，只要管理者具有另外正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。

其中，我摘许摘入了许多受益匪浅的句子。1.什么是管理？

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

————斯蒂芬P罗宾斯

陈春花老师以自己的理解，也给出了管理的定义：

管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。2.管理具备三要素：人，资源，目标。

3.悟性，领会，揣摩，这3个词在管理当中都是浪费。管理就是要直截了当，管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。

4.管理是一门学问：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题。我们学习的目的不是为了拥有知识，而是为了解决问题。

5.一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。

（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。

让我们再好好体会下陈老师的课程。第1讲 为什么需要管理 第2讲 管理的认知

第3讲 我所提倡的管理观

第4讲 管理的演变 第5讲 有效的管理 第6讲 组织的认知 第7讲 个人与组织

第8讲 组织如何面对不确定性

其中，第1讲为什么需要管理，从为什么需要管理的几个问题出发，沿着找寻这些问题的答案路径，展开对于管理价值的全新认识，理解导致现实组织困境的管理逻辑是什么？以获取对于管理价值的正确认识。

第2讲管理的认知，阐述了正确的理解管理需要从五个方面来展开：第一，管理中上下级是什么关系？第二，管理是否有对错？第三，管理中如何对待人与事？第四，衡量管理好坏的标准是什么？第五，管理到底要解决什么问题？

第3讲我所提倡的管理观，当人们可以正确地理解管理的定义之后，还需要在管理实践中做出行为和认知上的调整。多年的研究让我发现，即便是对管理概念有着明确的理解，在管理实践中依然会有问题出现，如果要做出有效的调整，首先需要做出改变的是管理观的改变，包括三个方面的问题：第一，绩效观；第二，等边分配法则；第三，经营大于管理。

第4讲管理的演变，我们在20世纪80年代初期从西方引进管理，此时的管理已经进入到一个全新的阶段，这更需要我们了解管理百年的演变过程，然后才能够更好地理解管理基本原理。

第5讲 有效的管理，管理的有效性是彼得•德鲁克先生最重要的管理贡献，也是管理实践中最重要的课题。这一讲是借助于德鲁克先生的管理思想，阐述传统管理者与有效管理者之间的区别，并通过对于有效管理的介绍，使我们可以了解到如何成为有效的管理者。

第6讲 组织的认知这一讲围绕着如何理解组织展开，包括以下这些问题：组织因何而存在？组织中人与人的关系如何？组织的基本管理方法是什么？如何理解正式组织与非正式组织？

第7讲 个人与组织，个人和组织是一种什么样的关系，一直是组织管理需要很好解决的关键问题，同时也是需要每一个体正确理解的关键问题。对于个体自身的认识，以及个体与组织关系的认识，如何理解组织内个体的责任等都是这一讲所要诠释的内容。

第8讲 组织如何面对不确定性第8讲，组织管理面对的最重要的挑战：环境的不确定性与复杂性。这样一个现实，就需要组织做出调整，这些调整包括如何打破组织的稳定性和平衡，构建组织学习或者学习型组织，发展全新的组织能力，管理者自身思维能力的提升和发展。

第四篇：有效的公共关系学读书笔记

海南大学2012-2013学第2学期

《公关经典选读》读书笔记

题目： 《有效的公共关系》读书笔记姓名： 学号：20100706310079专业班级：2010公关2班学院：政治与公共管理学院

2013年 6月 18 日

《有效的公共关系》读书笔记

杨锦晖，公关2班，20100706310079

一、作者简介与成书背景

（一）作者简介

1952年，美国著名学者斯科特·卡特里普、艾伦·森特，合作出版了一本公共关系学方面的权威著作，即《有效的公共关系》，后来格伦·布鲁姆参与合著。本书一经出版，便被西方甚至整个世界公关从业人员奉为“公关圣经”。

艾伦·森特：摩托罗拉公共关系部副主席，圣地亚哥州立大学终身教授。斯科特·卡特里普：佐治亚大学亨利·哥瑞蒂新闻和大众传播学院名誉院长。格伦·布鲁姆：圣地亚哥州立大学传播学院教授。

（二）成书背景

公共关系在美国诞生于逆境和变革中，从革命之前到独立运动，再到政治与变革时期，公共关系逐渐形成并发展。随着时间的推移，政治运动、新闻媒体、商业市场化程度更高的发展趋势使得公共关系共关系逐渐走向成熟。

20世纪中叶，公共关系处于快速发展的时期，但当时却没有任何书籍对公共关系做出系统的、详细的介绍。面对不同挑战，公关从业人员只能以实践和经验临机应变。直到1952年，美国著名学者斯科特越发的重要。后来经过几个有影响力的人物，诸如艾维·李、阿瑟·佩奇等人的推动，使得公·卡特里普和艾伦·森特合著了《有效的公共关系》一书，公共关系这个领域才真正走向了成熟。可以说，《有效的公共关系》一书，引导了那一个时代的公共关系活动。

二、本书内容简介

本书自1952年出版以来，多次修订再版，近年又及时推出了新千年版（第8版）。新千年版除了保持原书的主要特色，从概念、理论基础、管理过程和各行各业的实践等四大部分，详细阐述了公共关系理论与实践中的方法、步骤与操作外，还随着时代和技术的迅猛发展而更新了必要的数据资料，增加了全球信息化时代等新的章节。本书是现代公关人员和工商管理专业人士登堂入室的必由之路。50年来人们一直将其视为公共关系行业中的“圣经”，并被美国和世界其他大学广泛使用。

本书包括四个部分：第一部分描述了这个领域并对各种基本概念做了界定，描述了从业人员的工作内容和他们的工作环境，介绍了历史上有影响力的领导人物，追溯了当今实践的历史起源；第二部分概述了公共关系在职业上的、道德上的、法律上的和媒介方面的环境。这一部分各章，还在系统论的理论构架内介绍了对于理解公共关系功能不可或缺的传播学和舆论学原理；第三部分通过概述人们熟知的“四步骤公共关系过程”，将理论运用于实践；在第四部分离，作者给出了公共关系实践的环境，逐一说明了各行各业中公共关系工作的内容及其功能，其中涉及到的行业有商业和企业、政府和军队、非营利组织、保健和教育、各种协会、专业学会和工会等。

在《有效的公共关系》一书中，我们可以学到：首先，读者将从如何界定基本概念开始到在不同的环境中如何进行实践，逐步了解公共关系这一领域；其次，读者将了解指导这一实践的理论、原则和过程；最后，读者也能了解到最新的信息和范例，以便帮助读者理解当代公共关系中的相关概念、模式、实践和各种问题。

在本书中，作者明确地给出了公共关系的概念：公共关系是这样一种管理功能，它能建立和维持组织与公众之间互利互惠的关系，而一个组织的成功或者失败正取决于公众。其中，管理是目标，互惠互利是基础。给出定义的好处正在于，它使公共关系从各行各业的混淆中被区别出来，以便其他人能明确的了解公共关系和公共关系这个行业。

在该书中，他们还提出了“双向对称”的公关模式。所谓“双向对称”，一是指“双向沟通”，一方面组织要把自己的想法和信息向公众进行传播和解释，另一方面又要把公众的想法和信息进行传播和解释；二是指“双方发展”，在公共关系的目标上将组织和公众的利益置于同等位置，在组织和公众双向传播和沟通的基础上，结成一种对称和谐的关系，使双方的利益和谐拓展。

它对我们现代公共关系活动影响最为深远的，是作者提出的公共关系工作四步骤：界定问题、制定计划和方案、采取行动和传播、评估方案。本书虽然改编了很多版，但在这点上，始终都成为了公共关系从业人员奉行的准则！

三、对《有效的公共关系》一书的读后感

说实话，这本书真的很难、很生涩！太过专业的术语，太过混乱的翻译，导致了我们根本没法准确的理解作者的意图。要不是因为这是必须完成的课堂任务，我应该是绝对坚持不下去的。因为真的很难懂，这是贯穿始终的一个难题！

但耐下性子把它读完才发现，虽然很懂地方依旧没懂，但公共关系这一领域却无比清晰的铺展在了我们眼前。作者给我们公共关系从业人员提出了职业道德准则，还规划了我们公共关系从业人员应该旅行的职责。当自己对号入座以后，你才会发现，这本书，完完全全就是公共关系领域的百科全书！

当然，现在有关公共关系领域的辅导书已经很多了，格伦·布鲁姆也说，《有效的公共关系》一书，再不是1952年初版时的独一无二了。但是《有效的公共关系》一书最大的魅力就在于，它既能成为菜鸟了解公共关系的基础，也能使得公关从业人员在公共关系领域更进一步，最高的境界更在于，它也能被那些公共关系领域的顶端人才奉为至宝！

作者指出了公关从业人员获得成功的条件：传播技能、有关媒体和管理的知识、解决作者问题的能力、动机和富于才智的好奇心。对于我们公共关系学专业的学生来说，我们的目标很显然是希望获得成功，所以我希望有更多的人来读这本公关经典，有更多的人以这个公关从业人员获得成功的条件来激励自己、勉励自己！

60多年的时间，《有效的公共关系》一书依旧能成为公共关系文献中被引用得最多的著作，同时也是全世界这一领域的基本参考书。经典就是这样，越是经过时间的沉淀，越是显得越发的价值连城。

总之，《有效的公共关系》一书，应该被我们广大公共关系专业学生阅读。它既然被奉为公共关系领域的“公关圣经”，它自然有它的独特魅力之处。全书不一定要细致的看完，读书最重要的一点是将书中的精髓化为己用。对于《有效的公共关系》来说，它最大的优势就在于，它清晰的描绘了公共关系这一领域的历史、现状以及未来。

第五篇：《新公共管理》读书笔记

读《新公共管理》笔记

赵成根老师的理论：公共治理模式=市场经济体制+民主政治体制+官僚行政体制

一、新公共管理改革运动

二十世纪后二十年成为新公共管理改革的年代。从英美发端的这场改革，很快扩展到澳洲的新西兰和澳大利亚，欧洲的法国、德国、荷兰、挪威、瑞典等国。

英国的政府改革

1979年英国撒切尔夫人为首的保守党，在尼斯坎南新保守主义思想的指导下启动了英国的行政改革。主要做法是以公共服务的市场化为核心的民营化改革，包括：国有企业私有化；签约外包的运用；鼓励私人投资行动。1979年开始启动的以管理绩效评审为核心的“雷纳评审”；1983年开始推动指在树立成本意识提高公共部门的经济和效率水平，从而降低公共开支的“财政管理模式创新方案”；1988年开始实施“下一步行动”改革，运用一整套商业管理模式，重塑了英国政府管理结构和模式。尤其是对政府决策功能和管理、服务功能科学划分的基础上，在管理和服务部门引入执行局制（agency），对于现代官僚行政体制和改革具有革命性的创新价值。

1991年约翰·梅杰上台后发动了声势浩大的“公民宪章运动”，通过在四十多个具体的公共服务行业推动顾客导向的服务承诺制，努力提升公共服务质量和公民满意度。1997年托尼·布莱尔以新工党的政治形象结束了长达18年的保守党的执政格局。他一方面继续推进保守党执政期间推行的改革（私有化改革）；另一方面，针对保守党执政时期过分强调公共服务提供过程中的竞争，忽视了公共治理主体之间的有效合作和协调，从而带来碎片化的制度结构的弊端，提出了构建协同式政府的新的改革构想。布莱尔政府认为，传统的做官制模式和保守党的市场化模式都各有局限，正确的选择是充分利用公共部门和私人部门各自的优势，通过多方面的合作共同为社会和顾客提供满意的服务。布莱尔政府的协同式政府改革，改变了传统的保守党政府强调政府退却的理念，而是努力让政府有所作为。政府与私人部门之间的合作，从目标设定到具体操作从组织结构到文化整合，从政府内部到政府外部无所不包。即不是依靠传统官僚制的命令服从关系，也不是依靠新公共管理的合同制而是建立在观念共识、目标分享和组织整合基础上的相互信任的诚信关系。

美国的政府改革

同英国一样，1981年共和党里根政府上台执政后，运用新自由主义的改革理论启动了美国的新公共管理改革。主要形式是公共产品和服务的签约外包。另外一项重要内容就是放松政府管制。同时，政府管理体制改革也是里根政府、克林顿的美国政府改革的一个重要组成方面。通过贯彻顾客导向、绩效导向、战略导向和结果控制等原则，通过精简机构、裁减政府雇员、放松政府管制、引入竞争机制和推行绩效管理等具体的改革措施力求创造一个成本更低、效率更高的经济型政府。

英国、美国、新西兰的新公共管理改革构成了20世纪80年代以来各国改革的主流，但各国因政治结构、经济发展水平、文化差异等不同，改革模式呈现越异性发展。英国著名公共管理理论家、改革分析家波利特将各国的改革分成了四种模式：

一是维持现状派。这些国家主要通过松绑、精简机构、收缩预算等措施，“减轻”现存的官僚制度，使现行结构和模式更好地运作，尽可能地维持现状。德国和欧盟所采用的就是这样的改革战略。

二是现代化派。这些国家的改革，一般包括结果导向和业绩导向的预算改革。强化绩效评估，适度放松僵硬的人事制度，权力下放，强调战略计划的功能等，主要属于政府管理结构和模式自身的调整和变迁。此类包括加拿大、芬兰、法国、荷兰和瑞典等。

三是市场化派。主张在公共部门内部引进更多的竞争和市场类型机制。英国、澳大利亚和新西兰属于此类。

四是小政府派。主张把任何可能私有化的东西全部实现私有化，从而回归守夜人式的国家，政府只承担一些私人部门不能或不愿承担的核心职能。英国、澳大利亚、新西兰部分时间属于此类型。

美国的改革既有很强的现代化因素，也有很强的市场化趋势，难于归类。

政府管制是现代市场经济条件下，政府管理市场经济运行的一种基本方式。20世纪政府管制的发展，确实在很大程度上塑造了稳定规范的市场经济秩序。但到20世纪70年代，过度的政府管制限制了市场自由和活力，政府管制机构膨胀，开支过大，管制成本过高，以及管制过程中的腐败现象等弊端，已经严重制约了市场经济的有效运行和经济发展。

二、什么是新公共管理

学者对20世纪80年代以来的全球范围的公共管理改革概括为：公共管理主义、市场导向的公共行政、后官僚制、企业家型政府、苗条政府、善治、新公共管理等。

英国著名公共管理学家胡德在《行政管理》杂志发表了《一种普适的公共管理模式》一文，提出“新公共管理”（new public management，NPM）概念，概括了公共管理的精髓，也反映了各种理论家的主要看法：（1）在公共部门引入精细的专业化管理；（2）明确的绩效规范和绩效评估，科学界定组织目标和组织部门、各单位的目标；（3）实行绩效导向的资源配置和报酬管理制度，废除传统的高度集权的官僚制人事制度；（4）实行公共部门组织单位的分散化转型，实现供应者和生产者的相对分离，充分利用合同制和特许经营等制度安排的效率优势；（5）在公共部门中引入更多的竞争；（6）运用私人部门管理实践中成功的管理模式；（7）在使用资源过程中，更多地强调纪律和节约，提升资源使用效率。

英国著名公共管理专业费利耶在《行动中的公共管理》一书，对新公共管理进行了四种分类：（1）效率驱动模式：这种改革模式以追求效率为核心目标，试图用商业管理的技术和方法来改造公共部门的运行模式。（2）组织规模缩减和分权模式：从科层管理向合同管理转型，强调组织间的战略联盟，从标准化的服务向灵活多样的服务系统转型。（3）追求卓越模式：强调组织文化重要性的人际关系管理学派对公共部门的管理影响。（4）公共服务取向模式：强调在公共服务过程中实现公民参与和维护公共责任。

历史上任何一次重大变迁都是危机推动的结果。

公共管理的革命性转型

第一次转型

19世纪70年代—20世纪70年代,工业革命导致社会经济结构和经济发展变革,从而社会结构也发生了重大转型。第一是现代民主政治制度的发展，普选制；二是，现代官僚制行政组织体制的发展，层级化、专业化、制度化的官僚制组织系统迅速发展起来；三是现代政府的扩展。这一百年是政府职能扩展的一百年，政府从自由资本主义时期的消极无为的守夜人转变为一个无所不包、无所不管、无所不能的积极的大政府。四是现代国家的权力结构转型。行政职能扩张，行政机构和人员规模膨胀，国家不再称为政治国家，而是一个行政国家。

第二次转型

20世纪70年代末，以英国撒切尔夫人和美国里根政府改革为启动标志，国家公共治理模式向新公共管理模式转型。这次重大转型恰是国家的退却，是校正20世纪 2 以来政府过度扩张、民主过度发展基础上国家的政治行政结构、政府的公共政策结构、公共产品和服务供给模式暴露出来的问题和弊端。其核心目标是降低公共治理成本，提高公共治理效率，提升公共产品和公共服务质量和水平，塑造经济型政府。（1）重塑行政组织结构，构建分权的、专业化的行政管理组织；（2）财政管理体制改革；（3）文官制度改革；（4）内部市场和准市场机构的运用；（5）实行绩效管理；（6）强化质量管理；（7）加强组织间的合作和协调；（8）顾客导向的公共服务承诺制。

不断塑造新的平衡

不同历史时期，公共治理模式的差异只是相互冲突的原则和治理工具之间平衡点的不断位移，因而构成不同的平衡结构而已。世界在不断寻找平衡点：包括自由和平等之间的平衡；政府和市场之间的平衡；民主和权威的平衡；管理和行政之间的平衡；社会精英和普通民众之间利益关系的平衡。

从来就不存在一种普遍适用的管理模式，任何一种管理模式都是在特定的环境下，满足特定的社会需求而存在、运转和有效地发挥作用的。在历史发展的不同时期，随着客观条件的变化，公共治理中的各种平衡关系也在不断地调整和变化，总是在两个极点之间像钟摆一样不断地摆动。

政府的经济人假设

自由主义经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出经济人假设。经济人假设构成了西方经济学理论的基石。斯密为第一位自由主义经济学家，《国富论》的主要目的是研究分析自由市场经济体制的内在逻辑。斯密对人的自利动机的分析，则是设计市场经济制度的前提和基础。

关于经济人假设的一段经典描述：“我们每天所需的食料和饮料，不是出自屠户、酿酒家或烙面师的恩惠，而是出于他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而说唤起他们利已心的话。我们不说自己有需要，而说对他们有利。”

人类对自我利益的追求，成为交易型经济机制——市场机制的逻辑起点和基础。功利主义哲学家边沁认为：人的自然的本能就是趋利避害。这种自利动机是人的行为的根本动力。个人由自利动机所驱动的谋利行为，自由地追求利润、财富，增进自我利益，客观上也对大多数人有利，增进了最大多数人的最大幸福。

赫伯特·A·西蒙最早将有限理性引入经济学理论，他提出：在人的选择行为有限理性的前提下，人的选择模式不可能是最优选择模式。人的选择行为受到信息不周全、知识不完备、决策成本限制等一系列主客观条件限制，根本达不到理性程度。

行动经济学认为：人关不是完全自私的，如父母会愿意为孩子奉献自己的大部分财产，会为慈善基金捐款等。人的行为也不总是理性的，如炒股、赌博的时候。正确理解经济人假设：

斯密自利经济人假设的“自利”绝不简单地等同于“自私”，不否认为人的各种良好动机的存在，也绝不否认人的动机结构的复杂性。斯密的“自利”从根本上说，不过是对社会个体“自我”的理解、承认和尊重。

斯密的理性，主要是人在动机意义上的理性。其基本模式概括为：主观动机模式——环境——客观社会行为模式。在人进行主观选择的过程中，大量的、综合性的环境因素都会影响他的选择行为。人是客观环境的塑造物。人是各种社会关系的总和。对斯密经济人假设的完整理解，必须把它放在一定的客观环境下，尤其是一定的制度条件下来加以考察。因此，为重塑人的行为模式，必须首先重塑环境。不合理的制度系统必须导致劣质的行为淘汰优质 3 的行为，一整套具有良好品质的制度是构建一个良好社会的关键。唯有良好的制度系统，才会同时实现个人自由和社会和谐这两个相互冲突的目标。斯密对人类制度设计理论巨大的贡献在于，好的制度必须是充分尊重人的自由选择、自主选择的自由和权利，激发他最原始的、最基本的动力。不是靠强制、欺骗，而唯有依靠自然的制度系统，才能激发社会最强大、强烈的一个能量、能量源，那就是“人对自我利益的关系和不懈追求”。在私利的追求和公益的实现这两个相互冲突的目标实现和谐的过程中,制度发挥了关键性的调节使用。

公共选择理论的经济人假设

詹姆斯·M·布坎南运用经济的研究方法来分析社会公共治理问题，提出了公共选择理论这一“政治的经济理论”。他认为个人在公共选择过程中就像在市场交易过程中一样，同样追求自我利益的最大化。布坎南认为，经济学的本质就是一门交换的科学，把这一观点应用到政治领域，公共选择理论认为政治学也是一门交换的科学。是一种有组织的市场交换。公共财政学派认为“政治是复杂的交换”，“政府是公共交换的补偿过程”。

根据公共选择理论的看法，所谓政治市场是指政治家、官僚和选民等政治主体围绕公共物品和服务供给所形成的关系结构。

英国著名的政治思想家托马斯·霍布斯在其名著《利维坦》中表述，导致人类冲突的本质是利益的冲突。在人类开性中，我们发觉有三种主要争执的原因。第一为竞争，第二为猜忌，第三为荣耀。第一种原因，使人类为利益而侵略；第二种原因，使人类为安全而侵略；第三种原因，则使人类为名誉而侵略。

个人主义是近代自由主义政治学和自由主义经济学共同的思想起点和思想精髓。

第二章

公共物品理论

1651年，英国著名思想家托马斯·霍布斯在《利维坦》中指出，国家的本质“用一个定义来说，就是一大群人互相订立信约，每个人都对它的行为授权，以便使它能够按其有利于大家的和平与共同防卫的方式运用全体的力量和手段的一个人格”。这句话指明了国家或政府存在的合理性在于其为个人提供公共服务。“大家的和平与共同防卫”是我们看到的最早的公共物品。

公共物品总是与某种组织相联系的，公共物品总是某个组织的公共物品。

1740年，英国著名政治哲学思想家大卫·休谟在《人性论》最指出“政府存在的理由就是促进某些共同的目的或动机。

亚当·斯密首先注意到了公共支出的必要性与市场失灵的存在之间的关系，并由此推进在物品提供方面政府对市场的替代功能。他在《国富论》中指出：“君主要做好三件事：第一，保护社会不受其他社会侵犯；第二，建立严正的司法机关，保护个人不受他人伤害；第三，建设并维护公共设施。”斯密所指的公共工程主要是国防工程、行政司法方面的公共设施，还包括方便商业、促进教育的工程和设施这些对全社会有益的工程，由于所需费用太大，并且其收益难以弥补成本，因而不能指望由私人来提供。因此，公共物品的提供就成为政府的一项职能。

19世纪英国著名经济学家约翰·斯图亚特·穆勒在其《政治经济学原理——及其在社会哲学上的若干应用》一书中通过路灯、港口、灯塔、堤坝等工程建设的案例，证明诸如此类的公共服务应该由政府提供。因为“公共服务的提供是重要的，但没有人感兴趣，因为这些服务的提供并不必然自然地获得适应的报酬。”“个人不具备任何手段去截留那些利益，而避免其流向他人，也难以收取费用补偿其创造者。”

维克塞尔在1896年出版的《财政理论考察兼论瑞典的税收制度》中指出，公共物品所给 4 予个人的边际正效用，应与个人纳税所损失的财富的边际负效用相等，这就是著名的“利益财税原则”。

历史上最早关注公共物品的政治哲学家和政治经济学家是A·R·林达尔。他在1919年《公平税收》中提出“公共物品”这一概念，并指出公共物品是国家对人民的一般给付，个人或集团通过赋税的形式购买公共物品，并由此建立了林达尔模型。

1949年，戴维·布坎南在《政府财政的纯理论：一个建议的途径》中指出，关于公共物品的提供，“在政府与个人之间一定存在着类似市场的联系”。这个“准市场”就是民主社会的投票决策机制，由此构成了布坎南解决公共物品供给的主要思路。“准市场”为公共物品私人提供模式的提出奠定了基础。

公共物品、私人物品

经济生活中许多过去由政府公共部门提供的物品，现在可以在政府的科学管制下由公私企业提供，如城市交通、供水、供电、通讯等基础设施产业。

影响公共物品形成的技术包括两项：一是排他性技术，即阻止搭便车行为的技术能力，如果有足够的成本低廉的排他性技术，就不会导致物品或服务的公共部门垄断。公路隧道借助非接触式电子收费设备实现了私有化运营。二是公共物品本身的生产技术水平，如现代复杂的自动灭火系统使一些消防工作变得更加“私人化”，新的演播技术使世界上的娱乐变得更为公共化。技术往往是影响公共物品与私人物品之间相互转化的重要因素。

公共物品的属性 “公共物品”（public goods）的严格科学的定义是由萨缪尔森于1954年在《公共支出的纯理论》一文中给出的。即，公共物品是这样一种物品，个人消费这种物品不会导致别人对该物品消费的减少。某种物品的社会消费总量等于每个消费者对该物品的消费量，不仅每个消费者对该物品的消费量相等，而且每个消费者的消费量与社会对该物品的总消费量相等。斯蒂格里茨在《政府经济学》中写到：“要排斥任何人的使用是不合理的，一个人的消费不会减少其他人消费的数量，这就是说，多供给一个人物品的边际成本等于零。”布坎南《公共财政》一书中强调了公共物品的联合消费特性。

公共物品区别与私人物品的两个本质属性：消费的非对抗性（非竞争性）和消费的非排他性。

斯蒂格里茨在其后来的《经济学》中还发现有些公共物品在消费时会产生拥挤性。

公共物品的分类：纯公共物品、俱乐部物品（准公共物品）、公共资源性物品（公共池塘资源）。

纯公共物品：严格满足消费的非竞争性和非排他性两个条件。纯公共物品听提供方式是非市场的。如，国防、外交、法律等。

俱乐部物品：消费具有非竞争性和排他性。公共的范围是有限的，如收费公路、有线电视。第一，当俱乐部成员数目超过其容纳的固定规模后就会产生拥挤，从而破坏消费的非竞争性，所以限制俱乐部的“消费”数目是必要的。第二，由于俱乐部物品具有排他性，应采取收费这样的办法来限制消费者数目，以排斥非俱乐部成员享用该物品。拥挤性是准公共物品有别于纯公共物品听一个重要特征。

公共资源性物品：同时具备消费的竞争性和消费的非排他性特征的物品。如公共渔场、公共牧场、空气、河水、海洋资源、矿藏等。它们的共同特点是，在消费上具有竞争性，但却无法有效地做到排他。也就是说，无法通过收费的方式将拒绝付费者排除在消费者的行列之外，搭便车成为一种基本的现象。

从动态的角度来看，种类物品听属性是动态变化着的，它们之间的区别也是相对的。从时间上看，在人类文明发展的进程中，随着科学技术的进步和新技术、新方面、新工艺的不断推出和广泛应用，物品的属性也随之不断地变化着。比如，电视节目曾被认为是纯公共物品，但是随着科技的进步，有线电视网可以通过收费来实现排他的准公共物品。与之相反的是，互联网产生之前，信息只能在有限的范围内交换和享用，在网络时代，信息可以全球范围内共享。

从空间上看，随着人类组织化的程度的提供和组织结构模式的变迁，公共物品的属性同样发生了重要变化。

再次，产权的引入对公共物品属的影响。产权的界定会引起物品属性及类别的变化，如作为公共资源性物品的一条河流，产权的界定使其转化为具有排他性的物品。

最后，需求强度的变化对公共物品属性和分类的影响。供小于求的状况、拥挤的到来，排他也就产生，收费方式就有可能使公共物品向私人物品转化。

外部效应分析

资源配置职能是公共财政的三大职能之一，而政府公共财政之所以具有资源配置职能，主要是因为外部效应、垄断和信息不对称等导致的市场失灵现象的存在。

布坎南和斯塔布尔宾给“外部效应”下了这样一个定义：只要某一个人的效用函数（或某一厂商的生产函数）所包含的变量在另一个人（或厂商）的控制之下，即存在外部效应。消费的负外部效应（消费的负外部性），指消费者个体的消费行为给社会带来了损失。从外部效应的概念和分类看，外部效应会使收效或成本外部化，导致经济效率的损失。约瑟失·斯蒂格里茨说：“只要存在外部效应，资源配置就不是有效的。”外部效应是市场失灵的一种表现。

外部效应的成因主要存在两种争论：一种看法认为，外部效应的存在源于市场机制自身（经济人假设）。另一种看法认为，外部效应的存在源于产权的不明晰（公地悲剧）。

外部效应的纠治：1。征税或罚款；2。补贴；3。政府管制；4。法律道德措施；3。产权界定；6。组织设计。

公共物品的多元化供给机制：政府供给、市场供给和社会供给。

第三章 民主危机

各种具有共同利益偏好的社会群体都建立了自己的利益组织，并通过一定的渠道影响政府的政策运行。

民主政府的公共政策成为“千百种集团利益的混合物”。政策过程中政府和社会的互动和交换主要由有组织的利益集团来进行，这种互动的特质决定了政策过程的特点和政策的绩效。公共政策便成为各种利益集团竞争所造成的均衡物。利益集团影响下的政策均衡，一般地说是公正、合理的。

利益集团影响力的大小取决于多种因素，包括组织成员的多少、财富的多寡、组织能力的强弱、领导能力的高低、与决策者关系的远近，以及集团内部的凝聚力等。杜鲁门指出，在利益集团影响政府决策的政治体制中，政府的主要任务应该是建立利益集团竞争的规则，安排妥协与平衡利益，制定政策以规定妥协的方式，执行妥协的结果以解决集团间的冲突。

多元社会利益集团影响政府决策并塑造平衡格局。压力集团之间的冲突是改革和进步的媒介。

福利其本质是社会财富的再分配。福利国家是工人阶段争取政治经济权利的斗争成果。

第四章 科层官僚制组织的危机

科层制的特征：层级化、专业化、制度化

莱宾斯坦提出了X效率理论：

个人的行为具有惰性特征，通常在惰性区域工作，只要有可能，个人就会偷懒，这是由经济人的机会主义特征决定的。

个人的努力水平不是机械决定的常量，而一个随机决定的变量。

莱宾斯坦的X效率理论表明，企业组织成员的努力程度，企业组织降低成本、追求创新的可能性，与他们的运行环境存在着密切的关系，只有创造一定的压力，形成比较强的压力环境，才能推动员工最大限度地努力工作，推动企业最大限度地降低成本，寻求创新。