案例：绩效考核推进方案

第一篇：案例：绩效考核推进方案

企业成功案例总结——考核进度推进

在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。那么，请问：

1、你们公司是否有这种现象发生？

  A、有 B、没有

2、具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成？结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。

 解答一：A、有

1、全面加强统计工作，配齐统计人员。公司应在管理部设立一名专职的综合统计人员（由于管理部承担着供应链的管理业务，因此，必须配备一名有专业能力和水平的统计人员），负责组织全公司综合统计工作，侧重做好绩效考核、安全生产和经营计划完成情况的统计工作。负责组织指导各分厂、各部门的业务统计，统一管理各种统计报表资料，开展统计调查、统计分析工作。各部门和分厂原则上应配备兼职统计人员，兼职统计必须以统计工作为主兼做其他业务，全面完成部门和分厂的统计工作。

2、由综合统计统一管理、发布各种统计数据。今后一律由公司综合统计承担对外（对政府、对新闻单位、对企业）提供统计报表资料的任务，不准数出多门。其他部门非经综合统计同意，不准对外提供统计数据资料。今后公司对部门工作进行考核、检查、评比和总结，原则上一律以综合统计提供的数据为准。当业务统计与综合统计发生矛盾时，应查清事实，协调解决，对不能协调解决的，必须维护综合统计的权威。

3、提高统计工作的时效性和权威性。公司综合统计有权独立的向各部门、各分厂进行统计调查，查阅各种文件、各种原始凭证、业务凭证和有关的票据，收集各种统计信息资料。各部门、各分厂应积极予以协助配合，不得以任何理由予以刁难、推委、搪塞和拒绝。为使公司综合统计人员全面了解生产经营状况，掌握第一手资料，综合统计人员有权列席参加生产经营方面的有关会议。

4、综合统计人员，应根据企业管理的实际和领导的要求，在公司内设计一套综合反映企业采购、生产、质量、消耗、营销、仓储和效益情况的内部报表，建立健全统计信息网络，及时、准确、全面的向总经理提供统计报表资料，完成各种统计调查、统计分析任务。指导各分厂、各部门的统计业务工作，培训指导各分厂、各部门的统计人员。定期公布企业生产经营、质量目标和绩效考核的数据，开展统计分析核算，运用统计监督，为公司领导决策提供依据。

5、建立强有力的统计信息网络。为在不增加非生产人员的前提下，做好企业的各项统计工作，建议由分厂班组长兼任生产统计；由产品质检人员兼任质量统计；由仓库库管员兼任仓库统计；

6、各级领导要加强对统计工作的领导与支持，确保统计人员有足够的时间从事统计工作，为统计人员提供必要的业务学习、培训机会与条件，保持统计人员的相对稳定性，以确保统计工作的连续性。把各分厂、各部门统计工作完成的怎样作，为考核分厂、部门全年工作的一项重要内容。

 解答二：B、没有

在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。过去 我们公司也有这种现象。改变这种现状的做法是：

一、与总经理沟通，争取支持。绩效考核直接关系到公司的运营效率和效益，也关系到各级管理层和全体员工是否勤奋努力的问题，业绩兴则企业兴，考核废则绩效退。通过与总经理沟通，总经理一般都会高度重视，予以支持。

二、制发文件，有法可依。赢得总经理支持后，我们趁热打铁，起草文件，将绩效考核的管理制度以文件的形式下发，为以后实施奖惩提供制度依据。

三、抓住典型，杀一儆百。有了文件的依据，HR就有了尚方宝剑，对于不积极，不到位的人和事就可以进行惩戒了。一般一个公司大多数人都是守规矩的，敢于或者不以为然的只是个别的部门和个别的人。我们就抓这个别的典型，狠狠地惩戒。有总经理的支持，有文件的依据，他不服也奈何不得。这样杀一儆百，其他的人就不敢怠慢了，每月基本上能按时完成，不敢拖延了。

四、搞好服务，保证按时完成。惩戒是必须的，但也不能一惩治百病。惩罚得太多，也容易滋生对立情绪。因此，平时多做好服务仍然是上策。一是要做好各部门绩效考核工作者的业务培训，帮助他们提高技能，把握好考核的分寸；二是工作中及时提醒。每周开部门负责人会议，都视情况进行提醒，提醒他们作好平时的记载，考核起来就有依据。三是发现问题及时协调。绩效考核过程中，也会经常出现部门与部门间的事务协调、责任界定，问题出现后，我们一般都会及时出面协调，把问题解决好，不让这些问题成为日后考核的障碍。

 解答三：A、有

考核方案出台后，难以按计划实施推动，说实话，这也是我司绩效考核工作中存在的问题，心急的好似只有我们HR，因为提交不了考核结果，我们HR的一项工作就是没有完成，无论前提理由是什么。

一、其实细细分析一下，造成这种情况的主要原因不外乎以下几种：

1、各级考核管理者对于考核的认识和重视不够。

通过日常考核工作的沟通和交流，我们的各级考核管理者并没有意识到考核对于培养和提升下属的重要性和作用，很多人仅仅是当作一项制度来执行、当作员工计发奖金的依据。

2、的确因为太忙。

我们公司的管理者特别是高层管理者的确很忙，要每周自写工作计划和工作总结，同时还要对下属进行评价，以往每周花在周度考核的时间也不少。实行周月度考核，一百多号人的周月度计划催收、统计等，好似一个考核专员每周都要花上几天来完成，特别是对于其中的少数高层管理者，要不停地催，遇到其心情不好时，可能还要被说上几句；对于HR来说，也是一件比较痛苦的事。

3、对于考核结果无所谓。

以往有少数的被考核者，无论你怎么催，他就是以工作太忙为由不按时提交，其实深究其因，是对考核结果无所谓，认为一个月考核奖金就那点钱，有和没有感觉差别不大。

4、考核制度本身不合理，以致于考核者和被考核者有种******地抵抗和拒绝，敷衍了事。

一个合理的考核制度要真正达到考核的目的和作用，需要考虑到这个考核机制是否有激励作用、操作是否方便、员工是否易于理解和执行等因素。出现考核难以按计划推动，考核制度本身合理与否也是影响的重要因素之一。

二、针对以上的几种情况，我们采取了以下措施来改进和提升：

1、修改考核制度，针对以往实施过程中存在的问题进行改进。

首先是取消了高层的周月度考核，改为季度述职评价+年度考核（年度KPI+360度），同时高层的年奖还要与公司的利润挂钩。

其次，将部长以下员工考核的责任和权利全部放权到各部门负责人，每月由部门负责人负责提报本部门员工的月度考核结果，同时，也取消了中基层员工的周度考核。另外，加大了绩效考核奖金在各级员工薪酬中所占的比例，使被考核人增强对考核的重视程度。

2、召集考核意见征集会，针对大家反映的合理的问题进行改进。

俗话说“三个臭皮将赛过一个诸葛亮”，通过大家反馈的意见，还是能发现不少可以改进的小问题，如对考核表格的完善、考核标准的细化、明确等；同时，通过考核意见会，也能发现一些考核管理者内心对于考核的真正看法，然后在会后与一些我们认为在考核管理上存在较大误区的管理堵进行针对性地沟通，提升对于考核的认识。

3、请专家对于考核管理者进行培训。

虽然我们HR部门一直想对中层管理者进行考核的培训，但是感觉他们觉得在考核上他们不比我们差，绩效考核工作没做好，就是我们HR工作没做到位没做好，就像很多管理者认为无论哪一部门的人力资源管理工作出现问题，都是HR部门的问题，因此我们请与我们合作提升人资管理工作的专家对其进行专题培训。

4、绩效考核工作能否顺利推行，还与公司总经理对考核工作的重视有很大的关系。

这一点我们公司还是很好的，总经理对人力资源管理工作很重视，包括考核，所以对于公司制定下发的考核制度，除非有人提出合理的意见，否则还是要强行执行的；虽然有少数人觉得有时HR有点强势，但是我觉得对于一些人，必要的时候HR部门还是要强势一些，否则工作难以做到位。

 解答四：B、没有

1、目前来说没有这种事情发生，偶尔有哪个部分或者分公司经理没有按时交考核表或相关资料，一打电话他就会觉得不好意思。

2、在目前公司的操作经验来说，有几个方面供大家参考。

a、老板的鼎力支持：老板必须有实际行动。我们公司在最初推行的几个月，每月初我组织部门经理、分公司经理考核会对各部门、分公司经理进行考核，让大家有个概念，知道怎么考核，总经理、各分部经理、部门经理都到，由被考核人逐项述说上个月各项考核内容的执行情况及相关资料，各职能部门有问题的予以修正，总体叙述完后，各参加人提评价意见，总经理打分。这种行动使各部门经理对绩效考核的支持度提高很多。从这一点上来说，给各经理们一个印象，绩效考核不是做不做的问题，而是怎么做的问题。

b、培训：至少要对个考核人进行整体框架及具体操作、注意事项的培训，并且是持续的培训。在开始推行后，要针对各个部门考核上出现的问题提出解决方法并培训。经常就相关问题和各级考核人沟通，让他们知道：这是他们管理的一个很实用的工具，而不是一个枷锁。

c、给各考核人（各级主管）明确的权限：比如根据实际情况修订考核指标的流程及权限，但要备案。而不是由人资部门一把抓。

d、在推行初期，各考核人对工作的配合度也列为其考核指标：比如在分部经理月考核表里增加一个管理指标：按时、按标准提交个人及所属员工考核表，延迟1天扣2分，延迟5天不得分。

e、在时间上考核初期尽量执行月考核，这样能不断重复、加强员工对绩效考核的认识。

f、考核必须与可见的利益挂钩：目前我们公司执行的考核，与当月的绩效工资有关、与年终奖金有关、与年初工资调整有关，促使员工重视。g、全员参与：不要有特殊岗位存在，大家都要考核。

h、建立明确的绩效管理制度：明确绩效管理的各个方面，如谁来考核、怎么考核、对考核有异议怎么办、考核结果怎么跟薪酬关联、考核结果好坏的奖罚措施等等，做到公开、公正、公平。

i、根据管理要求和实际情况持续修订，不求严谨科学，但求实用易操作。

 解答五：B、没有

我们公司基本没有这种现象发生。

我们公司的解决的措施就是，发文规定考核数据提交的最后日期，如果未能及时上交，该部门当月的绩效考核按零分计算，该部门负责人自行承担责任。当然，在此之前，关于考核数据提交期限及未按时提交如何处理的发文会发送给各部门负责人签字存档，并且在考核数据提交的截止日期人力资源部还是会提醒未上交的部门及时提报。

在我们公司里，开会时，各种不同的想法和意见都可以提出来，讨论争论都可以。但是，一旦是形成决议或制度的东西上，必须严格执行，任何部门和个人都不能例外。如果在执行中发现问题，可以提请再议，但是不能拒不执行。

个人觉得，对于那些考核数据不能及时提报，需要HR上蹿下跳去一催再催的公司，可以从以下方面去改善：

1、考核制度一定要争取到老板的同意。如果公司老板对待考核制度都是不置可否，考核制度肯定是无法推行。只有取得了老板的同意，手中有了尚方宝剑，才能够得到强力的后盾。

2、考核方案一定要召集各部门负责人进行充分的讨论，才能确定。只有经过和各部门负责人讨论协商后确定的考核方案，才能够最大限度的得到各部门负责人的支持。

3、考核指标初期不宜过高。这样在执行过程中，遇到的阻力相对会小一些。考核指标可以半年再进行修订。一旦考核形成习惯，基本上就没有什么阻力了。

4、考核制度、方案，以及违反考核制度、方案的处理一定要形成文字，发送至各部门负责人书面签字确认，并且组织学习。后续则只需按章执行即可。

5、对违反考核制度、方案者，根据制度，按照管理学中的“火炉效应”迅速、严厉的进行处理。

如果按以上方式执行，相信会有一定结果。

 解答六：A、有 我们公司也存在这中现象，主要在于职能部门，一线考核我们只需要数据统计好根据考核制度进行定级就可以，一线考核我们占主导，但职能部门考核就需要各个部门人员配合了。

先说一下我们公司采取的考核方式，我们公司采用的是目标达成法，在年初时我们就根据时间表设定考核时间并要求各部门人员做好详细的计划表和时间进程表，到考核时间段我们会提前组织宣导大会告知大家考核时间和需要大家配合整理的资料及回复我们的时间。每次我们都设计好模板发送给各位同事，让大家直接填写自己的工作完成情况，并且在到期时间内做节点提醒和跟进。就这样还是会有个别部门因为本工作工作或者其他原因迟迟未回复我们的考核表，针对这种情况我们分两步进行，第一步告知本部门领导考核时间已经到，本部门的考核计划回馈表还没有发送，并告知未发送导致的后果，再次要求发送时间，这中间需要两位领导之间的沟通，有时间他们没有反馈确实有公司各方面的原因需要谅解，所以需要再次给与时间。如果第一步还没有发送那第二步就直接告知本部门人员这些工作未做的后果，并且告知未本次考核我们部门前期给予了多长时间的准备和多次的提醒，现在未发送已经严重影响到本次考核的进度，其他部门人员未出考核结果都是因为本部门未反馈的原因，并且通报其他部门因为本次某部门未反馈考核结果，导致考核进度放慢，且本次某部门考核成绩为零，记过一次。这是最严重的后果，我们公司考核一年的时间以来只有一次一个人员记过了，其他同事还说在多次提醒时会配合同坐的。

以上的同事不配合怎样处理，因为我们考核中还需要上级领导打分，需要领导工作事务繁忙阶段或外地出差无法打分时怎样解决，我现在的处理方式是，每到考核期前做好详细周密的时间安排，定好那一天领导评分，然后提前给领导预约时间，如果领导当天时间已经无法预约那就提前或推后一天，尽量不要影响考核进度，这样领导也了解到这件事情并提前安排好时间；如果外出的领导我会以邮件、短信形式提前告知事件和时间，然后将表单以邮件形式发送并提醒打分。

 解答七：B、没有

在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。过去 我们公司也有这种现象。改变这种现状的做法是：

一、与总经理沟通，争取支持。绩效考核直接关系到公司的运营效率和效益，也关系到各级管理层和全体员工是否勤奋努力的问题，业绩兴则企业兴，考核废则绩效退。通过与总经理沟通，总经理一般都会高度重视，予以支持。

二、制发文件，有法可依。赢得总经理支持后，我们趁热打铁，起草文件，将绩效考核的管理制度以文件的形式下发，为以后实施奖惩提供制度依据。

三、抓住典型，杀一儆百。有了文件的依据，HR就有了尚方宝剑，对于不积极，不到位的人和事就可以进行惩戒了。一般一个公司大多数人都是守规矩的，敢于或者不以为然的只是个别的部门和个别的人。我们就抓这个别的典型，狠狠地惩戒。有总经理的支持，有文件的依据，他不服也奈何不得。这样杀一儆百，其他的人就不敢怠慢了，每月基本上能按时完成，不敢拖延了。

四、搞好服务，保证按时完成。惩戒是必须的，但也不能一惩治百病。惩罚得太多，也容易滋生对立情绪。因此，平时多做好服务仍然是上策。一是要做好各部门绩效考核工作者的业务培训，帮助他们提高技能，把握好考核的分寸；二是工作中及时提醒。每周开部门负责人会议，都视情况进行提醒，提醒他们作好平时的记载，考核起来就有依据。三是发现问题及时协调。绩效考核过程中，也会经常出现部门与部门间的事务协调、责任界定，问题出现后，我们一般都会及时出面协调，把问题解决好，不让这些问题成为日后考核的障碍。

 解答八：A、有

如何才能确保绩效管理有效推进？这不单单是哪个部门的事，不单是人力等职能职能部门的事，也不单是业务部门的事，而是一项整体的工作，要各司其责，才能整体推进。

在绩效管理推进的不同阶段，各部门所处的位置是不一样的，人力是牵头部门，各部门是绩效管理实施的主体，这个千万别搞错。人力部门：

人力部门是绩效管理的牵头部门，在绩效管理推进的前期阶段起主导作用。

1、统一思想。与高层就绩效管理理念达成一致认识，同时要明白绩效管理会遇到的各种困难，并就解决这些困难达成一致意见。

2、牵头建立绩效管理体系。绩效管理不是一项单项工作，而是一个系统工作，在绩效管理工作中，各部门需要做哪些事？这些事做何做才有效？这些需要人力部门去牵头解决。

3、宣传工作。绩效管理会涉及到所有人员的经济利益，前期思想宣传工作做不好，绩效管理工作基本上以失败或没起到应起作用。当然宣传工作如何做，这仁者见仁智者见智。

4、培训各管理层人员。真正的人力管理师是各部门管理人员，而不是人力资源部的人。各部尤其是业务部的人对人力管理的业务不熟悉也基本上是一个普遍的认识，但绩效管理工作能否做得好关键就是在于各管理部门尤其是各管理部门的负责人。绩效管理培训是能否做好绩效管理工作的关键。

5、评判。我想说的不是参与各部门绩效管理的评判（当然进行评判指导是必须的），我想说的评判整个绩效管理进展是否符合要求，各部门的考核是否有效？并针对发生的各项问题进行纠偏。

6、应用绩效管理考核结果。

7、参与绩效申诉。

8、完成本部门的绩效考核工作。各部门：

1、参与建立绩效管理体系。

2、建立本部门的KPI考核指标体系。

3、参与绩效管理培训，负责本部门绩效管理所有工作（计划、跟进、结果确认、面谈等）。

4、解决本部门绩效管理中存在的问题。

 解答九：B、没有

内容主要是进行如何推动绩效考核的执行，也就是咱们所说的实施阶段，就今天的话题来说，考核工作是否能够高效、高质的进行推动，我想这个取决于两点：

第一，公司是否有明确合理的绩效考核相关规章制度，注意：这里我所指的绩效考核制度是一些非常具体的绩效考核细则，而不是一套模糊的绩效考核管理大纲，这一点我们可以称之为“法”；

第二，是否有至上而下的绩效考核文化，大家都知道绩效考核是一把手工程，只有领导重视，并且对公司员工做好绩效考核制度的宣讲，让大家知道绩效考核的目的不是单纯的为了分奖金、发工资，更多的是为自己的在公司的职业发展通道上起到更多的激励作用，同时也是为了实现企业目标的达成，为企业发展战略服务，这一点我们称之为“道”；

只有在道与法的结合下，才能真正贯彻执行好绩效考核制度，真正把这把双刃剑利用好，但在实际企业做到的并不多，我感觉大部分的原因是没有一套完善细致的“法”，这个是是前提，但有了这个制度之后，并不代表员工都会按照制度规定的进行操作，就比如题中所提的“考核表数据迟迟交不上来”、“忘记进行数据搜集”等问题也会时常发生，但有的时候确实是是因为员工比较忙，也不能全部责任对到他们身上，结合我们公司的情况，我们引入了一套基于公司网络绩效考核系统，所有的考核工作都在计算机上通过公司网络完成的，考核的各个环节比如目标卡制定、数据的搜集、考核表打分、数据的核算、结果的反馈包括绩效的申诉，都是在系统中完成的，系统在每个节点都会给相关的人员进行通知，是通过邮件加短信形式，并且这个是多次的，并且这个不需要人为干预，全部是系统按时间节点自动触发执行的，这样就既可以节约人力资源部时间，并且将催办工作提前进行，保证了考核制度很好的落地执行；当然对于恶意不予执行的，只能按照考核制度上的规定有所处罚了，杀一儆百，当然这毕竟是少数；

 解答十：A、有

再好的考核计划如果不付诸实施那也是墙上挂着的一幅画。

在考核实施过程当中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催......好像是只有HR在着急，有时候就如同热锅上的蚂蚁，毕竟貌似考核只是HR部门的事情，如果HR做不上考核，好像就应当视为工作不力，我们企业以前也是这个样子的，不过我只是着急了一个月，从第二个月开始，就轮不到我着急了，因为：兵马未动粮草先行，现在是考核未动制度先行。

第一个月的时候，我刚来到这家公司，我的上任和我说，这个公司全是权高位重之人，可是得罪不起。当然，原话不是这么说的。我初来乍到，被老员工来个下马威也是意料之中的事情，我也想看看到底是怎样的一个开场白，对话又将如何进行下去。

其它的事情貌似风平浪静，到了绩效考核需要收集原始测评材料的时候，有两个部门的员工和部门经理非常配合，但是有一个部门的经理非常高调的替这个部门的全体员工表态了：

1、工作太忙，没有时间做工作记录；

2、这一个月的时间太久了，以前好多工作都已经忘记了，也没办法提供了；

3、前任经理在的时候也是这么做的（意思是说，到我这儿你还是乖乖的按部就班、墨守成规的来吧，在我这你想耍花样那是根本就不好使的）。当时，我就和他以及他们部门的员工沟通，你们能写到什么程度就写到什么程度。第二天，好多员工都是拿着一页纸就来交差了（管理的最高境界：一页纸管理，呵呵，可惜不是），当时我就纳闷，前任是如何根据他们上报的材料给他们做的绩效考核呢？我耐着性子看到最后，眼前顿时一亮，好在当时他们部门有一个员工有良好的习惯，把一个月的工作记录良好的保存下来并进行了上报。于是，我就以此为突破口，根据这些员工的工作记录进行了相应的绩效考核，不言而喻，那个进行良好记录的员工其绩效考核的结果是最高的，而且远远高于该部门的经理。（当然，经理和员工在一起考核是不对的）。顿时，一石激起千层浪，该部门上至经理下至每一位员工，他们的时间好像马上就充足起来，那沉睡的记忆好像也是瞬时被唤醒，那久违的工作记录如同涓涓细流从他们的笔下流出，不到一个小时，上个月的工作记录就都被补充的异常完整。我知道，这第一次的交锋已经顺利通过了。因为他们已经意识到了，绩效考核其实是在往自己的兜里面装钱啊。

接下来，我又开始做出如下规定：在每个月的第7个工作日以前各部门必须把各自部门的绩效考核原始资料汇总上报，过期恕不受理。从此以后，绩效考核工作进行的就比较顺利了。

接下来，我想谈一下自己的看法：绩效考核，就是奖勤罚懒，做考核的人必须做到公平、公正，尽可能的接近真实，有好多工作，HR部门是无法凭着自己的想象来知道其难易的，也没办法通过一两个人的口就知道其它部门的工作是如何完成的。设身处地、身临其境，往往才可以知道问题的症结所在。有一句话说得非常好：不调查就没有发言权。

杜绝官本位，放下自己的身段，一切从实际出发，才可能把绩效工作开展开来，深入下去。

第二篇：绩效考核案例

本群下午案例解析：

本案例中，人力资源部在人员优化的工作中，通过绩效考核评价员工工作表现，并最终作为人员优化的依据是可行的。具体实施，应采取以下方法：

1、在公司推行绩效考核时，要做好考核制度的培训和宣贯。绩效考核只是一种手段，帮助大家提高工作效率，确保公司目标的达成。

2、绩效实施完成后，考核双方应就考核的结果进行沟通。对于考核无法达到预期，应进行培训。

3、培训后仍然无法胜任工作的，可以协商解除劳动合同，并予以经济补偿。以上过程，应在绩效考核制度和劳动合同管理制度中明确，同时人力资源部应保留相关证据。【今日资料及案例分享到此结束，大家以后有问题可以@我或者单Q我，方便及时回复。】

法律条款：《劳动合同法》第40条第（二）项规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。

知识点：绩效考核是在一定的时间，通过量化员工的工作目标达成情况的方式，通过制定合理的目标，客观的考核标准，对员工进行工作评价，激发员工积极性，提高工作效率的一种管理方式。在人员优化的工作中，绩效考核可以作为一个重要的手段和参考依据。

第三篇：制造业绩效考核案例

制造业绩效考核案例

许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。如果CEO愿意指派高层经理或优秀员工组成一个负责找答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。问题一经项目小组揭露，CEO多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即理清各高层管理者的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。但是，诸如此类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。若是本末倒置，仅针对问题造成的后果苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决问题。

要找出这些影响组织绩效的因素，若以“由外而内”的方式进行概略性的诊断，较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。要研究一套长久的解决方案，企业可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运作，试图发掘组织绩效不佳背后种种的复杂原因。

集体探索

ManufactCo是一家员工8千人的制造商，产品在超过20个以上的国家制造、销售。1980和 90年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。这段时期之前的3、4年间，该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之十，然而在前述的购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。

ManufactCo的高层管理者不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点，公司商誉卓著，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指针和最新的财务预测。CEO在定期举行的管理会议中，会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水准。一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。

走下坡

一名新上任的业务部门主管，有感于ManufactCo已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且ManufactCo必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成──他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。

一开始，该小组先访谈组织中60名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30名代表员工──一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。曾提出的问题包括：“你认为提升营运绩效的障碍为何？”、“目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？”、“团队合作是否有效率？”、“公司组织有哪些优点值得保持？”

进行了五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对解决方案的看法则莫衷一是。举例来说，主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提升。总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话，已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性，反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。至此，尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单，但还是坚持完成所有60场访谈，以保有这群重要人物的参与感。这次访谈行动的消息流传出去后，越来越多人希望公司能听到自己的意见。

确认了影响绩效的问题后──许多和绩效管理制度有关──诊断工作小组的确一度急于立即着手研究解决方案，但由于过去曾有推出一连串绩效提升措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。跌至谷底

寻根究底的工作分两天进行，举行了两场全天的研讨会，诊断工作小组同样地劳师动众，邀集60名受访者与会。为了找出问题的根源，每一个在访谈中浮现的问题，都可作为讨论的起点，不断提问“为什么会这样？”直到大家归纳出基本的限制因素或共同见解为止。举例来说，以“总部和业务单位主管之间有关绩效的对话已不够开诚布公”这个问题作为起点，透过上述流程，得以确认若干颇为明显的成因，诸如缺乏相关资料左证，概略性的绩效检讨并不足以作为细部辩论的沟通管道等。但是，过程中也发现不少非直觉因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企业哲学、组织结构、员工的行为模式、甚至人事作法等息息相关。例如，经理人认为难以针对绩效问题进行一针见血、公开辩论的部分原因，在于他们在主持会议方面所受的训练或指导不足。过程中同时显示，之所以无法针对公司绩效进行坦诚讨论的原因，不在于个人操守不佳或刻意隐瞒；在和诊断工作小组一对一的访谈中，受访者完全卸下武装，以开放、坦诚的态度应对。然而，到了绩效管理流程中的正式团体会议时，这种坦诚的态度却不复见。

随着研讨会的讨论愈见深入，与会者渐渐发现因果之间存在复杂的系统性关联，甚至原本极为实用的信念或行为，却证明带来不利的影响。举例来说，高度重视绩效看来是一项资产，但其实际意义是，未能达成绩效目标的经理人会迭遭指责，即使鲜少因此被革职的例子，但在公司里已失去立足点和晋升的机会。如此一来，业务单位主管参加目标制定的协商过程时，多半会为了容纳年内仍会不断增加的目标，一开始就以争取转圜空间为目的。而当ManufactCo的领导人察觉到这些业务主管没有说实话，便要求他们提供更多资料，好在下次检讨绩效时能更有效地质疑之前提出的目标。业务单位主管自然对这个举动心生排斥，使得整个流程获得的真实信息过少，无法了解公司的实际绩效，亦无从提出改善方式。结果，一味追高目标和要求更多资料的游戏就一直这么继续下去，形成一个恶性循环，使得相关问题更形恶化。

如此重视绩效提升还有其它的层面，就正面影响而言，经理人会不断寻求也善于掌握改善绩效的机会，公司便据以激活一连串的相关措施，却未建立一个机制，有效地安排这些措施的优先级，或终止未能创造预期成效的措施，造成众多改善措施不易管理的问题。资源一旦过于分散，便无法充分地落实或追踪各项措施，因此极少数的措施能如预期地发挥效果。

设计解决方案

至此，诊断工作从一连串隐密的访谈演变成集体探索之旅。诊断工作小组向这60名受访者简要说明访谈结论后，随即在受访者之间引发一场铿锵有力、开诚布公的讨论，产生了一股不安的解放感。有解放感，是因为他们首度得以公开讨论组织令人失望的表现，也有机会采取具体的改善行动；而不安感的来源，则是因为他们必须承认自己的行为，也是造成组织目前这种局面的部分原因。尽管如此，这一群人还是对问题、成因以及相互之间的关联，共同建立了深入而广泛的认知。同时，大家对组织既有的优势颇有共识，也有高度的参与感以及积极改变的意愿。当这些受访者将亲身体验传达给所属的工作团队，此一“不安的解放感”开始在组织中扩散，使得诊断结果成为一项集体的成就。如今组织上下已了解到问题和其成因之间存在系统性的关联，等于为诊断小组创造了一个开始设计全面解决方案的成熟时机。诊断小组透过访谈，已掌握了许多问题之间的关联，因此，与其设计各自独立、毫不相关的解决方案，该小组决定以全盘整顿制度为目标。首先，诊断小组详列组织值得保留的优点以及有待解决的潜在问题──事实上，也就是拟定解决方案的设计参考。接着，开始规划解决每个问题根源的干预行动，直指「为什么会这样？」的最终核心。

只要再看一下受访者言谈间透露的问题──绩效的相互讨论不够开诚布公──就可以了解这个过程如何取得成功。既然已经知道问题的症结何在，以及它和其它问题的关联，负责设计解决方案的工作小组即可研制一套干预行动，彻底铲除这个问题。例如，该小组明白公司各项业务在本质上互异，便研制一套措施，简化绩效检讨会所需的资料，并增加可供绩效讨论进行的论坛，好让组织中上至董事会、下至第一线人员都能参加。工作小组也试着解决较不明显的问题根源──例如，全公司人员都要接受技能训练，学习如何进行挑战性的对话、在会议上提报，以确保达成目标。

在整个解决方案的设计流程中，工作小组不断透过各种小型研讨会和焦点团体座谈会，经由受访者测试各项提案的可行性，务求兼顾恶性循环成因的每一要素。

广泛应用

集体探索的作法可应用于各式各样的组织体系和流程上，某家工业性公司即运用这个方式解决了企划制度的问题。这家公司的某个业务区域有六个业务单位和十二家工厂，但绩效一直不尽理想。透过集体探索的过程，该公司发现本地经理人对于公司的区域发展策略缺乏共识，尽管高层策略概略描述了未来所面临的挑战为何──例如，公司预期该区域的盈余和资金应有所成长，但对业务单位而言，这些挑战却未化为具体的目标与行动；举例来说，究竟业务单位应从资本投入报酬率或改善现金流量着手，以短期的立即成长为重，或应着眼未来的成长，以资本投资为主呢？同样的，业务单位应具备什么样的技能才能达成上述目标，也未交代清楚。深入分析种种问题及其相互间的关联后，该公司规划出一个全新的企划体系。各业务单位和区域主管必须共同填补区域发展策略交代不清的细节，研拟出一份充分反映高层策略的计划，但必须对各业务单位的预期表现、必需技能和流程有更具体的说明。

事实上，集体探索通常会揭露出不只一个需要整顿的组织体系，如同在ManufactCo和上述工业公司发生的情形一样。但是，当规划人员研拟系统性的解决方案时，最好每次以单一体系为重点，且从效应最为深远的体系开始，就可取得不错的成绩。最终成果

ManufactCo虽还不能大肆庆祝集体探索的卓越贡献，但该组织的确已出现不少值得一提的益处，例如，参与人员的认同程度远超过之前各种大型变革计划。工作小组和受访者的每一场会议，都有助于创造一股支持改变的强大力量，改造的规模与落实的速度远超过以往，流程本身也为经理人的行为模式带来重大改变。举例来说，初期的访谈结果显示，未能适时庆祝组织取得的成功是该组织的缺点之一，因此，受访者和解决方案设计小组立即列出集体探索流程的主要目标，并务求目标达成时，一定要好好庆祝一番。有意采行集体探索作法的组织，可参考其它公司的经验与心得。

1.不要忽略了组织的优点。在集体探索的过程中，这一点很容易被忽视；ManufactCo这家公司其实表现并不差──它不过是丧失了竞争优势，只要重新发挥它的优点并解决

若干问题即可。

2.仔细挑选工作小组成员。若决定要由多位颇受敬重的经理人组成团队，率领诊断工作，就不能视其发表的言论为个人的无病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人们的行为和互动方式是问题的一部分──通常是如此──参与的每个人都必须认同诊断结果和解决方案。一个人抱怨经理的行为有问题，可能是个人爱抱怨、不适合这个组织所致；但来自不同部门的多位经理人认为包括自己的行为在内都有问题，这就不容忽视了。建立解决方案的集体认同，较之由上而下的措施或权宜之计（通常是对特定个人施压后的产物），更能让参与者产生贯彻的力量。

4.建立共同的语言。谈论心理状态、行为、互动型态时，很难以口语表达具体意义──部分原因是没有简易、严谨的语言可供描述社交互动的情形，令一部分原因则是以情绪为主题的讨论，往往容易触动参与者的防备心态。因此，组织必须花时间去发展并散布一种单

一、中立的语言，协助讨论组织的行为特性。以ManufactCo为例，「协助」一词的意义，反映的是为公司最大利益着想的价值。使用哪一个词汇，远不及团队共同定义词意来得重要。同时，共通的语言亦有助于公司成员向新加入的成员传达公司的价值观和行事作风，让新成员能更快进入状况。

5.通盘、有系统地解决问题。许多公司在面临绩效不振的问题时，往往惯于求助「事先设定好」的杠杆工具，可能是组织改造、紧缩绩效文化，或研拟新的发展策略。很重要的一点是，不论是在诊断工作进行的期间或设计干预行动时，都必须跳脱这单一杠杆工具，扩大思考范围，只要有助于绩效由负转正的杠杆工具都值得考虑。

在ManufactCo的例子中，集体探索的作法成为有力的工具，协助该公司员工了解眼前的挑战，并将该认知转化为前后一致、相辅相成、影响深远的具体行动。在深入组织，一一挖掘行为、心态失当背后的真正原因，并倾全组织之力，奋力解决这些问题后，该公司终于得以脱离原来策略、人才兼备，绩效却积弱不振的窘境。

第四篇：绩效考核方案

安陆市巡店镇初中2013教职工奖励性绩效工资考核

实施方案

根据《国务院办公厅转发人力资源社会保障部财政部教育部关于义务教育学校实施绩效工资指导意见的通知》（国办发[2008]133号），《省人民政府办公厅转发省人事厅等部门关于全省义务教育学校实施绩效工资意见的通知》（鄂政办发[2009]48号）及安陆市人力资源和社会保障局、财政局、教育局《关于义务教育学校绩效工资实施方案》的相关精神和要求，为了充分发挥绩效工资分配的激励导向作用，构建重能力、重实绩、重贡献的分配激励机制，调动广大教职工教书育人的积极性，为了贯彻实施好《安陆市义务教育学校奖励性绩效工资分配指导意见》（安教人〔2011〕1号）特拟定本方案。

一、指导思想

落实义务教育阶段学校教职工奖励性绩效工资分配政策，维护广大教职工利益，稳定教师队伍，规范学校内部分配办法。在人事、财政部门核定的奖励性绩效工资总量内，以工作量和实际贡献为重点，以绩效考核为核心，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价办法和分配制度，充分发挥奖励性绩效工资的激励作用，促进教育事业健康快速发展。

二、实施对象

按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校正式工作人员。

三、奖励性绩效工资分配原则

1、坚持按劳分配、积极稳妥的原则。以责任和业绩为依据，多劳多得，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向一线教师、骨干教师及作出突出贡献的工作人员倾斜。同时，统筹兼顾学校内部各类人员之间奖励性绩效工资分配关系，稳步推进奖励性绩效工资的实施。

2、坚持学校自主、科学合理的原则。按规范的分配程序和要求，在核定的奖励性绩效工资总量内，建立科学合理的分配机制，在教育局局规定的框架内自主决定内部分配的方式和办法。

3、坚持民主决策、公正公平的原则。分配工作全过程实行阳光操作，确保教职工有知情权、参与权和监督权。

四、考核组织机构：

根据上级要求成立奖励性绩效工资考核领导小组和考评工作小组，领导小组组长由校长担任，成员由全体校委组成，具体负责制定考核方案和考核的组织领导工作。考评工作小组的组长由校长担任，副组长由负责政务、教务、总务、主管考核工作的领导担任，成员由教务（研）主任、政务主任、总务主任和教师代表3名（兼顾各年级、女教师、职代会代表）组成。

五、奖励性绩效工资分配办法

（一）学校奖励性绩效工资总量。

根据绩效工资的相关政策，奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%。学校奖励性绩效工资总额＝人事部门核定的编制数×人年均奖励性绩效工资额。

（二）奖励性绩效工资分配项目。

学校教职工奖励性绩效工资主要包括班主任津贴、超课时津贴、教育教学成果奖励和综合绩效考核奖励等项目。

（三）奖励性绩效工资分配办法。

1、班主任岗位津贴（设立班主任考核细则）。班主任每人160元/月，一年按9—10 1 个月计算。

2、超课时或超工作量津贴。超课时津贴可按每节4-6元的标准测算（超工作量可折算成课时）。超课时或超工作量津贴要体现多劳多得的原则，学校根据不同学科、不同岗位的工作量差异情况，制定课时（或工作量）的计算办法如下：

将音、体、美、劳技、微机等学科的课堂教学1课时作为1标准课时量，语文、数学学科的课堂教学1课时作为1.3标准课时量，英语学科的课堂教学1课时作为1.2标准课时量，其他学科课堂教学1课时作为1.1标准课时量，午自习每1节计为0.75课堂教学课时。班主任谈话课、劳动课、班会课等不再作为学科课堂教学课时折算为标准课时量。标准课时量是上岗教师工作量考核的主要依据。教师周超（差）工作量=教师个人周总工作量-教师周人均工作量（教师周人均工作量=全体教师标准课时量总和÷上岗教师总人数）。

学校副校级干部、中层干部将其工作任务折算为课时或工作量纳入统一管理，超过部分计算为超课时或超工作量津贴，和中心学校管理人员一起由中心学校统筹计算。

3、教育科研和教学成果奖励。此项由中心学校认定统筹计算。

（1）获得省级优质课竞赛一、二、三等奖，分别奖励300元，200元、100元；获孝感市级一、二、三等奖，分别奖励200元、100元、50元；获市级一、二、三等奖，分别奖励100元、50元、30元。不重复享受。

（2）获得其它“四优”评比（论文、教案、说课、课件制作等）奖励的，省级一、二、三等奖，分别奖励100元，80元、50元；获孝感市级一、二、三等奖，分别奖励80元、50元、30元；获市级一、二、三等奖，分别奖励50元、30元、20元。不重复享受。

（3）由市教科研机构认定，论文在国家正式期刊（报纸、杂志等），有连续期号，公开发表的，凭稿费单按1：1的比例予以奖励。对无连续刊号、增刊、专刊，又无稿费通知单的，一律不予认定。

以上岗位津贴、超课时津贴、教育教学成果奖励等由学校在学期(或学年)奖励性绩效工资总额中实行单列。

4、综合绩效考核奖。学校根据教职员工履行职责情况，从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，按照奖励性绩效工资方案进行分配。

（1）教职工综合绩效考核奖励具体发放标准为：教职工学期(或学年)综合绩效考核奖励＝（学校教职工学期(或学年)奖励性绩效工资总额-学校学期(或学年)奖励性绩效工资单列经费之和）÷学校教职工学期(或学年)综合绩效考核总得分×教职工个人学期(或学年)综合绩效考核实际得分。其中，学校教职工学期(或学年)奖励性绩效工资总额＝学校在编在岗教职工数×全市核定的教职工奖励性绩效工资月均基数×6（或12）。

（2）根据相关工作要求，一线教师、教辅人员和后勤人员的考核办法，参照10:9:8的比例计算。

综合绩效考核奖考核细则：总分100分，其中教师职业道德考核总分10分，职业能力考核总分40分，考勤考核总分10分，工作成效考核总分40分。

（一）、教师职业道德考核总分10分

(1)积极参加政治业务学习和集中培训，做好笔记和撰写心得体会，得2分。因故缺席一次倒扣0.2分，无文字材料倒扣1分。

(2)政治态度端正，服从学校领导，能按要求接受突击性的工作任务（如劳动、家访），教育教学中无大的事故发生，工作无恶劣影响得2分；否则不得分，并视情况从严处理。

(3)为人师表，自觉遵守学校各项规章制度，遵守教育政策法规，遵守《中小学教师职业道德规范》。遵纪守法，无违法乱纪现象得2分，如果受学校、中心学校、教育局及有关行政部门处分此项不得分。

(4)面向全体，热爱学生，帮扶学困生和留守学生，不体罚及变相体罚学生，与学生家 长无纠纷得2分，若产生恶劣影响不得分。

(5)严格遵守开会纪律得2分。

若发生顶撞和争执，致使会场秩序混乱的，视情况扣责任人10---20分。工作期间经常大声闲聊，做与工作无关的事，上网聊天玩游戏等，考试监考阅卷抽溜等，经提醒和批评后不改正的，每次扣2分。

若当年被评为先进工作者、德育标兵等（含考核结果）按镇级、市级、大市级、省级以上分别加0.5分、1分、1.5分、2分，累加上限为2分。

（二）教师职业能力考核总分40分

1、专业发展能力10分

(1)学识水平达到专科学历，能胜任学科教学得2分，若低于要求扣1分，专业学历超过专科加1分。（最近2年新取得高学历的以上交学校证书为准）

(2)继续参加职后教育，积极参加各级各类提高培训得2分。擅自不参加的不得分且一次倒扣2分，不参加校本培训的每次扣0.2分。

(3)发挥骨干作用，勇挑教学重担得2分，若被评为学科带头人、骨干教师加1分。（证书有效期3年）

(4)积极参加教育科研，承担教研任务，完成任务得2分；每缺席一次扣0.2分；拒绝承担教科研任务的此项不得分且倒扣2分；四优评比已经纳入中心学校统筹核算，不再加分。教育宣传报道每用稿一篇按照市级、大市级、省级、国家级分别加0.5分、1分、1.5分、2分，累加上限为2分，由相关负责人核实加分。

(5)按要求认真组织和参加各级各类竞赛活动（含文体活动）得2分。若缺席学校及上级组织的各项竞赛、比赛的，不得分。

2、担当工作量能力20分

（1）教师常规教学工作量18分，以教师周人均工作量为基数，超工作量不再加分，每少1标准课时量减少0.5分。计算标准及办法见前文之规定。

（2）其他工作量2分，如计划、总结等若按相关规定不能完成则此项无分。

3、教育教学能力10分

由n次常规教学月检查的得分之和乘以10%，除以n次记入总分。

（三）、考勤考核总分10分。

（1）全学期病假不超过24节，病假要出示医院证明。事假不超过16节，无迟到、旷工，旷会，抽溜、早退得10分；

(2)空堂一节扣2分，迟到、早退、抽溜一次扣0.2分；旷工一天扣2分；旷会一次扣0.5分；开会请假一次扣0.2分；周一升旗缺席一次扣0.2分。

(3)特假、公差不扣分。特假指婚假、产假、丧假和建房假。婚假准假一周；晚婚假准假二周；子女结婚准假3天；产假3个月（正常生育的产前15天，产后75天）；丧假直系亲属死亡准假一周，建房假准假3天。自愿缩短特假的，按每节课0.2分加分，加分上限为3分。

(4)病假、事假、特假每超一节扣0.1分，扣分上限为10分。

（四）工作成效考核总分40分。以期中、期末大型考试教学质量为主要依据。（1）每次大型考试10分。

（2）三个平行班综合名次第一名、第二名、第三名分值分别为10分、9分、8分。（3）包年级科目按照第二名考核得9分。同时跨大小科以大科考核为准。（4）非考试科目按照任教考试科目所有教师的平均分为考核得分。

（四）校长奖励性绩效工资

校长奖励性绩效工资为校长津贴和奖励性绩效工资两部分。学校校长津贴，由教育主 3 管部门负责。绩效考核以每年6月市教育局组织的考核结果为依据，在次年的元月份兑现校长津贴。其他学校校长由乡镇中心学校按照相关要求，分学期（或）组织考核，确定考核结果，并于当年12月底报人事股备案，次年的元月份兑现。

校长奖励性绩效工资。对在学校任课的校长，奖励性绩效工资参与学校教职工考核，其工作量，按所任学科参与考核，确定奖励性绩效工资结果。对未任课的校长，可按学校教职工综合绩效考核奖励平均数的30%兑现奖励性绩效工资。

七、其他事项：

1、离岗、病休的教职工原则上不得享受奖励性绩效工资。

2、待聘人员不发奖励性绩效工资。

3、对当月病、事假累计达到或超过15天的，停发当月奖励性绩效工资。

4、对故意不完成学校管理及教育教学任务、违反师德规范，造成不良社会影响的，实行一票否决，取消当月奖励性绩效工资。情节严重的，停发奖励性绩效工资。

5、受刑事处罚，或受党内严重警告，行政记大过以上处分的教职工，在处分期间不能享受奖励性绩效工资，解除处分后，从次月起享受奖励性绩效工资。

6、借调人员奖励性绩效工资原则上跟随工资发放，考核结果由现工作单位提供。

7、经组织选派挂职、交流、支教或进修学习人员等，根据现工作单位考核结果，由原工作单位按照分配方案执行奖励性绩效工资。自行流动人员按离岗人员对待。

8、教职工退休，从办理退休手续次月起（达到退休年龄），停发奖励性绩效工资。

9、奖励性绩效工资实行学期考核，年底结算、核发。对核发结果要进行公示，确保公开透明。

10、教育教学成果奖励由学校统计，乡镇中心学校核实。市直学校由教师申报，学校成立专班核实。核实时以原始证件为准，对本教科研证件未回的，当不纳入测算，直接转下奖励。

八、补充说明：

1、班主任实行岗位责任目标考核，由政务处组织实施。各职能部门、各功能室人员实行岗位责任目标考核，由主管部门组织实施。教育教学管理人员实行岗位责任目标考核，由校长根据分工情况、责任目标完成情况、工作业绩等进行综合考核。

2、教职工综合绩效考核奖励具体发放标准以教育局相关文件规定为准。

3、考核程序按市教育局文件规定执行。

4、本考核方案解释权在学校，未尽事宜由校委会研究决定。

安陆市巡店镇初中 2012年9月18日

第五篇：绩效考核方案

绩效考核方案

为了适应教育形势的发展，为了切实提高教师的思想政治素质的业务素质，建设一支素质优良、结构优化、充满活力的教师队伍，充分调动教师教育教学工作的积极性，激发创造性，努力为教师营造一个公开、公平、公正的竞争氛围，全面提高我校教育教学质量和学校的管理水平，制定本方案。

本方案的考核内容包括：职业道德修养、教育教学能力、工作态度及工作量、教育教学成绩四个方面。

一、职业道德修养

1、依法治教（20分）

（1）坚持党的四项基本原则，拥护党的基本路线，忠诚党的教育事业。（6分）凡在师生中散布违背四项基本原则或散布有悖于教育教学管理议论的本条不得分。

（2）贯彻党和国家教育方针，自觉树立全面的课程观，实施素质教育。（6分）未经学校批准私自调课的每例扣1分；私自占用学生课外活动时间或体育、音乐、美术、劳技课等时间或未经学校同意，无故拖延学生在校时间的每例扣1分。

（3）自觉遵守国家法律及教育法规，自觉维护校规校纪。（8分）违背学校各种规章制度的每例扣2分；越级上访、信访或集体上访每有一次扣2分，领导不明上访、信访原因或隐瞒不报的每有一次扣3分；受党纪政纪处分或触犯刑律的，师德考核不得分。

2、爱岗敬业（20分）

（1）爱校如家，自觉维护教育形象。（4分）因言行在师生中或社会上给学校造成不良影响的每例扣2分。（2）专心依法从教，不搞以营利为目的的第二职业，不乱办班、乱补课（4分）违犯本条规定，师德考核不得分。

（3）工作日不玩扑克、不打麻将、不喝酒；上课或集会时间不开手机、不吸烟。（4分）违犯本条规定，每次扣4分。

（4）尽职尽责，勤奋工作。（4分）旷工每有一天扣2分；事假每有一天扣1分；病假每有一天扣0.5分；迟到、早退每次扣0.2分。此项不负分计算。

（5）认真备课上课，不上无准备课，教学中注重培养和发展学生智力，减轻学生过重负担，保证学生休息和活动时间。（4分）不备课进课堂每次扣2分；学生课外作业超出规定作业量的，每次扣1分。

3、热爱学生（20分）

（1）教育教学活动中，面向全体学生，尊重学生人格，与学生建立民主平等的师生关系。（10分）如出现讽刺、挖苦、岐视学生的每例扣2分；体罚、变相体罚学生的，本条不得分；造成较坏影响和，师德考核不得分。

（2）热爱学生，关心学生的成长，公正地对待每一位学生。（10分）在评议中满意率达不到80%的，每降低成本%扣0.5分，本条扣完为止。

4、教书育人（20分）

（1）自觉参加政治学习，注重师德关系，不断提高自己的育人水平。（10分）不重视师德修养，无故不参加学习和活动的每例扣1分；学习笔记不标明学习日期的每例扣0.1分，字迹不工整的扣1分，无政治学习笔记或学习笔记每学年不足5000字的此项不得分。

（2）重视德育工作，将德育渗透到各学科、各方面。（5分）所任班级学生思想评定合格率不到95%，每减少1%扣0.5分，本条扣完为止。所任班级学生出现比较严重错误行为，在学校及社会上造成较大影响，被人举报经中心校德育领导小组调查核实的，该项不得分。

（3）尊重学生家长，虚心听取家长的意见和建议，受到家长好评的。（2分）不尊重学生家长与家长发生矛盾冲突，并且指责、训斥家长的，该项不得分。

（4）坚持经常性的家访制度，亲切与学生学长搞好沟通，全方位的了解学生，搞好共教共育。（3分）好的得3分，较好的得2分，一般的得1分，差的不得分。

5、为人师表（20分）

（1）关心集体、谦虚谨慎、尊重领导、服从分配、团结同志、互相帮助、相互促进、共同提高。（5分）若相互拆台、指责、辱骂、斗殴，每例扣2分。

（2）模范遵守社会公德，自觉维护教师的良好形象，不赌博、不酗酒、不进歌厅、舞厅，不接受异性按摩，举止文明、严于律己。（5分）违背此条规定，此条不得分。

（3）衣着整洁得体；仪表朴素端庄，语言文明规范，做到语言美。（2分）违背此条规定，此条不得分。

（4）作风正派，为人光明磊落，不搞不正之风，不参与有损学校和自己形象的任何活动。（3）违背此条规定，此条不得分。

（5）不向学生推销商品和摊销教辅用书等；不向学生家长索要和变相索要财物。（5分）向学生推销商品和摊销教辅用书的，此条不得分；向学生家长索要和变相索要财物的师德考核不得分。

以上5条以学生、家长的问卷调查反馈情况和领导评价作为评分的重要依据。

二、教育教学能力

1、教育工作（1）中心校制定学期党建工作计划、德育计划、学期德育计划、学期 工作计划、教学工作计划、少先队工作计划、工会工作计划。

（2）村小制定学期德育计划和学期工作计划。（3）班级制定学期工作计划。

（4）科任教师协助班主任开展好德育工作，制定相关学科的德育工作计 划。

以上计划要求有指导思想，有目标，有具体措施。有相应的学期总结。并按计划开展工作。（以上各项计划和总结每项各5分）

（5）各村小校长两周组织一次例会，并做好记录。（每学期按20周计算）（20分）

（6）开好主题大队会和主题班队会。学校每学期至少召开一次大队会，每 班每学期至少召开四次大队会。中心校对班队会进行评比，参评的班队会必须有详实的纪实材料，以年级为单位，搞好班队会评比，未参加评比的班队会之间按本校排名相关0.1分。（大队会和班队会各40分）

（7）家长学校每学期至少一次。要有详实的纪实材料。（10分）（8）学校管理

① 值周站岗。每天7：30～7：50安排值周学生站岗，站岗学生站姿标准，负责检查入校学生的胸卡和红领巾佩戴情况，外来人员入校登记，阻止送学生家长进入校园等工作。（20分）

② 升旗。每周一或重大节日必须举行主题升旗仪式。升旗仪式要规范，主 题要鲜明，演讲要字音标准，评议流利，声情并茂。每学期至少16次。（32分）

③ 校园环境。操场、校门口：干净、滋润；物放有序。厕所：经常冲洗，保持地面干净。（40分）④ 小卖店：环境整洁，物放有序，营业人员衣着整洁。（8分）（9）班级管理

A、①班级有课程表、班委组织表、值日轮流表。（3分）

②有守则和规范。（2分）③有校训。（2分）

④有学习园地、评比专栏等。（2分）⑤盆花5盆。（1分）

B、①班级纪律卫生评比：值周教师和值周生认真检查。以校为单位每周按低、中、高年级评出纪律红旗班和卫生红旗班各一个，下周一公布上周评比结果，颁发流动红旗。每学期各班获得的流动红旗各10次得满分。（每学期按照6周计算）（20分）

②学生文明礼貌，风客人主动问好。（5分）

③衣着整洁（大型活动穿校服）佩戴胸卡和红领巾（5分）。

④室内墙壁无灰尘、蜘蛛网；玻璃、灯具干净；地面干净、湿润；物放有序（10分）。

2、业务素质

（1）教育理论与专业知识（100分）

① 掌握教育学、心理学的基本原理，熟悉当前教育改革与发展的基本理论。② 准确解读课程标准，熟悉所任课程的性质、目标、内容框架，透彻理解 教学原则和评价策略，正确把握“知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观”在不两只阶段的基本要求。

③ 准确气氛教材思路、切入视角与呈现方式，掌握学科知识结构及内在联 系，科学处理教学重点与难点。④ 能够根据教学内容，创设教学情境，为学生提供自主探究、创新学习的 空间；重视学生创新精神和实践能力的培养。

⑤ 熟悉教育科研的基本理论，了解教育科研的基本过程，掌握教育科研的 基本方法。以上得分通过教育理论与专业知识测试成绩进行评分。

（2）专业技能与现代教育信息技术

① 课堂语言规范、准确、富有感染力。普通话达到二级甲等水平（10分）达到二级乙等水平（8分）。没有证书的此项不得分。

② 教具使用科学规范，实验操作规范熟练；投影仪、DVD、录音机、电视 机等现代教学媒体运用自如。（10分）

③ 取得教育信息技术二级证书的（10分）取得一级证书的（8分），没有等 级证书的此项不得分。

3、教学常规

此项从教学计划、备课、上课、作业布置与批发、辅导、教学研究、教学改革和继续教育七个方面进行评定。

（1）教学计划。有学期教学计划、单元教学计划、教学进度。（一等10分、二等8分、三等级分）。无计划、照抄他人计划或虽有计划但内容空洞无物不得分。

(2)备课。（50分）能根据教学需要设置合理的教学情境，教学过程注重师生互动，体现以学生为本的思想，教学目标明确，教学重点、难点准确，有实用性强的教学回顾（一等50分，二等40分，三等30分）。备课检查科目：班主任语文、数学教案，英语教师3年级和6年级教案，科任教师两个统考科目的教案，微机教师4、5年级教案，领导6年级自然和6年级社会教案。抄袭他人教案，照搬参考资料或以旧教案代替现行教案者不得分，教案不连贯，每缺一课时扣1分。每缺一小项扣0.1分，此项不负分计算。

村小领导双周检查一次备课，有检查记录，有评语。（10分）中心校分管教学的领导不定期检查。

（3）上课。上课考核分两部分：学科课和活动课。① 学科课（100分）

观摩研讨课、汇报课、随机检查课评分标准参见《教学过程标准》评分。观摩研讨课由进修学校评定打分；汇报课由中心校领导评定打分；随机检查课由分管教学领导每学期至少评定一次。

出下列情况之一，每例扣10分。严重知识性错误；照本宣科，对教学内 容缺乏必要的讲解；填鸭满堂灌，讲授时间超过1/2（特殊课型除外）；课堂结构混乱无教法可言。不按教案上课的扣20分，不备课就上课的扣40分。

② 活动课（8分）

各活动小组双周活动1次，第学期按16周计算。各活动队（组）有计划，（2分）有记录（8分）。

（4）作业布置与批发

学科作业由任课教师适量布置（原则上一、二年级不留家庭作业；

三、四 年级每天作业总量不超过半小时，五、六年级每天作业总量不超过一小时，各科作业由班主任负责平衡。）及时全部批改。学生作业要求书写工整，页面整洁。（20分）

村小领导每月检查一次学生作业，有记录、有评语。（30分）中心校每学期 进行不定期检查（不少于两次）。至少检查每位教师两科作业。以布置作业为惩罚学生的手段，违背规定不布置作业，来全批全改，作业由他人代批者，该项不得分。无正规作业学科，按课外活动辅导训练情况赋分。（5）辅导

看个人教学成绩的综合分。1～4名的得5分，5～8名的得4分，9名以后 得3分。

（6）教学研究与教学改革

① 按学科教学要求学习相应的教育理论，采集教育科研信息。每学年的业 务学习笔记不少于5000字，标明学习日期，根据业务笔记的数量和质量分为三等。（一等20分；二等18分；三等16分）

② 积极参加教研活动。村小领导每学期至少组织四次教研活动，并有教研 记录。（20分）

③ 听课。领导深入教学第一线，中心校校长每学期至少听课50节，分管教 学的领导每学期至少听课80节，教研员每学期至少三100节，村小领导每学期至少听课50节（100分），任课教师每学期至少听课15节（30分）。

④ 有教法改革等科研课题，并认真实施。（县级10分，市级20分，省级 30分）

⑤ 成长记录袋。（30分）（每学期至少检查一次）

⑥ 每学年写一篇反映本人教学研究和教学改革的论文或经验总结，被各级 教研部门评为县级5分，市级10分，省级15分，国家级20分，公开发表的市级20分，省级30分，国家级40分，没有不得分。

（7）继续教育

① 具有《教师法》规定的合格学历，本科（包括在读）10分，专科（包括 在读）8分，中专6分，中专心个4分。

② 参加继续教育学习，能完成规定的继续教育，并获得合格证书（40分），不参加继续教育学习的此项没分。

三、工作态度及工作量

1、工作态度（100分）

领导负责签到工作，承担主要责任，两周一小结，向全体教师公布。旷工 每天扣20分，事假每天扣10分，病假每天扣5分（病假住院每天扣3分），迟到1次扣2分，早退1次扣2分。记考勤时间以北京时间为准。不得他人代签，领导负责缺勤教师的签到，如有举报领导弄虚作假一次扣领导20分。

2、工作量（100分）（1）班主任工作量（20分）

班主任工作量=20GN/M。说明：20为班主任工作量满分，G为管理系数，（六年级管理系数为1，其他年级每降低一个年级系数降低0.05），N为本班实有人数，M为本校班级最高人数。

（2）任课工作量（70分）

任课工作量=70AB/D。说明：70为任课工作量满分，A分学科系数（语文、数学、英语的系数为1，其他学科系数为0.8），B为教师周任课节数，D为本校最高任课节数。

（3）兼职工作量

少先队辅导员、仪器管理员、图书管理员每学期加5分。（4）临时工作量

积极接受并及时完成由学校领导布置的临时性或突发性工作，由负责布置 的领导记录，每半年汇总一次，根据量的多少，质的高低加1～5分。

四、教育教学成绩

班主任委员按语数两科计算教学成绩，英语教师按3年级和6年级计算教 学成绩，剩余教师看统考科中两个最高成绩，领导按本校各学科成绩的30%计算教学成绩，但必须承担六年级自然和社会两科教学任务。

1、教学成绩（500分）（1）平时质量检测占20%（2）期中质量检测占30%（3）期末质量检测占50% 教学成绩的计算方法：单科教学成绩=70ⅹ及格率+30ⅹ优秀率 个人教学成绩=两科教学成绩÷2 领导个人教学成绩=各学科成绩总和的30%。其他管理内容（各项工作落实情况、各项活动评比、缴费情况、财经管理、责任事故）占70%。无统考科的按中心校和县各种竞赛成绩折算。

2、控辍保学

严格控制学生流失，流失一人扣班主任10分，做好动员工作仍流失扣5分 学校领导、科任教师要配合班主任做好动员工作，否则扣5分。

附：奖励办法

乡级优质课每节30元，县级优质课每节50元，参加县里举行的活动30元，取得名次的（1～10名）80元，（11～30名）60元，（31～最后）40元，市级优质课每节80元，省级优质课每节100元。并颁发奖状，荣誉证书。