第一篇：按照强军目标要求选拔任用干部
按照强军目标要求选拔任用干部
【摘要】政治路线确定之后，干部就是决定的因素。面对新的形势任务，必须把强军目标作为选人用人的根本要求，不断更新思想观念、优化制度机制、创新方法手段，进一步提高干部选拔任用工作的起点和质量，切实为实现强军梦提供坚强的人才保证。
【关键词】强军目标；干部工作；选人用人
习主席强调指出：“我们要把听党指挥、能打胜仗、作风优良的目标要求，贯彻体现到干部工作方方面面，作为衡量和选用干部的标准，转化为干部工作的制度安排，为实现强军目标提供坚强的组织保证和人才支撑。”贯彻落实习主席这一重要指示，必须把强军目标作为选人用人的根本要求，不断更新观念、优化机制、创新方法，进一步提高干部选拔任用工作的起点和质量，切实为实现强军梦提供坚强的人才保证。
一、增强任职资格刚性，切实把强军目标作为衡量和选用干部的标准
建立任职资格制度，是选好用好干部的重要前提和基础。必须围绕强军目标，增强干部任职资格的刚性制约，立起选人用人的“硬杠杠”。一是要按照听党指挥的要求选用对党忠诚可靠的人。听党指挥是强军之魂。选用干部就是要围绕实现党对军队的绝对领导，确保枪杆子牢牢掌握在对党忠诚的人手中。一直以来，敌对势力从没中断通过鼓吹“军队非党化、非政治化”“军队国家化”等错误政治观点对我们进行思想拉拢，在这种复杂而尖锐的意识形态斗争面前，无论任何时候任何情况下都坚决听从党的指挥，是对各级干部的最高政治要求。为此，下一步，在干部选拔上必须把对思想政治素质的考核摆在重要位置突出出来，切实破除“软指标”思想，明确规范干部特别是团以上领导干部考“德”的标准和内容，真正把“德”考准考实，确保选出来的人对党绝对忠诚、绝对纯洁、绝对可靠。二是要按照能打胜仗的要求选用谋打赢有本事的人。能打胜仗是强军目标的核心。军队首先是一个战斗队，是为打仗而存在的。习主席深刻指出，我军打现代化战争能力不够，各级干部指挥现代化战争能力不够，这两个问题依然很现实地摆在我们面前。究其原因，最根本的在于按打仗标准选人用人的观念还没有完全确立起来，干部的能力素质还不能完全适应打赢信息化战争的要求。我军要在现代战争中稳操胜券，就必须始终围绕主线、服务中心，紧扣“战斗力这个唯一的根本的标准”，坚持把军事素养、打仗本领作为主导因素，把战斗精神、血性正义作为硬性指标，合理确定不同岗位、职级干部任职标准体系，切实把各级干部特别是部队领导班子选准配强，确保部队召之即来、来之能战、战之必胜。领导干部的重要职责就是为基层官兵服务，只有服务官兵，才能增进官兵关系，才能增强战斗力。因此，要把干部这方面的作风作为重要内容来考量，切实保证官兵上下拧成一股绳，强力推进强军目标的实现。
二、建立科学考评机制，注重在强军实践中考察识别干部
一是要完善常态化考核机制。现行考评手段，大多采取谈个话、听述职、搞测评等传统定性办法，在定量方面探索较少，难免评不准评不全。建议可依托计算机信息处理技术，对照各级人才建设规划目标要求，设计出评价干部能力素质的数字化模拟系统，同时积极引入能力测验、心理测验等先进测评手段，对干部在每个任职期间或不同任职阶段的政治品质、任职培训、胜任能力、工作实绩、素质特长和身心状况等信息进行储存、分析和评估，逐步实现干部能绩要素采集的动态化、日常表现考核的制度化，通过量的点滴积累，更全面地掌握干部成长进步的轨迹。二是要建立重大任务考核机制。重大任务是砺炼干部的“磨刀石”，也是检验干部的“试金石”。任务越危险、情况越复杂、环境越恶劣，越能锻炼、考验和识别干部，全面准确地了解掌握干部德才表现和素质状况，为选准用好干部奠定坚实基础。因此，要坚持把完成军事演习、抢险救灾、处突维稳等重大任务作为检验考察干部的主战场，识别使用干部的主阵地，制定与部队整体行动对接的干部考评方案，进一步明确考核的方法、程序和标准，如实记录干部在重大军事活动中思想政治、组织指挥、随机应变、战斗作风等方面的现实表现，用任务完成质量衡量其实际能力水平，并建立考核信息档案，以此作为今后提升使用的重要依据。三是要推行竞争性选拔机制。推行竞争性选拔机制，就是为了在平时把善打仗、会打仗的人选出来，避免战时付出更大代价。要坚持把“比”的思想理念贯穿到干部选拔任用的全过程，规范以军事素养和专业技能“比试”为主要内容，以红蓝对抗、兵棋推演、同台竞技和公开答辩为主要形式，可比可赛可选的大范围差额择优遴选办法；规范人岗匹配度评价，突出战术战役背景下的岗位能绩要素，引入地方人力资源的现代测评技术，构建集备案、查询、分析、验证功能于一体的干部科学比选系统，使比得赢又最适合岗位的干部能被选出来，真正变“相马”制为“赛马”制。
三、严肃维护考核结果，坚持强军标准与党委决策的有机统一
按照强军目标选拔任用干部，关键在于坚持考用一致，切实使干部的德才、实绩和群众公认进入党委决策。一是要端正选人用人的指导思想。各级党委要牢固确立与强军目标要求相适应的用人观念，坚持德才兼备、以德为先的用人标准，破除用人上的短期行为和论资排辈、平衡关系等陈规陋俗，摒弃以往选配“管理型”、“建设型”干部的做法，正确处理德与才、好人与能人、传统型人才和现代型人才的关系，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、广大官兵信得过的优秀干部用起来、用到重要岗位上。特别是要注重向作战部队倾斜、向一线干部倾斜、向各级主官倾斜，减少干部任免中的“空降”，尽量使用土生土长、能力过硬的干部，让那些长期在条件艰苦、任务繁重、情况复杂的单位工作的优秀基层干部能够看到希望、有奔头，树立起吃苦者吃香、实干者实惠、有为者有位、优秀者优先的正确导向。二是要严守选人用人的政策规定。严肃维护考核结果，最重要的是各级党委机关要切实增强政治观念、法规观念、纪律观念，严格遵守干部选拔任用的政策制度，把考用有效结合起来，敢于坚持原则立场，一切用事实说话，切实让考察中发现的优秀干部真正走向领导岗位，优先安排进班子、任主官。要进一步规范组织监督、群众监督和舆论监督的方法途径，适当扩大群众参与范围，完善举报监督制度，探索建立提名、推荐、考察、任用全过程实名负责制，着力避免因考核失察和选拔失当造成的选人用人失误，确保干部选拔任用的科学性和严肃性。
第二篇：林业局选拔任用干部工作报告
同志们：
根据市委组织部《关于开展干部选拔任用“一报告两评议”工作的通知》精神和管理区组织部的相关工作要求，现在，我代表管理区林业局领导班子向大家报告20年管理区林业局成立以来干部选拔任用工作情况，请大家评议。
一、20年管理区林业局选拔任用干部的总体情况
20年，管理区林业局始终坚持以科学发展观为指导，严格执行民主公开、竞争择优的原则，做到执行标准不走样，履行程序不变通，遵守纪律不放松，积极探索“为发展配备干部”的导向机制、“靠制度选任干部”的选拔机制和“让群众评价干部”的监督机制，使林业局选拔任用干部工作形成一个严密、完整的运行系统，步入了程序化、制度化、规范化的轨道。20年管理区林业局共选拔任用局机关中层领导22人，其中局直各股室站15人，森林公安分局7人。
二、20年干部选拔任用的主要做法
(一)注重“两个坚持”，把握干部工作方向。
一是坚持正确的用人导向。始终坚持“注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认”的用人导向，把事业需要、岗位要求与促进干部成长、调动各方面干部积极性有机结合起来，大力选拔那些坚决贯彻落实科学发展观，事业心强、作风过硬、想干事、能干事、干成事，实绩突出的干部;选拔那些埋头苦干、不事张扬、注重为长远发展打基础的干部;选拔那些敢于开拓、善于创新、敢抓敢管、勇于负责的干部。把选人用人聚焦到内在素质高、发展潜力大、群众反映好的干部上，通过使选拔的干部得到群众公认，来展示正确的用人导向。
二是坚持正确的用人标准。坚持德才兼备、以德为先和“个人形象一面旗、工作热情一团火、谋事布局一盘棋”的用人标准，认真执行《干部任用条例》和相关政策法规，规范干部选拔任用工作程序，积极稳妥地做好干部选拔任用工作。
(二)严把“三个关口”，提高干部工作质量。
一是严把推荐考察关。坚持民主推荐、民主测评、民主评议等制度，认真做好推荐考察各个环节的工作，在每次干部推荐前对拉票等违反组织人事纪律的行为进行预警提示，提高民主推荐的有效性和考察结果的真实性、可靠性。
二是严把酝酿关。对拟选拔任用的干部，通过广泛征求各乡镇(街道)林业站，局属各股、室、站职工代表的意见，进行充分酝酿。
三是严把讨论决定关。在讨论干部任免时，坚决做到考察不充分的不上会，没有考察材料的不上会，没有征求相关部门意见的不上会，酝酿不充分的不上会;做到出席人数达不到规定的不讨论、临时动议的不讨论、讨论不充分不表决、问题不查清不提拔;坚持人人发言明确表态、坚持无记名票决，严格执行党组书记最后发表意见和最后表决的制度。让选人用人权力在阳光下运行。
(四)落实“四项权利”，扩大干部工作民主。
一是落实群众“知情权”。坚持不懈地加强《干部任用条例》和干部相关政策法规的宣传和培训，局主要领导带头宣讲《条例》。实行提名职位预告和干部考察预告制，提高了干部工作的透明度，推进了党管干部原则与群众有序参与的有机统一。
二是落实群众“参与权”。在干部推荐工作中，注重考虑参与人员的知情度和关联度，合理设置推荐人员的范围、人数和比例，扩大干部群众的参与面。
三是落实群众“选择权”。充分尊重广大干部职工意愿，对推荐票数达不到要求、得不到多数干部职工公认的不列入考察范围。
四是落实群众“监督权”。实行“一报告两评议”制度，开通干部监督举报电话和干部监督信箱，全面推行干部实绩公示制，严格执行任职试用期制，提高选人用人的透明度。
(五)强化“四项措施”，深化干部制度改革。
一是规范干部提名制度。以扩大干部工作信息公开为重点，从提名基础、提名形式、提名标准、提名程序、提名纪律五个方面规范干部提名工作。
二是定期分析干部状况。坚持局党组至少半年召开一次会议对领导班子整体运行状况和局机关中层领导干部现实表现进行定期分析，对干部的德、能、勤、绩、廉现状进行综合分析，及时掌握局机关中层领导干部情况，为局机关中层领导干部使用提供可靠依据。坚持开展干部交心谈心活动，及时了解干部心声，倾听干部意见，掌握干部思想，力所能及帮助干部解决实际困难。
三是多渠道培养选拔干部。实施“年轻干部培养行动计划”，健全完善“双培、双推、双考、双赛”女干部和党外干部培养选拔制度，坚持在基层一线砺练干部、检验干部、选拔干部。20年，共选拔年轻干部7名、女干部2名、党外干部2名。
四是加强干部管理和监督。重视发挥干部群众的监督作用，采取“谈心谈话”活动和“工作开放日”活动，广泛听取干部群众对组织工作特别是干部工作的意见和建议，针对“干部提名不规范”、“拉票、贿选”、“优秀干部不能脱颖而出”等问题及时进行了整改，有效提高了干部工作满意度和公信度。
回顾20年，我局干部选拔任用工作取得了一定成绩，但也存在一些不足，在今后的工作中，我们要继续认真贯彻落实党的十七大和十七届五中全会精神，积极稳妥地推进干部人事制度改革，进一步加强和改进干部选拔任用工作，切实提高选人用人的公信度和干部群众的满意度，把局领导班子建设成为政治坚定、奋发有为、群众信任、善于领导科学发展和促进社会和谐的坚强领导班子，建设一支值得党和人民充分信赖、能够堪当改革发展重任、勇于战胜艰难险阻、善于应对矛盾纠纷的干部队伍。
同志们，的干部选拔任用工作任务更加繁重，责任更为重大。让我们在管理区党工委、管委的坚强领导下，改革创新，锐意进取，全面加强领导班子和干部队伍建设，为顺利完成全管理区林业经济社会发展任务和生态文明示范区的建设目标提供更加坚强的组织保证和人才支持。
第三篇：华为如何选拔任用干部
华为如何选拔任用干部
华为之所以在国内和国际市场表现优秀，并形成坚强的团队战斗力，其干部选拔和培养方法起到了决定性的作用。在华为的不同业务部门，不同的管理层级，干部选拔用的是同一套标准，以保证各层级的干部能够具备决断力、理解力、执行力和人际连接力。本文作者是华为前人力资源部招聘调配部副部长，这篇文章详细介绍了华为干部选拔的标准、程序和独特做法。
华为的干部选拔标准
华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
▲ 核心价值观是基础
对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
▲ 品德与作风是底线
在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？
▲ 绩效是必要条件和分水岭
大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。
▲ 能力是关键成功要素
对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。
首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，我们的领导力的要求。华为从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。
领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。
对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例。在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。
为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法，其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中，就卷入了很多业务干部来参与，这也是华为管理变革的一个特点。
不管是人力资源、财务管理、供应链管理，还是研发管理方面的，都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去。一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程，深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生。
另一方面，共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感，在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。
华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。
高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。
华为的干部选拔程序 华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。
第三个权利是否决权和弹劾权。是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。
党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权。在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础的，要有依据。也就是在这过程中间由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，干部就可以行使否决权和弹劾权。华为的干部发展
华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节，即干部新进入到一个岗位，新任命到一个岗位，他的最初的角色调整、岗位的认知。
因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨了多领域进行发展的。华为叫做干部的资质型发展，对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。
这个是来自于领导力的一个非常有名的理论，是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。
其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变，在这个过程中，管理者的自我认知、能力和时间的分配，都必须要进行调整，才能够适应新的岗位要求。
因此华为非常重视对于一线基层干部转身的过程，也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨，一共有一周的时间。之后会进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行人岗匹配。华为的干部选拔的独特做法
▲ 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
▲ 干部流动频繁
一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，我们是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
▲ 干部是公司资源
华为坚决不允许干部板结，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，华为特别对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。
▲ 能上能下的精神和文化
1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。
能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。
华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。
提问1：华为干部建设中的最大困难是什么？
王玲：我觉得干部制度体系的建设，相对来讲是比较容易的，真正困难的是在执行的过程中间，就是一些人为的因素。譬如我们讲到干部板结的问题。真正好的干部往往会被人为的藏起来，这个我相信在任何的组织、在任何的企业里面可能都会碰到这样的问题，好干部不想被别人抢走，所以为了要让优秀的干部、好的干部能够为自己所用，可能就会有各种各样的措施不让更高层面的组织来发现，因此我们想了很多的办法，就是怎样能够让这些基层的优秀的干部，能够涌现出来。怎么样能够让公司的高级领导能够去识别和发现、认识这些基层的干部。
一些实际表现不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也还有着或多或少的可用之处，对于了解他的领导来讲，可能会觉得惋惜，或者说这里面也不排除一些个人关系等等，最终可能这个干部又会在别的地方再次被使用。对于这样的情况，总体来讲得需要保证公司上上下下的整个干部管理体系的一致性，因此这其中也必不可少的需要去进行监查。
我觉得华为的管理体系，个人非常佩服两个方面：第一个就是华为管理体系的一致性；从70、90年代到现在，总共20多年的时间，华为管理基本上没有大的反复。没有说今天改明天拆，来来回回的变动系统。因此前瞻性的去进行顶层建设、顶层设计，并且坚定不移的执行是华为管理的一个非常成功的地方。
第二个方面，我认为华为的这种机制的设计让人佩服。譬如三权分立的机制，还有就是在选拔、评价人员，涉及到人员管理的过程中间采用集体决策，就是AT的决策模式，我认为这种设计都是非常先进和前瞻的。
提问2：华为的人才梯队是如何做的？
王玲：华为最初采用三级后备队、四级后备队这样的方式来进行中低层和中高层的干部储备。进行了一段时间之后，发现提前进行后备干部的储备，有利有弊。不利的一个方面可能是大量后备人才，在进行了培训之后，其实真正到有岗位需求的时候，反而得不到满足。
后来华为在2008年、2009年以后是借鉴了IBM的继任计划的方式，也就是对于目标岗位来进行干部的储备，是采用关键岗位群的方式。也就是说在华为公司内部的主要管理体系里面，每一个体系选择了不多的岗位，来进行整个岗位群的储备。譬如说在市场体系里面，就有大T部长和国家代表这两个关键岗位。像国家代表岗位数会覆盖上百个岗位，那么针对关键岗位来选拔人才。
有三级的后备岗位，通过这个过程，实际上是把在这些岗位上的任职者统一的作为后备资源池，当一个目标岗位出现空缺的时候，就可以从现在的，在这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，同时在能力方面也具备的人员，来进行选拔。
提问3：华为的干部体系和制度如何在其他企业落地？ 王玲：我觉得不是什么问题。华为可能相对来讲组织比较大、干部的数量比较多，但是所涉及到的干部管理的这些方面，其实是任何一个组织、任何一个企业都需要的。譬如说干部的选拔标准的建立问题，公司需要一套一以贯之的、自上而下、在各个不同的体系共同的一套干部选拔的标准，这样可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部，是他们身上具有一些共同的特征。我认为其他的组织也需要华为这样的做法。
比如干部选拔的程序由什么组织来进行，譬如干部的提名、审核，以及评议还有这过程当中会不会设置一些否决的环节等等，我认为这些都是共同的，还有包括像“千人计划”这对于相对小一些的企业来讲，可以做成人才盘点的方式，这也是可以移植的，总体来讲，我觉得这些方法应该都是可以用的。
第四篇：林业局选拔任用干部工作情况报告
林业局选拔任用干部工作情况报告
林业局选拔任用干部工作情况报告 管理区林业局干部选拔任用工作报告 同志们：
根据市委组织部《关于开展干部选拔任用“一报告两评议”工作的通知》精神和管理区组织部的相关工作要求，现在，我代表管理区林业局领导班子向大家报告20年管理区林业局成立以来干部选拔任用工作情况，请大家评议。
一、20年管理区林业局选拔任用干部的总体情况
20年，管理区林业局始终坚持以科学发展观为指导，严格执行民主公开、竞争择优的原则，做到执行标准不走样，履行程序不变通，遵守纪律不放松，积极探索“为发展配备干部”的导向机制、“靠制度选任干部”的选拔机制和“让群众评价干部”的监督机制，使林业局选拔任用干部工作形成一个严密、完整的运行系统，步入了程序化、制度化、规范化的轨道。20年管理区林业局共选拔任用局机关中层领导22人，其中局直各股室站15人，森林公安分局7人。
二、20年干部选拔任用的主要做法 注重“两个坚持”，把握干部工作方向。一是坚持正确的用人导向。始终坚持“注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认”的用人导向，把事业需要、岗位要求与促进干部成长、调动各方面干部积极性有机结合起来，大力选拔那些坚决贯彻落实科学发展观，事业心强、作风过硬、想干事、能干事、干成事，实绩突出的干部；选拔那些埋头苦干、不事张扬、注重为长远发展打基础的干部；选拔那些敢于开拓、善于创新、敢抓敢管、勇于负责的干部。把选人用人聚焦到内在素质高、发展潜力大、群众反映好的干部上，通过使选
拔的干部得到群众公认，来展示正确的用人导向。
二是坚持正确的用人标准。坚持德才兼备、以德为先和“个人形象一面旗、工作热情一团火、谋事布局一盘棋”的用人标准，认真执行《干部任用条例》和相关政策法规，规范干部选拔任用工作程序，积极稳妥地做好干部选拔任用工作。严把“三个关口”，提高干部工作质量。一是严把推荐考察关。坚持民主推荐、民主测评、民主评议等制度，认真做好推荐考察各个环节的工作，在每次干部推荐前对拉票等违反组织人事纪律的行为进行预警提示，提高民主推荐的有效性和考察结果的真实性、可靠性。
二是严把酝酿关。对拟选拔任用的干部，通过广泛征求各乡镇林业站，局属各股、室、站职工代表的意见，进行充分酝酿。
三是严把讨论决定关。在讨论干部任免时，坚决做到考察不充分的不上会，没有考察材料的不上会，没有征求相关部
门意见的不上会，酝酿不充分的不上会；做到出席人数达不到规定的不讨论、临时动议的不讨论、讨论不充分不表决、问题不查清不提拔；坚持人人发言明确表态、坚持无记名票决，严格执行党组书记最后发表意见和最后表决的制度。让选人用人权力在阳光下运行。
落实“四项权利”，扩大干部工作民主。一是落实群众“知情权”。坚持不懈地加强《干部任用条例》和干部相关政策法规的宣传和培训，局主要领导带头宣讲《条例》。实行提名职位预告和干部考察预告制，提高了干部工作的透明度，推进了党管干部原则与群众有序参与的有机统一。
二是落实群众“参与权”。在干部推荐工作中，注重考虑参与人员的知情度和关联度，合理设置推荐人员的范围、人数和比例，扩大干部群众的参与面。三是落实群众“选择权”。充分尊重广大干部职工意愿，对推荐票数达不到要求、得不到多数干部职工公认的不列入考察
范围。
四是落实群众“监督权”。实行“一报告两评议”制度，开通干部监督举报电话和干部监督信箱，全面推行干部实绩公示制，严格执行任职试用期制，提高选人用人的透明度。
强化“四项措施”，深化干部制度改革。一是规范干部提名制度。以扩大干部工作信息公开为重点，从提名基础、提名形式、提名标准、提名程序、提名纪律五个方面规范干部提名工作。二是定期分析干部状况。坚持局党组至少半年召开一次会议对领导班子整体运行状况和局机关中层领导干部现实表现进行定期分析，对干部的德、能、勤、绩、廉现状进行综合分析，及时掌握局机关中层领导干部情况，为局机关中层领导干部使用提供可靠依据。坚持开展干部交心谈心活动，及时了解干部心声，倾听干部意见，掌握干部思想，力所能及帮助干部解决实际困难。
三是多渠道培养选拔干部。实施“年轻
干部培养行动计划”，健全完善“双培、双推、双考、双赛”女干部和党外干部培养选拔制度，坚持在基层一线砺练干部、检验干部、选拔干部。20年，共选拔年轻干部7名、女干部2名、党外干部2名。
四是加强干部管理和监督。重视发挥干部群众的监督作用，采取“谈心谈话”活动和“工作开放日”活动，广泛听取干部群众对组织工作特别是干部工作的意见和建议，针对“干部提名不规范”、“拉票、贿选”、“优秀干部不能脱颖而出”等问题及时进行了整改，有效提高了干部工作满意度和公信度。
回顾20年，我局干部选拔任用工作取得了一定成绩，但也存在一些不足，在今后的工作中，我们要继续认真贯彻落实党的十七大和十七届五中全会精神，积极稳妥地推进干部人事制度改革，进一步加强和改进干部选拔任用工作，切实提高选人用人的公信度和干部群众的满意度，把局领导班子建设成为政治坚
定、奋发有为、群众信任、善于领导科学发展和促进社会和谐的坚强领导班子，建设一支值得党和人民充分信赖、能够堪当改革发展重任、勇于战胜艰难险阻、善于应对矛盾纠纷的干部队伍。同志们，的干部选拔任用工作任务更加繁重，责任更为重大。让我们在管理区党工委、管委的坚强领导下，改革创新，锐意进取，全面加强领导班子和干部队伍建设，为顺利完成全管理区林业经济社会发展任务和生态文明示范区的建设目标提供更加坚强的组织保证和人才支持。
第五篇：市政协机关选拔任用干部工作总结
市政协机关选拔任用干部工作总结
市政协机关领导班子认真贯彻落实《干部选拔任用工作条例》及《市管领导班子干部选拔任用工作“一报告两评议”实施办法》精神，把干部选拔任用、提高选人用人公信度作为党风廉政建设和开展“创先争优”活动的一项重要内容。在市政协干部任用和调整中，市政协坚持以科学发展观为指导，严格执行干部选拔任用工作政策法规，促进干部选拔任用工作更加规范化和科学化，努力建设高素质的政协干部队伍。现将有关情况作简要汇报。
一、选拔任用干部的总体情况
市政协机关2010年共任免干部3人次，其中推荐新任命科员职位1人，挂职人员1人，工勤人员1人。在干部选拔任用工作中，政协机关严格实行民主推荐、民主测评、公开公示、组织考察、集体研究、任前谈话等项程序和要求，始终坚持按章办事。
二、贯彻落实《干部选拔任用工作条例》要求，执行干部选拔任用工作政策法规的情况
市政协十分重视干部队伍建设和干部的提拔任用工作，认真执行干部选拔任用工作的政策
法规，认真组织学习，全面掌握条例精神，重点在推进干部选拔任用民主化、提高民主意识、健全民主制度和完善民主机制等方面入手，将《条例》贯穿和体现在识人、选人、用人和管人的各个环节中，收到显著效果。同时市政协将干部选拔任用工作的政策法规列为学习的重要内容，坚持以《干部任用条例》、《国家公务员法》的有关规定和上级组织、人事部门等一系列干部工作法规为依据，在干部选拔任用工作中，做到了坚持原则不动摇、执行标准不走样、履行程序不变通、激发政协干部爱岗敬业、奋发向上的积极性，确保政协各项目标及工作任务的完成。
三、创新选人用人措施和方法，建立健全干部选拔任用和监督机制的情况
市政协不断创新选人用人措施和方法，健全完善干部选拔任用和监督的长效机制，认真执行中央、省委、市委关于干部选拔任用工作的政策法规，加强对干部选拔任用全过程的监督检查，以班子成员组成领导小组，从建议人选的资格审查到政协党组及政协常委会议讨论决定，任前公示等全过程，认真监督检查，确保干部选拔使用工作做到公平、公正、透明，有效预防了干部任用工作的不正之风，完善了干部选拔任用有关事
项报告制度和责任追究制度，树立了正确的用人导向，形成了风清气正的用人环境。
四、防止用人上不正之风的情况
市政协不断深化完善干部人事制度，防止和克服用人上不正之风和腐败现象。防范和治理用人上不正之风，主要从以下四点进行深化改革。
1、强化教育，把好防线关。一是强化对市政协各级领导干部的权力观教育，使领导干部始终牢记权力是人民给的，就必须站在为党的事业和人民利益服务的高度，正确对待职务升降和职位调整，正确地行使用人权力。二是加强党风党纪和警示教育。经常用一些党员领导干部擅权弄权、腐败落马的案例警示和教育党员领导干部，使其常思贪欲之害，常怀律己之心，常修从政之道，从思想上构筑坚固的党规党纪防线，防微杜渐，增强自制力。三是要树立正确的用人导向。坚持用好的作风选人，选作风好的人，用正确的用人导向影响和教育干部，防止和减少用人上的违规违纪行为。
2、坚持发扬民主，把好推荐关。民主推荐是选拔任用干部的一个重要环节，是坚持走群众路线和群众公认原则的具体体现。政协机关明确规定把民主推荐作为选拔干部必须履行的程序
和不可逾越的制度。在政协党组进行民主推荐时，要求须有90%以上的领导及有关人员参加，每次民主推荐前，政协机关都在对干部选拔调整的对象进行充分研究、分析的基础上，认真确定民主推荐的范围、时间、对象和推荐方式，真正做到精心组织，操作规范，保证推荐工作的顺利进行。
3、严格用人标准，把好考察关。知人才能善任，深入了解和正确识别干部是决定干部任用和领导班子配备工作成败优劣的关键环节。在选拔任用干部时，政协机关按照《干部任用条例》的规定，始终坚持德才兼备标准，公开、公平、公正原则选拔任用干部。严格按照《干部任用条例》规定实行干部考察责任制。
4、严格工作程序，把好决策关。政协党组在讨论决定干部任用之前，都通过政协党支部的意见。严格实行民主推荐、民主测评、公开公示、组织考察、集体研究、任前谈话等项程序和要求。
五、存在的主要问题和改进的措施
在干部任用工作中，我们的虽然取得了一定的成效，但是在工作中还存在着对《条例》学习、掌握还不够透彻，配套机制不够健全，选拔范围过窄等问题。今后，我们将按照《干部任用条例》 的总体要求，从思想上找差距，从机制上求突破，从工作上找抓手，抓重点、抓关键，切实加大改革力度，努力形成人尽其才、充满活力、符合政协发展需要的用人机制。一是改进和完善干部考察的方法，根据不同职务的不同职责要求，认真研究制定具体的考察标准，积极探索拓展干部考察的深度和广度，扩大群众的参与面，自觉接受群众监督，确保把人选准、用好。二是加大竞争上岗工作的力度，通过制度创新、方法创新、手段创新，不断提高竞争上岗的科学化水平和工作效率，全面推进中层干部竞争上岗。三是积极探索调整不称职干部的有效措施，对在考核、干部考察中，被认定为基本称职、不称职的科级干部，坚决予以调整，解决好干部能上能下的问题。加大干部轮岗培训力度，努力建设工作得力、作风过硬的高素质干部队伍，推进政协工作发展。
二〇一一年三月一日
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