选拔任用干部必须坚持好中选优

第一篇：选拔任用干部必须坚持好中选优

做好省、市、县、乡党委集中换届工作，关键是把那些政治坚定、能力突出、作风过硬、群众信任、善于领导科学发展的优秀干部选拔到领导岗位上来，把各级党委建设成为坚决贯彻执行党的路线方针政策、坚定不移地走中国特色社会主义道路，求真务实、开拓创新、勤政廉政、团结协调、朝气蓬勃、奋发有为的坚强领导集体。实现这一目标，在干部选拔任用工作中，必须认真贯彻党的干部路线，坚持高标准、严要求，切实做到好中选优。

在干部选拔任用中坚持好中选优，是党的任人唯贤干部路线的具体体现。所谓“贤”，一是品质好，二是能力强，也就是要德才兼备。坚持德才兼备，是选拔任用干部的基本原则。坚持好中选优，这个“好”就是具有良好德才素质的干部，这个“优”就是具有良好德才素质干部中的佼佼者，也就是更加优秀的干部。好中选优的要求，坚持和贯彻了任人唯贤的干部路线和德才兼备原则，体现了干部选拔任用工作的与时俱进。同时，坚持这一要求，有利于在干部队伍中树立不断提高自身素质的正确导向，形成优秀人才脱颖而出、高素质干部大量涌现的良好局面。

选拔干部坚持好中选优，要准确把握“好”与“优”的辩证关系。好中选优，“好”是前提。我们所要选拔的对象，首先必须是一个好干部，这是最起码的要求。那些存有这样那样问题的人，决不能列为选拔任用对象，必须坚决防止出现干部“带病提拔”、“带病上岗”问题。好中选优，“优”是根本。这个“优”，就是不能停留在一般的“好”上，而是更好，更合适。人才分高下，能力有大小。“好”本身就是一个相对的概念，对于干部的德才素质来说，没有最好，只有更好。同样是符合条件的干部，谁的德才素质更好，谁更符合领导岗位的要求，谁能够带领干部群众把一方事业发展得更加红火，就选拔谁。在符合条件的干部当中，谁上谁不上，必须经过认真比较、反复权衡来作出选择。只有通过对干部的德才表现、工作业绩、发展潜力以及适应岗位要求情况进行反复认真的分析、比较，才能发现更加合适、更加优秀的干部。

选拔干部坚持好中选优，必须着力解决一些思想认识问题。从这次地方党委换届的情况看，绝大多数干部能够正确认识党的干部工作的原则和标准，以健康平和的心态接受党组织和人民群众的选择，但也有少数同志存有这样那样的一些想法。比如，有的认为自己的素质能力也不差，又没有犯过什么错误，为什么不能提拔？有的认为自己任职时间比较长、资历比较深，轮也该轮上了！有的认为自己工作很努力，也很有成绩，为什么不能得到提拔？等等。这些认识和想法是不正确的。一个干部能不能得到提拔，关键是看是否具备优良的德才素质，是否做出突出的政绩，是否得到群众的公认。在政治品质、道德操守都比较好的干部当中谁的表现更加突出，在能够胜任领导岗位要求的干部当中谁的工作能力更强，在取得一定成绩的干部当中谁的政绩更加显著，在具备任职资格条件的干部当中谁对于改善领导班子结构、增强领导班子整体功能更加有利，谁就是我们要选拔的优秀干部。应当说，在干部队伍中，素质高、能力强、有政绩的干部很多，能得到提拔的总是少数。这次换届，进一步扩大了差额推荐、差额考察、差额选举的比例，更多的同志进入干部选拔任用的实际操作程序。能够进入这一程序的干部，一般都是各方面比较优秀的干部，一些同志一时没有被选拔进领导班子，往往不是因为这些同志素质不好，也不是因为有什么问题，而是因为其他同志德才表现更加突出，更加符合改善领导班子结构的要求。对此，每个同志都应正确认识和对待。

选拔干部坚持好中选优，对各级党委及其组织部门的工作提出了更高的要求。我们要进一步扩大选人视野，拓宽用人渠道。既要坚持从党政机关选拔领导干部，又要注意从国有企业、高等院校、科研院所选拔符合条件的优秀人才担任党政领导职务；既要从本地区、本部门、本系统选拔干部，又要注意跨地区、跨部门、跨系统选贤任能，真正形成广纳群贤的生动局面。要进一步扩大干部工作中的民主，进一步落实广大群众对干部工作的知情权、参与权、选择权、监督权，把坚持党管干部原则与充分发扬民主很好地结合起来，依靠广大党员群众选好用好干部。实现好中选优，根本的出路在于进一步深化干部人事制度改革。要积极推行体现科学发展观要求的干部综合考核评价办法，广泛获取干部德才表现的相关信息，搞好综合评价，准确识别和使用干部。总之，要通过不断完善干部选拔任用制度，创新选拔任用机制，大力推进干部工作的科学化、民主化、制度化，为实现好中选优提供科学的制度和机制保障。

第二篇：选拔任用干部报告

关于2010年***选拔任用干部情况的报告

市委组织部：

为建设一支“议大事、谋全局、求创新、促发展”的高素质队伍，我室严格遵守《党政领导干部选拔任用工作条例》(中发[2002]7号)、《公务员调任规定》（试行）（中组发[2008]6号）和《市直机关中层领导职位竞争上岗工作实施意见》等规定的干部选拔任用原则、标准，认真履行选任程序，努力营造风清气正的选人用人环境，不断提高选人用人公信度。今年，我室共选拔任用干部2名，其中：调任调研二科副科长1名；竞聘调研一科科长1名。现将选任干部情况报告如下：

一、调任**同志为二科副科长（主持工作）

**，男，汉族，中共党员，硕士研究生，2004年7月参加工作，2010年5月始任***主任（正科），2010年*月任***二科副科长（主持工作）。

2010年7月，经市委组织部审核我室空有科长职数2个（一科科长、二科科长）、市编委办审核我室空有行政编制1个，经面向社会推荐，根据工作业务需要，2010年7月7日经室班子会议研究决定拟调任**同志到我室工作，并由我室副主任***、副调研员***组成考核组到***征求意见，经同意后调档，送市委组织部审阅同意后，进行室内调任公示7天；经公示无异议后，我室副主任**、副调研员***组成考核组于7月15日对其本人进行了调任考核；8月16日，经室班子会议研究决定：按照市委组织部审核要求，履行调任**同志为二科副科长（主持工作）相关手续；9月9日我室以《关于**同志调任的请示》报送市委组织部审批；9月26日**同志调任获得市委组织部审批通过，**发文：**同志任***二科副科长（主持工作），并进行备案任职。

二、竞聘***同志为一科科长

***，女，满族，中共党员，大学学历，2008年3月任***三科副科长（主持工作），2010年8月任***一科科长。

2010年7月，经市委组织部审核我室空有科长职数2个（一科科长、二科科长）；经2010年7月7日室班子会议研究决定：通过竞聘上岗的方式选拔1名同志担任该职务；8月2日，我室以《关于***竞聘一科科长职位的函》文件形式向市委组织部提请预审和履行报批手续；8月6日得到市委组织部签字同意后，我室下发了《关于一科科长职位公开竞聘的通知》和《***竞聘一科科长职位工作方案》，进行公开报名；8月16日，我室班子会议对一科科长职位申报者***同志的任职资格进行审查，认为其符合任职要求，同意其参加竞聘；8月17日，全室召开竞聘中层领导干部大会，***同志进行了竞聘演讲，在全室范围内对其进行了民主推荐，全室13人中12人参会、1人请病假，***得赞成票12张；即日，经室班子会议研究决定对该同志进行考察，经我室副主任***、副调研员***组成考核组考察，室领导班子会议研究决定：***同志任***一科科长，予以室内公示7天听取不同意见或建议；8月27日，经室班子会议研究决定：同意经公示无异议的**同志任***一科科长，同时报市委组织部备案。

特此报告。

第三篇：华为如何选拔任用干部

华为如何选拔任用干部

华为之所以在国内和国际市场表现优秀，并形成坚强的团队战斗力，其干部选拔和培养方法起到了决定性的作用。在华为的不同业务部门，不同的管理层级，干部选拔用的是同一套标准，以保证各层级的干部能够具备决断力、理解力、执行力和人际连接力。本文作者是华为前人力资源部招聘调配部副部长，这篇文章详细介绍了华为干部选拔的标准、程序和独特做法。

华为的干部选拔标准

华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

▲ 核心价值观是基础

对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

▲ 品德与作风是底线

在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？

▲ 绩效是必要条件和分水岭

大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。

华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。

什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。

在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。

▲ 能力是关键成功要素

对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。

首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，我们的领导力的要求。华为从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。

领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。

对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例。在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。

为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法，其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中，就卷入了很多业务干部来参与，这也是华为管理变革的一个特点。

不管是人力资源、财务管理、供应链管理，还是研发管理方面的，都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去。一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程，深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生。

另一方面，共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感，在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。

华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。

高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。

华为的干部选拔程序 华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。

准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。

这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。

第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。

ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。

比如说中国地区部。中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。

AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。

建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。

评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。

审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。

第三个权利是否决权和弹劾权。是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。

党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权。在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础的，要有依据。也就是在这过程中间由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，干部就可以行使否决权和弹劾权。华为的干部发展

华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节，即干部新进入到一个岗位，新任命到一个岗位，他的最初的角色调整、岗位的认知。

因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨了多领域进行发展的。华为叫做干部的资质型发展，对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。

这个是来自于领导力的一个非常有名的理论，是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。

其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变，在这个过程中，管理者的自我认知、能力和时间的分配，都必须要进行调整，才能够适应新的岗位要求。

因此华为非常重视对于一线基层干部转身的过程，也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨，一共有一周的时间。之后会进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行人岗匹配。华为的干部选拔的独特做法

▲ 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。

就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

▲ 干部流动频繁

一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，我们是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

▲ 干部是公司资源

华为坚决不允许干部板结，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，华为特别对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

▲ 能上能下的精神和文化

1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。

华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

提问1：华为干部建设中的最大困难是什么？

王玲：我觉得干部制度体系的建设，相对来讲是比较容易的，真正困难的是在执行的过程中间，就是一些人为的因素。譬如我们讲到干部板结的问题。真正好的干部往往会被人为的藏起来，这个我相信在任何的组织、在任何的企业里面可能都会碰到这样的问题，好干部不想被别人抢走，所以为了要让优秀的干部、好的干部能够为自己所用，可能就会有各种各样的措施不让更高层面的组织来发现，因此我们想了很多的办法，就是怎样能够让这些基层的优秀的干部，能够涌现出来。怎么样能够让公司的高级领导能够去识别和发现、认识这些基层的干部。

一些实际表现不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也还有着或多或少的可用之处，对于了解他的领导来讲，可能会觉得惋惜，或者说这里面也不排除一些个人关系等等，最终可能这个干部又会在别的地方再次被使用。对于这样的情况，总体来讲得需要保证公司上上下下的整个干部管理体系的一致性，因此这其中也必不可少的需要去进行监查。

我觉得华为的管理体系，个人非常佩服两个方面：第一个就是华为管理体系的一致性；从70、90年代到现在，总共20多年的时间，华为管理基本上没有大的反复。没有说今天改明天拆，来来回回的变动系统。因此前瞻性的去进行顶层建设、顶层设计，并且坚定不移的执行是华为管理的一个非常成功的地方。

第二个方面，我认为华为的这种机制的设计让人佩服。譬如三权分立的机制，还有就是在选拔、评价人员，涉及到人员管理的过程中间采用集体决策，就是AT的决策模式，我认为这种设计都是非常先进和前瞻的。

提问2：华为的人才梯队是如何做的？

王玲：华为最初采用三级后备队、四级后备队这样的方式来进行中低层和中高层的干部储备。进行了一段时间之后，发现提前进行后备干部的储备，有利有弊。不利的一个方面可能是大量后备人才，在进行了培训之后，其实真正到有岗位需求的时候，反而得不到满足。

后来华为在2008年、2009年以后是借鉴了IBM的继任计划的方式，也就是对于目标岗位来进行干部的储备，是采用关键岗位群的方式。也就是说在华为公司内部的主要管理体系里面，每一个体系选择了不多的岗位，来进行整个岗位群的储备。譬如说在市场体系里面，就有大T部长和国家代表这两个关键岗位。像国家代表岗位数会覆盖上百个岗位，那么针对关键岗位来选拔人才。

有三级的后备岗位，通过这个过程，实际上是把在这些岗位上的任职者统一的作为后备资源池，当一个目标岗位出现空缺的时候，就可以从现在的，在这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，同时在能力方面也具备的人员，来进行选拔。

提问3：华为的干部体系和制度如何在其他企业落地？ 王玲：我觉得不是什么问题。华为可能相对来讲组织比较大、干部的数量比较多，但是所涉及到的干部管理的这些方面，其实是任何一个组织、任何一个企业都需要的。譬如说干部的选拔标准的建立问题，公司需要一套一以贯之的、自上而下、在各个不同的体系共同的一套干部选拔的标准，这样可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部，是他们身上具有一些共同的特征。我认为其他的组织也需要华为这样的做法。

比如干部选拔的程序由什么组织来进行，譬如干部的提名、审核，以及评议还有这过程当中会不会设置一些否决的环节等等，我认为这些都是共同的，还有包括像“千人计划”这对于相对小一些的企业来讲，可以做成人才盘点的方式，这也是可以移植的，总体来讲，我觉得这些方法应该都是可以用的。

第四篇：关于选拔任用干部的原则

关于选拔任用干部的原则、条件和程序

一、选拔任用党政领导干部的原则：

（一）党管干部原则；

（二）任人唯贤、德才兼备原则；

（三）群众公认、注重实绩原则；

（四）公开、平等、竞争、择优原则；

（五）民主集中制原则；

（六）依法办事原则。

选拔任用党政领导干部，必须符合把领导班子建设成为坚持党的基本理论、基本路线和基本纲领，全心全意为人民服务，具有领导社会主义现代化建设能力，结构合理、团结坚强的领导集体的要求。

二、党政领导干部应当具备的基本条件：

（一）具有履行职责所需要的马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论的水平，认真实践“三个代表”重要思想，努力用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题，坚持讲学习、讲政治、讲正气，经得起各种风浪的考验。

（二）具有共产主义远大理想和中国特色社会主义坚定信念，坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，立志改革开放，献身现代化事业，在社会主义建设中艰苦创业，做出实绩。

（三）坚持解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新，认真调查研究，能够把党的方针、政策同本地区、本部门的实际相结合，卓有成效地开展工作，讲实话，办实事，求实效，反对形式主义。

（四）有强烈的革命事业心和政治责任感，有实践经验，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识。

（五）正确行使人民赋予的权力，依法办事，清正廉洁，勤政为民，以身作则，艰苦朴素，密切联系群众，坚持党的群众路线，自觉接受党和群众的批评和监督，做到自重、自省、自警、自励，反对官僚主义，反对任何滥用职权、谋求私利的不正之风。

（六）坚持和维护党的民主集中制，有民主作风，有全局观念，善于集中正确意见，善于团结同志，包括团结同自己有不同意见的同志一道工作。

三、选拔任用干部的程序

选拔任用党政领导干部，必须经过民主推荐提出考察对象。民主推荐包括会议投票推荐和个别谈话推荐。民主推荐的结果在一年内有效。对确定的考察对象，由组织人事部门按照干部管理权限，进行严格考察。考察党政领导职务拟任人选，应当经过下列程序：

（一）组织考察组，制定考察工作方案；

（二）同考察对象呈报单位或者所在单位的党组织主要领导成员就考察工作方案沟通情况，征求意见；

（三）根据考察对象的不同情况，通过适当方式在一定范围内发布干部考察预告；

（四）采取个别谈话、发放征求意见表、民主测评、实地考察、查阅资料、专项调查、同考察对象面谈等方法，广泛深入地了解情况；

（五）综合分析考察情况，同考察对象呈报单位或者所在单位的党组织主要领导成员交换意见；

（六）考察组根据考察情况，研究提出领导班子调整的初步方案，经组织人事部门集体研究提出任用建议方案，向教育工委报告。

四、干部的任免

选拔任用党政领导干部，应当按照干部管理权限由教育工委集体讨论作出任免决定，或者决定提出推荐、提名的意见。教育工委讨论决定干部任免事项，按照下列程序进行：

（一）教育工委分管干部工作的领导成员或者组织人事部门负责人，逐个介绍领导职务拟任人选的提名、推荐、考察和任免理由等情况；

（二）参加会议人员进行讨论；

（三）进行表决，以教育工委应到会成员超过半数同意形成决定。

需要报上级备案的干部，按照规定及时向上级组织（人事）部门备案。

实行党政领导干部任职前公示制度。在教育工委讨论决定后、下发任职通知前，应当在一定范围内进行公示。公示期一般为五至七天。公示结果不影响任职的，办理任职手续。

第五篇：林业局选拔任用干部工作报告

同志们：

根据市委组织部《关于开展干部选拔任用“一报告两评议”工作的通知》精神和管理区组织部的相关工作要求，现在，我代表管理区林业局领导班子向大家报告20年管理区林业局成立以来干部选拔任用工作情况，请大家评议。

一、20年管理区林业局选拔任用干部的总体情况

20年，管理区林业局始终坚持以科学发展观为指导，严格执行民主公开、竞争择优的原则，做到执行标准不走样，履行程序不变通，遵守纪律不放松，积极探索“为发展配备干部”的导向机制、“靠制度选任干部”的选拔机制和“让群众评价干部”的监督机制，使林业局选拔任用干部工作形成一个严密、完整的运行系统，步入了程序化、制度化、规范化的轨道。20年管理区林业局共选拔任用局机关中层领导22人，其中局直各股室站15人，森林公安分局7人。

二、20年干部选拔任用的主要做法

(一)注重“两个坚持”，把握干部工作方向。

一是坚持正确的用人导向。始终坚持“注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认”的用人导向，把事业需要、岗位要求与促进干部成长、调动各方面干部积极性有机结合起来，大力选拔那些坚决贯彻落实科学发展观，事业心强、作风过硬、想干事、能干事、干成事，实绩突出的干部;选拔那些埋头苦干、不事张扬、注重为长远发展打基础的干部;选拔那些敢于开拓、善于创新、敢抓敢管、勇于负责的干部。把选人用人聚焦到内在素质高、发展潜力大、群众反映好的干部上，通过使选拔的干部得到群众公认，来展示正确的用人导向。

二是坚持正确的用人标准。坚持德才兼备、以德为先和“个人形象一面旗、工作热情一团火、谋事布局一盘棋”的用人标准，认真执行《干部任用条例》和相关政策法规，规范干部选拔任用工作程序，积极稳妥地做好干部选拔任用工作。

(二)严把“三个关口”，提高干部工作质量。

一是严把推荐考察关。坚持民主推荐、民主测评、民主评议等制度，认真做好推荐考察各个环节的工作，在每次干部推荐前对拉票等违反组织人事纪律的行为进行预警提示，提高民主推荐的有效性和考察结果的真实性、可靠性。

二是严把酝酿关。对拟选拔任用的干部，通过广泛征求各乡镇(街道)林业站，局属各股、室、站职工代表的意见，进行充分酝酿。

三是严把讨论决定关。在讨论干部任免时，坚决做到考察不充分的不上会，没有考察材料的不上会，没有征求相关部门意见的不上会，酝酿不充分的不上会;做到出席人数达不到规定的不讨论、临时动议的不讨论、讨论不充分不表决、问题不查清不提拔;坚持人人发言明确表态、坚持无记名票决，严格执行党组书记最后发表意见和最后表决的制度。让选人用人权力在阳光下运行。

(四)落实“四项权利”，扩大干部工作民主。

一是落实群众“知情权”。坚持不懈地加强《干部任用条例》和干部相关政策法规的宣传和培训，局主要领导带头宣讲《条例》。实行提名职位预告和干部考察预告制，提高了干部工作的透明度，推进了党管干部原则与群众有序参与的有机统一。

二是落实群众“参与权”。在干部推荐工作中，注重考虑参与人员的知情度和关联度，合理设置推荐人员的范围、人数和比例，扩大干部群众的参与面。

三是落实群众“选择权”。充分尊重广大干部职工意愿，对推荐票数达不到要求、得不到多数干部职工公认的不列入考察范围。

四是落实群众“监督权”。实行“一报告两评议”制度，开通干部监督举报电话和干部监督信箱，全面推行干部实绩公示制，严格执行任职试用期制，提高选人用人的透明度。

(五)强化“四项措施”，深化干部制度改革。

一是规范干部提名制度。以扩大干部工作信息公开为重点，从提名基础、提名形式、提名标准、提名程序、提名纪律五个方面规范干部提名工作。

二是定期分析干部状况。坚持局党组至少半年召开一次会议对领导班子整体运行状况和局机关中层领导干部现实表现进行定期分析，对干部的德、能、勤、绩、廉现状进行综合分析，及时掌握局机关中层领导干部情况，为局机关中层领导干部使用提供可靠依据。坚持开展干部交心谈心活动，及时了解干部心声，倾听干部意见，掌握干部思想，力所能及帮助干部解决实际困难。

三是多渠道培养选拔干部。实施“年轻干部培养行动计划”，健全完善“双培、双推、双考、双赛”女干部和党外干部培养选拔制度，坚持在基层一线砺练干部、检验干部、选拔干部。20年，共选拔年轻干部7名、女干部2名、党外干部2名。

四是加强干部管理和监督。重视发挥干部群众的监督作用，采取“谈心谈话”活动和“工作开放日”活动，广泛听取干部群众对组织工作特别是干部工作的意见和建议，针对“干部提名不规范”、“拉票、贿选”、“优秀干部不能脱颖而出”等问题及时进行了整改，有效提高了干部工作满意度和公信度。

回顾20年，我局干部选拔任用工作取得了一定成绩，但也存在一些不足，在今后的工作中，我们要继续认真贯彻落实党的十七大和十七届五中全会精神，积极稳妥地推进干部人事制度改革，进一步加强和改进干部选拔任用工作，切实提高选人用人的公信度和干部群众的满意度，把局领导班子建设成为政治坚定、奋发有为、群众信任、善于领导科学发展和促进社会和谐的坚强领导班子，建设一支值得党和人民充分信赖、能够堪当改革发展重任、勇于战胜艰难险阻、善于应对矛盾纠纷的干部队伍。

同志们，的干部选拔任用工作任务更加繁重，责任更为重大。让我们在管理区党工委、管委的坚强领导下，改革创新，锐意进取，全面加强领导班子和干部队伍建设，为顺利完成全管理区林业经济社会发展任务和生态文明示范区的建设目标提供更加坚强的组织保证和人才支持。