以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别

第一篇：以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别

课程：客户关系管理教师：司杨班级：学号：姓名：高艳

20100722 2010072220

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以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别

摘要：随着信息时代的到来，市场竞争日益激烈，当今市场已经由“以产品为中心”过渡到了“以客户为中心”的竞争时代，客户资源成为了企业最重要的资源，CRM(客户关系管理)已经成为增强企业核心竞争力的关键。传统的以产品为中心进行的企业技术和业务的应用，其基本的出发点在于：客户是喜欢我们的产品才来购买。而现在企业从产品到客户的认识模式转变到从客户到产品的认识模式，在以客户为中心的销售、营销、服务和支持应用的增强、自动化的基础上提高客户满意度和忠诚度，这样才能更好地留住客户，企业才能适应现代市场和社会的发展。从实质上讲, 客户关系管理是从现代市场营销学理论中发展出来的。现代市场营销理论一直将消费者需求置于核心地位, 而客户关系管理则是这一理论的重要发展, 进一步完善了消费者需求为中心的现代营销理论。而这两者管理模式既有一定联系，也有本质的区别，本文主要介绍的是它们之间的一些区别。

关键词：管理模式、客户关系、产品、客户、区别

目录

一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式................................................................3

二、两者管理模式的区别....................................................................................................3

（一）企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化....................................................3

（二）二者管理模式的注重点不同....................................................................................4

（三）营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚.........................................................5

（四）营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型....................................................5

三、总结..............................................................................................................................6

一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式

随着市场经济的发展，社会生产力的提升，企业管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代。

生产时代的人们生活水平低，社会生产力欠发达，物质尚不充裕和丰富，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。消费者基本没有选择的余地，处于被动消费阶段。

随着社会生产力的不断提升，产品逐渐变得丰富，消费者挑选余地增多，开始关注产品质量，企业管理的中心也转化为追求提高产品质量，内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润却不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本——利润中心论登上企业管理的舞台。这一时期，客户的消费行为是很理智的，不但重视价格，而且更重质量，追求物美价廉和经久耐用。在信息、技术的交流不发达的早期时代，这种观点是有价值的。但在现代社会，信息和技术的全球化融合越来越快，产品的同质化越来越严重。通过技术创新，刚开发出的新产品可以占据一定的市场份额。但也许3个月后，竞争对手就做出了同样的产品，于是企业的新市场又在渐渐失去。

因此，我们只有建立以客户为中心的运营模式，才能在正确的时间，发掘正确的消费者需求。企业的CRM方案强调以客户为中心，CRM方案以客户为线索贯穿企业的技术和业务应用，使客户对企业和其产品的体验成为企业产品的附加值，该附加值又使企业在产品本身可能的同质性问题之外区别于竞争对手，提高客户的品牌忠诚度。

二、两者管理模式的区别

（一）企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化

在市场经济的环境下，由于产品的极大丰富，卖方市场转变为买方市场，客户拥有了很大的自主选择权。因此，为了实现企业和客户之间的长期、良好的合作关系，企业必须通过实施客户关系管理，转变观念，整合业务流程。建立以客户需求为导向的经营理念。3

由于客户的个性化需求与行为差异比产品种类差异更为复杂和多样化，传统的产品差异化战略已经不再是最佳选择。企业必须把客户作为一个个可以自由决策、有着多种变化可能性和偏好组合的个体来看待。为此，营销活动的开展要在高度重视客户价值的前提下，通过一系列可量化的指标如客户总资产、资产周转率、开户资金量等对客户群体进行分类，并形成及时有效的统计分析报告，清楚地界定不同价值的客户群，采取不同的营销策略组合（如提供不同的便利性服务和支持性服务、开发不同的服务渠道等），并随着客户需求的变化不断开发和更新服务产品。营销人员要更充分地考虑每一位客户的差别，而不能将注意力仍然局限在如何扩大现有产品组合或产品项目、努力实现产品差异上。著名管理学家彼得·德鲁克曾指出，现代企业最重要的职能只有两个：一个是创新，一个是营销。定制化营销作为对以往各种营销观念的总结和发展，是指以个别客户为分析单位，利用信息科技和数据库等工具建立完整的个性化客户档案，提供为其量身定做的个性化产品或服务，建立与客户间长期性的合作关系以获取其终身价值。伴随着知识经济时代的到来，人类在充分体验信息、网络等高新技术的同时，比以往更加注重人文关怀，强调人性回归，关注入的个性的充分满足。金融产品设计的人性化、个性化发展趋势体现得更为明显。为此，作为满足个性化需求最佳方式的金融定制营销，也将成为新时期企业营销战略的必然选择。

（二）二者管理模式的注重点不同

以产品为中心的管理模式更注重的是自己的产品是否能满足顾客的需求，即更注重的是产品的价值。而以客户为中心的管理模式注重的是客户的价值。企业的经营早已从以产品为中心转移到以客户为中心了。科学地进行客户分类、找出客户差异、提升客户满意度和忠诚度等行为会大幅度地提高CRM的质量。作为客户不仅关注企业的产品或服务, 还会关注与企业间的关系;客户价值不仅来源于核心产品和附属服务, 而且还包括对维系客户关系的努力。在一定的市场条件下, 顾客资源也是有限的。现在已经不可能像大工业时代那样, 非常轻松地寻找到大片未开发的市场。卖方之间的激烈竞争使得潜在市场所剩无几, 而且多数开发出的市场已处在饱和状态, 所以彼此之间争夺现有客户资源成为了竞争的一个重点。因此, 如何建立良好的“客户关系”、正确地认识客户价值, 是保持现有客户、实现CRM和企业生存和发展的关键。由此，以客户为中心的管理模式对于客户做出了以下改进：

1、管理数字化数据库系统。客户资料是定制化营销的基础，定制营销的实现必须建立在对客户充分了解、实现“一对一”沟通的前提下。为此，企业要运用现代化信息技术，以数据库方式建立客户个人档案，以便在客户生涯的全过程中，持续追踪其需求的发展变化，为其提供终身化的定制服务。另外不断完善客户资料库，比如适当增加一些有利于实施定制化营销的项目，并将这些客户资料输入计算机，建立客户档案数据库。内容丰富的数据库，可以为企业提供一种强大的竞争优势，企业不仅可以据此设计出完全符合消费者需求的个性化产品，而且还可以根据自己所推出的某项业务，寻找出可能需要此项服务的群体或个人，进而发掘新客源。

2、调客户的参与。与传统的照单点菜式营销相比较，定制营销最显著的特点是，变一般的市场导向为客户参与的市场导向，由客户亲自参与金融产品的设计。企业也根据客户的意见直接改进产品，从而达到产品、技术上的创新，并能始终与客户的需求保持一致。客户可以将各种金融产品模块任意拆拼、组合，甚至可以完全抛弃现有模块，提出纯个人的、全新的设计意愿和要求，然后由银行营销人员加以实现。营销人员要在获得客户的全面信息和相互间的信息传递上下功夫，通过充分的接触与沟通，使客户充分参与金融产品的设计，并议定建立在互利基础上的适宜的产品价格，进而达成客户满意的定制交易。可以说，定制营销是金融产品消费者和金融产品供应者共同推进完成的营销活动，没有客户的参与，就没有真正意义上的定制营销。银行营销人员通过一系列建立在充分满意基础上的价值让渡，可以使客户成为其资源库中的稳定成员。

（三）营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚。

一个客户的获取成本往往是保持成本的6-10倍，而客户的保持一般能带来稳定的收入流。据IBM的调查，客户留置率上升5%，企业的利润就能增加25%-85%.在定制营销方式下，随着市场细分终极化和信息技术的发展，企业的营销目标不再单纯是在某一目标市场上占有率的多少，而是逐渐转向巩固和提升客户服务的深度，通过对客户需求的了解，使其尽可能多地使用企业的产品或服务，使其 5

成为本企业的忠诚顾客。由此，企业占有的不仅仅是一定时期内的客户数量，而是客户的生涯价值。

（四）营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型。

在传统的营销管理体制下，企业一般根据产品的功能特征设定营销体系，而定制营销则要求根据不同客户类型，建立专门负责某类客户关系和营销管理的部门。客户管理的目的是增强客户满意度与忠诚度，企业要以客户关系为先导，对重要客户市场进行分类，实行集中、重点营销；对重要业务产品进行归类和整合，为客户营销部门提供强有力的支撑。每个客户管理者都应建立自己的“客户档案库”，将所管理的每一位客户作为“客户档案库”中的重要资源，并与其建立一对一的服务关系。

三、总结

以产品为中心和以客户为中心的两种客户管理模式的区别，总的来说就是从交易营销到关系营销。在交易营销模式下，企业关注的是订单和交易。企业要不断寻找有需求的新客户，从一个市场转向另一个市场，寻找新客户的成本越来越高。而企业是社会经济系统中的一个子系统，企业营销目标的实现，要受到众多外在因素的影响。关系营销以系统论为基本思想，将企业放在社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动。它认为，企业营销是企业与消费者、竞争者、供应商、政府机构和社会组织进行互动的过程，正确处理这些个人和组织关系是企业营销的核心，是企业成败的关键。

关系营销是为了同客户和其他重要的“公司利益分享者”建立长期良好关系而采取的一类营销方式。通过关系营销找出高价值的客户和潜在客户并通过人性化的关怀使它们同企业产生“家庭式”的密切关系。关系营销的建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销的关键变量，把握住了现代市场竞争的特点，它使得营销重心从注重交易转向注重关系的建立、维持和发展。

关系营销里面的客户关系和交易营销的不同在于，交易营销注重的是吸引新顾客和一次性的交易，而关系营销则强调和客户建立长期的、稳定的关系。随着竞争的进一步加剧，产品同质化现象越来越严重，企业发现消费者是产品生

产、渠道选择、售后服务等企业活动的决定力量，企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。从消费者来看，越来越重视心灵上的充实和满足，对商品的需求已经超出价格和质量、形象和品牌的考虑，对无形的价值如售后服务，销售人员的态度好坏等提出要求。

第二篇：以客户为中心读后感

在我看来《以客户为中心》这本书，瞄准了企业运营最基本的生存点-满足客户的需求，从此散射开来，从企业运行的多个方面阐述华为的价值理念。

我深刻的赞同“以客户为中心”这个企业应该奉行的不二法则。前段时间在集团听XX讲新业务创业，同样提到了创造真实价值是业务逻辑的核心所在，是的，不是利润，因为利润可以通过业务模式复制而创造，真正的创业需要找准满足客户需求的价值增量点。只有满足这一点，企业产品才被客户购买，企业最根本的生存诉求才能被满足，整个新的创业模式才算真正确立下来。

在一个普通的地产基金中，资产管理的职责是帮助投资者进行合理资产配置，监控资产运营情况，将资产运营语言与经济语言进行及时转化上传下达，佐证有力决策，最终实现资产投资组合的收益最大化。对于这个岗位来说，投资者股东和资产运营者皆为是我的客户，我所能够创造的增量价值就是运营中及时防范风险，主动优化资产配置这些动作产生的价值增量。以客户为中心，就是站在股东和资产运营方角度看问题，不单单闭着眼睛分解投资目标给运营端口下指标下任务，更应该深入业务一线，抓住最关键的运营矛盾，及时弥补财务口和业务口的短板，两把刷子都要硬，两个端口都真正的懂。

XX作为房地产商运营经营性不动产业务，虽然冠名不动产，更应抓住“经营性业务”的本质，经营有道，方能实现不动产的增值。经营业务的逻辑各有不同，回归本源还是对于客户真实增量价值的创造。在明确目标客群后，为什么客户会选择我们？泊寓的目标客群是刚进入这个城市的年轻人，那么泊寓的单价有没有足够低的持续保持市场竞争力，资产效率有没有被发挥到极致？社区营地的目标客群是周边5公里以内的社区家庭儿童，那么这个平台有没有提供充足优质的全龄、全方面课程给客户选择，有没有创造效率最高的平台以服务课程机构？泊时易有没有实现当初产品设计的最初的理念-最快的出场、最便捷付费？等等，这些都是作为资管人员应该站在客户角度去考量的价值，并且将这些运营指标转化为经济数据供投资者及管理层做决策依据和投资参考。这一点和华为在本书中所写：明确自己的目标客户是谁，搞清楚他们的真实需求是一致的，也是当前作为资管应该帮助运营端口去实践的工作。

从战略角度，本书提出了“在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去”。曾经以为的万科在上世纪初创阶段什么都做的年代又复辟了吗？这个观点解答了我之前对于万科大力发展新业务的困惑。在地产白银时代的前提下，要做引领时代的企业，航母需要及时掉头选择新的方向。新业务的百花齐放离不开整个集团的鼓励和容错，这些的确是万科近年来一直在坚持实践的。所以我非常庆幸自己选择了一家有长远战略眼光和前瞻性的企业，敢于集中优质的资源撕开新市场的突破口，具备强占市场制高点的思维。

从技术管理层面，本书提到的对于大数据的重视、对于流程管理的思路都给了我很大的启发。针对不同的业务，制定不同业务发展阶段的运营数据库，细化到每个项目、每月进行数据更新，是我作为资管正在践行并完善的基础工作。站在数据的基础上，通过合理分析才能真正找到运营症结所在，避免盲目行动浪费时间和资源。新业务的节点一拖再拖，牵动所有项目人员的神经，在当前流程和业务新变化的基础上，资管也在联合业务口进行新的流程梳理。

所有从这本书上得来的认知，都将在不久的未来由我们共同努力变成现实。

第三篇：“以客户为中心”读后感

《以客户为中心》读后感

任正非曾说：为客户服务是华为存在的唯一理由。如何理解“以客户为中心”？以客户为中心，关键在于把客户需求进行落地：明确创造什么样的价值才是客户需要的，创造客户认可的价值，建立以客户为中心的生态体系。

客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水的鱼就无法生存。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。企业通过为客户服务产生收入后，不管是给员工、供应商或股东分享收益，还是给政府缴税或对外投资，都是支出。

我们内心深处都认为上级领导才是自己的老板，其实，不管是员工还是领导，都要把客户当成“老板”，客户就是“上帝”，客户才是企业全体员工的衣食父母。企业的股东和全员都要清楚和明白，企业的组织和人员都是以实现客户价值为基础的，为客户创造价值，企业才能生存，客户就是我们企业存在的唯一理由。

华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。

我司做为一个大型的公司，从上到下，从内到外。层级多，客户范围广。不能所有部门和员工都面对客户，也不是所有的时间都要去面对客户，但是服务意识不能丢。建立以客户价值观为导向的工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接地客户满意度都激励、鞭策着我们改进。物流部门的客户是谁？首先是公司的客户，然后还有业务人员。客户对时效、对服务的需求我们一贯以有没有投诉为标准，很多时候不免掩耳盗铃，当认认真真的去了解、倾听时，才会发现原来还有那么多可以改善、需要改善的环节。如果没有一个不断提高客户满意度的态度，我们的物流体系就不可能进步，永远原地踏步。我们和业务部门之间应该是互为客户的，理论上我们是下游，上游需要为物流提供更好的作业条件。而我们需要了解业务的需求，分主次、分先后、分特点给出有差异的服务模式，而不是铁板一块。

客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。

从客户中来，到客户中去。华为提倡建立“端到端流程体系”目的则是为了提高运营效率和效益，分公司在处理中支事务中，也经常会遇到这种几个部门同时参与的情况，更多的时候我们是通过邮件形式来协调处理的。很少会采用矩阵管理的模式，这无形降低了工作的效率。在我看来将将矩阵管理模式，作为一种常规的处理特殊事项的模式在公司管理中常规化，模式化。是很有必要的。

在与客户长期的接触中，交易、交心、交朋友都是相互的。一定要保持个性，在处理问题的态度上，客户是上帝。但在处理问题的方法上，就要区分客户的对与错。我们提倡以客户为中心，并不是一味逢迎客户，也要分析其需求的合理性，需要在我们专业的基础上进行拉通，用成本换取质量是值得的，但满意度毕竟是没有止境的，所以如果掌握其中的尺度是考验我们物流管理人员的智慧的。

但是掌握这个智慧的前提仍然是在树立在以客户为中心的理念基础上，认真去了解客户的真实需求。我们平时对承运商过分的信任甚至依赖，使我们失去了对客户直接感受的感知，不敏感了。没有投诉不代表客户没有需求。比如，送货前能不能提前通知一下？送货的时效为什么比别人慢？为什么最近频繁延误？不是我们自己双手一摊说：天气不好我有什么办法？华为分货慢我有什么办法？。。客户没有得到应有的解释，满意度不会提高。如果我们能主动拉通解释我们的时效是怎么样的？物流能改善那些，需要哪些条件？甚至拉着业务一起做客户的工作。有些满意度其实就是聊出来的，有些小小的改善可能就能让客户体验到我们的诚意和专业度。与此同时，也能达成我们物流部门在企业内部的满意度提高。

在华为，谁离客户越近，谁能代表客户，谁就更有话语权。内部推动邮件里，客户说XXX，客户要求XXX，这样的话最有推动力，没有人敢大张旗鼓的反对客户。我们物流离客户最近，我们应该有这样的话语权。之所以没有，是因为我们没有真正去沟通、了解和改善以及在内部推动。一旦我们做到了这点，相信我们物流的管理人员在公司内部就能具备更大的话语权，物流的价值也才能真正为领导所认可。

我们承诺快速服务、及时服务，逐渐在客户和业务部门形成我们的服务口碑，以后不管物流方面出现任何紧急问题，我们都会在第一时间拉通客户，与客户一起分析和解决问题，满足客户需求。从而赢得客户的理解、尊重和信任。

第四篇：以客户为中心读后感

以客户为中心读后感

（一）施绍平

最近读黄卫伟的《以客户为中心--华为公司业务管理纲要》一书，感触颇多。为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头？他们做对了什么？有什么值得我们借鉴？虽然我们的体量、产品、行业不同，具体的措施不能借鉴，但是其中的理念是可以借鉴的。本书就是其中的一个解码。

“为客户服务是公司存在的唯一理由”.其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值（及价值增值）、是否能够解决自己的问题。

“及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了？问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。”只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。

“要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。”我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。

“只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。”企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。

企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。

以客户为中心读后感

（二）以客户为中心的人力资源管理

文/胡晓琼

华为在中国民营企业里是最成功的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展依旧不见颓势，每年仍然保持40%以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，研究华为成功背后深层次的原因，总会有或多或少的一些收获。

我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目；部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功；还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道；我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……

无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。

华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。

老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的“道”无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓“大道至简”就是这个道理。

在人力资源管理的实务中，所谓的“道”也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的“道”.有很多的现象都在支撑这个“道”.如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的“道”成为一种静态的“道”.元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。

秉承静态的人力资源管理的“道”即很多人经常提到的“为专业而专业”的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提“专业的事情交给专业的人去做”,其时“为专业而专业”的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的“道”已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。

通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部；更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢？有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工；但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢？

有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢；从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数；从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。

按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。

既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则；当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。

从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略。

回到“大道至简”的智慧，一本《以客户为中心》是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。

以客户为中心读后感

（三）第一组 《以客户为中心》读后感

讲师：客户部经理-张小林

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

第六章：追求长期有效增长。

从读书的时候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市场”,而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合，唯一的答案就是“一切以客户为中心”.公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。以客户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好公司才能越做越好。华为以客户为中心的价值主张和以奋斗为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。

第二组 《以客户为中心》读后感

讲师：市场部经理-潘晔

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

第六章：追求长期有效增长。

以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，(网)但明白不等于执行。在实际中，“以客户为中心”执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。

想起一位朋友在香港买东西的经历。她在金钟的时装店买衣服，选中衣服和尺码后就去试衣服。出来的时候，发现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她试的衣服风格类似的衣服，而且每件有两个码数。她从中挑了一件再进去试，出来的时候，试衣间门口的衣服又有了些许变化--原来服务员根据她再次挑选的衣服，又对她可能会喜欢的衣服作出了调整。不过是每件五六百港币的衣服，服务便能够如此贴心。她非常感动，一下子买了不少。

这个例子至少给我们两点启发：

1、首先要有优秀的有天分的员工，训练有素的一线人员，能够极大地拉动销售，为企业创造价值。

2、要有良好的机制让优秀的员工发挥系统性的作用。

第三组 《以客户为中心》读后感

讲师：市场部-玉代美

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能理清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。

企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种互相对立的观点。一种认为企业，更确切地说是公司，是为股东（shareholder）价值最大化而存在的。道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体的满足，谁来回报股东？哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。

华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位？为什么要强调这是唯一理由？本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过高。

本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。

第四组 《以客户为中心》读后感

讲师：办事处文员-黄雨露

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线，“天下给华为钱的只有客户”,这句话说得很好。在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的“衣食父母”,所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。

“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”,而且一再强调无为才能无不为。“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要琢磨客户需求什么，我们需要什么样的服务满足他们，怎样才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发展至今的客户们。

公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终结。

但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路。

有一句古话相信大家都听过“酒香不怕巷子深”,这说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就是要精益求精、再求精。我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”,我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量，满足客户需求。

还有一点“诚信”,诚信是永远的话题，人无信则不立，我们需要诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。

品牌都是承诺，品牌就是企业的形象，而企业的形象就是靠客户的口碑一点点积累起来，形成一个大品牌。

第五组 《以客户为中心》读后感

讲师：副总经理-耿开斌

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和客户。实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用也肩负着必要的责任。企业的发展，只有以客户为中心，赢得客户信任，才能让市场越做越大，才能让每位员工的信心越来越足，企业和员工的价值才能够得到同步的提升。

其次就是产品的质量，如果客户是企业发展的中心那么质量就是企业发展的核心。质量好、服务好、价格好、快速响应客户需求，是客户最基本的诉求，以优质的产品和服务打动客户，满足客户的需求是公司可持续发展的根本。

公司秉承以客户为中心，把服务当做产业来做的发展战略和把职责转化为服务的服务理念。相信公司的明天会更加辉煌、美好。

第六组 《以客户为中心》读后感

讲师：财务部副经理-颜家良

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；

第二章：华为的价值主张；

第三章：质量是华为的生命；

第四章：深淘滩，低作堰；

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；

华为四大战略的第一条是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”,这一条无疑与大自然的核心价值观中的第一条“客户第一”是不谋而合的，都是以客户为中心来指导我们企业的日常经营管理工作。对于“以客户为中心”这条普世的商业价值观，其实并非华为的独特创造，早就百年前西方就已经提出“客户（顾客）就是上帝”这一口号。其根本就是围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。因此，创造客户价值是我们一切工作的中心，只要努力满足客户的需要，真诚的感动客户才能带来企业的长期发展。

结合我们实际的工作中，如何才能做到“以客户为中心”是我们值得思考与学习的地方。

第五篇：以客户为中心 客户关系管理

龚佳乐CRM案例分析0943119会展策划与管理

“以客户为中心”浅析苏宁电器CRM

CRM，即客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程。

一、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京（成立之初因苏宁位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此得名“苏宁”），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截止2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、客户关系管理的措施展示

（一）实时在线管理

基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。完善售后服务系统(送货管理、安装管理、维修管理)为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。

（二）创建行业供应链

与索尼、三星等供应商建立了销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实

会展策划与管理 现供应商管理库存功能，加强产业链信息化合作，建立订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本。建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，以销定产，实现了数据化营销。

（三）全会员制销售信息管理

实现了统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

（四）会员制服务全面升级

依托数字化平台，店面全面升级为会员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。

（五）个性化优惠政策

苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。

三、我的评价

（一）好的方面

苏宁秉着“以客户为中心”的战略理念。实行了实时在线管理、创建行业供应链、全会员制销售信息管理、会员制服务全面升级和个性化优惠政策等5项CRM措施。不仅仅指向单纯的消费者，还面向了索尼、三星、西门子等供应商，实现了供销一体化的建设，加强了上下层产业链之间的关系与合作。

其中值得一提的是苏宁会员制的销售模式，此项措施不单单的给予消费者快捷、便利。其中也是项优待政策，比如：某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡

会展策划与管理 里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。提高自身企业的声誉还能加深顾客的忠诚度。

（二）建议

基于苏宁已具备完善的售后服务系统与客户服务中心等平台，我认为还可开辟“网上苏宁”这一路线，24小时在线处理客户的订购信息和疑难解答等，让客户足不出户，在家就能轻松的浏览相关产品的信息和政策，不但能拓宽销路，还能给予客户便捷。

（三）启示

通过浅析苏宁电器在CRM方面的应用，给我带来了很多思考。

当今的企业，尤其是处于竞争性强的产业的企业，更加注重于客户的反应，“顾客是上帝”这一观念正逐步深入经营者的脑海。可以说，哪个企业能够准确把握客户的需求并及时提供相应的产品或服务，哪个企业就能赢得客户的心，从而使企业盈利水平提高。

CRM理论与应用系统在企业中的实施，将最直接地影响企业的核心竞争力。CRM方案和系统的建设，将使企业拥有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，确保企业可持续性生存和发展。不仅是公司内部智慧、知识的汇总，是凝聚现有业务的“塑胶”，更将成为企业发展新业务、开拓新领域的“发动机”和“火车头”。

“以客户为中心”是当今市场竞争的必由之路。而CRM的良好应用，是企业“抓住”客户、“留住”客户的重中之重。