高校教育质量的卓越绩效评价体系研究

第一篇：高校教育质量的卓越绩效评价体系研究

高校教育质量的卓越绩效评价体系研究

一、引言 知识越来越成为提高综合国力和国际竞争力的决定性因素，人才已成为推动经济社会发展的战略性资源，这就对人才培养提出了更高的要求。教育组织肩负着更加重要的历史使命，提高质量是当今世界高等教育发展的主题。我国高等学校经过扩招后的快速发展，发展的机遇与严峻的挑战并存，教育质量的保障和改进，学校的经营质量，是高等学校亟待解决的问题。现阶段，高校需要一套能够指导其持续改进质量和追求卓越的标准，以此建立能为教育质量提供自我改善的评价体系及实施框架，以促进学校的可持续发展。

二、“卓越绩效教育标准”概述

1997年，美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖评奖部门结合高等教育的特点，对适用于企业的标准作了较大幅度的修订，颁布了“卓越绩效教育标准”（Education Criteria for Performance Excellence，简称ECPE），自1999年起，波多里奇奖向美国所有教育组织开放。卓越绩效教育标准不但可以用于鉴定学校的教育质量，而且还可以为学校提供自我评估与改进的参照系统和提高质量的标准体系[1]。ECPE由价值观描述、评价准则以及评审和评分系统组成，以适应学校变革的发展，为高等学校管理水平的提升，特别是提高美国高等教育全球竞争力做出了重大贡献。

1.“卓越绩效教育标准”的框架体系

“卓越绩效教育标准”的框架由三部分组成，包括学校介绍、系统运行部分和基础部分。标准的框架结构如图1所示，包括七个类目，相互关联，协调配合，像行进中的自行车。学校简介旨在说明学校的运行背景状况，主要包括学校的内外部环境、内外部关系、学校面临的竞争、挑战以及学校的绩效改进体系等；系统运行部分由6个类目组成，确定了组织运行以及所取得的结果。领导，战略规划和关注学生及利益相关者三个类目组成了领导三角，如同自行车的驱动轮，旨在强调领导聚焦于战略和学生及利益相关者的重要性。关注教师、过程管理和结果三个类目组成了结果三角，形成系统的从动部分，表明学校的教职员工和关键过程完成了学校的工作从而产生绩效结果。系统基础部分为测量、分析和知识管理，强调了高校组织应基于事实和数据进行运作，并以知识驱动建立绩效改进体系。[2]

图1 “卓越绩效教育标准”框架结构

2.“卓越绩效教育标准”的评价体系

ECPE的核心价值观和评价指标体系集中体现了教育全面质量管理的思想，其每年修订一次以适应学校变革的发展，其中评价准则有七个类目，包括六个过程类目，一个结果类目，该标准关注结果，更重视过程，并且结果与过程构成强烈的因果链。

表1 “美国卓越绩效教育标准”评分体系[3]

（1）领导

领导类目主要评价学校高层领导如何引领学校可持续发展，包括学校的治理结构以及学校如何确立自己的道德和社会责任以及如何支持其所在社区。领导对于高校提高教育质量，实现卓越绩效起着关键性的作用。ECPE对于学校高层领导的作用的规定表现在：考察高校领导以身作则，确定学校使命、愿景和价值观；确立学校未来的发展方向，并贯彻到全体教职员工；创造和谐的校园环境来促进学校的可持续发展，通过创新实现绩效改进；评估学校教师的工作绩效，确定改进的重点并分配相应的资源；建立和完善学校的治理机制，确保实现学生、用人单位等相关方的利益、增强社会的信任；确保和促进学校的行为恪守道德规范和社会伦理；根据学校发展方向，支持各种公益事业，承担社会责任。

（2）战略规划

战略规划类目用于评价学校如何建立和实施战略目标和行动计划，以及如何依据客观情况调整改变并监测进展。学校的发展战略就是使学校明确自身处在的发展阶段，内外部环境，如何根据自身的条件扬长避短，保证学校健康、稳定、快速地发展。该类目指导学校应建立一个战略规划机制，学校可根据自身状况，按照一定的时间间隔定期地对调整战略目标，从而实现组织战略目标滚动式向前推进，使组织的发展切合战略规划机制。

（3）关注学生及利益相关者

关注学生及利益相关者类目类目评价学校如何与学生及利益相关者契合，得以长期赢得市场，指导学校时刻关注相关方的利益，使相关方满意。契合策略强调了学校应建立以学生及利益相关者为中心的文化。

（4）测量、分析和知识管理

测量、分析和知识管理类目用于评价学校如何选择、收集、分析、管理和改进学校的数据、信息和知识资产，指导学校如何管理信息技术，同时指导学校如何来评审其绩效，并利用评审结果改进学校的整体绩效。

（5）关注教师和员工

关注教师和员工类目用于评价学校如何聘用、管理教职工，包括如何促进教师的发展以激发员工的全面潜能，使之与学校的整体使命、战略、行动计划相一致；学校如何创造一个有利于教职工发挥才能的环境。对于教职员工管理方面，强调对教师工作和职位的设计应有助于促进学校的学习、创新和灵活性，均衡地满足学校利益相关者的利益；教师的绩效、薪酬和奖励制度要与激励和高绩效的工作相适应；尽可能地授权于教师，使其更具有主动性；注重教师的培训和教育；衡量教师管理的有效性，测量教师满意度。

（6）过程管理

过程管理类目用于评价学校如何设计工作系统和管理工作过程，主要包括教学的实施、科研学术及教学管理等工作过程。该类目指导学校如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为学生和利益相关者创造价值并达成学校的成功和可持续发展。

（7）结果

结果类目用于检查学校在关键领域的绩效和改进，包括学生的学习结果、财务预算和市场结果以及领导和治理的结果，同时考察学校的绩效水平与相关学校或竞争者的相对水平。

三、构建基于“卓越绩效教育标准”的关键绩效指标

“卓越绩效教育标准”评价准则特别强调绩效结果，构建关键绩效指标体系是学校衡量绩效最直接的量化工具，也是学校实施战略部署，实现发展目标的最直接的测量工具。因此构建关键绩效指标体系，使其与学校的战略目标紧密衔接，对学校提高教育质量具有十分重要的意义。1.平衡计分卡用于高校教育质量的绩效评价

平衡计分卡的设计好实用最初为盈利组织服务的。我国学者的相关研究验证了平衡计分卡用于公共部门绩效管理的可行性[4]。平衡计分卡是基于平衡的理念，从财务方面、顾客方面、内部流程方面以及学习与成长方面四个维度出发，结合高校实际状况，帮助高校的战略规划落地。

平衡计分卡的财务方面，对于高校来说，并不直接表现为“财务绩效”的高和低，而是注重高校财务的应用效率，进而体现高校的可持续发展能力和潜在价值创造能力，以及高校短期绩效与长远绩效、发展与稳定、公平与效率等方面之间的平衡。[5]

平衡计分卡理论和方法将高校的未来发展目标转化为绩效评价指标，并通过制度设计的方式将学校及教职员工的教学与科研工作与这些目标联系起来，从而实现学校的战略目标，同时提高学校的整体绩效，具体来说，平衡记分卡将高校的战略目标转化为各院系、各部门乃至每一名教职员工的具体工作目标，通过高校内部流程实现目标的协调统一。因此，平衡计分法原理与方法与“卓越绩效教育标准”评价准则和体系内涵十分契合。

2.高校教育绩效评价体系设计

设计基于平衡计分卡的高校教育绩效评价体系可以将高校对社会发展所承担的短期责任与长远责任结合起来，把高校的未来发展与学校各院系、各部门的工作结合起来，以关键绩效指标体系为基础的高校绩效管理，进而提高高校教育质量。基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系结构可从财务、学生与利益相关方、内部业务流程、学习与成长四个指标维度进行。

（1）财务维度评价指标体系

高校是非盈利组织，实现财务目标不是主要目的。高校增加财务收入是以保证高校的长期可持续发展，为实现高校的长远发展为目标的；同时根据高校的战略规划有目的、有侧重地提高高校财务支出的效率和效益。评价指标应包括反映高校财务综合实力、财务运行、财务发展潜力等方面的经费来源、经费使用和经费使用效率等方面的指标。见表2：

表2：财务维度评价指标体系

（2）客户维度评价指标体系设计

客户对高校而言主要是指教育服务的接受者，如学生、用人单位、接受培训人员及社会等。评价指标主要包括反映学生数、学生素质提高、用人单位满意度、社会满意度等方面的指标，如包括入学新生质量、在校生满意度、毕业生就业率等。

表3：客户维度评价指标体系

（3）内部业务流程维度评价指标体系设计

高校的内部业务流程主要包括反映学校的教学、科研、教学管理等环节的内部管理流程，应包括国家级、省部级重点学科数、重点实验室数等教学条件资源投入，评价教学及科研成果的指标，如教师获奖情况、教师承担科研课题和发表学术论文等，以及评价教学管理的指标，以保障教学活动正常进行。

表4：内部业务流程维度评价指标体系

（4）学习与成长维度评价指标体系设计

根据高校的发展特点，学习与成长维度评价指标主要包括反映教职员工素质、工作态度、工作满意度、学习机会方面的指标，主要包括诸如教师学历结构、教师职称结构、教师培训次数、员工满意度、员工保持率等。

四、结束语

“卓越绩效教育标准”的评价准则与体系是教育全面质量管理的具体实施框架，其通过系统的战略体系，高绩效的科学管理，可有效地提高高校的教育质量和公众的满意度。此外，平衡计分卡的运用，有利于高校战略规划的部署，使高校在战略实施和控制过程中的各方面因素得到有效平衡，并使战略实施更具操作性。平衡计分卡的四个维度将高校发展目标转化为教职员工的工作目标，激发了学校员工的主动性和创造性，并促进高校整体效率和能力的提升。

第二篇：高校教师绩效评价体系实证研究

高校教师绩效评价体系实证研究

摘 要：本文以国内外对高校教师绩效评价的研究入手，利用层次分析法AHP的特点将定性与定量问题相联系起来，以陕西省某高校教师绩效为例，建立教师绩效评价指标体系模型，计算出各指标的相应权重和判断矩阵。并对教师绩效的影响指标做出实证解释和评价，对于研究高校教师绩效有一定借鉴作用。

1.引言

绩效考核是高校绩效管理工作的基础和重要依据。本文尝试应用模糊数学模型建立一套科学合理的教师绩效考核体系，采用科学客观的评价方法，对高校教师绩效的考核存在的问题及对策进行探讨，希望能够从理论上加深对高校教师绩效考核的认识，改善高校教师绩效考核的实践。

2.相关研究综述

对高校教师绩效评价问题的研究，西方发达国家开始较早。丹尼尔森等指出应根据教师发展的不同阶段特点，设计出区分性教师评价体系波依尔等教育管理家建议，教师评价要根据教师本人的特长、爱好、才能及院校的中心使命等综合考虑。在对国外教师绩效评价研究的基础上，我国研究观点普遍认为评价目的应更重视发展性评价，评价方式上应多元化，评价方法上应定量与定性相结合。赵曙明认为应从职业道德、教学工作和学术研究这三方面构建评价指标体系，并进一步完善我国教师评价机制。马少莲基于教师胜任力的评价模型，从专业知识、健康水平、准入资格三方面建立指标体系。

3.高校教师绩效考核指标体系构建

纵观现有的研究成果，对高校教师进行评价的过程，应该综合考虑教师所从事的工作来选择相应的评价指标对其评价。本文基于这一思想，选择如下评价指标构成高校教师绩效考核的主要指标构成，力争全面提升高校教师绩效综合评价指标的积极影响力。

（1）教学评价指标：教学评价指标主要包括教学过程和教学结果。教师在其教学过程中必须端正教学态度，保证具有较高的教学质量，让学生能熟练掌握专业知识，学生是最好的评价者，他们可以从课堂的听课效果以及学习能力的提升、拓展等方面对教师的教学质量给予客观综合的评价。同时学校的教学督导组的听课打分情况也可作为教学质量评价的一个方面。另外人才培养以及教材教学的贡献应是教学评价指标中的构成。

（2）科研评价指标：科研是高校的一项重要职能，教师在承担了科研项目后，应按时保质保量完成项目，这一方面也应构成对其绩效评价的主要环节。学术论文是对于长期从事科研一线的教师成果的直接反映，这一项目也应构成对高校教师绩效评价的内容。

（3）社会服务评价指标：高校还承担着社会服务这一重要的职能。学校培养人才的目的最终还是为了服务社会，高校教师来源于社会，最终回归于社会。因此教师的一个重要责任就是社会服务的参与。

4.绩效评价的模糊综合评价

4.1 运用AHP方法确定评价的权重向量

（1）建立递阶层次结构

应用AHP解决实际问题，高校教师绩效水平评价的层次结构如图1所示。

图1 高校教师绩效水平评价的层次结构

（2）构建判断矩阵

判断矩阵是层次分析法的基本信息，也是进行权重计算的重要依据。根据结构模型，将图中各因素两两进行判断与比较，构造判断矩阵：

（3）计算各级因素优先权重

对专家填写后的判断矩阵，利用一定数学方法进行层次单排序，层次单排序是指每一个判断矩阵各因素针对其准则的相对权重，所以本质上是计算权向量。本研究计算权向量的方法采用和法。

对于该评价问题，判断矩阵A-B相对重要性权值为： W0=[0.637，0.258，0.105]T；

判断矩阵B1相对重要性权值为W1=[0.439，0.264，0.089，0.146，0.061]T；

判断矩阵B2相对重要性权值为W2=[0.055，0.565，0.118，0.262]T；

判断矩阵B3相对重要性权值为W3=[0.105，0.637，0.258]T；

并且所有判断矩阵的一致性检验都通过，因此确定上述权向量。

4.2 建立绩效考核模糊层次综合评价模型

（1）确定评价对象集

P=陕西省某高校教师绩效。

（2）构造评价因子集

U=（u1，u2，u3）=（教学绩效，科研绩效，社会绩效）

（3）确定评语等级论域

确定评语等级论域，即建立评价集v。

V=（v1，v2，v3，v3）=（优秀，称职，基本称职，不称职）

用专家咨询法确定100～90分为优秀，90～75分为称职，75～60分为基本称职，60～0分为不称职。将评语集的等级用1分制数量化，得评价等级向量：

H={1.0，0.8，0.5，0.3}

4.3 多级模糊综合评价结果向量

在考核中，确定各个指标分属的考核等级。经过统计得到考核对象每项考核因素指标对应等级所占的百分比，据此建立教学绩效，科研绩效，社会绩效3个模糊评价矩阵。

下面以陕西省某高校某系专职教师考核情况为参照，建立其绩效考核模

糊评价矩阵如下：

（2）评判结果的处理及应用

①按照最大隶属度原则，该教师绩效模糊评判max{0.29，0.58，0.065，0.065}= 0.58，对应的等级为称职。

②将综合评价结果[0.29，0.58，0.065，0.065]视为权重向量，按加权平均法，教学绩效，科研绩效和社会绩效的综合评价为：

M=P*HT=[0.29，0.58，0.065，0.065]1.00.80.50.3

=0.806

按1分制，该教师的考核得分为0.806分，属于称职等级。然后，可参照教师考核得分的排名情况，并结合各个系部绩效考核的整体要求，最终各个系部的考核等次。

5.结语

人们对诸如教师绩效考核这种难以量化现象的认识具有一定的模糊性，通过精确数学的知识对此事物作出确切的判断是不现实的。论文通过引入模糊数学的模糊综合评判模型较好地解决了教师绩效评价问题，给出了教师绩效的高低排序，为加强教师管理提供了依据。（作者单位：西安邮电大学）

第三篇：政府绩效评价体系研究述评

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政府绩效评价体系研究述评

作者：索勇超

来源：《沿海企业与科技》2005年第09期

[摘要]对政府绩效进行科学评估，有助于准确评价政府，强化政府及行政人员自律，提高政府靖效，推进行政体制改革。文章认为我国政府靖效评估还处于初始阶段，指出应该在借鉴国外经验和研究国内实际情况下构建我国的政府绩效评估体系。

I关键词]政府绩效；靖效评价

[中图分类号]D63

[文献标识码]A

第四篇：高校辅导员绩效评价研究综述

【摘 要】 本文梳理了高校辅导员绩效评价的概念、必要性、评价现状及存在问题等方面的研究现状。从四个方面归纳了关于高校辅导员绩效评价体系建设思路及模式：高校辅导员绩效评价的原则;高校辅导员绩效评价的方法;高校辅导员绩效评价的内容;高校辅导员绩效评价的主体;构建高校辅导员工作绩效考核体系。

【关键词】 高校;辅导员;绩效评价;研究综述

高校辅导员绩效评价作为高校辅导员队伍管理的指挥棒、推动工作提升的原动力，对明确高校辅导员职责、增强责任心、优化队伍结构、深化队伍建设、提升职业素质、调动工作积极性等具有重大意义，是有效推动高校辅导员向职业化、专业化发展转变的关键要素。2015年3月份以来，中央办公厅、国务院办公厅、中宣部、教育部等部门相续出台了《关于进一步加强和改进新形势下高校宣传思想工作的意见》、《关于加强和改进高校宣传思想工作队伍建设的意见》，要求高校思想政治教育工作者要切实加强高校意识形态领域引导管理教育工作;牢牢掌握高校意识形态工作领导权、话语权，不断巩固马克思主义指导地位;抓紧抓好思想政治教育工作者队伍建设，完善激励评价机制，注重辅导员品德、能力、业绩、服务等方面表现。这为高校辅导员工作及队伍建设又提出了新的内容和新的要求，所担负的责任也更加重大。同时，也表明对高校辅导员绩效评价的要求也更加具体化、严格化，更加精益求精，以确保高校辅导员队伍建设、工作能力与表现等更加适合我国建设社会主义事业及实现伟大中国梦的需要。

自2008年开始，学术界的一部分专家、学者就已经注意到了高校辅导员绩效评价的重要性，开始了对这一相关问题的深入研究。其研究成果多是硕士论文和期刊论文，研究内容多集中在高校辅导员绩效评价概念的界定、高校辅导员绩效评价的必要性、高校辅导员绩效评价现状及存在的问题、高校辅导员绩效评价体系建设思路及评价模式的建立等方面。本文略作梳理归纳如下：

一、关于高校辅导员绩效评价的概念

高校辅导员绩效评价概念的界定是深入研究高校辅导员绩效评价的基础，概念界定的好坏直接影响评价体系的设定及其科学性水准。

学界在高校辅导员绩效评价概念的界定上进行了深入研究，不同的学者有不同理解和表述。陈国钦认为，辅导员绩效评价要根据高校思想政治教育工作的目标和要求，运用科学的评估标准和方法，由组织人事部门、学生工作相关部门、二级学院和学生群体等共同参与，对辅导员的思想道德素质、工作能力、工作态度、工作实绩和廉洁自律等进行全面评估，并把评估信息向辅导员进行反馈和沟通的过程。[1]张勇志等认为，辅导员绩效评价是指在规定的时间段内将学生们的教育和管理做出相应评价的一种过程。[2]蔡晓平认为辅导员绩效评价是对辅导员在现实工作目标过程中标出的可定性描述的行为和取得的可定量测评的结果的评价，是利用系统的方法原理，评定测量辅导员工作行为和工作效果的过程。[3]

总之，高校辅导员绩效评价概念关键在于明确评价对象或内容（辅导员所必需要承担的工作或职责）、评价主体（实施对辅导员绩效评价者）、评价手段（评价所遵循的科学的方式方法和原则）及评价目的（预期要达到的效果）等要素，并阐明各要素间的相互关系。

二、关于高校辅导员绩效评价的必要性

多数研究者认为，有效的高校辅导员绩效评价是增强辅导员职业认同感、提升工作效能的重要途径，更是推动辅导员职业化、专业化发展的重要手段，是实现高校绩效管理的重要渠道。

陈国钦认为高校辅导员绩效评价对明确辅导员工作职责、增强责任心、调动工作积极性、优化队伍建设等具有重要作用;任雄飞等指出，辅导员绩效评价是高校人力资源管理的核心之一，是辅导员晋升、奖惩、培训、调整、交流等的重要依据，成功的评价可提升辅导员积极性，提高工作效率，实现辅导员自我管理，优化辅导员队伍，起到提高高校竞争力的重要作用;[4]匡玉梅指出，辅导员绩效评价是有效增强辅导员职业认同感的重要途径，是高校绩效管理的重要手段;[5]熊琼认为，高校辅导员绩效评价有助于明确其角色定位、工作定位、工作职责和素质要求，更好地培育政治强、业务精、纪律严、作风正的辅导员队伍。[6]

三、关于高校辅导员绩效评价现状及存在的问题

有学者对辅导员绩效评价体系的现状及存在问题进行了深入研究，问题指出甚为中肯，主要集中在辅导员绩效评价内容的明确、指标杂乱缺乏合理性、主体不明确、考核方法不协调、考核结果反馈不到位等方面。

丰玉梅指出，当前高校辅导员绩效评价存在绩效考评体系与学校整体宏观战略体系脱节、指标设定不合理、考评结果缺乏有效沟通、激励机制不完善等问题。赵伟忠等认为，当前高校辅导员绩效评价制度存在重结果轻效果、考评体系过于简单、结果可靠度不高、过于重视指标量化致使结果片面化等问题。郎金花认为，绩效评价存在考核内容不合理、考核主体单

一、考核结果缺乏反馈等问题。麦林指出绩效评价存在考评指标体系不完善，缺乏针对性和可操作性;缺乏合理有效的绩效考评方式方法、考评制度等配套措施等。庞志伟指出，当前绩效评价存在重刚性指标，致辅导员心理认同过低;重指标评价，弱激励功能;重结果轻过程。陈少平等认为当前辅导员绩效考评标准不够明确，考评培训不受重视，结果反馈不够全面，考评过程的沟通和监督机制尚不健全。

四、关于高校辅导员绩效评价体系建设思路及模式

高校辅导员绩效评价体系的构建需要遵循特定的理论原则，运用科学化的评价方式方法来实现。当然评价体系的建构也离不开对评价内容、评价主体等关键要素的科学设定和研究。

1、高校辅导员绩效评价的原则

多数学者都比较赞同在评价体系构建中要特别注意定量与定性、目标与过程及结果相结合原则、导向性的考核原则、公平公开公正原则、注重长效性原则及可操作性原则。但郎金华、张李洋阳等认为，除了以上原则之外，考核还要坚持全面性和科学性相结合，工作效果与工作过程相结合，辅导员物质追求和自我实现相结合，职能部门、具体工作单位考核与学生评价相结合的原则。陈瑞平也指出，考核要坚持目标方向性、客观公正性、全面与突出重点结合、过程和效果评价相结合、职能部门评价与学生评价相结合、可操作性、奖惩挂钩7个原则。陈春生、吴月齐、刘景伟等还认为，在评价中要牢牢树立以人为本的理念，注重激励性原则、简单指标和缜密评价相结合原则的应用。从这些学者关于考评原则的研究中可以看出，学术届对于高校辅导员绩效评价原则的研究和把握还是较为深入和全面的，并在定量与定性、目标与过程及结果相结合、导向性的考核、公平公开公正、注重长效性及可操作性这7大原则方面形成了较为一致的共识。但原则太过繁琐，要求太过苛刻，往往在对评价体系构建的操作上及评价的实际运用带来各种不便。总体而言，我们认为，在高校辅导员绩效评价构建中应主要遵循人性化与价值导向并举、注重公平公正客观、做到定量与定性结合、长效使用与可操作等共性原则。

2、高校辅导员绩效评价的方法

当前多数学者普遍赞同的评价方法主要有目标管理法、平衡计分法、关键业绩指标法和360度绩效考评法。但根据时代的不断发展变化，学界也引入了新的考核评价方法或方式，如网络考核评价方法、交叉考核评价方法等。如熊琼、房亚兵等运用德尔菲法（delphi method）和层次分析法（ahp），构建了一个辅导员工作考核体系的参考范例。除以上分析方法外，还有学者提出运用关键绩效指标法（kpi）与目标设定法（gs）与一票否决法等等。不同的方法有不同的适用范围，在评价体系构建中需认真论证，合理使用。

3、高校辅导员绩效评价的内容

我国高校对辅导员绩效评价的内容，在一级层面上，大致可划分为三类：第一类是囊括了德、能、勤、绩、廉五大方面的内容，这是目前应用较为普遍的一种范式。这种范式基本上借鉴了高校管理人员的常用考核模版，通常把考核内容分为德、能、勤、绩、廉等5个部分，每个部分又细分出相应的一些二级评价指标，每个指标又分为优、良、中、差几个等级。如陈国钦、麦林等人在考评指标及内容的设计上就普遍采用了这种范式，这类考核范式缺乏对辅导员岗位特殊性、工作内容及角色定位的有效分析和规范，不能充分反映出辅导员工作及岗位特点，难以达到合理评价的效果。第二类是以辅导员工作业绩为主要内容的考核模式。如行金玲、王焕云等借助管理学中关键绩效指标法，以通过完成工作的成本、数量、时间和质量等一系列指标内容，采取具体可量化的、反映目标实现程度的业绩内容对辅导员绩效进行考评。这类范式的评价终结性特点非常明显，但对辅导员发展性问题的考评要求及表现较弱。第三类是以岗位胜任资格为主要内容的考核模式。它旨在通过注重辅导员岗位责任及任职条件等因素，来考评辅导员的职责和工作技能，这种范式反映了学校人才培养目标对辅导员岗位胜任力的要求。如陈岩松等人，运用管理学中岗位胜任力理论，通过以岗位职责为主要内容，建立了一套考核模式。

4、高校辅导员绩效评价的主体

近年来，有越来越多的学者开始关注高校辅导员绩效考评主体问题的研究。就其研究结果表明，多数学者赞同自我评价和组织评价相结合的评价方式。但也有学者认为同事评价也是关键要素，如杨军就提出辅导员绩效评价主体应包括自我评价、上级评价和同事评价。此外，还有学者认为，考核主体应包括学校相关职能部门、学院领导、学生及本学院同级辅导员等四个主体，如学者浦解明等人就提出了这一看法。

5、构建高校辅导员工作绩效考核体系

国内学者从多元智能理论、项目管理方法、专业化视角等角度，对辅导员工作绩效进行了研究。如吴俊文、涂敏等根据多元智能理论，论证了基于多元智能理论评价观构建辅导员绩效考核标准的可行性，并提出了标准构建的建议。乔祖琴认为辅导员工作绩效评价应运用项目管理方法，从提高辅导员工作绩效的角度，以结果为导向，完善辅导员绩效定量与定性的考核内容，来构建辅导员绩效考核实施过程中的工作原则、工作方法、指标体系设计，最终构建出高校辅导员绩效考核模型。

五、结语

综上所述，国内学者对高校辅导员工作绩效考评作了一定的研究，指出了考评的现状和问题、考评的目的以及考评内容，但是未能深入地对整个体系做出系统研究，如实践运用缺乏操作性，存在考评目的不明确、指标不科学、方法不完善和结果不反馈等问题。绩效考评方法单一，考评目标过于追求全面化，难以区分被考评者的水平。目前的研究为高校辅导员工作绩效考核提供了一定的研究基础，但还没有系统地研究高校辅导员绩效考评工作。因此，做一些新的、系统研究很有必要，以提高辅导员工作绩效考评的系统性、科学性和针对性。

第五篇：绩效评价体系

我说绩效评价体系

从我的理解上来看，绩效评价体系是指针对绩效进行的一系列评价指标的设计和实施的活动总称，是绩效评价指标系统化和制度化的体现。

企业效绩评价一般包含这四部分内容：财务效益状况38%，发展能力状况24%，偿债能力状况20%，资产营运状况18%；这几个指标经过设定基本指标和修正指标产生评议指标形成企业效绩评价体系的基本框架。

绩效评价体系的实施者评价工作机构实施进行，评价工作机构包括：评价实施工作组和专家咨询工作组。

绩效评价体系的实施主要借助以下绩效评价工具：

1、swot分析法，具体是指——strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁。意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则：plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3、5w2h法：what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本；意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则：s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。--s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；--m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；--a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；--r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；--t代表有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

5、时间管理-重要与紧急，优先顺序=重要性×紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论wbs分解的标准：分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表

7、KPI

7、二八原则，巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

公司绩效评价指标体系及其评价公司绩效评价的指标根据计量基础不同可划分为二类：一是以会计为基础的绩效评价指标；二是以市场为基础的绩效评价指标。在这两种绩效评价指标体系中，只有权衡好利润和增长的关系才能保障企业管理员工工资水平。而在这个把握上则需要人力资源管理者具有良好的专业技能、丰富的工作经验、系统的思维能力以及对公司需要有足够的了解。

绩效评价体系主要作用应该是企业战略服务，它的首要目的是提高业绩；其次，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证；有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择；最后，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。实施绩效评价系统需要设置评价工作方案，工作方案包括：评价目的，评价对象，工作组织，工作程序、步骤及时间安排方案。评价目的是实施绩效评价预期达到的效果；评价对象是绩效评价的客体；工作组织是实施绩效评价的组织部门；步骤及时间安排是指实施绩效评价系统要经过的程序步骤以及实施每步需要的时间长度设计；所谓“万事预则立，不预则废。”科学可实施的绩效评价系统方案是绩效评价成功实施的重要步骤。

实施绩效评价系统要分阶段进行，具体包括：

一、前期准备工作：下发评价通知书，人员培训、工作布置，设计调查问卷。

二、基础资料收集：当年会计报表及编制说明；其他相关报表；中介机构审计报告及附注说明；企业上缴税收、税收减免、税收返还情况、财政拨款情况；企业缴纳职工基本养老、失业保险、医疗保险情况；企业资产重组情况；其他背景情况；调查问卷统计汇总情况。

三、基础数据审核：

1、基础数据核实的范围；

2、审核的主要内容：◎资料完备性◎数据真实性◎口径一致性◎有关因素调整；

3、基础数据调整◎真实客观性◎基础数据口径的调整◎历史遗留问题◎企业社会负担；

4、基础数据审核调整中应注意问题；

5、基础数据审核工作程序，基础数据审核工作程序包括：检查数据资料内容的完整性，审阅审计报告，财务报表审核，报表调整，影响因素调整，情况汇总，反馈被评价企业，评价工作组织机构最终认定。

四、定量评价：评价标准值的选择，基本指标计分，修正指标计分。

五、基本指标计分方法，单项指标得分=本档基础分+调整分，本档基础分=指标权数×本档标准系数，调整分=（实际值—本档标准值）/（上档标准值—本档标准值）×（上档基础分—本档基础分），基本指标总分=∑单项指标得分，某部分基本指标分析系数＝该部分指标分数/该部分权数。

六、修正指标计分方法：单项修正系数=1.0+(本档标准系数＋功效系数× 0.2－该部分基本指标分析系数），功效系数=(指标实际值－本档标准值)/(上档标准值－本档标准值)，加权修正系数=(修正指标权数/该部分权数)×该指标单项修正系数，某部分综合修正系数=∑该部分单项指标加权修正系数，某部分修正后得分=该部分基本指标分数×该部分综合修正系数，修正后总得分=∑四部分修正后得分，某部分基本指标分析系数＝该部分基本指标得分/该部分权数。

七、专家评议和评价报告：专家评议方法，综合评价结果，评价报告撰写

八、评议指标计分方法：单项指标分数=∑（单项指标权数×每位评议人员选定的等级参数）÷评议人员总数，评议指标得分=∑单项指标分数

高层确定并实施绩效评价体系，一般需要注意以下八个点：

1．明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。

2．确定部门KPI。将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。

3．确定员工KPI。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。

4．制订绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。

5．绩效辅导。管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

6．绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。

7．绩效反馈。通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。

8．评价结果的使用。绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。

在设计绩效评价体系，关键在于评价指标的设计，评价指标的设计应遵循以下几种原则：

1.坚持SMART原则：要量化、细化、程序化指标

2.少而精原则：A、反映组织对员工绩效的主要期望（战略和岗位要求）；B、突出重点，有效利用资源，便于观察和辅导及评价

3.可测性原则（主要是“Ｍ”原则）：A、计划完成状况可以准确观察和测量；B、能够比较容易的收集到这些指标实际情况的信息；C、便于绩效期结束时对员工作出评价

4.高效度：首先，指标定义和界定清楚明晰，保持指标的独立性与差别性有明显的区别，不冲突，不矛盾；其次，指标群的内容应该反映所要求绩效的全部方面，避免出现缺失和污染；再次，具有一定的稳定性，而且管理者与员工都容易接受。

5.目标一致性原则：即按照目标一致性理论要求：保持绩效（评价）指标体系和绩效评价目的及与评价对象的系统运行目标（要组织或者员工做什么？）的一致性。

同时，设计绩效标准时应注意：压力要适度，具有一定的稳定性和符合一些基本原则问题。确定指标权重要注意遵循以下原则：以战略目标和经营重点为导向；所有指标权重之和为100%；呈现明显差异；评估者主观判断与客观事实相结合的原则，即考虑到评估者的主观感受，又要考虑到客观需要。

企业绩效评价系统有以下特点：以投入产出分析为核心；多层次多因素递进修正；定量评价与定性评价相结合；统一的分行业多档次标准值；充分利用现代计算机技术。

但在绩效评价系统的实施过程中应注意以下问题：

（一）评价方式问题：各种评价方式各有利弊，应根据评价对象，选择好合适的评价方式：图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).；交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一；配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较；强制分布：类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,；关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效；描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价；行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.（二）关于聘请中介机构的问题：邀请中介机构参与企业绩效评价，应遵循相关的法律准则，遵循企业内部相关规定，经过相关程序再进行。

（三）工作质量控制：要根据绩效评价实施的效果进行质量控制，以防在工做进程中偏离绩效考核目标轨道。

同时在实际运用过程中，出现了以下一些问题：

1.有些企业制造的绩效指标过多的倾向于财务数字方面的变化，而忽略了通货膨胀等宏观经济环境的变化。这样产生出来的绩效指标太过绝对，很有可能会挫伤员工的积极性。

2.在团队合作越来越普及的企业，绩效评价体系不仅要考虑到个人能力和绩效的衡量，还应该在设计指标的时候充分体现团队绩效考核、等级划分和团队奖励等各种因素，对指标的设计要求较高。

3.绩效评价体系的主导者应该要注重绩效评价过程中的绩效反馈有足够的敏感度和发掘问题的能力，并且能够结合员工职业生涯规划的需要及时组织合理的培训，改善员工的绩效，提高员工的综合能力，这就对绩效评价主体产生了很高的知识技术能力要求。

4.现有一些企业，像很多国有企业，虽然也有绩效评价体系，但在真正实施的过程中却没有很好的利用评价结果对员工职业发展负责，导致人才流失的情况举不胜举。因此，如何调整企业制度，并进行合适的绩效评价体系设计也是当前不少企业所面临的问题。

5.绩效评价体系中的绩效指标分为硬指标和软指标，指标的设计科学与否对绩效评价的效果影响很大。在实际操作过程中，指标的设计需要以大量的资料和时间为基础，还对指标的设计者提出了很高的专业素养要求。因此，在实施过程中指标的设计需要耗费大量的人力、物力和财力，需要企业注意以往绩效指标，并随着条件的变化进行适当调整，可减轻工作量。

6.不同岗位的员工，需要设计不同的绩效评价体系，这在一定程度上加大了人力资源的工作量，同时，评价体系的设计主要用于员工纵向比较，但有时也应该针对员工职业发展倾向进行横向比较，这也在某种程度上增加了绩效指标体系设计的难度和工作量。