德国企业的薪酬管理模式

第一篇：德国企业的薪酬管理模式

德国企业的薪酬管理模式

chinahrd2012-07-10 09:080

德国拥有多家世界知名企业，这些企业的薪酬管理模式有鲜明的德国特色。德国作为世界第二大商品出口国和第三大商品进口国，其企业的薪酬管理模式必定有可借鉴之处。我们的企业需要学习一下德国企业的薪酬管理模式，做好发工资这点事儿。

与欧洲其他国家相比，德国的薪酬管理模式有其自身的独特性，下面我们在概括性地介绍欧洲薪酬管理模式的基础上，在具体介绍一下德国的薪酬管理模式，看一下德国是怎么发工资的。

一、在薪酬确定上，奉行工资自治原则

所谓工资自治就是将工资政策交给雇员和雇主的组织自行掌握，通过谈判就劳动工资问题达成具有法律约束力的契约。其劳资契约分三个层次：第一个层次，是工会与雇主协会或者单个雇主（一般是大型企业）达成的工资合同；第二个层次由企业职工委员会和企业雇主在企业内部达成的企业协议；第三个层次是由企业雇主和单个雇员缔结的劳动合同。三种契约中，工资合同占主导地位，是调整劳动和工资关系的主要法规，对其他两种契约具有决定性作用；其次是企业协议；雇员和雇主之间的劳动合同是在前两个劳资集体契约和国家劳动法规的基础上达成的雇佣合同，其条件只能更加有利于雇员。

在内容上，工资合同主要规定实质上的劳动条件，而企业协议则包含实质上的和形式上的劳动条件。实质上的劳动条件是指其具体内容，例如报酬的高低或者工时的长短；形式上的劳动条件则指实现这些内容的方式方法，例如，工资是根据概括是劳动评价还是分析式劳动评价确定？或者还是自由商定？工时如何计算，何时开始，何时结束以及作息时间如何安排？等等问题。劳动合同中与之不同的条款，只有经过集体协议的许可或者该条款更加有利于雇员实（所谓“有利原则”），才有效。

二、工资构成 德国职工的劳动收入，对职工来说，包括在职期间直接获得的“基本工资”和“其他收入”以及将来（退休、生病或工伤后）才能获得的“于其收入”。

1、基本工资是雇员劳动收入中最主要的部分，也是计算其他收入的基础。基本工资按周、半月或月以转账方式支付，由企业内部劳资协商确定。其基本工资制度采用三种形式：计时工资制、计件工资制和奖励工资制。

（1）计时工资制。这种工资制度一般适用于劳动种类不同，事先无法确定劳动所需时间的情况。实施计时工资制，雇员的基本工资计算公式为：基本工资=所在工资级别的小时工资额×单位内（周、半月或月）劳动小时。

（2）计件工资制。计件工资制适用于劳动过程是重复性的和事先知道劳动所需的工时，而且劳动者通过提高干劲可使产量增加的情况。计件工资制包括货币计件和时间计件两种。

货币计件是指劳动者完成一个单位劳动量，就领取一定金额的货币工资，其计算公式为：基本工资=劳动量×单位产量工资金额。

时间计件是计时工资制和计件工资制相结合，但仍以计件工资制为主的一种计酬方法，其基本工资的计算公式为：小时计件工资制为主的一种计酬方法，其基本工资的计算公式为：小时基本工资=小时劳动量×规定时间（分钟）×计件标准工资的1/60.（3）奖励工资制。这种工资制度的前提是：劳动成果可以衡量；雇员通过若干和巧干可进一步扩大劳动成果。实行奖励工资制，雇员的基本工资结构为：奖励基本工资＋奖励（＋企业自定的其他补贴）。奖励基本工资应是雇员正常发挥劳动功效所能得到的本级别工资，金额相当于同级的计时工资额。奖励的额度（一般确定不超过基本工资的最高比例）和等级以及其他补贴则由企业自定。

2、其他直接收入。包括以下几种：

（1）有害工种津贴。凡从事有害身体，特别是污秽、危险或高温工作，而且其基本工资又未考虑这种情况时，应给予有害工种津贴，金额视企业具体而定。（2）加班费。

（3）夜班费。夜间加班，夜班费和加班费一起支付。

（4）假期工资和休假补贴。休假期间，基本工资照付，另外还支付一定比例月基本工资的休假补贴。

（5）财产积累补贴。对雇员每年勇于储蓄或购买股票的一定金额的资金予以利息补贴或免税待遇，由雇主直接存入雇员的“财产积累账户”。

（6）年终奖。俗称“第13月工资”或“圣诞节补贴”，多少视企业年终利润状况和雇员企业工龄而定，高可达两个月基本工资。

（7）庆典奖。雇员在本企业工作逢5和10周年，企业创建25，50，75或100周年，一般要向有关员工或全体发放庆典奖，以培养企业的归属感和雇员的主人翁感。少则半月基本工资，多可达两个月基本工资及其他纪念和礼品奖励。（8）发明奖和建议奖。雇员发明一旦获得专利后转让可获得专利转让费的10%-25%的奖励。合理化建议奖由企业自行决定。

3、雇主的其他劳动人事支出。

（1）社会保险金缴纳。德国建立了退休、医疗、失业和工伤4大社会保险体系。除工伤保险是由雇主代雇员缴纳保险金外，其他三种保险金均由雇主和雇员各缴纳一半。

（2）工资照付。雇员有结婚、妻子分娩、亲属重病或亡故、搬家、诉讼、履行名誉共制和身体定期检查的原因，可请1-3天假，工资照付。但全年因上述原因缺勤天数不超过7天；雇员参加职业培训和进修，工资照付，但一年不超过两周；雇员看病或病休，企业照付工资，但一年累计不超过6周；女工产假，工资照付半年左右。（3）企业养老金。企业养老金是企业从年终利润中提取企业养老基金，作为雇员防老的重要保障措施，目前德国企业养老金支出的社会退休金总支出的比例呈逐年上升趋势。

三、企业管理人员的薪酬

德国企业管理人员一般划分为三个层次：经理人员（企业董事会成员或经理不得领导成员）、中级管理人员（企业部门主任）和低级管理人员（企业部门下属科室的领导）。

同大多数西方国家一样，德国的企业管理人员也实行年薪制，并且同级管理人员在不同企业薪酬标准差距很大，产生差距的主要原因是企业规模的大小。大企业管理人员的领导工作不像在中小企业里那么单一，而是较为复杂，较为全面，对其工作能力和领导艺术会提出更高的要求，因此年薪也定得较高。

造成德国管理人员薪金差距的另一个重要原因是企业的盈亏状况，特别是经理人员的薪金与企业经营的成败兴衰密切相关。中低层管理者的薪金与企业经营状况挂钩的程度不那么紧密。近年来，对中、低级管理者的工作强调每年制定具体工作目标，并根据各种经营技术指标进行评价和考核，以此作为晋升和提薪的依据。企业管理人员的薪金等级在各层次上又有差别，同一级别的管理人员虽然分工有所不同，但年薪收入大体平均。这是近几年来的趋势，但有两个例外：一是经理人员中，一把手薪金要比同级经理人员的薪金高出30%左右；二是中级管理人员中，负责销售部门的领导人员也要比同级高出20%左右。由于薪金中的浮动部分与工作业绩挂钩，所以销售人员的薪金水平虽说定得较高，但风险也较大。管理人员得不到晋升，薪金也会随着在本企业工作年限的增加而有所提高。增薪速度和幅度因人和企业而异，这要看企业盈亏状况。

德国企业管理人员的福利待遇也是比较独特的。企业福利中最重要的一项是企业养老基金。退休的企业管理人员享受企业养老金的比重不断上升，如果加上社会保险机构支付的退休金，企业管理人员在晚年领取到的丰厚的养老金，平均超过在职最后期间的毛工资的2/3.而且在企业管理人员去世以后，企业对其遗嘱照顾也相当优厚。另外企业管理人员长期病休，薪金100%照付的时间也大大长于6周（这一般适用于普通员工）；对经理人员一般为一年，对中、低级管理人员是半年。此外，企业管理人员在享受工伤事故保险、医疗保健检查、疗养所需的特别假期等方面都比一般雇员优惠得多。近几年来为经理人员配备专车已成为一种社会地位的象征。专车不仅在工作期间使用，就是在下班后也可无偿用于私事，这也是管理人员特殊福利待遇的表现。

第二篇：创新企业薪酬管理模式

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改革开放30年来，我国职工整体的薪酬水平有所提升，但是职工工资增长速度远低于经济社会发展水平，建立职工工资收入正常增长机制需有具体措施。温家宝总理在《政府工作报告》中提出，要增加城乡居民收入，关键要调整国民收入分配格局，提高劳动报酬在初次分配中的比重。

应该说，进一步创新国企薪酬管理模式，确保职工收入正常增长已经时不我待。近年来，我国通过制定一系列企业改制、产权结构调整、完善法人治理结构的措施，促进了企业薪酬体系的进一步优化，形成了以岗位工资、绩效工资、津贴、补贴为主的薪酬结构，职工整体的薪酬水平有所提升。但从总体上看，目前我国职工工资增长速度低于同期经济社会的发展水平.主要存在五方面的问题：职工收入增长缓慢，多数职工收入低于社会平均工资；廉价使用劳动力、超时劳动等问题突出；企业经营者收入高端化导致职工心理的不平衡；企业职工收入增长责任机制处于缺失状态；劳动力要素在企业中被弱化，协商谈判工资的机制流于形式。应当说，一个社会的进步，最终取决于社会个体物质利益实现的程度。如果劳动者的工资收入长期在低水平徘徊，就背离了社会发展的目标。创新国企薪酬管理模式，确保职工收入的正常增长，是减少贫富分化，构建和谐社会的必要之举。当前，应从四个方面入手，建立职工收入正常增长机制

一要建立投资者、经营者、劳动者三方面利益的制衡机制。一方面以建立产权约束机制为前提，实行政企分开、政资分开。另一方面建立工资集体协商机制，打破以往由企业单方决定劳动报酬的机制，建立起适应市场，由企业劳动关系双方通过集体协商共同决定劳动报酬的机制。

二要建立政府对企业工资分配增长指导性的宏观调控机制。建议政府采用行业工资增长指导线的调控办法，取代原有的薪酬管理模式，使企业能进行合理的自主分配。企业根据效益的增加或减少职工的收入水平。

三要建立职工拥有财产性收入的机制。在企业的改制过程中，应认真将职工在企业中创造的价值核算出来，量化为职工在改制后的企业中的股份，让本该属于职工所有的权益转化为职工的财产权。

四要完善企业领导年薪制。企业领导者的年薪由投资者或上级主管部门来确定，并承担监督检查的责任，实施结果应公开透明。

第三篇：关于现代企业薪酬管理模式的思考

传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展，寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此，形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。笔者认为，企业薪酬管理有以下三种模式值得探索与借鉴：

一、宽带式薪酬的模式

宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职

位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围(所谓宽带)，这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角对博现代锐企业管薪酬理管理在模式线的思考色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。

宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。

宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。

宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

二、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应注意以下三点：

1.全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。

2.全面薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的，大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

3.全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动企业的发展，在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。

三、自助式薪酬的模式

建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单，员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组，10种类别，形成自助式薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品补贴+额外贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素，假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点：

1.自助式薪酬管理模式的前提条件：员工的参与。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，它注重员工自己的薪酬形式意愿及其表达。

2.自助式薪酬管理模式的重点：尊重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境，崇尚尊重员工个人薪酬需求。企业提供的薪酬要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求，否则再好的体系构想也难以奏效。

3.自助式薪酬管理模式的作用：满足员工的高层次需求。员工可以调整各自的薪

酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如晋升机会和发展机会，这样就能满足员工的感情需求、尊重需求和自我实现需求。

4．注意薪酬的对内公平性。从企业内部来看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而

且又体现公平，这对薪酬管理至关重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位职责、能力和绩效的差异。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核，从根本上解决薪酬对内不公平的问题。

总之，现代化的企业薪酬模式必须符合企业的自身特点，因为企业的各个部门都有各自不同的特点。在管理实践中，应选取适合于相应部门和人员的薪酬管理模式，并提高绩效评价的公平和公开程度，这样才能促进薪酬模式设计的有效性，提高企业的核心竞争力。

第四篇：企业管理模式

关于******************运作管理意见

根据我公司2013年公司的发展和长远规划、企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、控制等方面，结合现市场规律和当前我地的具体情况，对企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

企业现代管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，公司以高层年轻化、人性化、专业化、节能化、执行化走向正轨。

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。让几者的关系有利于对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理，据当地和老板的性格这种亲情化的企业管理模式，在过去的三年确实起到过良好的作用。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的运作属于企业初创阶段。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，亲情就会淡化，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业的发展步伐。因为亲情代表不了发展的需要，相应会因亲情而阻扰发展。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，是对利益关系的界定

4.随机化管理模式专业化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，专业化制度化管，一切都是公司的制度来约束。分级管理、分级约束

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种

规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。以人为本的企业管理模式。

1．管理

管理是一种的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。我公司根据目前高层管理人员可设置为除法人外最多四人。据现在情况建议绿化队定两个管理人员，其要有独立的领导能力、说服能力、影响能力、工作执行能力。其他均为工作人员。工资报酬有区分。辛劳和报酬要成正比，才能激发士气。岗位实行能力上岗制。

2．监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，完全按照公司的运作职能、老板的意图进行。分别对现有项目进行逗硬劳动纪律考核，纳入和工资接轨。项目负责人合理安排人员、机械，认真其职，反对老板“老板”作法，过去管理人员比做事的多，说话的人又不责任，相互扯皮，3.公司管理机构

总经理一人，协助董事长工作，对公司的日常工作具体安排、财经工作的监管、深入实际，逗硬考核，施工安全。

办公室行政主管一人，协助总经理工作，对行政事务日报月清，协调公司和相关单位事宜，同时收集各类信息，及时报送董事长、总经理，制定决策。

项目主管一人，具体负责项目建设施工、进度、质量、安全、资料。

绿化主管一人，具体负责绿化项目的规划、施工、质量、安全、材料管理，合理安排组织相关人员集中、专业学习。

生产管理负责人一人。配合绿化主管工作，加强现场管理，人员分工作业安排，机械设备管理。

第五篇：企业管理模式

为什么要有企业管理？

企业是人组成的一个团队，这个团队要发挥价值，就必须大家齐心协力。如何让团队发挥出最大的价值就需要做精心的协调、规划、制度、流程、统筹等等，这些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每个人的思想和行为都不一样，没有管理制度和规定就无法完成一个企业的各项工作。所以，当今的现代企业要人性化和军事化共同管理，说的俗一点叫做恩威并施!人都是感情化的动物，如果一味的苛刻，处罚错误也是不可取的!企业管理理念就是为了不使工作人员太过放纵自己而产生的。

“供产销，人发财”

企业管理模式分类：

根据维修企业的管理习惯、人员素质、主修车型特点等，有不同的管理模式。普遍存在两种维修生产管理模式：

1、传统管理模式：

维修企业的部门设置，部门内部的岗位设置，人员分工比较细致，各司其职。

2、团队管理模式：

将维修人员分成几个大的班组，有一名业务接待带领一个班组，组成一个维修团队。以前该模式仅用于小型维修企业，随着维修服务意识的增强，团队模式开始大发展。两种模式相比较：

问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。所以，团队模式下的责任感更强，任务完成不好就是整个团队中每个人的责任，很难存在推诿责任的现象。

维修企业组织结构：

（1）岗位设定：岗位分工。每个岗位有不同工作职责。

（2）组织结构的基本类型：设立岗位所属的职能部门。

根据具体工作量和对工种的要求，来设计具体需要的岗位数，成立各个不同职能的部门。同时，还需要确定各个部门的隶属关系，是上下级、还是横向同级关系。大企业的副职领导也有分工，各自分管几个部门和专业。