最佳薪酬体系设计示例

第一篇：最佳薪酬体系设计示例

最佳薪酬体系设计示例

现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，康贝思公司通过对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。康贝思公司成长之痛

康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准的组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。

近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的多样性的客户需求等因素，康贝思公司是所处的经营环境发生了巨大的变化。近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。

最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。虽然，调查结果不能令管理层满意，可管理层非常高兴看到了问题所在，这有利于他们采取有针对性的措施来改变现状。探“薪”究源，公司薪酬现状分析

康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。

康贝思公司所有岗位按照管理职务等级划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为90/10；工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。实际上，公司在前几年由于效率很好，也曾对全员工资进行过一次普调。

康贝思公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，以评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。

康贝思公司的薪酬策略

薪酬项目组合为：基本工资+绩效工资+福利 状态： 固定 + 浮动 + 固定

比例： 60% +40% +（福利占工资总额20%）支付： 月 月 月 基本工资：

以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高；

反映职务高低、管辖权、预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建立的基础； 工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平；

每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多；

工资增长依据职务晋升实现； 基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关； 绩效工资：

绩效工资占基本工资的11%左右；

绩效工资获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定； 绩效认可：

绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核；

考核结果等级的系数按等级分为：一等（优秀）1.1、二等（称职）0.9、三等（不称职）0.7；

考核等级得到严格控制：员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内；

在年底对于特别优秀的极个别员工给予特殊奖励； 公司对表现优异的员工颁发总经理奖；

公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是面对部门负责人以上级别人员。

通过对康贝思公司所有薪酬数据和政策文件的收集、整理，绘制出康贝思公司的薪酬曲线，并进行分析如下：

1、薪酬项目组合分析。

康贝思公司的薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩效工资组成，所有员工不能岗位高低都一样是90/10的比例，没有反映出不同岗位（职务）对企业经营业绩产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和绩效）总额的95%以上，绩效工资部分对员工已经失去了激励作用；而且，基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。

由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司薪酬组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。

2、薪酬结构分析

（1）康贝思公司薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分12等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化，如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间。

（2）薪酬等级的级差很大。虽然在康贝思的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是薪酬的每一次晋升的比例比较大，达到25%，薪酬晋升缺乏平滑过度性。

3、薪酬公平性分析

薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析，康贝思公司的薪酬具有以下特点：

（1）内部公平性。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的，没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。

（2）外部公平性。康贝思公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平，而其他人员，如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引专业技术人员带来不利影响。

（3）个人公平。康贝思公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配，但由于整个绩效工资所占比例很小，考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小，以至失去了对员工绩效进行激励的作用。

4、总经理奖励分析。

总经理奖励是对阶段性工作任务繁重的员工进行奖励。本应在员工中产生示范作用，但由于激励导向只与任务有关，没有和贡献程度相关，加上限制在部门负责人以上员工中，只有极少数员工才能享有，其本身就不具有广泛性，激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，大多数员工认为不可得，而很少去关注它，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。

5、加薪的标准分析

由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职务等级没有提高，薪酬也得不到增加。因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了康贝思公司薪酬对员工的主要激励导向。由于难于获得加薪机会，加上外部薪酬水平的变化，造成公司在吸引人才方面困难，而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。

6、薪酬晋升的通道分析。

不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，作为康贝思公司目前及未来的企业人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增加，因此，就目前的薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。

总之，康贝思公司的薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配，公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。

现在，康贝思公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工的最优业绩组合来达到公司的经营目标。

支持企业经营，明确公司薪酬战略

通过对康贝思公司薪酬的详细分析和总体评价，显然康贝思公司的薪酬与公司的经营战略基本没有什么关联，而且与公司近期需要提升经营业绩的关键成功因素也不匹配。所有薪酬激励都是面向权力和地位，不是把员工和管理者团结起来，而是将他们对立起来；基于绩效激励的薪酬部分，既没有与员工的工作业绩联系起来，更没有和企业的经营业绩想关联，绩效工资在奖励业绩方面没有起到应有的作用；而总经理奖励基本上是在中高层管理者之间进行相互竞争，大多数员工根本很少关注。

从对康贝思公司经营战略的理解，以及过去和将来公司要持续获得经营成长，一致认为以下几点是公司取得经营成功的关键领域：

1、关注客户（不论是内部或外部客户）的需求，快速地对客户需求做出响应；

2、以客户需求为导向进行产品研发，并缩短产品研发周期；

3、鼓励员工创新，持续注重产品质量，压缩产品制造成本和生产周期；

4、增强员工的知识和能力，使员工快速地运用于工作实践；

5、在公司内部创造多渠道的晋升路线，使员工与公司一起成长；

6、不同的员工对公司的作用和价值虽各不相同，但他们都应从公司经营业绩增长中获得收益；

7、团队的协作奋进是有利于员工取得最好的工作成果。

为了强化康贝思公司的这些关键成功领域，公司需要建立一套薪酬战略激励体系，使其不仅能够对员工工作业绩产生影响，有利于员工学习进步，而且还能支持公司的经营发展；薪酬策略需要针对团队和个人绩效，并保证薪酬的内部合理性和外部的竞争性，为员工发展打开薪酬晋升的通路，鼓励高层人员既要关注公司近期目标，也要关注公司的长远发展。

1、明确康贝思公司薪酬的基本目标

从康贝思公司现状和未来经营的战略出发，公司的薪酬应具备四个基本目标：第一，薪酬要能吸引人员进入企业；第二，薪酬要能够留住员工为企业持续服务；第三，薪酬要能驱动员工的行为和业绩；第四，薪酬要能够激发员工能力提升。

2、建立员工发展通路

依据公司现有的岗位和人员规模，康贝思公司建立员工职业发展双轨制——管理和专业技术。管理类包括从事各种经营管理的人员；专业技术类包括从事专业工作的财务、市场、人力资源等和从事技术工作的产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。每一个员工，即便是普通工人只要能力得到提升，并经公司内部鉴定，也可从初、中、高级操作员晋升到技师，或专业技术和管理类等岗位，这样为员工提供了广阔的成长空间动力。

3、拓展薪酬项目。

康贝思公司依据不同岗位的责任、能力要求、对企业经营影响等要素考虑，将原有薪酬项目（基本工资和绩效工资）进行拓展，以针对不同层次员工的激励导向发挥薪酬的有效作用。具体如下：

基本工资是康贝思公司员工具有保障的工资部分，整个工资结构将更丰富和实际。基本工资定位于处于市场薪酬水平的中端，连上绩效工资使员工薪酬总量水平处于市场相对高位，以保持公司薪酬水平的总体竞争力，从而保留和激励公司员工。基本工资主要是考虑岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等进行确定，而不仅仅只考虑职位权力大小来确保薪酬的内部公平性。配合员工的职业发展通路，以基本工资的提升激发员工的能力、潜力来为公司经营服务。

绩效工资是员工基于绩效可能获得相应的工资，绩效工资占基本工资的比例将得到加强。其评估方式是以客户对象的团队业绩为基础，再结合团队内部个人绩效考核，以体现公司既注重团队绩效也注重个人贡献。

年终效益工资并不是员工薪酬的必须部分，它是与公司整个年度的经营业绩目标相关，向员工提供一种获得更多工资的机会，而不是获得更多工资的保证——为员工创造一种可以分享公司经营成长所带来收益的机会。

年终分红是公司为高层人员提供的一种长期激励措施，以使高层在关注公司短期利益的同时，更关注公司的长远发展。年终分红采取敌递延支付策略，在公司经营阶段战略中逐步兑现。

整合公平性与竞争性，创建公司薪酬体系

在明晰了康贝思公司的薪酬战略以后，建立一种有利于公司内部公平和外部竞争的薪酬体系就成了当务之急。

1、薪酬组合结构

依据前面对康贝思公司薪酬分析和战略，将康贝思公司现有薪酬组成的三个主要部分基本工资、绩效工资和福利重新进行划分为六部分基本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利。见下图所示：

在新的薪酬组成部分中，基本工资和福利是工资的基本部分，于每年底依据当年公司经营情况做下一年度薪酬预算进行控制；结合下年公司经营情况预测和经营目标，最终确定年终效益奖金和分红，从而决定公司的薪酬总量。这样，员工薪酬=基本工资+绩效工资+年终效益工资+福利+分红+嘉奖；在员工整个薪酬中只有基本工资和福利是固定部分，其余皆为可变薪酬部分。可变薪酬在注重团队结果的基础上强化个人业绩，而固定薪酬强化个人能力提升。

2、建立工资结构

康贝思公司依据行业类似企业和公司不同工作岗位的结构和性质，将整个公司的工资结构数目定为四种——管理人员工资结构、技术人员工资结构、销售人员工资结构和生产操作人员工资结构。在岗位薪酬水平定价方面，使用公司内部岗位评价信息和市场薪酬调查信息相结合的方法确定公司各个岗位的总体工资水平，即可以兼顾公司薪酬水平的内部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部竞争性。

建立公司内部薪酬等级结构。公司人力资源部依据岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等提取岗位评价薪酬要素组织人员进行评估，通过对评估结果进行统计和分析，将公司的薪酬划分为6级别。

确定薪酬级别的范围。内部等级结构代表水平结构（岗位评价分数），工资范围代表垂直结构（工资水平），包括中位值、最高值和最低值。首先确定关键（基准）岗位评价结果与外部岗位市场价格之间的联系，公司在所有岗位中抽取与市场薪酬调查中获得的岗位说明书相对应的岗位为基准岗位，使其与外部对应岗位进行市场薪酬对比分析，以确定公司基准岗位的市场薪酬水平——6个级别的工资中位值水平。其次参照市场同一薪酬级别岗位的最高和最低工资水平差额，综合考虑各个级别岗位所需的能力、技术、经验、责任和对公司的价值，以及级别高低的工作晋升和工资停留等情况，以水平差额的方法来确定最高和最低薪酬水平的差额。

如：助理工程师岗位的中位值为4000元，其所在级别的最高与最低差额为30%，则该级别最低工资水平=中位值/{100%+（差额/2）}=4000/{100%+（30%/2）}=3478；最高工资水平=最低工资水平+（30%*最低工资水平）=4521。为了使公司的薪酬水平具有内部的合理性和外部的激励性，而且有利于达到公司薪酬的预算目标，在确定薪酬水平时，公司对不同等级最高与最低工资水平的不同差额造成的影响进行了分析，具体见下表：

不同差额对工资最低和最高水平的影响，以二等中位值2500为例 最高与最低差额

20% 50% 80% 120% 最低工资水平：

中位值/{100%+（差额/2）} 最高工资水平：

最低工资水平+（差额*最低工资水平）最高与最低工资水平之间的差额

2272 2727 454 2000 3000 1000 1785 3214 1428 5625 3437 1875 最后，以不同薪酬等级的差额水平，均等划分等级内部的小级，使员工在职位没有晋升的条件下，也能依据业绩和能力进行薪酬调整，从而建立了公司具有内部合理性和外部竞争性的薪酬结构体系。

3、可变薪酬确定

（1）绩效工资是公司对员工工作业绩进行激励采用的薪酬对策，在公司所有岗位薪酬水平的基础上，依据不同岗位系列的工作性质、特点和对企业经营的影响程度，划分为不同的比例结构。如下表：

薪酬组合

岗位系列 基本工资 业绩工资 对应职等 作业员系列 70% 30% 一~~二 销售系列 60% 销售政策 一~三 技术系列 初级技术 70% 30% 三 中级技术 60% 40% 四 高级技术 50% 50% 五

行政管理系列 初级管理 70% 30% 三 中级管理 60% 40% 四 高级管理 55% 45% 五 决策层 50% 50% 六

各组成部分发放形式 固定发放 考评发放----（2）年终效益工资和整个公司的经营目标挂钩，由董事会依据公司完成年度经营目标的实际情况进行计提，实际上是对员工创造一种享有公司经营成长业绩的激励措施。提取条件和标准具体见下表：

（3）嘉奖，公司设置嘉奖主要是为及时认可部门或员工的重大工作成果，以利于对工作贡献突出和维护公司利益的相关部门和员工进行奖励，并于当月进行发放，对于嘉奖总金额从公司年初工资总额中预先提取2%备用。具体见下表：

（4）分红是公司依据发展对中高级管理人员和关键核心员工的长期激励。参与对象主要为公司中高级管理人员和关键核心员工。具体做法是

本年分红所得现金＝上年止该员工的累积分红资本金×本年决算净资产收益率；其中：分红的资本金由公司董事会决定，并可与每年依据考核进行增加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。

Ø净资产收益率低于10-15%，则资本金不进行增加，只按已有的分红资本金进行分红；

Ø净资产收益率低于10%，则当年暂停分红、资本金不再增加，但已有分红资本金不取消；

Ø分红资本金逐年增加，不能提取为现金和转让，且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；

Ø员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与分红； Ø每年分红在下一年度分为12个月平均发放。强化业绩和能力，提升公司经营业绩

（一）加强绩效管理

1、建立绩效管理体系

绩效管理组织体系是有效进行绩效管理工作的保障。公司董事会负责对公司管理层的考核，以决定公司管理层的年度经营业绩以及公司年度效益工资和分红等事项；为有效开展绩效管理，加强部门与员工的绩效管理，特设在总经理领导下的绩效委员会开展相应的绩效管理工作，并设绩效管理办公室负责绩效信息收集、考核组织、员工投诉等事宜。

绩效指标体系是绩效管理工作的核心。为提升康贝思公司整体运营效率，确保本公司经营目标、计划以及相关政策、制度得到严格执行，公司运用平衡记分卡和目标管理的思想从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面进行展开。

关键业绩指标采取由上到下逐级分解的方法，先确定公司级关键绩效指标，再依据公司级的关键绩效指标逐步分解到各个部门，进而分解到相关岗位人员，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门和岗位关键绩效指标，并形成关键绩效指标体系。

2、绩效管理体系实施

首先制订各部门绩效计划，各部门依据部门考核周期的工作重点，从部门关键业绩指标体系中选取考核期的关键业绩指标编制绩效计划，形成部门绩效计划，并签字确认，绩效计划表中应包含下列内容：

（1）公司关键业绩指标管理手册中的相应部门关键业绩指标；

（2）指标权重：列出按绩效计划及评估内容划分的相应权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度；

（3）指标值的设定与计分：对关键绩效指标设定基本目标值（记为a）和挑战目标值（记为b）两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系；具体计算时应以实际完成值x进行计算得分，即：[（x-a）/（b-a）]*100%*该指标实际得分。当x≥b（即完成值达到或超过挑战值）时，得分按该指标总分计等。

其次，制订员工绩效计划，各部门负责人指导本部员工依据部门计划工作重点，从部门关键业绩指标管理手册中选取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认，绩效计划表中应包含下列内容：

（1）部门关键业绩指标管理手册中的相应岗位关键业绩指标；

（2）指标权重：列出按绩效计划中指标的相应权重，以体现工作的可衡量性及对部门整体绩效的影响程度；

（3）目标值的设定：对关键绩效指标设定基本目标值（记为a）和挑战目标值（记为b）两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系；（4）执行各个指标的所需提供的相关资源和绩效考核时的信息提供者。

3、绩效考核与认可（1）绩效考核。康贝思公司业绩考核分为两级，一级是考核团队——部门，二级是考核个人——员工。具体如下：

部门考核方式是依据不同指标采用多主体绩效考核方式；各接受支持服务的部门对提供服务的部门进行职能协作满意度考核。考核记分方式为：绩效考核总成绩=各个关键业绩指标考核±部门调整分数；其中部门调整分数控制在10分以内；主要体现部门临时工作任务及其质量、重大事件、各部门任务的均衡性等，在进行考核时须有相应的事实依据为基础。各部门绩效考核成绩采用百分制和强制排序的方法确定绩效考核系数，并与部门绩效工资挂钩。部门绩效考核结果分为A、B、C、D四个等级，A等绩效最高，D等绩效最低，并通过强制排序的方式决定部门的最终绩效考核系数。

员工绩效考核，公司部门负责人的考核由绩效管理委员会直接进行考核；依据部门负责人的述职和绩效考核，采用自评、委员会评估的方式进行能力和态度考核（其中自评权重为30%，委员会成员评估权重30%，委员会领导权重40%），从而确定其综合绩效成绩。其他员工考核由岗位服务对象进行，部门负责人依据进行归总和审核。员工考核记分方式：绩效考核总成绩=各个关键业绩指标考核±岗位调整分数；其中岗位调整分数控制在10分以内；主要体现岗位临时工作任务及其质量、重大事件等，在进行考核时须有相应的事实依据为基础；

公司员工绩效考核成绩采用百分制和强制排序的方法进行绩效考核系数确定，并与员工绩效工资挂钩。员工绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，A等绩效最高，E等绩效最低，并通过强制排序的方式决定员工的最终绩效考核系数，（2）绩效认可。配合公司两级考核，员工绩效工资也做两级分配。一级为公司将绩效工资总额在部门间进行分配；部门绩效工资总额的确定依据部门绩效工资标准总额、部门绩效考核等级和公司效益；二级绩效工资分配由部门依据对员工绩效考核在部门内部员工间进行分配。部门绩效工资二级分配的具体步骤为：首先根据部门考核等级确定部门负责人的绩效工资，然后进行其他员工的绩效工资分配。

而且，公司还根据员工的绩效考核结果，采取了相应的绩效改善和沟通、申诉、末位警告和淘汰机制。以给予员工业绩改进的机会和加大员工的危机意识。

（3）明确绩效考核信息责任。在进行部门的业绩考核时，考核关系按照工作产出的方向来确定。被考核部门的某项指标成果产出是提供给哪个部门的，对该项指标进行考核时，就由该部门提供考核信息。作为信息提供部门只对自己接触到的被考核部门的指标产出进行信息提供，不对被考核部门的信息进行全面提供。员工考核数据的来源是依据部门负责人和岗位服务对象平常的绩效管理记录确定，为确保员工考核的客观、公正，结果可验证、可追溯，公司要求各级负责人和岗位服务对象要做好日常员工绩效管理记录，以便考核使用，该记录也是绩效申诉处理的主要参考依据。

（二）强化能力提升

要使公司在关键领域获得成功以支撑公司经营业绩的成长，员工能力的提升对康贝思公司的经营发展非常重要，为鼓励员工不断学习、开发自己潜力以提升能力水平，公司采取了下列措施来激励员工。

1、配合员工职业晋升路线建立任职资格体系。依据公司不同系列岗位的性质、特点等，分析公司成功关键因素——达成企业战略成功需要在那里领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等。依据成功关键领域通过多种方法和渠道明确不同岗位需要的核心能力，如培养他人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等，对这些能力进行清晰的定义和描述，并在企业员工中进行测试，从而建立起员工的任职资格体系。

2、根据业绩和能力建立薪酬增加标准和幅度。康贝思公司的员工只有在能力得到提升达到相应标准，经公司员工能力评估中心认定后才有资格晋升工资标准；即使员工业绩再好，如果能力没有得到提升，其也不能进行加薪，对业绩的认可只有在可变薪酬（绩效工资、年终效益工资和嘉奖）中体现；而能力提升具备加薪的员工将按照下列方式进行：

基于团队的薪酬增加准则 个人业绩

团队业绩 A B C D E A 13-15% 11-13% 9-11 7-9% —— B 11-13% 9-11% 7-9% 5-7% —— C 9-11% 7-9% 5-7% 3-5% —— D 7-9% 5-7% 3-5% 0 ——

基于团队的薪酬增加准则可以将员工加薪的决策从单纯的管理者决策扩大到团队层面，由于团队的绩效考核是全方位的进行，这样可以削弱管理者对员工绩效考核结果给加薪带来的影响；在考虑薪酬水平增加时直接使用团队绩效，利于鼓励个人为团队努力工作，把团队的成功当着自己的成功来看待；改变了过去那种仅仅依靠工资等级进行加薪的方式。

实施总结，公司薪酬变革回顾

康贝思公司虽然面对激烈的市场竞争，又身处内部变革的阵痛之中，结合薪酬策略的变革，每个人都意识到公司的发展与自己息息相关，命运把握在自己手中——个人可以通过提升自己的能力来体现自己的价值；薪酬的总体水平高于市场薪酬水平，其中较大部分依靠团队和自己业绩来确定；个人绩效与企业业绩的关系更紧密，使自己看到对公司的价值所在。公司出现的新面貌令管理层鼓舞，要取得持续的效果还将是任重道远。因此，公司在总结薪酬变革的基础上，进行了新的思考：

1、如何发挥非经济性报酬的作用。非经济报酬主要有公司声誉、能力提升、工作氛围、决策参与和领导风格等，这些都对员工的职业心情、成就感和社会地位等产生深远影响，以至影响到员工的工作绩效

2、如何监督薪酬水平，吸引并留住公司必要的人才。这涉及到公司如何监测员工的流动，公司员工进出的条件和原因有哪些；内部员工如何升迁和岗位变动的，如何保证公司人力资源的总体需求水平等；为了面对人才竞争，如何对市场薪酬数据进行适时调查以支持公司薪酬策略，如何测量公司对所需人才的吸引和留用能力。

第二篇：中小企业薪酬体系设计

中小企业薪酬体系设计

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《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

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许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

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第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

三、提升员工薪酬满意度181

第三篇：薪酬体系

薪酬体系

EMS针对快递员以前是以企业内部工作人员推荐为主，而现在是大面积开启社会招聘窗口。据报道，EMS对正式员工除了提供“五险一金”外，还有免费工服和交通工具、过节费及劳保福利和各种补贴。在去年招聘中北京的EMS速递员招聘甚至给出了5000-8000元每月的高工资。公司相关负责人对媒体称，“赶上快递旺季，辖区快件量大的片区，快递员月薪上万也是有的，目前北京地区月薪最高纪录约1.5万元左右。”除了EMS外，民营速递企业速递员月薪也大多是3000-5000元/月的薪资标准，当然民营快递企业在工作高峰期也有收入过万元的快递员。据了解，北京顺丰快递员工资构成是底薪加上收件总提成、派件总提成、加班工资、市场开发工资和抵扣掉的保险等，总之整体薪资水平是比较可观的。速递员当下人才供求关系

如今有不少电商企业、传统企业相继获得快递牌照，在它们的快速带动下，快递业如雨后春笋般发展起来。而快递员短缺导致送货慢让物流业饱受诟病，快递业高速发展的背后是对人才的巨大需求。根据招聘网站数据显示，近两年全国各城市对快递员需求明显上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快递员需求量最大。根据国家统计局发布的去年上半年对我国快递行业市场调查情况显示，1—5月份我国规模以上快递服务企业业务量累计完成19.4亿件。且每年的夏季和冬季都是快递行业的旺季，快递员需求会更紧缺。尤其是节假日，速递员的工作强度更会加大，这也是促使快递员招聘难度变大，工资升高的重要原因之一。当下环境对速递员职业本身的影响

据人力资源市场信息，随着电子商务的发展，投递人才需求不断提升，岗位主要集中在投递员、快递业务员、投报员、快递客服等。一位称职的投递人才不仅要有效率，更要善于沟通头脑灵活，当快件出现问题时要懂得应对，并要协调好公司和客户的关系，而最重要的是快递员要有敬业诚实守信的精神。

另外，这个行业其实处处充满着残酷的竞争，随着某些节日各大小网商纷纷掀起货物促销高潮，快递公司也会进入高强度密集收发货件时期。这导致快递员工作压力，工作强度，作业量激增，会出现离职热，所以现下速递员是一个总体数量巨大但流动性强的群体，这种状况也对此职业产生严重影响。

速递员前景分析

首先当下的速递员要求具有较强的听写、观察、理解、表达、应变、人际交往能力等能力，当然很重要的是要心理素质良好。其次选择这个行业是需要有勇气的，这个行业讲究“资-信-快”这一点很多人具备，所以这个行业方法很重要，掌握比别人更好的方法就是对每个速递员未来的要求。

其次，随着我国电商集团的进一步发展以及我国电商消费市场的进一步开拓和深入，速递员行业有很大的发展潜力，比起目前状况，未来速递人员结构会进一

步优化，入业门槛也会进一步提高，人员整体结构素质会得到有效提升，也会促进整个行业的跨越式发展。

第四篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。

第五篇：4P薪酬激励体系设计

薪酬激励体系设计——使薪酬的投资回报更高

薪酬诊断与测量工具：先进的薪酬测量工具，可从多个方面诊断薪酬体系；根据事实和数据分析，提供通用和客户化的分析和建议，客户可获得针对具体城市和特定行业趋势的薪酬信息，帮助客户更快、更好地做出管理决策和制订合理的薪酬方案。

科学系统的设计方法：系统地设计薪酬体系，充分发挥薪酬的杠杆激励作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根据岗位要求，制定薪酬级别

pay for personality– 根据个人能力付薪

pay for performance– 根据个人绩效付薪

pay for price– 根据企业战略，制定薪酬价位

适用于中国企事业单位的薪酬管理模式及其相应的评估方法、分析工具，对于解决各类薪酬问题具有普遍的实用价值。

P1：以战略定位——Price【根据企业战略，制定薪酬价位】

P2：以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】

P3：以能力定薪——Personality 【根据个人能力，确定薪酬】

P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】

一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理

1、薪酬设计中的难与易

2、“4P”薪酬设计的理念和模式

二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪

3、职位分析与梳理

4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值

三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：——为市场（Price）付薪5、09年主要行业薪酬状况及热点演示

6、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据

7、如何设计有竞争力薪酬方案

8、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案

9、薪酬结构的选择与结构参数的确定

10、宽带结构

11、薪酬定位与结构设计实战案例展示

12、如何将员工能力与薪酬挂钩

13、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工

五、“4P”薪酬管理体系设计之P4： ——为绩效（Performance）付薪

14、基于绩效的奖励模式的选择

15、如何通过薪酬加强销售力

六、管理人员的薪酬激励

17、管理人员的薪酬战略

18、管理人员的短期和长期激励计划

19、聘用协议与绩效评估

七、福利与非现金奖励

八、企业文化与薪酬管理

20、整合薪酬、行为、文化和战略

21、如何将绩效与调薪挂钩

薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。

在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。

在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定，促进企业保持利润与保护市场。

在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。

这种方式员工有较强的安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。

如何减少员工薪酬不公平感

第一、明确付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念的差别

员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。

第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识

职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接

受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候，常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工，其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用，更多的让基层员工了解，甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。

第三、严格执行绩效考核制度

不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度，避免“干好干坏一个样”的不公平现象，同时在整个考核过程中应让员工多参与，增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。

第四、秘密薪酬

斩断比较也是一种方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感，所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。

集团化企业薪酬管理伴随着企业的成长，集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？

以下是咨询团队给出的几点解决办法：

一、确立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。

所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种，而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。

正如集团管控模式虽然可以大致分为三种，但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样，薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操作中，需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。

影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外，还包括：子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。

二、确定下属公司薪酬策略

在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素：

1、企业战略

企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：

2、企业发展阶段

处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：

初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经

营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。

上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。

成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。

衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。

3、企业文化

不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不宜太多，应该重点激励员工技能的提升。

集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外，仍有与单体企业不同的独特之处：

1、如何保持内部公平性，尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性？当这些岗位处于不同地区、不同各行业的子公司时，集团公司必须做出决定是否需要及如何保持内部的公平性。

2、如何保持外部竞争性，尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争性？对于多元化运营的集团公司而言，必须给出明确的、有针对性的薪酬策略以吸引、保留和激励这些行业人才。

3、如何建立可持续的薪酬支付理念，包括员工累计的历史贡献如何体现？员工的能力成长如何激励？个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密，或者是和团队业绩挂钩？集团公司是鼓励创新，还是鼓励为客户创造良好体现，或者是鼓励节省成本？

三、核定下属公司薪酬总量

无论管控力度如何，集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量。

对薪酬总量的管控，单体企业主要考虑人工成本控制，而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的平衡问题。集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬，从而导致人工成本过高，蚕食公司净利润。还要激励真正努力的下属企业，使他们愿意创造更优秀的业绩。

1、跨地域运营的集团化企业

对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量的关键点在于：集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致，或者说，如何设置决定薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡。

一般的，假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式，即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时，下属企业总是倾向于设定较低的标准，而集团公司则倾向于设定较高的标准。所以需要通过一定的方式，引导下属企业在制定预算目标时符合实际，在完成目标时充分发挥自身能力。

2、多元化运营的集团化企业

对多元化运营的集团化企业而言，核定下属公司薪酬总量的关键点在于：如何设定决定薪酬总量的指标。由于下属企业所处行业不同，发展阶段不同，运营模式和盈利能力也各不相同，因此单纯用利润（或收入）的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽

合理，而应该以绝对值、增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。

绝对值指标：收入、利润、产值、EVA等或上述指标的计划完成率；

增长率指标：收入增长率、利润增长率、产值增长率等；

相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等；

人均劳效指标：如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等。

四、关注薪酬管控中的细节

在具体操作中，有一些细节问题容易产生漏洞，需要集团化企业特别关注：

1、规范下属公司的薪酬、福利项目

在确定了下属公司薪酬策略、核定了薪酬总额后，集团还需要注意规范下属公司的薪酬福利项目，以防止下属公司通过设置各类不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略或突破薪酬总量，其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目。

2、规范集团公司派出的董事、监事、经营层和财务人员的薪酬

在采取关键人员派出制的集团化企业，还必须关注集团公司派出人员的薪酬，尤其是董事、监事、经营层和财务人员的薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键，如果在其薪酬设置和给付上失控，则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障，集团的管控也会出现失控。

强调奖励与激励机制：

吸引、激励和留用最好的人才是企业获得可持续发展的重要因素之一。那些高瞻远瞩的企业家正面临挑战，如何使企业既能从薪酬和奖励投资中获得最大的回报率，又能保持人才的市场竞争力？企业只有制定基于绩效的薪酬激励方案，才能使薪酬投资的价值最大化，同时将企业的经营目标与员工的发展方向和行为结合起来。

制订针对不同员工群体的薪酬策略：

我们提供的薪酬和奖励机制的咨询服务，帮助客户保证员工能够确切地了解整体薪酬政策和做法，构建更为完善的制度平台和文化平台。

高管薪酬

我们还为客户提供针对高层管理人员的薪酬及激励方案。德翰咨询的高管薪酬管理咨询顾问结合技术专长为不同行业的企业提供专业咨询服务。

德翰咨询帮助客户根据企业的经营战略制订高管人员薪酬包，并确保其能平衡管理层和股东之间的利益。为了提高方案的可操作性，德翰咨询的技术中心将提供最新的财务、税务、社会保障和劳动法律方面的信息。

宽带薪酬

组织扁平化的变革，知识型员工的增加，使许多企业在设计薪酬时，采用更具有弹性做法。采用宽带薪酬结构，结合基于绩效支付薪酬的方案，可充分利用员工潜能。

我们注意到一个好的方案不能达到预期效果，往往因为执行或者沟通的问题。因此，为了确保薪酬计划能够成功，德翰咨询的咨询顾问首先会了解企业的经营目标，从基本工资、奖励到整个薪酬结构，以及企业所处行业的薪酬水平。然后根据我们为上百家企业咨询获得的经验，制订最有效的实施计划。当新方案实施时，我们的专家还会帮助客户制订一个实施和沟通方案，让方案获得大多数员工理解并支持。

医疗、养老等补充福利

以专业经验、咨询方法和工具帮助企业设计医疗、养老计划和其它福利。设计范围从策略设计、计划、财务安排到福利支付和员工沟通。通过上述设计，保障企业的福利计划支持企业的经营战略，并获得特定员工群体的满意度与归属感。

策略设计和制定：正确的计划设计模式是保证福利计划向可控方向发展的关键因素。德

翰咨询使用科学的步骤方法来进行流程设计。首先，我们帮助你：收集信息、设定目标、分析方案设计的方法和模式；然后德翰咨询和企业一起：建立运营机制、制定过渡策略、沟通并实施新方案。

基准：德翰咨询建立了包含数百家公司的综合性福利及医疗、养老计划数据库，企业可将福利计划与这些公司进行全方位的对比。员工影响度分析按照年龄和服务年限的变化分析方案变更情况。

薪酬福利测算

福利方案的评估：德翰咨询帮助企业对直接影响它们经营结果的因素进行监控。我们的顾问：基于专家趋势分析，制定基金和财务策略。对退休金方案进行必要的评估，以便企业高层能了解和更好地应对。

定制测算服务：德翰咨询根据企业的特定要求，定制测算服务，包括预算、资产负债预测等。我们也提供企业并购和执行退休方案等服务。