薪酬体系设计六大误区

第一篇：薪酬体系设计六大误区

薪酬体系设计六大误区

企业薪酬设计中往往存在很多误区，影响到企业薪酬体系的有效性。如图1所示，薪酬设计一般包括以下几个方面：薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、内外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计。在这几个步骤中，存在着六大误区，影响到企业整体薪酬体系的有效性。

误区一：薪酬设计的根本点—薪酬体系设计不用考虑企业发展战略

很多企业在设计薪酬体系时，往往一开始就陷入到具体的设计细节中去，没有从战略的高度进行思考，盲目照搬国外的或者别的企业的薪酬体系。其薪酬体系也许是“先进的”、“时髦的”，却不一定是“适合的”。考虑企业的发展战略，目的是了解企业需要什么样的人才水平，由此决定薪酬策略和水平。如图2所示，薪酬策略与企业的战略目标一一对应，具体可分为以下三种类型：薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型。

采取薪酬水平领先策略的企业一般是在同行业的市场中处于领导地位，并且外部市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切，企业自身也处于高速成长期，薪酬的支付能力也比较强等。而采用薪酬水平跟随策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。采用人工成本优先策略（也称落后薪酬水平策略）的企业，在制定薪酬水平策略时则将重点放在尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，企业的薪酬水平一般也比较低。

不同企业要根据自身情况确定薪酬策略。如果薪酬体系与企业的发展战略不匹配，那么企业的发展就可能与个人的利益不一致，甚至还可能与员工的个人利益相冲突，如此一来，企业战略目标的实现就毫无保障。比如说，一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”，那么企业就招聘不到支持其发展的优秀人才，企业发展战略也就无法实现；同理，一个采取“保持者”战略的企业若采用“薪酬水平跟随策略”，则会大大增加企业的人工成本。

因此，“适合的”才是最好的。每个企业所处的行业、外部环境、人力资源状况，经营战略、企业经济情况等都是不同的，企业应立足于这些不同点，以战略的眼光和系统的思路，通过企业战略分解出企业组织架构和岗位设置，才能设计出最适合自己的、战略化的薪酬体系。

薪酬设计，战略先行。

误区二：薪酬水平的高低—按照行政级别去判断

很多人认为，级别越高，工资就应越高，殊不知这种观点是错误的。岗位价值评估的意义正在于帮助建立起规范的岗位职级结构，如下图3所示，左图为按照行政级别排列的职级结构，例如：第一层为CEO或总裁，第二层级为副总，第三层级为各部门经理，第四层级为普通员工等，传统意义上会认为普通员工工资肯定低于经理，行政级别高的岗位，其工资肯定高于行政级别低的岗位的工资，但这种说法是不正确的，岗位职级高低应根据岗位的价值确立，如右图所示，各岗位根据其对企业的价值而付薪，例如，在某些方面有专长的人员工资就可能比经理的工资高，比如企业的培训师，一个好的培训师其薪酬甚至可能超过人力资源总监。

但在现实中，以行政级别定薪的现象还举不胜举，给企业的发展带来很大影响。例如：某企业战略发展部的主要职能包括战略规划、品牌管理和投资项目管理，因此，战略发展部即使是普通专员的要求都比较高，对有些岗位的能力要求甚至超过其他部门的经理。但由于企业固有的行政级别的限制，使得企业无法为战略发展部的岗位设置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于岗位要求的人去担任该部门工作，显然，企业的战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，为企业带来巨大的损失。如果一味按照行政级别去定薪资，企业不仅招不到关键人才，影响到企业战略的实现，也会导致优秀员工由于晋升通道的限制不得不离开企业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。

薪酬水平，应由岗位价值决定。

误区三：外部薪酬数据的处理—薪酬设计只需要简单的对照外部市场数据

薪酬设计中有一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据来确定本企业岗位的薪酬。很多时候我们会通过购买外部薪酬报告的方法实现，但是要把数据用到企业本身，还需要作一定的调整。

首先，审视外部薪酬数据的来源。

由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据，因此，企业应根据自身的发展战略和定位，对薪酬数据进行一定的调整后再使用，以适合企业发展目标。例如：某企业定位于该行业国内第三、第四的水平，即跟随型战略目标。当了解到外部薪酬报告的数据来源都是国际知名或国内顶级企业，即这份薪酬报告的数据总体上处于整体市场的高端位置后，企业在设计薪酬曲线策略时，考虑到薪酬的竞争性和企业目前的薪酬水平，将薪酬水平定位于：高层薪酬采用薪酬报告数据的50-75分位水平，中层：25-50分位，基层：25分位。这个定位在整体市场上基本处于高层：75-90分位，中层：50-75分位，基层：50分位，这个定位就可以保证企业薪酬定位与企业发展战略的一致性，使企业能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本过高。若一味照搬外部市场数据，企业将会盲目的增加许多不必要的人力成本。

其次，审视外部市场岗位与本企业岗位的差异性。

拿到外部薪酬报告后，就需要将薪酬报告中的岗位与本企业的岗位进行匹配，但岗位之间的匹配度是多少还不清楚。外部薪酬数据中提供了对岗位的职责描述，但是非常概括，最为关键的是无法把握岗位职责中各职责的重要性大小，因此，必须首先进行岗位匹配度评价工作。一般来说，岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致；其次要看岗位所从事的主要工作内容是否一致，至少不能出现太大的差异；然后就要依据岗位匹配的程度对市场数据进行修正，一般主要采用的方法是计算“匹配系数=标准岗位职责/企业岗位职责”，统一确定标准岗位的职责为100，给企业岗位职责打一个分数，岗位职责更为宽泛则高于100，职责较窄就低于100。依据该计算结果来修正市场数据（市场数据/匹配系数），这样做虽然也存在一定的主观判断成分，但比直接套用外部市场数据要有效得多。例如：某企业人力资源经理同时负责行政部工作，对比外部薪酬报告中的人力资源经理岗位时，内部岗位评分为120分，因此，匹配系数为100/120，此时，若人力资源经理岗位在薪酬报告中薪酬为30万/年，则该企业人力资源经理兼行政主管的薪酬=30/(10/12）=36万/年。

从上面的两个方面我们可以发现，企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据。全盘照搬市场数据的表现，恰恰是企业薪酬设计不满足薪酬的外部公平性和竞争性的表现。

外部数据，谨慎运用。

误区四：薪酬结构的设计—薪酬设计中加入各类“专业加给”和“职务加给”

很多企业的薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。但遗憾的是，由于企业加入各种各样的专业加给、职务加给等，因人设岗，岗位随着人能力的不同而进行调整，不同的职务又对应不同的薪酬，导致企业薪酬分布高度分散，产生极大的薪酬水平与岗位价值之间的不一致，如图4所示，居于较高薪级的员工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的员工，这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高，员工之间的岗位调动也存在很大的问题。

图4 XX企业薪酬现状分布图

例如：某企业在薪酬设计时，为财务、研发部门人员加入“专业加给”；为不同级别的管理人员又加入“职务加给”：班长加给200元/月、科长加给500元/月、经理加给1000元/月，因此，企业出现很多“科长级助理”、“经理级专员”等，这些人员在岗位调动时，问题就出现了：生产部门的班长不愿意去品保部门，因为没有了职务加给；财务部人员也不愿意调到其他部门，因为没有了专业加给；而经理级专员们调到其他岗位上时仍享有职务加给，企业不得不为此付出大大高于岗位本身价值的薪酬。这一切，都是各种“加给”惹得祸。

实际上，在岗位价值评估中已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，将所有加给统一为岗位工资即可。

薪酬结构，简单的就是最合理的。

误区五：岗位工资固浮比的确定—固定工资和绩效工资的比例不考虑岗位的业务特征

岗位固定工资和绩效工资设置比例（固浮比）的确定有两个原则：其

一、根据岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其

二、根据岗位的弹性，岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。

基于以上两个原则，通常我们会按照两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但是很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致所有岗位的薪酬固浮比都一样，或与岗位的业务特征不一致，导致或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。

图5 薪酬固浮比的设计

如图5所示，左图为企业现阶段的薪酬固浮比的情况。固浮比的设置未考虑到岗位的职位等级和岗位类别的差别。纵向来看，基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层，企业将过多的绩效压力放在了基层员工身上，导致基层员工权责之间的严重不对等，员工怨声载道；横向来看，高层之间未显示出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差别，营销类高层浮动薪酬居然低于职能类岗位，过于保障，激励作用弱化。合理的固浮比设计如右图所示，从上到下，从左到右，浮动薪酬比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位，如：采购、研发、生产和品保，确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。

岗位固浮比，区别对待。

误区六：薪酬设计—不向关键岗位倾斜

薪酬设计要保证倾斜关键岗位，重点激励的原则，因此，在设计薪酬带宽时，岗位薪级越高（即岗位价值越高），薪酬的带宽就应该越大，如图6所示，薪酬带宽随着薪级的提高而加大。

图6 薪酬带宽设计

但现实中很多企业为了简便，将所有的薪级的带宽都设计为相同的宽度，甚至岗位价值低的岗位带宽反而比岗位价值高的岗位大，根本起不到对关键人才的保留作用。如图7左图所示，薪级低的岗位带宽反而大，而越到高层，薪酬带宽却越变越小。岗位薪级为15级的员工，其岗位薪酬带宽仅为30%，最大值与最小值之间仅相差2880元；而位于最高薪级17级的员工，其薪酬带宽仅为23%，这样的比例根本不足以保留和激励核心员工。合理的带宽在一个薪级范围内可以一致，但总体趋势应该按照薪级的增加而增大，如右图所示，从上到下，带宽随着薪级的增大而增大，到最高点15-17薪级的岗位带宽达到了50%，很好的起到了对关键人才的保留和激励作用。

带宽设计，适当倾斜。

由此，薪酬设计中几个步骤中可能存在的一些误区在此一一呈现，每个问题的出现都会给人力资源管理工作带来很大的困扰，但是，很多企业在薪酬设计方面却或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题，这也是企业薪酬体系失效的根本原因。企业HR必须审时度势。在薪酬设计中一定要关注到这几个方面，尽量避免这些问题的出现，保证薪酬设计的“万无一失”。

第二篇：中小企业薪酬体系设计

中小企业薪酬体系设计

--------------

《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

--------------

许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

--------------

第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

三、提升员工薪酬满意度181

第三篇：绩效考核六大误区

走出绩效管理的误区

走出绩效管理的误区很多企业都在有意识无意识地实施系统或不系统的绩效管理，但很多企业都对绩效管理推行的效果不甚满意：要么未达预期效果，甚至绩效不升反降；要么流于形式，走过场；要么管理部门积极推进，业务部门消极应付；要么集团总部积极推进，成员企业消极应付；要么干脆半途而废，不了了之„„。问题何在？是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？

误区之一：在绩效管理的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。

绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。考核指标好比高考的科目（数理化或音体美），它主要影响被考核对象的行为导向（是学好数理化或音体美）；考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。实践中，很多企业往往对第一层面的东西－考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西－考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，有时候这种计算也很困难，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。

误区之二：过于追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。

指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。

误区之三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴。

实践中，许多企业在推行绩效管理时，都试图将公司方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内，有的甚至将计划生育工作都列入绩效考核的内容。事实上，绩效管理不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题，自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与企业其它方面的关系，尤其是绩效管理与其它考核奖惩的关系。

误区之四：认为绩效管理是人力资源部或企业管理办公室等职能部门的事，跟我无关。这一错误认识的直接结果就是本应是在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中往往是消极应付，走过场，甚至拒不执行。事实上，人力资源部门或企业管理办公室只是公司绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，他(她)既是绩效管理的对象，又是其下属绩效管理的责任人。他（她）必须通过绩效管理等手段来实施其计划、组织、领导、控制等管理之责。走出这一误区的关键是要改变各级管理人员“大业务员”的思想和行为方式，帮助他们认清管理者的职责是什么，同时予以制度上的约束。

误区之五：认为绩效管理＝绩效评价或绩效考核。

事实上，绩效管理≠绩效评价，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。正是因这这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果应用过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在：一是及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；二是及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；三是掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；四是进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。

误区之六：就绩效管理谈绩效管理，忘记了跟绩效管理相关的其它基础管理的同步改进。绩效管理牵扯企业管理的方方面面。首先，绩效管理体系的建立，意味着企业研发、采购、生产、营销、服务、质量、安全等方面的原有管理规定需要进行相应的调整和改进，绩效考核所需的数据信息要有准确的来源，因此相应的基础管理必须跟进，绩效管理的效果才能发挥出来；其次，企业明确的战略方向、战略目标以及合理的经营计划和预算是做好

绩效计划的前提和依据，是选择关键绩效指标的依据，是确定考核标准的依据；符合战略的业务流程和体现企业文化的管理流程，以及与流程协调的组织架构、规范的岗位说明书，是合理界定职责，落实考核指标到岗位和人头的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力资源管理政策是落实绩效考核结果，进行绩效激励的依据，因此，只有这些前提工作做好了，绩效管理体系才能更好地发挥作用。而这些工作不是短时间内可以做好的。所以，绩效管理是一个持续改进的过程，必须持之以恒才能有明显的成效，千万不能急功近利，追求完美，对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。

第四篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。

第五篇：薪酬体系

薪酬体系

EMS针对快递员以前是以企业内部工作人员推荐为主，而现在是大面积开启社会招聘窗口。据报道，EMS对正式员工除了提供“五险一金”外，还有免费工服和交通工具、过节费及劳保福利和各种补贴。在去年招聘中北京的EMS速递员招聘甚至给出了5000-8000元每月的高工资。公司相关负责人对媒体称，“赶上快递旺季，辖区快件量大的片区，快递员月薪上万也是有的，目前北京地区月薪最高纪录约1.5万元左右。”除了EMS外，民营速递企业速递员月薪也大多是3000-5000元/月的薪资标准，当然民营快递企业在工作高峰期也有收入过万元的快递员。据了解，北京顺丰快递员工资构成是底薪加上收件总提成、派件总提成、加班工资、市场开发工资和抵扣掉的保险等，总之整体薪资水平是比较可观的。速递员当下人才供求关系

如今有不少电商企业、传统企业相继获得快递牌照，在它们的快速带动下，快递业如雨后春笋般发展起来。而快递员短缺导致送货慢让物流业饱受诟病，快递业高速发展的背后是对人才的巨大需求。根据招聘网站数据显示，近两年全国各城市对快递员需求明显上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快递员需求量最大。根据国家统计局发布的去年上半年对我国快递行业市场调查情况显示，1—5月份我国规模以上快递服务企业业务量累计完成19.4亿件。且每年的夏季和冬季都是快递行业的旺季，快递员需求会更紧缺。尤其是节假日，速递员的工作强度更会加大，这也是促使快递员招聘难度变大，工资升高的重要原因之一。当下环境对速递员职业本身的影响

据人力资源市场信息，随着电子商务的发展，投递人才需求不断提升，岗位主要集中在投递员、快递业务员、投报员、快递客服等。一位称职的投递人才不仅要有效率，更要善于沟通头脑灵活，当快件出现问题时要懂得应对，并要协调好公司和客户的关系，而最重要的是快递员要有敬业诚实守信的精神。

另外，这个行业其实处处充满着残酷的竞争，随着某些节日各大小网商纷纷掀起货物促销高潮，快递公司也会进入高强度密集收发货件时期。这导致快递员工作压力，工作强度，作业量激增，会出现离职热，所以现下速递员是一个总体数量巨大但流动性强的群体，这种状况也对此职业产生严重影响。

速递员前景分析

首先当下的速递员要求具有较强的听写、观察、理解、表达、应变、人际交往能力等能力，当然很重要的是要心理素质良好。其次选择这个行业是需要有勇气的，这个行业讲究“资-信-快”这一点很多人具备，所以这个行业方法很重要，掌握比别人更好的方法就是对每个速递员未来的要求。

其次，随着我国电商集团的进一步发展以及我国电商消费市场的进一步开拓和深入，速递员行业有很大的发展潜力，比起目前状况，未来速递人员结构会进一

步优化，入业门槛也会进一步提高，人员整体结构素质会得到有效提升，也会促进整个行业的跨越式发展。