解密华为投资：内部立法 坚决不碰非主业

第一篇：解密华为投资：内部立法 坚决不碰非主业

www.xiexiebang.com 解密华为投资：内部立法 坚决不碰非主业

华为投资思路一直遵循《华为基本法》中制定的规则，该基本法中提到：华为永远不进入信息服务业，永远不去进入主行业以外的行业。或许国内没有一家企业像华为系投资一样专注。

当“腾讯系”、“阿里系”、“百度[微博]系”、“小米系”纷纷在互联网产业链上跑马圈地之时，华为系则像是这个江湖中的隐者，对于各家派系的合纵连横均置身事外，依旧聚焦于自己的主业。

“华为系不做投资。”一名接近华为的知情人士表示。

华为系保守、另类的另一面是其仅聚焦于主业投资，当其将“华为永远不进入信息服务业，永远不去进入主行业以外的行业”写入《华为基本法》时，其实任正非就早已经明确了华为的投资逻辑——专注主业，不做多元化跨界投资。投资聚焦上下游

华为负责投资的部门被称为“企业发展部”，其独立于华为总部，在深圳南山区的威新软件园中独辟一角。据华为内部人士介绍，华为企业发展部属于财经委员会旗 下，主要包括策略发展部、企业项目运作部、投资监控部、项目执行部等。其中策略发展部负责投资，该部门主要负责人为陈崇军。

据上述华为内部人士介绍，“这个部门主要是做海外的投资，国内的话则最多做些华为自己人创立的项目。”

www.xiexiebang.com 实际上，与华为自身业务一样，华为的投资也多是墙外开花。华为企业发展部主导了此前华为收购华为赛门铁克。而为众人所知的华为3COM虽也是该部门主导兼并，但是由于涉及程序复杂而终止。

此外，在2012年和2013年华为分别收购了CIP Technologies和Caliopa，前者为英国集成光子研究中心，后者主要致力于数据通信和电信市场的硅光子技术的光模块的比利时硅光技术开发商。

今年7月，华为与德国博世和美国Xilinx公司共同投资了XMOS公司，投资规模高达2600万美元。XMOS公司成立于2005年，主要致力于物联网 领域的高性能芯片的设计和生产。值得一提的是，这也是华为第一次在英国的投资案例。此后，华为在物联网领域又下一城，以2500万美元收购了另外一家英国 的物联网公司Neul，而这家公司此前与华为有过9个月的合作。

今年如此频繁的投资物联网领域或与华为的战略布局有关。早在2012年，华为便对外宣布进军物联网，并已经完成了相关物联网解决方案。此次的2次投资或许将扩大其在国外的物联网布局。

值得注意的是，华为的很多投资路径采取的多是先合作再完全收购的模式。对此，一名跟华为打过十几年交道的业内人士分析称，“一般都是华为为了共同开拓某个细分市场，就成立了合资公司，但是结果都不是特别成功，鼎桥通信和华为赛门铁克最后被华为收购了。收购主要是双方文化不太融合，而且一般合作方式是华为投 资人力和知识产权，另外一方投钱，华为一般都在合资公司中占据主导地位，因此当另外一方获得了一定财务收益后就选择了退出。”

www.xiexiebang.com 不过，毋庸置疑的是，华为的收购均是为了聚焦通信设备研发生产制造销售，为了更好的开展其海外业务。华友俱乐部创始人郭召林向理财周报记者介绍，“华为所 有的收购都是买它的一个牌照或者资质。因为没有资质就无法在某个国家或者区域展开销售运营，而这个资质或者认证一般都需花费1-2年时间才可获得。因此华 为有时为了进入某个市场，就会收购一些规模较小的公司。” 而在国内A股市场，华为也曾经参与了润和软件(24.880, 1.08, 4.54%)的投资，毫无例外的是，此次投资的主要原因是华为控股子公司华为技术与润和软件有多项业务合作，业务存在关联关系。

对于以狼性文化著称的公司而言，其投资风格也同样像狼捕捉猎物一样，稳、准、不被其他物质所诱惑。不过华为也有例外的时候，据悉，此前华为也曾经在互联网领域有过一些投资。

据了解，在2008年下半年，华为设立了互联网业务部，归属于华为业务和软件产品线，由空降过来的朱波担任该部门的首席市场官，后来又被任命为互联网业务部总裁。2010年，互联网业务部并入了消费者事业群旗下。

在朱波担任互联网业务部总裁的4年间，华为确实投资了不少互联网的项目，为公司带来了一丝新气象。

诸如昆仑万维等公司都曾获得过华为的投资。

目前，昆仑万维已经向证监会[微博]申请在创业板上市，此前，华为就曾因以数亿元投资昆仑万维而备受业界瞩目。在已披露的招股说明书申报稿中显示，在股票发行前，华为控股持有公司3%的股份，为昆仑万维的第七大股东。

www.xiexiebang.com 昆仑万维为互联网游戏开发和运营商，目前其自主研发和代理的游戏包括《三国风云》、《啪啪三国》、《时空猎人》、《君王2》等。据易观智库统计数据显示，昆仑万维在2013年中国移动[微博]游戏市场份额排名中，位居第5位。截至2013年12月31日，昆仑万维归属于母公司的净资产为85343.28万元，相比于华为投资当年，公司净资产增长了63.93%，预计投资回报丰厚。而华为最近一次投资于互联网企业的案例是去年从经纬中国和IDG手中接盘暴风影音[微博]，这次投资则更多是出于战略考虑，据此前有消息称，未来暴风影音或将与华为终端进行整合。

据了解，《华为基本法》是由任正非及其高管联合人民大学等专家学者共同制定的，主要是针对华为在经营、管理、变革方面的规定。

“因为有了这个基本法，华为在股市牛市的时候没有进去，在房地产投资热潮的时候也没有进去，而其他大企业哪个不做房地产投资和二级市场投资？但这些在任正非面前谈都不要谈，你只需要把每年利润做好就行。”上述华为内部人士表示。

实际上，华为在投资方面的聚焦与其在业务上面的专注是一脉相承的。上述接近华为的知情人士分析称，“它很少做VC投资，基本上是产业链发生了关系，或者 想更好的控制供应商才投资的，比如此前投资的软通动力，就是为了更好地控制外包的质量。此外，华为并没有像其他公司一样单独成立投资基金，这主要是因为公 司比较保守，不太习惯也不太会去投资一些创新公司。最重要的

www.xiexiebang.com 一点是，华为属于通信设备行业，现在这个行业已经形成垄断了，没有什么可投了，而华为现在也没 有想法往新行业拓展。”

华为投资的逻辑主要是看做的业务对华为主营业务是否是强相关，“比如，被收购公司已经是业界老大，但是利润确实是业界最低水平，华为就会采取合作的方式。而如果是市场份额较大，而且利润比较高，他就会采取收购的方式。” 前华为员工爱投资

“现在华为系离职做投资的人满天飞，各大投资机构基本都有我们的人。”华创俱乐部创始人许炳告诉理财周报记者。据了解，华创俱乐部的主要服务对象就是离职的华为员工。目前其已经募集了一期天使基金，其募集对象和投资对象均以华为人为主。

据了解，目前在国内比较知名的创投机构，如红杉、深创投、达晨创投、复星投资等都有曾经华为系员工的身影。当然，也有自己出来自立门户的，比如此前华为 技术有限公司前副董事长洪天峰出来创立了上海方广资本，李一男则在金沙江创投担任合伙人一职，其曾担任华为终端公司副总裁。而前述提到的曾在华为互联网业 务部分别担任总裁和首席战略官的朱波和肖旭也在广州创立了一家专注TMT和移动互联网产业孵化的创新型孵化器创新谷，主要专注于天使投资领域。

对于如此多的华为人选择离职后进入投资行业，许炳表示并不意外，“华为系因为绝大多数工资比较高，所以出来再给别人打工的概率比较低。很多前华为人会选 择创业或者投资，而且很多投资机构对华为系出来的人都比较感兴趣，www.xiexiebang.com 去年曾经有段时间，机构都希望招入华为的人，主要是因为其在信息技术方面还是比较懂的。”

据了解，由于曾经在华为的经历，华为人在技术和发展趋势方面都有深刻的理解，此外，华为素以“职业的黄埔军校”为名，因此在其文化的影响下，华为人的流程意识和执行力都比较强，非常职业化。

而相对于投资，华为离职员工出来创业的成功率则比较小。郭召林对此深有体会，其目前运营了华友天使会主要负责投资人和创业者的平台对接，其表示，虽然比较倾向于华为人的项目，但是越往天使期华为人的创业成功率并不高，这主要是由华为的工作经历和业务结构决定的。

“华为的某个项目都是成百上千的人力去做一个订单。腾讯的就不一样，一个小团队几十个人就可以做项目。所以腾讯出来创业很容易，因为他项目的所有流程都 参与了，华为创业的就不行，他只能做其中的某个环节。华为提倡的是螺丝钉文化，而腾讯是一个人或几个人的团队做一个项目。因此华为离职员工适合做高管，但 是并不非常适合做创始人，这和腾讯系、阿里系出来的人还是有差距的。”

华为PK中兴：中兴创投更灵活

相对于华为在投资方面的保守，华为的老对手中兴则显得更加市场化。据公开资料显示，中兴通讯(17.33,-0.16,-0.91%)与深圳和康投资管理有限公司在2010年共同投资设立了深圳市中兴创业投资基金管理有限公司（下称中兴创投），基金规模为10亿元。与华为 专注于自身主业领域的投资所不同，www.xiexiebang.com 其主要投资方向并不拘泥于中兴通讯[微博]所处行业，而是关注细分行业龙头以及TMT企业，后者占到了近七成的比例。目 前由殷一民担任中兴创投总裁。虽然成立时间不长，但中兴创投的投资成绩十分亮眼。据Wind数据统计，目前中兴创投共投资了 8家公司，其中投资不到两年的电子元件公司硕贝德(24.400, 1.10, 4.72%)已在创业板上市，中兴创投旗下的中和春生壹号基金持有硕贝德2.14%股份，当时的入股价格是3.81元/股，现由于限售期尚未退出，若按 12月11日当日收盘价23.2元/股计算，其平均投资回报倍数约为6.09倍。据上述人士表示，“中兴创投是完全的商业化运作，只要是好项目他们都会投资，主要投资于VC阶段。此外，中兴通讯母公司旗下的中兴合创的投资也更加市场化，相对来说，华为在投资方面的范围则相对比较窄。”

不过，值得一提的是，在中兴通讯投资方面表现抢眼的同时，公司的主营的通讯设备业务却出现滑坡的现象。根据公司2013年营业收入同比下滑了 10.56%，营业收入仅为752.33亿元。相对比的，华为营业收入则保持了8.5%的稳定增长，2013年其实现销售收入2390.25亿元。虽然两 家公司成立时间相近，但是在发展规模的差距却越来越大。这可能与两家公司不同的经营策略和投资风格亦有关系

第二篇：华为任正非内部演讲读后感

看完这篇文章，真心给华为、尤其是任正非一百个赞！也给分享这美文的人赞一个！文章里的一些事迹无论是对企业还是职场人员都是值得深度学习和感悟的。我境界不高，只是将一些觉得特别认可或是直击心灵的部分写下来。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。其实作为职场人员来讲还有更重要的是诚信与忠诚，以及一颗感恩的心！华为的使命和战略：

1、勇敢地开放自己，不把自己封闭起来，积极与西方竞争，在竞争中学会管理。以此来步入全球化。

2、华为人共同的使命：以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。

3、现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。

1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断的状况现今很多企业仍有这类通病,但华为通过与Hay group合作进行人力资源管理变革；与PWC、IBM的合作不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革；在质量控制和生产管理方面，与德国国家应用研究院（FhG）合作；处事向拉宾学习，以土地换和平的精神与竞争对手逐渐成为友商、逐步合作。真正认识到为客户服务是华为存在的惟一理由；真正认识到客户需求是华为发展的原动力。

还有这几点中所讲都可以算的上教科书级别的内容： 基于客户需求导向的组织建设；基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策；在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性；基于客户需求导向的人力资源及干部管理；基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化；引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革。客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。任何公司有可能很容易做到其中的一条，但要同时做到五条不容易。同理，公司用人也注重：品德、素质、行为、技能、绩效；并成各方面优胜虐汰。所以我们必须要用责任、业绩、恒心在工作中不断成长，持续为公司创造价值，才能共赢。

第三篇：任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱

刚在新浪上读了《任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱》。重归华为，李一男等港湾骨干还是很需要勇气的，有句古话叫“好马不吃回头草”，何况是回归华为。而任的这番讲话，虽然篇幅很短，但其中蕴含的智慧很值得分析借鉴。

就像任以往的其它讲话一样，从高处着眼，不忘拔企业行为拔高到民族感情、国家发展的高度。这篇讲话中，从华为的发展历史乃至中国科技发展的角度评论港湾的回归，似乎在告诉港湾人，港湾被华为收购不是可耻的，分分合合也是正常的，不仅对华为的发展有利，也是对中国科技史的贡献；也花了很大篇幅阐明华为死逼港湾的拼争是华为对国外资本侵入的抵抗，是避免中国高科技的灾难.当然讲话中也不乏温情，从感情上很容易打动港湾人。把港湾被收购说成回家，对血拼造成的伤害道歉，也对人员的安排、合作的态度甚至收购后短期内的舆论影响都谈到了。

整篇讲话，语言看似平实，但层次清楚，逻辑严密，环环入扣，有历史、现在和将来，也有个人、公司和国家，难快李一男等这么快就被劝服“回家”了。

附讲话内容（转自新浪网，IT时代周刊）： 你们可以放心回“家”

我代表华为与你们第二次握手了，首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一些事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。

在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。

非常欢迎你们加盟，董事长在国外，我14号要出国，我来见你们就是让你们放心，我是获董事长及整个管理团队授权而来的，我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。大家对历史会有不同的看法，交流会造成矛盾。我们面向未来，在减少矛盾的情况下，加强沟通，达到相互信任。公司处在全球历史性大发展的时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归对中国科技史都将是一项贡献。不应该说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。我们在很多方面不如小公司，小公司就是靠创意，小公司Idea强，大公司平台强，平台强就是发现机会后，可以加大投资猛追。

从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。所以你们不要担忧华为的员工如何看这个问题，在你们回来工作时，也会有一些不舒服的地方。将来如何对待你们，主要还是高层要对此有正确的看法，中层是可以说服的。

对港湾的伤害道歉

你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。当然你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好作出反应，而且矛头也不是对准你们的。

2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。

华为那时弥漫着一股歪风邪气，都高喊“资本的早期是肮脏的”的口号，成群结队地在风险投资的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。竞争对手也利用你们来制约华为，我们面对了基金、竞争对手更大的压力。头两年我们通过加强信息安全、交付件管理才逐步使研发稳定下来；加强市场体系的干部教育与管理，使市场崩溃之风停住了。开了干部大会，稳定了整个组织，调整了士气，使公司从崩溃的边缘，又活了回来。后来我们发现并不是和你们竞争，主要面对的是基金和竞争对手，如果没有基金强大的力量，你们很难招架得住我们的竞争压力。

我们感觉到基金的力量与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。如果基金以这样的方式在中国运作而获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只是华为一家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金作斗争。当然也要面对竞争对手的利用及挤压。因此，较大地挫伤了你们，为此表达我的歉意。这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。

不过华为逐鹿中原，也是惨胜如败。但愿我们摒弃过去，面向未来，取得双赢。合作才是真正的出路

我们之间真正的出路是重新走向合作，我代表EMT团队，会真诚地处理这个问题，不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。我们认真地来探讨合作的问题，构建我们真正的成功。历史上真正化干戈为玉帛还是不多的，基金的投机，一害你们，二害我们，我们都是受害者，相信我们会度过阴暗的这一天的。

华为处于一个大发展时期，2006年销售可能突破100亿美金，华为3com、终端的一些数据都不放进来，以免成绩太突出了，易受攻击，矛头会指向我们。太极八卦，有两条白鱼和黑鱼交织在一起，正、反两面是相辅相成的，只要你说你是白鱼，一定是万箭穿心，把你多黑一些。我们坚持实事求是地宣传报道，使华为逐步冷静下来，面对自己存在的问题，去努力优化自己。如果我们两股力量将来能合起来就会更强大，也会对历史做一个非常好的注脚，不是说敌人永远都是敌人。还要感谢你们的存在，华为3com成长之快与此有很大关系，原来我们对企业网何去何从，还存有疑虑。

虽然华为和港湾关于知识产权打官司，只是一部分而已，但港湾的很多创意，像以多业务传送的思想来开发传输产品、以太交换机也有很多自主开发的东西，这还是要肯定的，希望能加盟华为。这次华为的人力资源大调整，将形成一个5到10年的战略格局，外面抗衡国际竞争伙伴，内部吸收小公司加盟和我们一起发展。这5年来，没有你们离开公司，华为还发现不了公司这么多严重的问题。你们走的时候，我们快崩溃了，那时好象只要是在华为呆着的人，都被认为是很奇怪的，好象没离开华为的人，是不正常的，我曾说过我们的队伍要好好教育一下。我们幸亏也没有太急躁，促成内部矛盾激化，通过这5年的调整逐步稳定下来了。

这次来之前费敏还有压力，怕谈不好。为什么会谈不好呢？我来就是传达第二次握手，一定要握好。

现在华为使用轮值主席，通过轮流执政的管理方式，几年以后达到和谐的管理体系。EMT的决策能力大大增强了。新的进展已取得非常大的机会，我们两家合作起来一定是会有前途的

第四篇：华为任正非内部讲话,论灰色管理与职业化

华为任正非内部讲话：论灰色管理与职业化

——任正非4月24日在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话

• 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

• 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。

• 看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

• 管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？

李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。

华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。

中国企业的大差距：不能完全职业化

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。

我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。

“灰色管理”是我们的生命之树

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。

我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。(本文来源：中国企业家)

第五篇：华为任正非内部讲话：论灰色管理与职业化

华为任正非内部讲话：论灰色管理与职业化

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。

——任正非4月24日在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话

• 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

• 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。

• 看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

• 管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？

李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。

华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。

中国企业的大差距：不能完全职业化

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。

我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。

“灰色管理”是我们的生命之树

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。

我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。