过劳死后——华为管理制度的蜕变

第一篇：过劳死后——华为管理制度的蜕变

过劳死后:华为管理制度的蜕变

目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。

新员工看电影也是有讲究的，华为指定的包括《被告山杠爷》这种激发人们对威权治理进行反思的电影。胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。

规定不准在公司过夜规定不准在公司过夜

任正非：华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。

2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他经常在公司加班加点，打地铺过夜。多天的抢救没能挽回这位劳累的工程师年轻的生命。

由于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。1997年之前，这一行为在华为十分盛行。

胡新宇事件发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的“床垫文化”，外界颇多责难。但华为新闻负责人对《商务周刊》表示，早在2000年之后，华为员工就基本抛弃了垫子的加班功能，“垫子的功能已经变成午休了”。由于深圳四季都比较热，按照华为中午12点吃饭14点上班的规定，华为员工基本是利用垫子来进行午休。因此，华为最安静的时候除了晚上就是中午。胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。

实际上，现在的华为文化已经很难简单被一种文化所囊括。在华为自己看来，华为的核心是艰苦奋斗，而比如床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。

《华为基本法》出笼

外界关于华为文化的最著名论断是狼文化。

狼文化一直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。在华为内部，任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，是1990年代初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。

“那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”吴春波对《商务周刊》回忆说。

已经在华为待了11年的吴春波是《华为基本法》的起草人之一。作为中国人民大学公共管理学院的教授，目前担任华为公司高级顾问的他每年要在华为工作100天。

作为上述会谈的会议记录者，吴春波将会议纪要的题目整理成《建立一个适合狼生存的机制》，后来改成了《建立一个适合企业发展的机制》。他解释到：“任总对狼文化讲的不多，华为还是比较反感狼文化的提法。”

但后来狼文化还是贯穿到华为内部了。华为市场部甚至提出一个“狼狈计划”??狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。

在吴春波看来，任正非不喜欢给华为贴上一个鲜明的标签，至少任正非不想将华为的文化简单的归结为“狼性文化”。当时尚处在创业初级阶段的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台。

对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。

这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。”

当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定“让几个人大的教授试试”。一开始吴春波也不知道任正非要的是什么，经过一天的讨论，只形成两点共识：一，基本法不是法，不能够写成法律；二，基本法怎么去起草，教授们基本上也没办法。

为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，基本法总算破题了??华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。

吴春波认为，《华为基本法》的起草过程比结果更重要。“重要的事情不着急。三年起草，是一个灌输、认同和信仰的过程。通过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。”在他看来，《华为基本法》可以与1787年长达160多天的美国宪法的起草过程相媲美??是一次伟大的妥协。

1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的《华为基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。

以高绩效为核心的竹笋文化

《华为基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100:1的人海战术”、“不计成本??不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻??击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。

“过去华为讲奉献，讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。”吴春波说。

从企业史上来说，高绩效文化来源于IBM。

1993年，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

面对这样一个烂摊子，众多职业经理人们都不敢接手，没有人能够有自信教会这头大象跳舞。最终，不懂技术懂管理的郭士纳接过了这个烫手山芋。

郭士纳后来回忆为什么有胆量接手IBM时说：“高科技企业都不是技术问题，而是管理问题。” 流程和文化是紧密相连的，郭士纳上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，着重强化IBM的管理，而不再把目光集中放在经营上。过去IBM的流程是封闭的，郭士纳大胆地将IBM的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造。流程的管理带来了IBM文化的变化，郭士纳成功地将老沃森父子创造的IBM家庭文化改造成了高绩效文化。

实际上，不论是华为还是其他国内企业，其早期的成功都得益于这种蓝血绩效文化，即绩效是硬道理，为了绩效可以采用各种手段。当年的蓝血绩效文化让华为的业绩迅速提升，对当年身无分文的华为年轻创业者来说，也起到了强力的驱动作用。

在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”;“狭路相逢勇者胜”；“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”。吴春波说：“每一种文化就好比一个墙角，都有一个墙面，对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。”

对于华为研发流程体系的再造，《华为基本法》并没有涉及。但这并不影响华为后来学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑??引进IBM的IPD研发模式。华为用了相当长的时间和精力，建立起这套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上，所有的工作都围绕一个核心??高绩效。在2004年华为干部大会上，任正非正式提出注重人均效率的概念。

文化洗脑的新挑战

在华为文化建设的过程中，一个重要的手段就是对员工进行文化洗脑。这也是把华为的理念贯穿到所有员工行为中的保障。尤其是现在，华为员工的平均年龄只有20多岁，“80后”一代成为员工的主要群体。对于华为来说，如何教育“这帮没有受过严格的职业素养训练，职业化水平偏低，个人价值观非常强的独生子女”，成为一个新的难题。

海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情，一个是设计师，一个是牧师。杰克?韦尔奇也表示，企业文化就是洗脑，就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管理。《基业长青》里谈到企业文化时也写道：“企业文化是宗教般的虔诚文化。”

但作为一个生产型企业，海尔有流水线拉住人，员工的流动性再大都不至于造成太大问题，而这对于技术型企业的华为来说却很可能是致命的。

目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。

“这不是不人道，是培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。否则，华为一年进来1.5万毕业生，如果全是自由散漫的乌合之众，华为原有的文化就要被稀释掉。”吴春波解释说，“文化的作用既可以稀释，也可以强化。如果这个文化是很有强势的文化，谁进来后都这么做，你不这样做不好意思。”

新员工的文化课程有4门，每门都很厚，包括各种文章和案例，有专门老师教授。每个新员工到华为都要配一个导师，导师就是老员工，给新员工讲文化，讲传统，讲流程，解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。新员工看电影也是有讲究的，华为指定的包括《被告山杠爷》这种激发人们对威权治理进行反思的电影。

在经历华为大学这一入职的前期阶段，新员工到了各部门也要适应不同的文化。比如，研发部门是“板凳要坐十年冷”，营销部门是欢迎“狼性十足”的员工，路由器产品部门的文化则是“做世界一流的路由器”，生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”。但所有这些文化，就好比竹笋的每一层，其包围的核心仍然是高绩效。

吴春波回忆到：“华为新员工每年都跟老板有对话，一开始什么都问，问题都很可怕，但是过几天这帮人就不敢问这些问题了。这跟美国那些标榜自由民主的人到了西点军校就变规矩了是一回事。”

跨文化管理

在规划《华为基本法》时,任正非就明确提出,要把华为做成一家国际化公司。与此同时,华为的国际化行动也跌跌撞撞地开始了。2000年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。对于大多数只有10来年历史的中国企业来说，由于缺乏对国际商业规则，尤其是商业文化的理解，造成了不少让人啼笑皆非的笑话。

2006年7?8月发生在韩国平泽的双龙罢工事件，让上汽集团这家在国内业务正如日中天的汽车公司，刚刚走出去就面临文化软实力缺乏的当头棒喝。而在国际市场闯荡多年的首钢也未能免俗。首钢在国内讲主人公文化，中国人没听进去，秘鲁人却较真起来。2004年6月，首钢邀请被收购的秘鲁铁矿公司工会代表到北京访问。但未料到的是，其工会领导人一返回秘鲁，就要求按社会主义企业的模式给秘方员工免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电，并为此举行全体罢工。“华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。”在吴春波看来，华为在国际化上遇到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。

他认为，在跨国经营和管理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。

华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化管理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”

华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。

“海外早期员工都是华为的人，就像一个女人嫁入一个大家庭，你得顺着这个家庭的文化来，所以即使后来的海外人员比华为的人多，文化还是华为的。”吴春波说。

2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。2006年，华为设定的目标是，年销售额增长32%，从2005年的59亿美元提高到78亿美元，其中海外市场收入将占60%以上。

在华为大学门口，有一块大石头，上面写着“小胜靠智，大胜靠德。”这或许就是华为能够走到今天，最终摆脱一味追求鲜明企业文化的陷阱的原因。

第二篇：华为员工“过劳死”案例介绍

华为员工“过劳死”案例介绍

—胡新宇的悲剧

2006年5月28日晚，中山大学附属第三医院，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。多天的抢救仍无法挽回胡新宇的年轻生命，他的全身多个器官在过去的一个月中不断衰竭，直至最后一刻。毕业于四川大学1997级无线电系二班的胡新宇，2002年考上成都电子科技大学继续攻读硕士，2005年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。

“公司十分痛心。”华为新闻发言人傅军表示，虽然过度劳累与胡新宇死亡不构成直接的因果关系，但确实也有相关性，公司高层已经高度重视对此事的处理，公司也重申了加班政策，晚上十点以后加班要经过批准，不准在公司打地铺过夜。

胡新宇之殇

“如果不是长期过度劳累，小胡不会变成这样。”胡新宇的一个同学表示，长期超过身体负荷的工作削弱了他的免疫系统，让他的生命变得危险和脆弱。胡新宇在华为日常的作息习惯是：晚上坐上公司近22点的班车，从坂田基地颠簸到关内的家中，到家时间已超过23点钟，然后早上7点起床去赶公司的班车上班。

今年4月初开始，胡新宇所在的接入网产品线(原为固网产品线)接入网硬件集成开发部进行一个封闭研发的项目，项目内容被严格保密。这个项目开始后，胡新宇开始经常在公司过夜，甚至长时间在实验室的地上依靠一个睡垫打地铺，加班时间最长到次日凌晨2点左右。早上依旧早起，8点钟吃早饭，9点钟打卡上班。在身体不适之前，胡新宇已经连续加班两个多星期。

“他身体非常好”

一个胡新宇的同学回忆说：“2001年我们准备研究生考试的时候，约定2006年如果还在一个城市，就一起看世界杯。他非常喜欢踢球，球技很好，身体也很好，我们读本科的时候，常常连续踢五六个小时的足球，晚上还要玩通宵。这样的身体，在华为工作了短短的一年时间就垮掉，真的让人很难过。”“想起他年轻的女朋友没有人疼爱，年迈的父母没有人去孝奉，再想起他曾经奔跑、微笑的样子，心里好像堵着一块石头。我现在只是想，小胡，你要走好，在天国的某个角落，你要好好地休息，不要再操劳，也不要加班„„”胡新宇的同学们在悼念他的网页上写下这样的话。噩耗传出后，胡新宇的同学和同事，自发地在网上聚集，对其进行哀悼，并发起了捐款。胡新宇的家人出于种种原因，至今保持沉默。

同事有不同看法

胡新宇的死亡，在华为员工中间引发了较大规模的争论。经过记者的采访和调查，对于胡新宇的死，华为内部员工存在不同的观点。有人认为，胡新宇没有处理好工作与休息的关系，没有量力而行，造成这个结果有他个人的原因。有人提出疑问：“公司是家吗？为了公司这样不要命地加班，图什么呀？”“我们要知道，我们所做的一切，只是为了提高生活质量，像他这种以健康换来的所谓华为考评A有什么意义？”

有人表示，无法理解，一个25岁的正常人，竟然经常性在办公室加班到半夜2点，而周围竟然没有人劝解。

也有部分员工认为华为对胡新宇的死负有责任，并质疑华为不合理的加班制度，甚至绩效考评和企业文化。一些华为的员工通过邮件等各种形式向记者反映了华为内部的相关情况，其中抱怨居多。一位华为研发部的员工表示，华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，整个公司的文化就是鼓励加班。据介绍，华为一直有业界闻名的加班制度，尽管没有成文的硬性规定，但是流传着一些口头的加班制度，比如是否继续加班一个小时，是否晚上九点钟才走，这些都是考核华为新技术员工的一项隐性规定。

一位离开了华为的技术员工称：“加班很正常，新到的技术研发人员好像大部分都要加班。”

每人的办公桌下都有一个床垫

事实上，“床垫文化”伴随着华为从1988年成立一直到现在。华为员工每人的办公桌下都有一个床垫用于休息。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。

深圳市社科院经济研究所所长许明达有一篇著名的总结华为为何成功的文章，文章中提到，华为的总裁任正非有一个越出常规的思维，认为企业需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

人力资源有没有替代品

一个正常的人力资源的消失，给我们职场中人很多刺激：究竟是不是过劳死导致了胡新宇的死亡？为什么企业如此无视人力资源？ 过劳死或许是一个倡导“狼性文化”的企业必然导致的结果，因为他们的用人理念就是：必须把人力资源的作用发挥到最大。现阶段很多公司都有这种狼性，除了它合理的一面，更多的是对人性的不尊重。

我们知道，世界上任何一种资源都有其替代品，不可再生性资源同样也有替代品。例如，铜和锡过去主要是制造各种生活用的器皿的，当铜和锡的价格上升时，制器皿材料就被大量塑料制品替代；同样，铜和其他制造电线的金属价格上升，也刺激了人们开发出替代铜的光导纤维。可惜，中国现在面临的情况是人力资源的价格非但没有上升，可能还越来越便宜了，不是说大学生都找不到工作吗？ 如此说来，人力资源的替代品还是人力资源，所以才有加班加点评A、不然就遭淘汰这样一些属于自然界的“优胜劣汰”产生。适度的、合理的竞争机制，将激励人的潜能，然而，过度的、残酷的竞争体系，就是对人的生命和本性的剥削和掠夺。说到底，之所以会发生胡新宇的“典型悲剧”，与一些“狼性企业”为了节约人力资源的成本、追求更大规模的利润是分不开的。

现在西方国家人口增长已经放慢、甚至出现负增长，人力资源变为科技进步的最重要的必要条件了，科研经费中用于“物”的部分越来越少，而用于“人”的部分越来越多。以人为本，就是尊重人的物理性、生物性和社会性，没有了这些，何谈以人为本？人力资源的替代品将永远都是人力资源，企业应该更多地关注每个员工的可持续性发展，关注生活与工作的和谐平衡，创造一个人文的公平竞争环境。

第三篇：民警过劳死

我国5年千余民警猝死工作岗位 劳累过度系主因 2011年04月04日01:54新京报[微博]邢世伟我要评论(3)

本报讯（记者邢世伟）昨日，记者从公安部获悉，新中国成立至去年，根据统计，我国公安民警因公牺牲人数达到11440人，其中1949年至1980年因公负伤人数未统计。

同时，1981年至去年，全国公安民警因公牺牲10414人，因公负伤157046人。“十一五”期间，全国公安民警因公牺牲2182人，因公负伤15734人，平均每年400多名民警因公牺牲，3000余名民警因公负伤。

公安部方面称，因劳累过度导致猝死是民警因公牺牲的首要原因。2006年以来，公安民警因劳累过度猝死在工作岗位的有1029人，占同期牺牲民警总数的47%。

从牺牲年龄看，因劳累过度导致猝死民警平均年龄约45岁；从病因看，因突发心脑血管疾病猝死的占70%以上。从警种分布看，派出所民警、交警等基层一线民警猝死人数较多。

此外，因同犯罪分子搏斗、执行任务中发生交通事故牺牲人数较多。2006来，公安民警因同犯罪分子搏斗、执行任务中发生交通事故牺牲790人，占同期牺牲民警总数的36.4%。

第四篇：华为员工培训管理制度

华为员工培训管理制度

员工培训管理制度 1.目的作用

企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。为此，企业必须重视对员工的培训工作。为了系统地对该项工作规划，加强领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。

2.管理职责

公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。

3.员工培训工作的管理原则

3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则

对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。3.2必须坚持理论联系实际的原则

培训工作不能搞“花架子”或装装门面的走过场。必须要明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培

训对企业的经营活动产生实质性的效果。3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则

培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之外，还应当有超前意识，考虑到企业的发展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的发展将会产生积极作用。通过培训使员工提高技术创新和革新的能力，随时迎接未来的挑战。

3.4必须坚持培训与工作相兼顾的原则

公司在安排员工培训时要注意安排好日常的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运转。在时间上要避开生产经营的高峰期，在培训项目的安排上，也要根据公司的能力作出妥善的安排。一个公司常常有多种培训项目，但各个培训项目不必要也不可能同时进行，要从公司整体出发，综合考虑公司的培训任务及相关因素，做到统筹兼顾，分清轻重缓急，使培训工作与正常经营两不误。

3.5必须坚持勤俭办培训的原则

正常情况下员工培训的经费投入与效果成正比，即投入越多成效也就越大。但企业一般不可能拿出很多的钱来办培训，这就需要培训的组织者要根据不同的培训项目对培训资金作出合理的安排。一方面培训费用支出要量力而行，另一方面应让每项培训都能有较好的收效，使所耗用的经费投入值得。

4.员工培训计划

4.1每年年初各部门根据本部门工作目标的要求，结合本部门员工的能力水平及员工职业生涯设计的需要，由部门主管制定部门员工全年培训计划，于元月中旬集中上报到人力资源部。

4.2人力资源部应根据公司全年工作目标和经营发展的方向，结合各部门的培训计划及各部门运行状况的分析，制定公司员工培训计划及分阶段实施进度表，并于元月底上报总经理，经审批同意后执行。

4.3 公司员工培训计划的内容

4.3.1培训的目标。指希望达到的结果，在制定出总体目标后，还应将该总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目，使员工培训的总目标分段化、具体化。

4.3.2培训的形式。这要根据培训的项目和对象来具体决定。例如哪些项目适宜全员培训、哪些项目只需相关人员培训；又如哪些人员进行在职培训、哪些人员脱产培训等。

4.3.3具体的方法。这要包括各培训项目的时间、地点安排，以及培训的教材和培训的方法和方案。

4.3.4经费的预算。要根据培训的种类、内容、形式、方法等各方面的因素加以考虑，并按各不同的项目列出预算表。4.4编制培训计划的调研工作内容：

4.4.1要做好企业员工素质方面的普查，切实掌握员工思想与行为表现情况，以及文化、技术和管理等方面的现有水平。

4.4.2应对公司短、中期内的生产和技术发展情况进行了解或进行预测。

4.4.3应对公司在短、中期计划期内对各种人员的需要数量进行预测。4.4.4要了解员工个人对培训与发展的要求。

4.4.5要了解公司在培训方面的条件和能力。包括师资、培训资料和教材、培训设备及经费等。

4.5计划的综合平衡

4.5.1 应当做好员工培训事业的发展与师资来源的平衡。4.5.2 应当做好员工培训与公司生产经营正常运转的平衡。4.5.3 应当做好组织的要求与受培训人要求的协调平衡。4.5.4 应当做好员工培训事业的发展与培训投资的平衡。5.培训的类别和内容 5.1入司培训

这是针对引进或新聘进入公司的新员工所组织的培训，也叫适应性培训，所进行的培训时间应根据员工素质条件决定，一般2－5天。

5.1.1入司培训内容

a．公司概况、发展历史及公司发展愿景；

b．公司的管理模式、组织结构、高层领导人员及情况介绍； c．企业文化、公司章程、团队精神、理念、各种规章制度、工作程序、纪律要求；

d．公司的产品生产情况、市场情况、业务方面的相关知识等。5.1.2培训方式 a．举办专题报告会；

b．播放有关的音像视听资料；

c．提供有关制度文本、有关文件资料，由各人自行阅读； d．组织到公司办公、生产、生活等区域参观；

e．组织有关活动训练，纪律、制度等方面的知识考试检查。5.1.3需注意的方法

应根据培训的对象来决定培训的内容、重点和方法。如应届毕业生及没有工作经历的人员应重点放在基础知识方面；对于有一定经历和工作经验者，则重点放在本公司的企业文化、工作程序等方面，消除其在以往工作经历中消极的经验影响；如果是进入公司将担任重要岗位的人才，应重点放在工作方法上，而且培训工作应尽量由公司高层管理者来进行。

5.2岗位技能培训

这是对已经上岗工作的员工，根据其所从事的工作专业所进行的经常性培训，也称在职培训，目的是不断提高员工与具体工作的相融性，提高工作绩效。5.2.1岗位技能培训内容要因人而异，首先可通过绩效评价分析，找出员工个人工作绩效不佳的技术性因素，包括知识、技能不足，对工作程序、方法、指令的误解等，进而确定培训的具体内容。

5.2.2岗位技能培训的方式，可根据企业的条件采取多种方式，如专题讲座、实例研讨、学术交流、示范教学等。

5.2.3岗位技能培训是经常性的工作，只要企业经营活动在运行，这种培训高培训的效率。

5.4.3主动式转岗培训由于在时间上有提前期，可采取脱产、半脱产或不脱产用业余时间进行培训；被动式转岗培训，由于时间有限，只能将培训强度加大，最好采用全脱产方式进行。

6.培训的组织工作

6.1应加强培训工作的领导力度

总经理应亲自过问培训情况并给予工作上的支持。培训过程需要有组织的约束力，决不允许出现故意以现场工作太忙为理由而不参加培训，尤其是中高层的管理者应带头做好。

6.2要选择合格的培训师资

要根据每个培训项目的具体内容、目的、要求切实选择好培训师。既具有某方面对口的专业知识、又具有丰富实践经验的培训师，是搞好培训的关键。培训师可以从本公司内部选择，也可以从公司外部去选聘，培训师应对每个培训项目制定出教学纲要，确保培训质量。对“师带徒”式的教学，师傅同样要落实好“带”的计划。

6.3教材准备要充分、合理 教材一般由培训师来确定，教材来源一般有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师自编的教材。不论何种材料，均要符合培训的目标要求，同时还应考虑到受培训人员的文化档次与接受能力。

6.4要做好培训前的宣传引导工作

要使培训活动取得好的成效，还必须对受训者进行引导，使他们对培训产生积极性，成为自发的要求和自觉的行动。在每次培训活动之初，应使受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体的内容和进行的程序，只有这样，才能使培训的目的和要求得以实现。

6.5 要选择合适的培训方法

公司可以采用的培训方法很多，如案例分析法、讲授法、读书法、工作指导

法、游戏训练法、模拟训练法、示范教学法，等等。在实践中具体选用何种方法，培训组织者应科学、合理地把握。总之，培训的方法一定要能调动培训对象有学习积极性，要有助于公司目标、培训目标的实现，要能使学员所获得的知识、技能能迅速运用到实际中去。

6.6 要加强对培训过程的监控管理

在教学过程中，培训管理者还要行使好监控职能，要紧紧抓住培训目标的大方向。要注意观察、善于观察，发现问题及时纠偏。要与培训师进行沟通，包括了解实际教学内容、教学进度与培训方案是否相符。同时，还应与受训者及时交流，了解真实的反应，以确保教学的质量。

6.7 要加强对培训过程的事务管理 要保证培训活动顺利而有效地进行，应抓好以下事务工作： 6.7.1培训地点的选择、布置方面的工作； 6.7.2每次培训时间上的具体安排与通知联络事项； 6.7.3根据经费预算，对每次培训过程实际花费的控制把握； 6.7.4做好完整的培训工作记录； 6.7.5提供临时需要的教学手段和用具；

6.7.6处理培训过程发生的各种矛盾，协调与有关方面的关系； 6.7.7管理好培训的各种文件、教材、资料及各种工具、用具、设施等。

6.8要加强培训过程中的人员管理

6.8.1应做好受训人员的考勤管理(指脱产集中培训人员)； 6.8.2要尽力帮助受训者克服培训中遇到的困难，尤其是文化、能力相对低的人员；

6.8.3要了解培训对象的思想状态，树立他们的自信心；

6.8.4尽量照顾不同层次受训者的实际能力，进行综合考虑，合理设计课程，进度要适当，学习时间要充足；

6.8.5培训的内容应尽量与受训者已有的知识、技能相联系； 6.8.6尽量安排水平相近的员工一起参加培训。

6.8.7员工在学习过程中有失误，培训人员要有耐心，不要过分斥责，注意工作方法；

6.8.8抓好培训期间的劳动纪律管理； 7.员工职业培训的策划 员工培训的策划工作，除了公司有特殊培训项目的安排，以及全员均需进行的内容，如公司精神、经营理念、制度文化等方面之外，在专业技术知识，专业工作技能方面要视不同的培训对象进行不同的策划。

7.1对新进员工的职业培训

对新进公司的员工，特别是从学校进入社会没有工作阅历的人员，职业培训时间要长些，一般要一年左右，才能逐步使其进入角色，对他们的职业培训一般要经过以下几个阶段：

7.1.1入司教育。2～5天，熟悉企业环境，了解公司规章制度及各方面基本情况。

7.1.2业务教育。一周左右，熟悉各生产要素知识、逐步融入组织之中，学会工作程序、安全技术知识，适应劳动条件与环境。

7.1.3专门训练。1个月左右(视技术难度而定)对各个岗位工作的专业知识、生产技能、实际操作方面进行入门训练与学习。

7.1.4现场实习。在师傅带领或内行人员指导下，进入实际的生产经营活动时间直到能够脱离师傅可以独立操作为止。

新员工的职业培训除以上基本内容外，还应重视集体生活训练、耐力、负重、团队、协作、礼仪等方面的训练。

7.2 对一般从业人员的职业培训

一般从业人员的范围大、人员层次多、专业门类复杂，要根据各岗位业务的技术难度、岗位作业人员的素质情况以及公司长期目标的需要来细心策划培训的内容与方式方法。决不可为了图省事采用“一锅煮”的做法，在时间安排上也可长可短，要灵活掌握。策划时要注意以下方面： 7.2.1职业培训内容为提高工作能力和水平所需强化的知识、技能及本岗位 的新知识、新技能等。

7.2.2培训部门应建立各人的文化、技术、能力方面的档案资料卡，培训要从长计议，根据各人实际情况，设立培训目标，要系统地、分阶段地逐步实施培训。

7.2.3可实行集中培训与自学相结合的方式。集中培训应分高级、中级、初级的不同层次教学培训班。采用自学方式时，可由公司统一编制教材，发到员工手中。自学完成后由公司组织考核，检查自学效果。

7.2.4尽量采用与工作业务相关联的案例进行教学，以提高培训的实用性。

7.2.5特殊要求的工种(一般指需执证上岗者)公司如果培训条件不具备，可委托有专业培训条件的单位代为培训。

7.3 对技术人员的职业培训

这主要是对从学校毕业不久，工作实践经验有待充实和丰富的技术人员所进行的培训活动。培训方法主要有：

7.3.1对新录用的技术员职称的人员，一般应先到生产第一线或产品销售点去接受锻炼以增加实际知识，并接受一系列指导和帮助，定期进行一些研讨活动。

7.3.2对于取得助理工程师资格的技术人员，应分配具体的技术工作，在实践中积累知识和经验。以自学为主，可在公司高工的帮助下，安排一些技术开发项目，培养创新能力，并进行考核与评价。7.3.3取得工程师以上资格的技术人员，是公司科学技术工作的骨干力量，他们将担负公司技术攻关、开发、创新等项目的重任，应根据各人所承担的任务难度，有针对性地进行一些深造学习，如出国考察、留学深造、国内进修等，使其精通专业技术，扩大知识，提高创新能力。

7.4对中层管理人员的职业培训

公司各部门主管一级的中层负责人员，如科长、室主任、车间主任等，他们是连接公司高层与基层之间的纽带，是公司经营思想、方针、政策和经营计划的推行者。中层管理干部的素质高低，是企业计划能否实现的重要条件。因此培训重点放在素质提升和工作方法方面，具体如下：8.1.2 培训的考核成绩好、中、差的比例； 8.1.3 培训所导致的工作行为是否发生变化；

8.1.4 培训后所产生的与生产和工作等有关的行为后果，如效率、效益是否得到了提高等。

8.2影响培训效果的因素分析

8.2.1 教材内容与受训者接受能力之间的适合度； 8.2.2 培训师的传授能力与受训者的领悟能力之间的差异； 8.2.3 组织者对培训的方式、方法选择是否正确；

8.2.4 教学的进度(速度)与受训者需要消化的时间是否协调； 8.2.5 受训者对培训活动的参与态度、学习态度如何。

如果培训的效果达不到培训的目标，应从以上各因素中去找出问题的症结，采取措施，尽可能让员工培训达到理想的效果。

9.附件 附件一——员工培训管理工作流程图 附件二——员工培训记录卡 附件三——员工培训计划表 附件四——培训授课内容效果调查表 附件五——员工培训个人总结报告书 附件六——培训管理工作反馈表

附件一：

员工培训管理工作流程图 附件二： 员工培训记录卡 附件三：

员工培训计划表 ：

制表： 审核： 批准： 附件五：

员工个人培训总结报告书 附件六：

培训管理工作反馈表

培训主管： 人力资源部长： 年 月 日

第五篇：316_华为展览管理制度

深圳市华为技术有限公司展览管理制度

一、目的

规范公司的参展活动，协调各部门的工作，变大量例外管理为例行管理。

二、适用范围

本制度适用于公司参加的所有展览会。

三、展览会各工作组职责

1、参展人员组织结构图

总负责责任组执行秘书客户工作组展台工作组会务工作组客户接待组信息组设备组资料调度组展台摄影组运输组

2、展览会各工作组职责

（1）总负责：

对展览会的全过程（包含从筹备、实施至结束）进行总控制。总体协调展览会期间各方面的工作。现场处理展览会期间发生的各种重大问题。

（2）责任组：

由客户工作组、展台工作组及会务工作组的负责人组成，职责为协助总负责具体实施各项工作（例如设备筹备、调试、撤展、展台设计搭建、资料礼品准备、广告宣传、展期客户接待等工作）。

（3）责任组执行秘书：

负责检查、督促各项工作的进度，协助总负责和责任组落实工作。

（4）客户工作组：

负责讲解资料的编写、参展人员技术培训、邀请客户、展览会期间的客户接待、客户及竞争对手信息收集、技术汇报会、新闻发布会等。开展后的工作重点转移到客户接待上，一切工作均围绕此进行。

(I)客户接待组

编写各参展产品的讲解材料，于参展人员出发前提前三周完成。

对参展人员进行产品知识培训。编写、修订各参展产品的展板内容。督促当地代表处提前邀请客户。

确定是否需要举办技术汇报会，如有需要则负责与此相关的一切事宜（时间、地点、内容、主讲人、翻译等）。确定是否需要举行新闻发布会。国内展新闻发布会的一切事宜由广告部负责，海外展由广告部或当地代表处负责。展览会期间的现场讲解。

(II)信息小组（含市场考察人员）

开展前设计、制作完毕各类信息表格（客户签到表——客户填写、重要客户会谈信息登记表——参展人员填写）。收集展会期间的每日客户签到信息和竞争对手信息等。展会期间每晚督促客户接待人员填报当日的重要客户信息登记表。

除日清日结外，展会结束后对所有客户信息、竞争对手信息及相关资料进行分类整理及分析，于展会结束后1周内整理完毕，并提交详细的信息分析报告给海外市场部；信息交市场策划部信息中心录入、存档。

信息小组中的市场考察人员工作重点是负责当地市场的调研及收集竞争对手的信息，于展会结束后一周内，每人须将内容详实的考察报告交展览部。

（5）展台工作组：

负责参展设备的准备及调试、展台设计施工、展期资料礼品调度等工作，工作重点是展览舞台的搭建。展台工作组是为了保证客户工作组顺利完成展期客户接待任务而提供服务的小组。开展后，展台工作组的设备调试人员并入客户工作组，共同承担客户接待讲解任务，并服从客户工作组的统一调度。(I)设备小组：

参展设备的准备、组织、协调、生产。运输前参展设备的联调。

参展设备的现场安装、调测、维护。撤展及清退设备。

(II)资料礼品调度小组：

负责展前资料、礼品的分类保管以及展期内展台、会议室等地点的资料、礼品供应。(III)展台、摄影小组：

斟选展台设计方案及选择施工单位，为价格谈判提供专业技术指导。

监管展台搭建施工。展览会期间的相关美工工作。

展览会场以及其他重要场合的摄影、摄像。

(IV)运输小组：

负责所有展览设备、资料、礼品等的运输。负责与展览有关的报送、清关以及保险等事项。保证开展前将展品运抵展馆，展后将剩余物品运返公司。

（6）会务工作组：

负责参展人员的财务、交通、食宿、药品提供及组织大型招待会。

编写礼仪方面的培训材料并对全体参展人员进行培训。统一定制参展人员的服装。

负责所有有关展览的财务管理（含现金管理及报帐、补贴发放等）。

交通及住宿的安排（包含往返机、车票的预定及住宿点的预定）。

负责对外联络及外事手续。负责集体就餐时的订餐工作。车辆租用、安排通信工具。

负责礼仪小姐及会客室的管理(客人接待、名片收集、重要客人导引、茶水供应)。

负责提供公司参展人员名单、住房、电话号码表。负责提供常用的药品。

四、参展方案的决策

所参加的展览通常为大型综合性电信展及有影响的专业电信展。

1、《公司参展计划》的制定

（1）展览部在上年底提供下展览信息，由市场总部、产品部、营销工程部、海外市场部集体讨论，进行参展决策（决策参加哪些展览会）。（2）在上述步骤完成后由市场宣传部负责人在本年底签发公布《公司参展计划》。

2、每项参展方案的决策

（1）参展方案决策

对于每项具体的展览，展览部完成前期工作(预定展位、预付款等)后，拿出参展方案规范的初稿，并召集相关部门讨论、修改、确定参展方案。

（I）参加讨论的相关部门：

国内展：市场宣传部、市场策划部、产品部、营销工程部、市场技术处——提前3个月讨论。

海外展：市场宣传部、市场策划部、海外市场部、产品部、市场技术处——提前5～6个月讨论。

（II）决策内容包括

确定参展设备及其主题和重点；确定参展产品和演示功能。确定资料、礼品的种类及数量；海外展要确定运输最后期限(提前2～3个月)。

确定展台设计风格与展台装修预算。

确定配合展会的宣传方式及责任人（新闻发布会、技术讲座、现场广告牌、媒体广告等）。确定华为人报、华为技术报上的宣传方式及责任人。

确定客户邀请方式（寄邀请函、重要客户邀请）及规模（客户群、数量），确定责任人。

确定参展的人员及规模：各产品部、中研中试部、用服指定专人负责。其他人员由展览部于决策会后与各相关部门联系派人。参展人员的配备根据本制度第三条：参展人员组织结构图及展览会各组工作职责。

确定展前培训（公司介绍、产品技术培训，展览注意事项培训，外语培训等）的时间及责任人。

确定展览会总负责 —— 大型展览会由总裁或其授权人确定；中小型展览会由市场部总裁确定。

（2）《参展方案》签发

展览部在上述决策的基础上定稿《参展方案》，报公司营销管理委员会审批通过，由市场宣传部领导签发。大型国内展提前3个月签发，中型国内展提前2个月签发，海外展提前5个月签发。所有工作的实施依据<<参展方案>>展开。

五、展品准备

展品包括设备、资料、礼品等，筹备完毕后一起运输到展馆现场。

1、设备筹备

总协调 —— 展览部负责 下 单 —— 商务部负责 大型国内展：提前3个月； 中型国内展：提前2个月； 海外展：提前5个月。

生 产 —— 西乡生产总部负责（设备生产期1个月）。中研部借用设备 —— 中研计划处负责。中试部借用设备 —— 中试计划处负责。

设备联调 —— 展览部组织，西乡计划调度处协助（联调期一周）。

2、资料筹备

总协调 —— 展览部负责。

产品彩页资料—— 产品部指定责任人编写、修订，资料部负责协调。资料部应定期修订所有中、外文产品彩页资料，定期淘汰更新旧资料。跟踪新产品开发动向，及时出版新资料。汇报提纲、公司年报 —— 市场宣传部制作。华为人报、华为文摘 —— 华为人报编辑部制作。华为技术报 —— 华为技术报编辑部制作。

资料直接领取（数量少）—— 由展览部从发行科领取库存的最新版资料。

资料申购（数量大）—— 提前运输日期1个月由展览部填写申购单申购。

3、礼品筹备

总协调—— 展览部负责。方案提供 —— 展览部、行政采购部负责。

文案设计 —— 展览部（采用公司设计师方案，稿酬500元）或设计公司负责。

方案审核 —— 市场宣传部负责。礼品制作 —— 礼品供应商负责。

携带方式 —— 随展品一同发运或安排参展人员随身携带。

4、运输安排

（1）发运时间 —— 国内展提前2～3周，海外展提前2～3个月。

（2）国内展：

发运方 —— 西乡货运处。

到货地 —— 展览会所在地的办事处仓库。

货品运到展馆 —— 展览部负责，当地办事处货管员协助。

撤展后运回西乡 —— 当地办事处货管员负责。

（3）海外展

进出口部负责展品的运输、清关、提货、回运。

5、参展人员随身携带的物品（会务用品、办公用品、药品等）

物品准备 —— 展览部负责。物品分发 —— 展览会务组负责。展后收集带回 —— 展览会务组负责。

6、展后设备清退 由展览部负责。

六、展台装修

1、确定展台设计方案及展板、广告等设计方案

（1）展台设计方案：

参展设备确定后即开始准备展台设计方案，由展览部总协调。

展台设计素材提供 —— 展览部设计师负责收集历次展览会上华为及其他公司优秀展台设计照片，建立并定期整理优秀展台设计档案，在参展方案决策会上提供给与会者讨论，以确定展台设计风格。

方案提供 —— 设计公司、展览部（采用公司设计师方案，稿酬2000元）。方案评审

国内展：由产品部、广告部、营销工程部相关专人员进行评审，评审结果上报本次展览会总负责人。

海外展：由海外市场部、产品部、广告部、市场宣传部相关专业人员进行评审,评审结果上报本次展览会总负责人及主管海外市场的公司常务副总裁。

方案细化修正 —— 展览部负责

海外展：提前2～3个月确定；

国内展：提前1个月确定。（2）展板方案设计及制作

展览部负责根据已确定的展台方案来确定每种展板的数量和摆放位置。

展览部负责建立展览用展板的档案，保证展板内容及风格的延续，并提供展板素材。

编写展板内容 —— 各产品部参展人员负责。

展板方案设计 —— 展览部负责（采用公司设计师方案，每套稿酬500元）。

展板审定 —— 展览部负责。审定结果上报展览会总负责人。展板装裱 —— 展览部负责。

（3）展会现场广告牌、媒体广告、客户邀请函的方案设计 方案设计 ——广告部、展览部负责（采用公司设计师方案，每套稿酬500元）。

方案审定 ——展览部负责。审定结果上报展览会总负责人。

2、展台装修价格谈判

（1）价格谈判小组 —— 展览部、审计部专项审计处主任、基建处预结算科造价工程师、进出口部工程师（海外展）。

（2）谈判结果记录及审批 —— 填写附件1：《展台装修合同评议书》，交市场宣传部负责人审批。每次付款时需向财务部出示此评议书。（3）正式商务合同的有效签字人 —— 展览部经理。（5）展览现场追加项目价格确定 ——由展览部、展览会总负责人现场确定。

七、展览的广告宣传工作

与媒体的联系—— 新闻发布会、记者招待会、展台现场记者接待等

国内展：广告部负责。

海外展：广告部或当地办事处负责（广告部应提前提供书面指导及相关文稿）。

八、展前培训工作

1、编制培训手册 —— 展览部总协调。

2、培训时间安排 —— 展览会务组在展前2～3周安排实施培训。

3、培训内容及责任人：

公司介绍及统一口径 —— 市场宣传部负责。参展产品介绍 —— 各产品部参展人员负责。

参展须知（礼仪、活动日程安排、行程住宿、纪律及处罚规定等）——展览部负责。

信息收集工作须知 —— 展览会信息组负责。展览常用英语手册（海外展）—— 编委会负责。展览所在海外地区电信概况 —— 海外市场部负责。

九、海外展的产品定价

海外展产品的定价由海外市场部召集相关部门确定，并报总裁或总裁授权人批准。产品定价为保密信息，只传达到客户工作组的各产品小组长。展览期间，客户关于定价的询问必须由各产品小组长回答。

十、客户邀请工作

1、国内展

（1）寄发邀请函 —— 展览部总协调 客户信息 —— 由市场信息中心提供。

客户群及数量 —— 在参展方案讨论会上确定。

制作邀请函的及联系门票 —— 展览部负责。寄发邀请函及门票 —— 发行科负责。

（2）重要客户的邀请

国内展：展览会相关地区的片区、办事处负责。

2、海外展：由当地代表处负责邀请，展览部负责提供邀请函。无代表处的地区由海外市场部决定如何做客户邀请工作。

十一、展览所在地的片区、办事处等公司驻外机构的配合展会所在地的片区、办事处等公司驻外机构必须提供一切必要的帮助，例如：人员支持、通信手段、办公用品、住宿安排、交通车辆、财力上的支持等。

当地的公司人员展前必须积极邀请客户，并做好展览期间的客户接待工作。

十二、参展人员的服装、食宿、交通及补助

1、重大展览的参展人员须统一服装，服装样式一般为高档深色西装（套裙），三年一更换（已从公司获得参展服装补贴的员工三年内不得再享受公司参展服装补贴）。服装费公司补助50％，其余从各人工资中扣除。

2、参展人员值班方式：每人都全天值班，不安排轮班。

3、补助方法：

国内展：每人每天160元。有效时段为：从开始安装调试到展览结束，其余时间按正常出差补助。

国外展：按照公司[1997]99号文件《关于出国人员费用开

支标准和管理办法的规定》确定补助额。

4、餐饮供应

开展期间免费供应早餐、中午工作快餐。

设备调试人员晚上加班调试由公司免费提供工作晚餐。展览结束后举行一次庆祝聚餐，由公司支付费用。

招待客户的宴会只能由指定人员参加，其他参展人员一律不得参加。

5、展后旅游

国内展：视情况安排1天的旅游或休息。

海外展：展览会结束后安排2～3天的短期旅游，交通费、景点门票等由公司支付。

6、展期交通

按照就近住宿、节省费用原则，公司免费提供住宿酒店与展馆之间每天早晚的往来交通。除了外出公干外，一般不报销市内交通费。

十三、展台现场客户接待、资料礼品发放及纪律

1、展台现场客户接待人员的着装、言谈举止必须遵守展前培训的规定礼仪。

2、重要客户引到会议室会谈时，必须有各产品小组长以上级别的参展人员陪同，并做会谈记录，当天及时整理并交给信息组人员。

3、各产品旁设置专柜存放相应的资料、礼品及礼品袋，由客户接待人员发放给已接待的客户。产品目录、公司介绍材料、文化资料放在公用资料架上由客户自取。接待台只负责客户登记及少量的资料、礼品发放。

4、参展人员必须严格遵守纪律，不得无故迟到、早退、缺勤或违反外事纪律。

十四、展览工作总结

各工作组负责人于展会结束后一周内须将详细的工作总结交展览部处理并存档。