物业管理企业的组织结构指导程序

第一篇：物业管理企业的组织结构指导程序

物业管理企业的组织结构

理论知识

一、组织的概念

（一）静态性组织的概念 管理学意义上的组织，是指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。

（二）动态性组织的概念 组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则，将为了实现组织目标所必需的活动进行分解与合并，对人力、物力、财力、信息和其他资源进行分配和协调，并把组织内的人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统，以便实现人员、工作、内部资源条件和外部环境的优化组合，以圆满地实现组织预定的目标。

二、物业管理企业组织设计的基本原则

1、目标原则

整个组织应当只有一个共同目标，组织设计为这一共同目标服务。这是一条总的指导原则。这一原则表明，组织设计是一种手段，其目的是为了更好地实现组织的任务和目标。并且，组织任务和目标实现的程度，又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。

2、精干高效原则

在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，应力求组织结构简单化，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标，实现高效率管理。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致人力资源的浪费，滋长官僚主义，效率低下。

3、分工协作原则

这是组织结构设计的基本原则。分工就是按照提高管理专业化程度和工作次序的要求，把组织的目标分成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协作强调专业化分工的原则，以利于提高管理工作的质量和效率；在实现专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，发挥管理的整体效益。

4、指挥统一原则

根据法约尔的解释，所谓统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。指挥统一原则可以说是组织设计原则中最古老的原则，任何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从。应保证指挥的统一，避免指挥的分散和多中心。这是保证管理有效性的前提条件。

5、有效管理幅度原则

管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。为了保证领导的有效性，管理幅度不能过大。应当在保证管理效率最大化前提下，寻求有效的管理幅度，并据此设计组织结构的层次。

6、责权相结合原则

组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止权大责小（有权无责）或权小责大（有责无权）两种偏差。同时，责任制度的贯彻，还必须同相应的经济利益结合起来。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力，产生官僚主义。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务的职责和职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该职务就得有所遵从。

7、集权与分权原则

集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。在处理管理的上下层次关系时，必须把必要的权力集中于上级（集权）与适当的分散权力到下层（分权）结合起来，两者不可偏废。

8、稳定性与适应性结合原则 组织结构首先要有一定的稳定性，即相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度；同时，组织结构又必须有一定的适应性，以适应外部环境和内部条件的变化。任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“ 投入”而转换为对外的“产出”。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也就越高。组织结构的调整和部门职权范围的重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。

9、执行与监督分设原则

组织中的执行性机构同监督性机构（后者如质量监督、安全监督、财务监督等）应当分开设置，不应合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。

物业企业组织设计必须适应物业管理社会化、专业化、市场化的发展趋势，从实践中看，还要遵循以下原则： 1）实用、高效、灵活

物业管理是一种经营行为，在设置组织结构时，除了考虑管理对象、管理方式和管理内容等因素，还应尽量以最少的投入取得最好的经营效益。在机构职能的划分等环节上应有一定的灵活性。2）集中统一、信息畅通 物业企业是由各个环节、部门及班组组成的闭环系统，企业组织结构设置必须维护最高管理层的统一管理，建立信息畅通的渠道，才能最大限度地统筹利用所掌握的各种资源，最大程度地发挥系统的整体功能，为业主和住户提供最优惠的服务。

3）体现专业化管理

物业管理是一项综合工程。现代物业的建设，汇集了很多高科技，需要专业技术的管理，如电梯、供配电系统、消防自动报警系统、空调系统、通信系统等；同时在管理上涉及工程管理、设备管理、房屋维修管理、清洁绿化管理、保安防卫管理、车辆管理、业主管理等诸多内容，都具有一定的专业性。因此，在组织结构的设置上应体现专业化管理的特点。4）具备综合服务性功能 物业管理是一种面向业主、用户等公众的独立的社会服务经营活动，不再单纯是房地产业的售后服务环节，不仅要管好物业本身，同时要从事多种经营，为业主和使用人提供全方位、多层次的服务。因此，物业管理在结构设置上应保证有相应的部门和人员去实现这些功能。5）充分发挥员工的积极性

物业管理企业属劳动密集型企业，企业的管理服务和多种经营活动都是靠人来实现的，因此，组织结构的设置必须能充分发挥公司内每个员工的主观能动性。6）具有研发创新能力

物业企业的产品就是提供给业主的服务，是由企业的管理服务模式、技能与方法组合而成。物业行业是一个新兴行业，管理与服务的模式、技能、方法还处于动态创新的探索期。

企业的发展在很大程度上取决于对管理服务模式、技能与方法的研发创新能力。组织架构的设置必须支持产品的研发创新，才能使企业在市场竞争中立于不败之地，不断发展。

三、组织结构设计

1、组织结构的定义

组织结构是指描述组织的框架体系，即描述组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。

2、组织结构的特征因素

组织结构的特征因素是描述一个组织结构的各方面特征的标志和参数。了解组织结构的各方面特征，就是了解一个组织结构的基本情况。它是对组织结构进行比较和评价的基础，是进行组织设计和咨询的基础。组织结构的主要特征因素有以下几个方面：（1）管理层次和管理幅度

任何主管能够直接有效指挥和监督下属的数量是有限的，这个主管直接领导的下属数量或者一个上级机构能直接管理下级机构的数量被称为管理幅度。同理，最高主管的委托人也需要将受委托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受委托人能够直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体操作者之间的不同管理层次。一个组织管理层次的多少，表明组织结构的纵向复杂程度。管理幅度同管理层次密切相关。一般来说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度小则管理层次就会多一些；反之，则管理层次就少一些。（2）集权程度

当组织的经营决策和管理权集中在高层管理人员手中时，表明这种组织的集权程度是高的；反之，如果把其中相当大的部分下放给较低的管理层次，则其集权程度是低的，或者说分权程度高。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。（3）分工形式

各部门的横向分工，不仅表现为分工的精细程度，而且表现为分工采取的形式。工业企业中常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。产品制及地区制又统称事业部制。（4）关键职能

即在组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现组织目标和战略起着关键作用。（5）专业化程度 组织结构的专业化程度，就是指组织各职能部门工作分工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。同样规模的企业，科室机构越多，说明分工越细，专业化程度越高。

（6）规范化（标准化）

规范化是指以同一种方式完成相似工作的程度。不仅生产作业可以规范化，而且各项管理业务，特别是日常的事务性工作，一般都具有标准的程序和方法，也可以实现规范化。（7）制度化程度

它指组织中采用书面文件的数量，包括表明组织中各项工作的程序、方法、要求等的规章制度，以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件，如计划、指示、通知等。所有这些，都是用正式的书面文件形式来描述组织的行为和活动。在制度化程度较高的组织里，各项制度用正式的经过批准的书面文件加以合法化，上下左右之间的信息交流也多采用书面文件的方式；而在制度化程度低的组织里，各项工作和活动尚未定出正式的制度，或仅是领导的口头决定，组织内各层次上下左右间的信息交流多采用口头的方式。（8）职业化的程度 指为了掌握本职工作，职工需接受正规教育和培训的程度。如果组织中的多数职工需要较高的文化程度或经过较长时间的职业培训才能熟练地从事组织中的某项工作，则这种组织的职业化程度就比较高。职业化程度通常可以用员工的平均文化程度以及培训期限来表示。

3、设计任务

（1）职能与职务的分析与设计

组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能和职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应承担的职责。

（2）部门设计

根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“ 部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准可以根据需要进行动态调整。（3）层级设计

在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使每个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

四、物业管理企业组织结构的类型

物业管理企业组织结构的基本类型一般有直线制、直线职能制、事业部制等。目前，我国物业管理企业的组织结构主要采用以下几种形式：

1、直线制

直线制是企业最早的一种组织形式，如图1-1所示。直线制是最简单的企业管理组织架构。它的特点是企业的各级组织机构从上到下实行垂直领导，各级主管人员对所属单位的一切问题负责，不设专门的职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。

图1-1直线制组织结构

直线制的优点是责权统一，行动效率高；缺点是对领导的要求比较高，要通晓多种专门知识，亲自处理许多具体业务。

采用这种类型的物业管理企业一般都是小型的专业化物业管理企业，以作业性工作为主，如专门的保洁公司、维修公司等。这些企业下设专门的作业组，由经理直接指挥。

2、直线职能制

直线职能制是在直线制的基础上吸收了职能制的长处后形成的，它是指各级组织单位除主管负责人以外，还相应地设置了职能机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内从事各项专业管理活动。目前，一般的大中型物业管理企业都采用直线职能制组织形式，如图1-2所示。

图1-2直线职能制组织结构

直线职能制是把直线制垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工的长处。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类：一类是行政指挥人员，对下一级进行指挥；一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权利，但如果受行政责任人委托，可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。这样既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导统一指挥，对减轻主管领导的负担，提高决策质量和工作效率起到了非常重要的作用。直线职能制的组织形式也有不足之处：横向协调配合困难，不利于沟通信息，有些问题各部门要想执行必须向领导机构和人员提交请示报告后才能处理，影响工作效率；下级往往缺乏必要的自主权，各个职能部门之间因缺乏横向联系而容易产生脱节和矛盾，信息反馈的速度以及对环境的敏感度比较差。因此，它适合于中等规模的企业，是目前采用较多的组织结构。

3、事业部制

事业部制是按照“ 集中决策，分散经营”的原则，在总公司下设事业部，各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下，根据物业经营管理的需要设置组织机构（如图1-3所示）。其特点是将物业管理活动按内容和专业的不同，建立独立的事业部，每个事业部在总公司的领导下，实行独立核算、独立经营，都对公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。

图1-3事业部制组织结构

事业部制的优点：各事业部在容许的范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，具有较高的稳定性；有利于最高管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力做好决策和宏观方针的研究；有利于培养全面的管理人才；有利于组织专业化经营活动，提高经济效益；有利于建立考核管理人员业绩的标准。事业部制的缺点：机构重叠，管理人员冗余；易于造成各事业部之间的本位主义，影响事业部之间的合作。

这是目前大型物业管理企业比较常用的一种组织形式。组织结构没有固定模式，各物业管理企业也并非完全符合上述三种形式中的某一种，主要是根据实践的需要进行设置。

案例一!上海陆家嘴物业管理公司的组织结构

上海陆家嘴物业管理公司成立于1992年5月，主要经营综合管理、物业管理、各类房产的经营、咨询以及各类物业的维修、设备保养和配套综合服务。随着规模的扩大，公司不断改革创新，逐步形成了矩阵式的组织结构（如图1-4所示）。总经理主要管理企业发展部、人力资源部、计划财务部、投资管理部，三位副总经理分别管理品质保证部、各分公司、市场营销部、信息服务平台、物业服务公司、物流公司和投资公司。

图1-4上海陆家嘴物业管理公司组织结构图

作为物业行业管理面积“ 全国第一”的公司，其组织结构有着很多独特的地方，主要体现在以下三点：

（1）成立了理论研究室、品质保证部和培训中心，作为独立的部门来运作，突出了三个部门的重要性。

（2）对物业分公司实行分项管理、分地区管理。分项管理体现在将公司的物业按服务类型分类，分公司包括办公楼物业分公司、公众物业分公司、院校物业分公司、别墅物业分公司、住宅物业分公司；分地区管理体现在按楼盘的地域来划分分公司，分为浙江分公司、江苏分公司等。

（3）与未来的发展目标紧密联系在一起。把管理和服务分开，成立了独立的物业服务公司，便于整体服务质量的提升。案例点评

陆家嘴物业管理公司的组织结构是典型的矩阵式组织结构模式。这种结构是在直线职能参谋式组织结构模式的基础上，增设横向管理系统而形成的一种多维组织结构模式，它的主要特点表现在：在组织结构中存在着纵向和横向两种管理系统。纵向管理系统以职能部门为其稳定结构，按照“ 指挥—职能”关系进行管理。横向管理系统是为了完成某项专门的任务而临时增设的，通常称为项目小组。它没有独立的职能部门机构，其人员附着在原来的参谋或者职能部门里面，遵循“ 规划—目标”关系进行管理。项目小组负责人由社会组织主管领导者选拔并授权，他们也直接向主管领导者负责，其成员也是临时抽调的，任务完成后，他们还会回到原来的职能部门里去。

在矩阵式组织结构模式中，既有作为专业化活动固定基地的永久性的职能部门，也有对各种专业化活动起协调作用的统一协调单位，因此，矩阵式组织结构模式具有双重的权力和责任。双重的权力是指矩阵式组织结构模式具有两条权力线：一条是来自职能部门负责人的垂直权力线，另一条是来自项目小组负责人的水平权力线。双重的责任是指编入项目小组中的几乎每一个人都既要对职能部门负责人负责，又要对任务项目小组负责人负责。当社会组织中这种项目小组有若干个时，这些小组的横向领导系统和原来的纵向领导系统便构成了一个矩阵形式。该模式主要为陆家嘴的物业管理带来了如下几种心理效果，强化了管理。

1、增强组织成员的参与意识 公司总经理以下的每个管理者，常常既是职能班子中的成员，又是事业项目班子中的成员，他们同时要从两个方面向自己的总经理汇报工作。由于两个方面的意见难免出现分歧，因此，一个工作方案的确定，便常常要在部门内部以及部门与上级主管之间进行多次协商，这样既增加了组织成员参与管理活动，以及与总经理交往的机会，同时也强化了他们的参与意识。

2、减弱组织成员的权威意识

矩阵式组织结构模式会导致组织成员权威意识的减弱，这种心理效应的产生原因主要有以下三点。

（1）分权制的影响。由于实行分权，各横向领导者的职权受到了一定程度的削弱，从而使得领导者的真正权威最根本地只能来自他们的职能专业和事业专长，而每个领导者在这些方面自然都很难享有至高无上的权威。

（2）人事变动的影响。在矩阵式组织结构模式中，职能部门和项目小组的人事变动比较频繁，社会组织中的从属关系经常变换，这就使得人与人之间的支配与被支配关系无法长期保持，从而导致领导者的权威难以树立和维持。

（3）参与管理的影响。在矩阵式组织结构模式中，领导者在处理各种工作问题时常常需要听取普通组织成员的意见并与之协商，这种参与管理活动很容易打破“ 领导高明论”的神话，从而导致组织成员权威意识的减弱。

3、弱化组织成员角色知觉 在矩阵式组织结构模式中，项目小组是根据完成工作任务的需要临时组建起来的，其人员也是根据需要和特长临时指定的，而且他们还不脱离原来的职能部门，甚至还可能继续担负着原来职能部门的工作。一旦某项工作任务得以完成，相应的项目小组自然也就不再存在，而当某一新的项目小组成立时，原来项目小组的成员便又可能成为这个新小组的成员。这种组织活动状况，使得组织成员在社会组织中所担任的责任角色和职能角色很难固定，因而也就使得他们很难从各个方面对自己的责任角色和职能角色形成一种清晰、稳定的综合看法，即始终处在对这些角色的知觉模糊状态之中。但也正是在这种变化不定的工作环境中，大多数组织成员的素质得到了锻炼和提高。实践表明，采用矩阵式组织结构模式的社会组织，其成员不仅在技术能力、交往能力和„„

第二篇：如何号脉企业组织结构

企业不得不保持动态的变革态势来在生存中求发展，企业家不得不经常反思以不错过变革的时机。企业是有问题的组织，问题积累多了，就不得不经过变革来重新打通经络。

组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。

开刀动骨当然不能盲目蛮干，应当针对目前存在问题和未来发展需要。但，如何才能甄别企业的主要问题不是别的原因，就是组织结构“惹的祸”？如何判断组织结构的功能已经“人老珠黄”，需要重新打造、通过变革来“焕发青春”，赢得新的战略的“欢心”？

我们可以从组织结构对企业的贡献这个角度来寻找答案。

组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。通过深入理解各功能的涵义、判断其状况、并分析其与组织结构要素的关联性，我们就可以为组织结构号脉。

效能：做正确的事

效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。如何判断组织结构的效能呢？

（1）看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。

（2）看企业发展战略制订的情况和实施情况。

（3）看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。

（4）看企业客户满意度的高低。

组织结构影响效能发挥的因素主要有：公司治理结构、管理模式、关键职能。公司治理结构是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性，决定了企业的决策和监管水平。管理模式是企业的基本管理风格和方针，它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平、企业子公司或二级机构的设置方法有重要影响。关键职能是企业的一种“晴雨表”，在“技术方面”决定企业目标和战略实施效果。企业目标和发展战略，决定了特定阶段的关键职能，要求配之以足够的人、财、物资源，要求其它职能对关键职能支持和配套。关键职能，决定了关键活动，也决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。

我国的国有酒店从1997年全行业开始亏损，而外资酒店却能盈利。这不仅是管理水平和市场定位问题，很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店，早已纳入国际订房网络系统，客源充足，如六州酒店集团，全球有3200家酒店；万豪国际酒店集团，全球有2100家酒店。相比之下，具有集团优势的国资酒店集团规模优势仍不明显，如锦江集团国内最大了，国内也就50多家。国资酒店要么进行单体特色经营，要么通过规模经营来回避单体大众化经营的风险。如果采用后者的战略模式，就需要重新考虑企业的治理结构和管理模式，以及关键职能划分。

1969年和1970年，华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台，其最重要的原因，就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织。美林公司除外，因为它把客户服务作为关键部分来操作，因而在此次危机中成为证券交易业的巨人。巨人脑白金的成功，就是企业以市场营销为关键职能，将企业资源和管理重心对之倾斜的结果。IBM公司近来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的生产与服务，顺应市场变化趋势及时将软件研发和服务作为新的关键职能。

效率：正确的做事

效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着“正确地做事”。组织结构的效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为；低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。但，所有企业组织都追求高效率，因

为企业都假设、也在努力“做正确的事”。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。

如何判断组织结构的效率是高还是低？

（1）看企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划。

（2）观察推诿扯皮现象。

（3）调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。

企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映；在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各种类型的计划的完成情况进行比较，以及对同一计划进行统计分析，还要参照标竿企业的情况对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素（取决于人力资源管理水平）外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。

企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，业务流程是不是运用了信息技术、并设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，都对组织结构的效率有着重要影响。

我国多数民营企业快速增长后，都会感到逐渐犯上了多数国企才有的“官僚、僵化、扯皮”病症。这是因为，企业创业时盖了一间房子就可以了，产品的产量和品种多了，就在边上再盖一间，或者搭个棚子凑合。累计的结果，是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。如何才能安装先进的生产线呀？拆东墙补西墙肯定不行。需要推倒重来，建设一个大楼。这就是流程重组的动因，也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。

安全：持久地做事

安全是现在对未来的投资。组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。

（1）财务安全。资金不会流失，现金流保证企业正常运作。

（2）产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量事故。

（3）资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。

（4）生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业最低目标是“活着”，最高目标是“长久地活着”。如果说，效率和效能是为了使企业能“活着”、“活得更滋润”，那么，安全就是为了使企业“能健康地一直活下去”。

如何判定组织结构的安全功能正常与否呢？

（1）分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。

（2）分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。

（3）分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。

（4）统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。

组织结构设计中，是不是重视了组织结构的安全功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。企业经过创业期、成长期，在进入成熟期、或者二次创业的时候，要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时，通过健全部门编制，从组织结构上加强安全功能的设计，为企业健康持续发展保驾护航。

以“汇仁肾宝口服液”和“汇仁牌乌鸡白凤丸”产品著名的江西汇仁集团在今年实施了组织结构变革。集团新成立了运营保障部，下设了内部审计中心和营销监审中心，将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来，加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处，俨然是一种组织结构安全功能的“集大成者”。

望闻切问，辨证分析

组织结构功能的发挥，是与企业的人力资源、企业发展阶段、业务性质、组织文化、等密切联系的，因此，为组织结构号脉，不能孤立单就组织看组织，要用系统的、联系的、发展的观点来“望闻切问，辨证分析”。

高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。组织结构提供了一种客观的企业运作平台，还需要企业领导者、管理人员、技术人员和一线员工发挥创造性来赋予其生命。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的规范上为高效率奠定基础；另一方面，只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能众志成城。

企业处于不同发展阶段，其组织结构的功能也有很大区别。创业期的企业，效率高是其追求的直接目标，高效能则是少数企业才能具备的。创业初期企业具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度，是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制都很直接。在进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次创业阶段，企业更关注内部控制，关注企业持久经营，所以安全功能就在组织结构管理中得到了强调。

不用业务性质对组织结构功能的要求也是有所偏重的。处于激烈竞争环境中的高新技术企业，快的反应速度往往是企业生存的命脉，因此组织结构的效率往往更重要，尽管方向对是不言而喻的；而对于保险、大型制造业，持续经营和稳健绩效是生存的根基，所以对组织结构的效能和安全属性就更加重视。

组织文化也影响到企业对组织结构功能的偏重。稳健的组织文化强调效能和安全，开拓创新的组织文化看重效率。这些都将反映到组织结构的设计和运行状况中。

组织结构适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。没有普适的组织结构。理论先进的组织结构模式未必就适合本企业，在同行成功运用的组织结构模式照搬过来可能功能就不会照样有效。每个企业的组织结构，应当积极地在组织理论指导下，参

考行业经验，结合自身实际进行创新。没有特色的组织结构，很难为企业提供竞争优势。因此，为组织结构号脉，必须在企业特定性质和发展阶段下，来分析和评价其效能、效率和安全的功能表现，以辨证的、权变的观点来作出诊断，从而为企业是否需要进行组织结构变革、何时和如何变革提供依据。

第三篇：如何透视企业组织结构

1.通常来说，人力资源管理的第一主管应该是: A 部门主管

B 企业老总

C 人力资源部经理

D 人力资源部总监

正确答案： B 2.下列选项中，不属于整个人力资源管理体系核心内容的是： √ A 岗位分析

B 组织优化

C 岗位说明书

D 绩效考核

正确答案： D 3.在人力资源管理中，串联所有岗位和部门的一条线是： √

A 制度

B 企业文化

C 流程

D 价值观

正确答案： C 4.各部门总监或者经理直接向总经理报告工作的组织结构，叫做：A平行职能式结构

B 矩阵式结构

C 直线——职能式结构

D 事业部式结构

正确答案： C 5.在制定、优化流程和规范时，管理者需要做好： √

A 制度建设、团队建设和文化建设

B 制度建设、团队建设和服务建设

√

C D 服务建设、团队建设和文化建设 制度建设、服务建设和文化建设

正确答案： A 6.企业组织结构设计应该遵循一定原则，其中不包括： √

A B C D 业务匹配原则

精简原则

责权利对等原则

多个领导指挥原则

正确答案： D 7.体现员工之间、岗位之间、组织结构中各构成要素之间关系的名词是：

A B C D 组织结构的含义

组织结构的本质

组织结构的形式

组织结构的设计

正确答案： B 8.一般来说，企业组织结构从总体上可以分为： √

A B C D 直线——职能式结构、矩阵式结构和事业部式结构

直线——职能式结构、矩阵式结构、平行职能式结构

直线——职能式结构、平行职能式结构和事业部式结构

矩阵式结构、平行职能式结构和事业部式结构

正确答案： A 9.进行组织设计、流程设计时，必须考虑到一个总的指导思想，即： √

A B C D 企业的战略目标

企业的销售目标

企业的愿景

企业文化价值观 正确答案： D 10.企业进行组织结构设计时，首先需要考虑的问题是: √

A B C D 设立什么岗位

设立哪些部门

选择什么组织结构

建立什么样的制度和文化

正确答案： C 判断题

11.在实际企业管理中，管理者可以采用找窍门、寻绝招、照抄知名企业等方法做好企业管理工作。此种说法：

正确

错误

正确答案： 错误

12.为了避免企业管理过于刚性，现代企业需要利用企业文化协调组织结构和规章制度。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

13.人力资源管理的主体是公司所有的管理层人员。此种说法：

正确

错误

正确答案： 正确

14.岗位设置应该根据企业的业务需求具体设定。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

15.对组织结构进行动态优化，每一种组织结构至少要稳定三年时间，然后进行改进。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

第四篇：企业规范化组织结构

企业规范化组织结构

一，企业的组成和发展，依靠两个方面：经营与管理

1，经营

企业的效益来自持续的扩张发展，是开源，是经营者对经营渠道的拓展和战略方针上的调整，经营即时剑刃

2，管理

企业的效率是依靠内部资源的层层整合，是节流，是经营者对人、财、物资源上的合理利用，而达到成本控制的目的。管理即时剑把。

很多企业在经营上是游刃有余，而在管理层面上却是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重视。

二，企业主在管理上存在的三大问题：

1，是组织结构的不完整

2，部门内部“直径管理”不到位

3，部门外部“辐射管理”能力不足

三，企业内部组织架构上存在的问题和解决的办法

1，职责划分不明确

组织内各部门职务比较模糊，大多缺少书面的职务说明，更不会有明确的分工，便形成部门间相互干涉或相互推委的现象。

解决办法：

（1），设置并公开“企业组织结构图”，一方面是让各任职者明白自己所处的位置；多余或者不明确的职务也就一目了然。另一方面是让业内的人了解谁是自己的上司；让业外的人方便寻找、联络。

（2），组织架构的形成就是阐述职务的工作范围、划分职务的责任制度、彰显部门间的工作对接。

（3），职责的有效区分，是让“直径管理”“辐射管理”都能到位。该做的不推委、该闪的少干预、避免越级报告、禁止越级指挥。

2，各部门间缺乏协调

各部门都是以部门利益、部门保护为重，各行其是，甚至拒绝执行同级间分配的工作任务，缺乏整体的配合。

解决办法：

（1），有了组织的架构，平面部门间的工作关系就可以通过上一级的书面指令（甚至是总经理）来串联和执行。

（2），通过对员工的职业道德教育、沟通技巧的培训，发展企业文化，建立和谐的企业氛园，让各员工在和睦的沟通中建立融洽的关系。

3，经营者包揽一切

经营者为了显示其独大的权力，忽视对管理层的重视，而直接指挥企业内部所有的员工。导致经营者忙碌不堪，而中层管理者的能力又得不到展示和发挥。

解决办法：

（1），敢不敢放权（范围权力，合理授权）是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。一个成功的创业者是很懂得利用每个团体的力量，每个员工的能力，让他们贡献出全部的构想力、向心力及创造力。

（2），管理层有了授权的权力，就有自豪感，积极性会非常的高，工作更有干劲。这也是企业对员工自主管理有效的肯定。

（3），管理者有了一定的权力，就会渐渐摆脱对最高领导层的依赖心理，潜规则中他们的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了问题，也会有抗衡能力和勇于承担的精神。

4，凝聚力不强

企业文化落后，组织分散，同事间小团队现象比比皆是，员工的待遇又不高，等等各钟原因，致使企业企业与员工很难凝聚一体，人才外流严重（员工的离职还可能成同行的下属，从而成自己的竞争者）。

解决办法：

（1），任何企业都必须重视企业文化理念的建设。这是企业做大的“根”。只有有了企业文化，才能吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远的发展。

（2），盘小的企业，因为组织结构扁平，人与人间很容易形成直接的沟通，所以管理，让管理层重视一对一的沟通管理，更要做好员工的人性化管理，让员工当企业是自己的“家”，这样的员工才能稳定。

（3），企业在发展生产的同时还要发展企业的文化生活。一次旅游、一个娱乐活动、一堂教育课等都能融洽员工间的相互友谊。

5，人才的缺乏

小规模的企业，提供不了高待遇的工作平台，聘请不到高级或者有经验的经营管理者，致使企业陷入愚昧而粗糙的管理状态。

解决办法：

（1），小企业的用人，要根据岗位的需要，量身定做，找合适的人配置到合适的地方去。贪多（密集型管理）贪高（高文凭高水平）都是增加了成本的投入。

（2），尽可能的追求到一专多能的通用型人才。

（3），在企业内部挖掘人才，争取“业务骨干”向“管理者”的职务能力转化。

（4），重视对企业内部人才的培训和投资，把人才当是蓄电池，在需要放电的同时，也得给他充电。

6，家族味道浓厚

任何企业内部都少不了带有血缘和友缘的亲戚与朋友的存在。无论是否有经营和管理能力，都会占据各部门的重要职务，有些甚至拉帮结伙排挤其他的员工。导致员工工作上的牵制。

解决办法：

（1），业主对管理层要做到管理线的清晰，授权时一步到位，而不让亲情者有插足的机会。

（2），业主在用人上把握感情的尺度。不让自己无能的家族成员参与直接的管理。

（3），家族成员是忠诚可靠，但可能缺乏知识、经验、能力，会给业务的开展带来麻烦。如非要安排在企业内部就职，也就安排闲差。切忌赋予实际职权，免得成事不足，败事有余。

6，领导者的个人魅力

领导者的个人魅力体现在：领导能力、识人用人能力、决策能力、经营能力、沟通能力、创新能力、征服能力、承受能力八大能力上。

（1），事务型领导者，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等都亲力亲为。承担战略、战术、执行三个层面的工作。他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。

（2），技术型（战术型）领导者，是承担战略、战术的层面工作。他是企业的大脑成员，有权决策各类事务的解决方案。他是企业中的“智囊”之一。

（3），战略型领导者，参与制定公司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”之一。

（4），组织型领导者，工作层面已经从事务型转为组织建设。本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策规划的形成通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂之一。

（5），资源型领导者，主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。

总之，体现一个领导者的魅力，本质并不在于技术的优秀，而在于他是否善于创造环境，善于整合资源。毛泽东主席说过：“领导就是掌握政策用好人”。

四，职能分解的基本要求

1，业务活动的独立性

各部门间各项工作活动的性质都是单一的，不能混淆部门间的工作性质。

2，业务活动的可操作性

各部门的工作人员都要有可做的具体工作活动

3，部门间避免重复和脱节

企业内的所有事情都是单一而不重复的管理，同时防止管理的业务无人负责执行。

五，制定经营计划书

1，经营计划书制定的目的经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于经营活动的全过程。制定经营计划书的目的是，为企业的实际活动制定导航和指定目标

2，企业计划的任务

在现有资源的基础（人力资源、财务资源、什物资源、社会资源、业务资源）上，公正、正确的从事生产经营（规划、安排、组织、实施的管理计划体系）活动。

3，企业计划书制定的必要性

第一，为企业的发展方向、发展速度和发展规模提供依据。并按计划得以实施。

第二，根据市场的需要、业务状况、企业发展能力，编制、季度、月计划。使各部门的各项生产经营活动按计划来进行。

第三，有了计划书，就可以合理、适度的安排资金，并为再生产提供有效的资金链。

第四，有了企业规划书，就可以合理的编制人员，使人尽其位，责尽其事。

4，计划书的内容

（1），经营部要制定经营计划中业务的具体内容和实施方案。

（2），管理部要制定企业内部人、财、物管理的状况，并对三大资源进行有效的整合。

（3），生产部要制定企业生产流程中的工作计划。

六，组织架构的设计

1，小规模的企业，搭建扁平式的三级结构（如图:p---01）

2，大型企业，组织结构要严密，权责要分明（如图：p---02

第五篇：中小型企业如何做好组织结构

中小型企业如何做好组织结构

组织结构是企业的骨骼，岗位是血液，企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织结构设置及岗位设置不合理，会严重影响到企业运行效率。大部分中小企业的组织结构及岗位设置经常变动，搞得员工无所适从，怨声载道，有的企业连组织结构图、岗位设置图都没有，管理完全靠人盯人，根据基本的管理原则，每个人的管理幅度为五至八人，这还要靠好的管理体系。

设计组织结构首先要考虑企业战略或目标，为了实现企业战略，需要设置什么部门，该部门履行什么职能，为实现企业战略能起到什么作用，根据职能则可以设置相应的岗位。

设置组织结构及岗位最重要的原则就是对事不对人，不能因人设岗，否则就会造成运行不畅。有些中小企业战略战略不清晰，只有一些具体的目标，则可根据具体的目标及当前的事务性工作设计组织结构及岗位。

中小企业战略一般为三至五年的规划，有的还会有十年规划。组织结构则至少考虑三年内不会变动，退一步，至少也要一年内没有大的变动。有些中小企业组织结构及岗位设置经常变来变去，搞得员工无所适从，这是非常不可取的，“治大国如烹小鲜”。

一个合理的组织结构，可以明确看出部门职能的划分、流程走向、上下级汇报关系等，中小企业的组织结构大多为扁平化组织，岗位设置相对简单，千万不要追求形式上的丰富，上能承接企业战略，下能承接企业的基本事务工作就可以了。组织结构及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计，顶层设计好了，方可对企业基本事务运行流程、岗位职责进行梳理，否则是无法进行后面的工作的。

组织结构图及岗位设置图是组织设计的呈现，但我发现很多中小企业都是混在一起的，组织结构图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”。500人以下的企业全公司一张组织结构图，一张岗位设置图就可以描述清楚，500人以上的企业往往还会有部门岗位设置图，要想表述清楚组织结构与岗位之间的关系，必须分开表述，否则就会让人云里雾里。二者之间为什么会混搭，其归根结底是源于思维的混乱。

组织结构承接企业战略，岗位是实施企业战略的落脚点，应精简高效，实现扁平化。二者的设置必须对事不对人，否则就会造成组织运行不畅。组织结构与岗位设置也是组织设计最基本的工作，也科学管理最基本的工作，企业千万不能疏忽大意。