企业的组织结构及其演化趋势

第一篇：企业的组织结构及其演化趋势

论文题目：企业的组织结构的演化趋势

本文首先深刻阐述了企业组织结构的概念，并说明了根据管理层次的多少或管理幅度的宽窄划分的组织结构的两种基本形态——金字塔式的A型结构和扁平化的Z型结构，此外对现实生活中几种常见的组织结构形式（如直线制、职能制、直线职能制、事业部制和网络组织）做了一些说明和评价。然后根据当今世界的发展形势点出企业组织结构面临的挑战。为了应对这种挑战，对企业组织结构的演化趋势作出判断——扁平化、网络化、分立化、柔性化、团队化。并对其作出相应的阐释，解决了判断的依据问题。最后总结所得的结论。

关键字： 组织结构扁平化 网络化 分立化 柔性化 团队化 演化趋势

ABSTRACT

Atfirst, this article expatiates on the concept of structure of organization of corporations deeply and accounts for the two basic forms---pyramidal structure like “A” and flat structure like “Z” judging by the width of range of management or the length of levels of administration.In addition there are some descriptions and evaluations on some forms of common organization structure such asform of straight line ,function form, form of straight line and function，form of subsidiary company,and network.Then I point out the challengestructure of organization of corporations are facing according to the development situation in our world recent years.Step by step,I make a estimation of the developing trend of corporations＇ organization structure．That is to say－become to be flat ,network, separation,flexibility, teamwork.Also I make a explanation to them, solving the problem of theoreticalbases.At last section,I come to aconclusion.Key words: Organizational Structure;flat;network;separation;flexibility;teamwork;

developingtrend

正文：

一组织结构概述：

组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行规划所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间的有效沟通、整合、协调的手段等等。它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。

组织结构的内在特征可以通过一系列属性变量加以描述，主要有管理层次，管理幅度，专业化分工协作程度，集权分权程度，组织规制化和标准化，组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等。根据管理层次的多少或管理幅度的宽窄，组织结构就有两种基本的形态。金字塔式的“A”型结构（亦称为窄的锥形结构）。这种结构的基本特征是管理层次较多，每一层次的管理幅度较窄，是一种传统意义上行政组织结构的基本形态。

它的结构优点主要有较窄的管理幅度会提高主管的权威性和有效性；信息上下传递冗余较少，利用准确性高。当然它也有缺点，主要体现在以下三点：I 信息传递反馈速度慢，环节过多会造成失真；II 高度的集权控制会影响下属工作的积极性和创造性；III 组织内的监控体系复杂。扁平化的“Z”型结构（亦称为宽的扁平结构）。这种结构的基本特点是，管理层次较少，管理幅度较大，这是一种随着网络信息技术出现的现代组织结构基本形态，它的结构优点

是信息传递反馈速度快，失真的可能性较小；有利于发挥下属工作的积极性和创造性；组织对外部的环境反应灵敏。缺点主要是主管用于协调下属的工作时间增多，有时可能会造成管理失控，对管理者要求较高。

二 几种常见的组织结构形式直线制它是一种最古老的组织结构形式，它的突出特点是，企业的一切生产经营活动都是由

企业的各级主管人员直接指挥管理。其优点是，指挥命令关系清晰统一；各部门各职位职责明确，管理运作成本低。缺点是管理决策和运作主要依赖于主管人员的个人素质能力，缺乏制度化的管理体系；各部门之间缺乏横向联系。职能制它是在“科学管理之父”泰罗提出的职能工长制的基础上演化而来的，它采用专业化

分工的职能管理者代替了直线制中的全能管理者。其优点是，有利于发挥专业人才的作用，对下属的指导可以比较具体，此外，职能机构的作用如能发挥得很好可以弥补行政领导人管理能力的不足。其最大的缺点是存在多头领导。直线职能制它是对职能制组织的一种改进，也对组织中的管理工作进行了专业化分工，但是

在权力配置方面，直线职能制下的职能管理人员在其职能专业领域的工作上只有

参谋指导权，对组织中下级单位没有直接行政指挥的权利。其优点是有利于保证

统一行政指挥，可以发挥各类专业人员在管理中的作用。缺点是信息横向沟通不

灵；参谋全和指挥权关系较难处理。一般适用于稳定环境下的中小企业。

4事业部制事业部制是一种分权制的组织形式，具体做法是，总公司按一定标志（如产品、业

务类型、地区等）分设若干个事业部或分公司。总公司实行集中政策下的分散经

营即总公司保留重大方针政策的决策权和重大人事任免权，有关日常生产经营活

动的权利下放给事业部。其优点是公司能把经营多元业务的事业部专业化管理和

总公司的集中统一领导很好的结合起来，总公司和事业部之间形成比较明确的责、权、利关系，事业部以利润责任为目标，独立的开展业务，有利于调动事业部经

理的积极性、主动性和创造性。缺点是：事业部之间可能会造成资源配置的重复，还可能产生组织内部的同业竞争，影响公司的整体目标。网络组织形式 网络组织形式是建立在现代因特网和ＩＴ技术基础之上的一种新型组织形态，它

是一种基于契约关系联接的虚拟型的新型组织形式。在结构上，网络组织一般以

某个经理公司为总部，面向特定的市场机会，讲完成此任务所需的各种专业机构，通过契约关系借助于因特网和ＩＴ技术连接成一个虚拟的组织结构，来实现某种

市场机会。它是透过互惠互利、相互信任协作的合作机制进行运作。

三 企业组织结构面临的挑战

当今时代，由于科学的进步和知识经济的来临，使得传统的企业组织结构形式面临新的挑 战。科技发展和市场竞争方式的改变要求改革企业的组织结构形式。技术变革速度的加快，经营多样化促成了组织分权

随着经济的全球化，技术变革在全球传播的速度也越来越快，每一个竞争对手都有可能 把产品革新和服务创新带到市场上来。产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。市场细分 日益加剧，越来越明显的个性化市场正在形成，是企业必须以市场为目标，按照“怎样的企 业”来组建“多大的企业”，精干灵活高效的对市场变化作出反应。消费者对于商品价值的注重，消费者需求导向是组织变革的出发点

消费者在购买商品时，不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量，而是注重所购买的商品是否具有价值，他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。适应消费者个性化、需求多样化的趋势，朝着精细化，低成本化进行组织创新，是企业所面临的环境条件。3企业竞争被赋予更广泛的内涵

先进信息技术的广泛使用，使得企业经营活动的透明度逐步扩大，导致市场竞争的本质由追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。在知识竞争时代，竞争对手和合作伙伴的分野越来越模糊。知识经济时代的竞争往往被赋予了多领域多部门合作、依存、互补的广泛内涵，通过合作、依存、互补，实现超地域，超空间，大范围的市场渗透以占取更广泛的市场和更大的份额，取得竞争优势。知识成为核心资源

知识经济中，企业越来越多的生产蕴含大量知识而只需少量物质资源的产品。产品和服务中知识的含量大大增加，使得企业的经营活动越来越显著的表现出以知识为导向的知识经营实质。

四 组织结构的发展趋势

当今企业的组织结构面临很大的挑战，传统的金字塔式纵向等级已经无法适应信息技术和社会环境的变化要求，正在走向衰落。随着企业规模的扩大，曾经为大公司采用的职能制组织结构的缺陷日益暴露。企业高层领导由于陷入了日常生产经营活动的繁琐事务中，缺乏精力考虑企业的长远发展战略，而且企业行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升。现代企业组织机构的发展趋势正在发生着根本性的变化。扁平化趋势

传统的企业组织结构通常是强调统一指挥，统一管理的重要性，受其资源和技术力量的限制，一般通过增加管理层次、削减管理幅度的方法来保持管理层次和管理幅度的平衡。因此其较适用于那些外部环境稳定、单一的情况。随着科技实力的不断突破，提升，信息容量的不断扩充，传统的层级结构已经无法满足企业有效运转的需要，严密的等级层次只会阻碍信息的快速传递和反馈。扁平化通过对管理人员管理幅度的增加，减少中间层次，是企业的管理人员更直接的面对市场，加快对市场竞争动态的反应，确保信息的快速准确的传递。网络化趋势

随着信息技术的普遍使用，传统的组织运作形态发生了改变，呈现出组织结构的网络化趋势。组织结构的网络化是指随着网络技术的发展，企业的市场交易费用越来越低于其内部的管理协调成本，企业更倾向于以拥有核心技术或设计能力的企业为核心，通过契约或控股方式，利用高技术信息手段整合优势资源，与具有原料供应、生产制造和销售等功能的企业形成产供销协作网络。组织结构的网络化既表现为企业内部组织的网络化，使组织内部决策的层次越来越少，管理的幅度越来越宽，决策越来越分散于最接近客户的经营前沿；又表现为企业之间组织的网络化，形成以专业化联合的资产、共享的过程控制和共同的集体目的为基本特征的企业间网络组织。在这样的组织形态中，企业组织变成了有许多知识结点所组织成的动态网络，这些知识结点可能是许多单个的员工，也可能是一个个专业团队，或是一个为解决特定问题而存在的组织。信息化为组织结构的网络化提供了物资和知识的保障，网络化组织是一种保证成员不断地与外界进行接触，以使工作顺利完成的组织结构。有助于人们之间更密切更频繁的联系，增进了信息和知识的横向交流。分立化趋势

分立化趋势一般分为两种趋势：横向分立和纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成为独立的子公司，选派有技术，懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上下游分离。实行分立化的组织结构具有明显的优越性：增加了各公司的自主权和进取精神；减少了管理层次，精简机构；信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；各部门平等，有利于相互配合、协调，提高效率（和事业部制相似）。柔性化趋势

“柔性”，泛指适应变化的能力和特性。当今的环境要求组织有灵活和可变的能力来干不同的事和适应不同的需求，柔性组织应运而生。与传统的组织有明确的上下级负责关系、明确的技术部门、明确的职责和权利不同，它是一种二元组织结构：第一部分类似传统标准结构中的基础组织单元，是一种稳定的机制，雇员有很强的安全感和稳定感；另一部分则是临时性、可变化的项目组，成员来自于各个不同的操作单位。任务完成后，这些项目组便宣告解散（和“矩阵制”相似）。有了这种二元结构，组织既能保持一定的稳定性，又可对变化了的情况作出有效、快速的反应，员工也能在不同的小组中发挥自己的特长，实现自身的价值。

柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中。组织结构柔性化的典型组织形式之一是工作团队，这是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。柔性化的组织结构能够实现集权与分权的统一、稳定和变革的统一，因而使组织的资源得到充分利用，尤其能增强组织对环境动态性的适应能力。团队化趋势

面临当今形势，团队化是企业一种适应于合作要求而产生的组织结构。团队工作模式是建立在工作内容分割基础上的一种组织形态。常常是为数不多的人根据任务组成的工作单位，其特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，并相互承担责任。它弱化了职能部门，强化了单位工作小组，对团队成员的能力要求较高。

五 结论

由以上论述和分析可以看出，外界环境的变化越来越快，对信息的反应和处理要求也越来越高，所有不适应这些形势的组织结构遭到淘汰的可能性将越来越大，组织的生存与发展很大程度上，依赖于环境。正因为这样，扁平化、网络化、分立化、柔性化、团队化已经成为适应当今时期形势的企业组织结构的演化趋势。

六 结束语

世界在发展，形势在变化，究竟以后企业组织结构的发展何去何从尚不能完全确定，只能说有以上那些趋势。但有一点可以肯定“适者生存”，当环境变化时，组织就必须同时进行变革，也只有适应形式的变化，企业才能更好的发展。正如彼得德鲁克所说“现代组织必须适应持续不断的变化”。

参考文献：杨善林 主编《企业管理学》

中国公益创业论坛 《管理学教程》

张燕主编《管理学》

刘照军编著 《管理信息系统》

阮文彪著 《组织行为学》

邹志勇著《企业集团协同能力研究》

第二篇：如何号脉企业组织结构

企业不得不保持动态的变革态势来在生存中求发展，企业家不得不经常反思以不错过变革的时机。企业是有问题的组织，问题积累多了，就不得不经过变革来重新打通经络。

组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。

开刀动骨当然不能盲目蛮干，应当针对目前存在问题和未来发展需要。但，如何才能甄别企业的主要问题不是别的原因，就是组织结构“惹的祸”？如何判断组织结构的功能已经“人老珠黄”，需要重新打造、通过变革来“焕发青春”，赢得新的战略的“欢心”？

我们可以从组织结构对企业的贡献这个角度来寻找答案。

组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。通过深入理解各功能的涵义、判断其状况、并分析其与组织结构要素的关联性，我们就可以为组织结构号脉。

效能：做正确的事

效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。如何判断组织结构的效能呢？

（1）看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。

（2）看企业发展战略制订的情况和实施情况。

（3）看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。

（4）看企业客户满意度的高低。

组织结构影响效能发挥的因素主要有：公司治理结构、管理模式、关键职能。公司治理结构是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性，决定了企业的决策和监管水平。管理模式是企业的基本管理风格和方针，它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平、企业子公司或二级机构的设置方法有重要影响。关键职能是企业的一种“晴雨表”，在“技术方面”决定企业目标和战略实施效果。企业目标和发展战略，决定了特定阶段的关键职能，要求配之以足够的人、财、物资源，要求其它职能对关键职能支持和配套。关键职能，决定了关键活动，也决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。

我国的国有酒店从1997年全行业开始亏损，而外资酒店却能盈利。这不仅是管理水平和市场定位问题，很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店，早已纳入国际订房网络系统，客源充足，如六州酒店集团，全球有3200家酒店；万豪国际酒店集团，全球有2100家酒店。相比之下，具有集团优势的国资酒店集团规模优势仍不明显，如锦江集团国内最大了，国内也就50多家。国资酒店要么进行单体特色经营，要么通过规模经营来回避单体大众化经营的风险。如果采用后者的战略模式，就需要重新考虑企业的治理结构和管理模式，以及关键职能划分。

1969年和1970年，华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台，其最重要的原因，就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织。美林公司除外，因为它把客户服务作为关键部分来操作，因而在此次危机中成为证券交易业的巨人。巨人脑白金的成功，就是企业以市场营销为关键职能，将企业资源和管理重心对之倾斜的结果。IBM公司近来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的生产与服务，顺应市场变化趋势及时将软件研发和服务作为新的关键职能。

效率：正确的做事

效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着“正确地做事”。组织结构的效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为；低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。但，所有企业组织都追求高效率，因

为企业都假设、也在努力“做正确的事”。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。

如何判断组织结构的效率是高还是低？

（1）看企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划。

（2）观察推诿扯皮现象。

（3）调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。

企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映；在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各种类型的计划的完成情况进行比较，以及对同一计划进行统计分析，还要参照标竿企业的情况对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素（取决于人力资源管理水平）外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。

企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，业务流程是不是运用了信息技术、并设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，都对组织结构的效率有着重要影响。

我国多数民营企业快速增长后，都会感到逐渐犯上了多数国企才有的“官僚、僵化、扯皮”病症。这是因为，企业创业时盖了一间房子就可以了，产品的产量和品种多了，就在边上再盖一间，或者搭个棚子凑合。累计的结果，是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。如何才能安装先进的生产线呀？拆东墙补西墙肯定不行。需要推倒重来，建设一个大楼。这就是流程重组的动因，也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。

安全：持久地做事

安全是现在对未来的投资。组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。

（1）财务安全。资金不会流失，现金流保证企业正常运作。

（2）产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量事故。

（3）资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。

（4）生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业最低目标是“活着”，最高目标是“长久地活着”。如果说，效率和效能是为了使企业能“活着”、“活得更滋润”，那么，安全就是为了使企业“能健康地一直活下去”。

如何判定组织结构的安全功能正常与否呢？

（1）分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。

（2）分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。

（3）分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。

（4）统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。

组织结构设计中，是不是重视了组织结构的安全功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。企业经过创业期、成长期，在进入成熟期、或者二次创业的时候，要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时，通过健全部门编制，从组织结构上加强安全功能的设计，为企业健康持续发展保驾护航。

以“汇仁肾宝口服液”和“汇仁牌乌鸡白凤丸”产品著名的江西汇仁集团在今年实施了组织结构变革。集团新成立了运营保障部，下设了内部审计中心和营销监审中心，将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来，加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处，俨然是一种组织结构安全功能的“集大成者”。

望闻切问，辨证分析

组织结构功能的发挥，是与企业的人力资源、企业发展阶段、业务性质、组织文化、等密切联系的，因此，为组织结构号脉，不能孤立单就组织看组织，要用系统的、联系的、发展的观点来“望闻切问，辨证分析”。

高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。组织结构提供了一种客观的企业运作平台，还需要企业领导者、管理人员、技术人员和一线员工发挥创造性来赋予其生命。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的规范上为高效率奠定基础；另一方面，只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能众志成城。

企业处于不同发展阶段，其组织结构的功能也有很大区别。创业期的企业，效率高是其追求的直接目标，高效能则是少数企业才能具备的。创业初期企业具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度，是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制都很直接。在进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次创业阶段，企业更关注内部控制，关注企业持久经营，所以安全功能就在组织结构管理中得到了强调。

不用业务性质对组织结构功能的要求也是有所偏重的。处于激烈竞争环境中的高新技术企业，快的反应速度往往是企业生存的命脉，因此组织结构的效率往往更重要，尽管方向对是不言而喻的；而对于保险、大型制造业，持续经营和稳健绩效是生存的根基，所以对组织结构的效能和安全属性就更加重视。

组织文化也影响到企业对组织结构功能的偏重。稳健的组织文化强调效能和安全，开拓创新的组织文化看重效率。这些都将反映到组织结构的设计和运行状况中。

组织结构适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。没有普适的组织结构。理论先进的组织结构模式未必就适合本企业，在同行成功运用的组织结构模式照搬过来可能功能就不会照样有效。每个企业的组织结构，应当积极地在组织理论指导下，参

考行业经验，结合自身实际进行创新。没有特色的组织结构，很难为企业提供竞争优势。因此，为组织结构号脉，必须在企业特定性质和发展阶段下，来分析和评价其效能、效率和安全的功能表现，以辨证的、权变的观点来作出诊断，从而为企业是否需要进行组织结构变革、何时和如何变革提供依据。

第三篇：如何透视企业组织结构

1.通常来说，人力资源管理的第一主管应该是: A 部门主管

B 企业老总

C 人力资源部经理

D 人力资源部总监

正确答案： B 2.下列选项中，不属于整个人力资源管理体系核心内容的是： √ A 岗位分析

B 组织优化

C 岗位说明书

D 绩效考核

正确答案： D 3.在人力资源管理中，串联所有岗位和部门的一条线是： √

A 制度

B 企业文化

C 流程

D 价值观

正确答案： C 4.各部门总监或者经理直接向总经理报告工作的组织结构，叫做：A平行职能式结构

B 矩阵式结构

C 直线——职能式结构

D 事业部式结构

正确答案： C 5.在制定、优化流程和规范时，管理者需要做好： √

A 制度建设、团队建设和文化建设

B 制度建设、团队建设和服务建设

√

C D 服务建设、团队建设和文化建设 制度建设、服务建设和文化建设

正确答案： A 6.企业组织结构设计应该遵循一定原则，其中不包括： √

A B C D 业务匹配原则

精简原则

责权利对等原则

多个领导指挥原则

正确答案： D 7.体现员工之间、岗位之间、组织结构中各构成要素之间关系的名词是：

A B C D 组织结构的含义

组织结构的本质

组织结构的形式

组织结构的设计

正确答案： B 8.一般来说，企业组织结构从总体上可以分为： √

A B C D 直线——职能式结构、矩阵式结构和事业部式结构

直线——职能式结构、矩阵式结构、平行职能式结构

直线——职能式结构、平行职能式结构和事业部式结构

矩阵式结构、平行职能式结构和事业部式结构

正确答案： A 9.进行组织设计、流程设计时，必须考虑到一个总的指导思想，即： √

A B C D 企业的战略目标

企业的销售目标

企业的愿景

企业文化价值观 正确答案： D 10.企业进行组织结构设计时，首先需要考虑的问题是: √

A B C D 设立什么岗位

设立哪些部门

选择什么组织结构

建立什么样的制度和文化

正确答案： C 判断题

11.在实际企业管理中，管理者可以采用找窍门、寻绝招、照抄知名企业等方法做好企业管理工作。此种说法：

正确

错误

正确答案： 错误

12.为了避免企业管理过于刚性，现代企业需要利用企业文化协调组织结构和规章制度。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

13.人力资源管理的主体是公司所有的管理层人员。此种说法：

正确

错误

正确答案： 正确

14.岗位设置应该根据企业的业务需求具体设定。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

15.对组织结构进行动态优化，每一种组织结构至少要稳定三年时间，然后进行改进。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

第四篇：企业规范化组织结构

企业规范化组织结构

一，企业的组成和发展，依靠两个方面：经营与管理

1，经营

企业的效益来自持续的扩张发展，是开源，是经营者对经营渠道的拓展和战略方针上的调整，经营即时剑刃

2，管理

企业的效率是依靠内部资源的层层整合，是节流，是经营者对人、财、物资源上的合理利用，而达到成本控制的目的。管理即时剑把。

很多企业在经营上是游刃有余，而在管理层面上却是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重视。

二，企业主在管理上存在的三大问题：

1，是组织结构的不完整

2，部门内部“直径管理”不到位

3，部门外部“辐射管理”能力不足

三，企业内部组织架构上存在的问题和解决的办法

1，职责划分不明确

组织内各部门职务比较模糊，大多缺少书面的职务说明，更不会有明确的分工，便形成部门间相互干涉或相互推委的现象。

解决办法：

（1），设置并公开“企业组织结构图”，一方面是让各任职者明白自己所处的位置；多余或者不明确的职务也就一目了然。另一方面是让业内的人了解谁是自己的上司；让业外的人方便寻找、联络。

（2），组织架构的形成就是阐述职务的工作范围、划分职务的责任制度、彰显部门间的工作对接。

（3），职责的有效区分，是让“直径管理”“辐射管理”都能到位。该做的不推委、该闪的少干预、避免越级报告、禁止越级指挥。

2，各部门间缺乏协调

各部门都是以部门利益、部门保护为重，各行其是，甚至拒绝执行同级间分配的工作任务，缺乏整体的配合。

解决办法：

（1），有了组织的架构，平面部门间的工作关系就可以通过上一级的书面指令（甚至是总经理）来串联和执行。

（2），通过对员工的职业道德教育、沟通技巧的培训，发展企业文化，建立和谐的企业氛园，让各员工在和睦的沟通中建立融洽的关系。

3，经营者包揽一切

经营者为了显示其独大的权力，忽视对管理层的重视，而直接指挥企业内部所有的员工。导致经营者忙碌不堪，而中层管理者的能力又得不到展示和发挥。

解决办法：

（1），敢不敢放权（范围权力，合理授权）是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。一个成功的创业者是很懂得利用每个团体的力量，每个员工的能力，让他们贡献出全部的构想力、向心力及创造力。

（2），管理层有了授权的权力，就有自豪感，积极性会非常的高，工作更有干劲。这也是企业对员工自主管理有效的肯定。

（3），管理者有了一定的权力，就会渐渐摆脱对最高领导层的依赖心理，潜规则中他们的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了问题，也会有抗衡能力和勇于承担的精神。

4，凝聚力不强

企业文化落后，组织分散，同事间小团队现象比比皆是，员工的待遇又不高，等等各钟原因，致使企业企业与员工很难凝聚一体，人才外流严重（员工的离职还可能成同行的下属，从而成自己的竞争者）。

解决办法：

（1），任何企业都必须重视企业文化理念的建设。这是企业做大的“根”。只有有了企业文化，才能吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远的发展。

（2），盘小的企业，因为组织结构扁平，人与人间很容易形成直接的沟通，所以管理，让管理层重视一对一的沟通管理，更要做好员工的人性化管理，让员工当企业是自己的“家”，这样的员工才能稳定。

（3），企业在发展生产的同时还要发展企业的文化生活。一次旅游、一个娱乐活动、一堂教育课等都能融洽员工间的相互友谊。

5，人才的缺乏

小规模的企业，提供不了高待遇的工作平台，聘请不到高级或者有经验的经营管理者，致使企业陷入愚昧而粗糙的管理状态。

解决办法：

（1），小企业的用人，要根据岗位的需要，量身定做，找合适的人配置到合适的地方去。贪多（密集型管理）贪高（高文凭高水平）都是增加了成本的投入。

（2），尽可能的追求到一专多能的通用型人才。

（3），在企业内部挖掘人才，争取“业务骨干”向“管理者”的职务能力转化。

（4），重视对企业内部人才的培训和投资，把人才当是蓄电池，在需要放电的同时，也得给他充电。

6，家族味道浓厚

任何企业内部都少不了带有血缘和友缘的亲戚与朋友的存在。无论是否有经营和管理能力，都会占据各部门的重要职务，有些甚至拉帮结伙排挤其他的员工。导致员工工作上的牵制。

解决办法：

（1），业主对管理层要做到管理线的清晰，授权时一步到位，而不让亲情者有插足的机会。

（2），业主在用人上把握感情的尺度。不让自己无能的家族成员参与直接的管理。

（3），家族成员是忠诚可靠，但可能缺乏知识、经验、能力，会给业务的开展带来麻烦。如非要安排在企业内部就职，也就安排闲差。切忌赋予实际职权，免得成事不足，败事有余。

6，领导者的个人魅力

领导者的个人魅力体现在：领导能力、识人用人能力、决策能力、经营能力、沟通能力、创新能力、征服能力、承受能力八大能力上。

（1），事务型领导者，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等都亲力亲为。承担战略、战术、执行三个层面的工作。他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。

（2），技术型（战术型）领导者，是承担战略、战术的层面工作。他是企业的大脑成员，有权决策各类事务的解决方案。他是企业中的“智囊”之一。

（3），战略型领导者，参与制定公司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”之一。

（4），组织型领导者，工作层面已经从事务型转为组织建设。本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策规划的形成通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂之一。

（5），资源型领导者，主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。

总之，体现一个领导者的魅力，本质并不在于技术的优秀，而在于他是否善于创造环境，善于整合资源。毛泽东主席说过：“领导就是掌握政策用好人”。

四，职能分解的基本要求

1，业务活动的独立性

各部门间各项工作活动的性质都是单一的，不能混淆部门间的工作性质。

2，业务活动的可操作性

各部门的工作人员都要有可做的具体工作活动

3，部门间避免重复和脱节

企业内的所有事情都是单一而不重复的管理，同时防止管理的业务无人负责执行。

五，制定经营计划书

1，经营计划书制定的目的经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于经营活动的全过程。制定经营计划书的目的是，为企业的实际活动制定导航和指定目标

2，企业计划的任务

在现有资源的基础（人力资源、财务资源、什物资源、社会资源、业务资源）上，公正、正确的从事生产经营（规划、安排、组织、实施的管理计划体系）活动。

3，企业计划书制定的必要性

第一，为企业的发展方向、发展速度和发展规模提供依据。并按计划得以实施。

第二，根据市场的需要、业务状况、企业发展能力，编制、季度、月计划。使各部门的各项生产经营活动按计划来进行。

第三，有了计划书，就可以合理、适度的安排资金，并为再生产提供有效的资金链。

第四，有了企业规划书，就可以合理的编制人员，使人尽其位，责尽其事。

4，计划书的内容

（1），经营部要制定经营计划中业务的具体内容和实施方案。

（2），管理部要制定企业内部人、财、物管理的状况，并对三大资源进行有效的整合。

（3），生产部要制定企业生产流程中的工作计划。

六，组织架构的设计

1，小规模的企业，搭建扁平式的三级结构（如图:p---01）

2，大型企业，组织结构要严密，权责要分明（如图：p---02

第五篇：开放式社区治理：社区治理的演化趋势

开放式社区治理：社区治理的演化趋势 ——基于四个社区治理案例的分析

刘 铎

（中央编译局 比较政治与经济研究中心，北京 100032）

【摘 要】通过案例分析，我们指出，社区治理正向着开放式社区治理的模式演化，即大量外部组织参与到社区治理中去，带动社区治理水平的提高。开放式治理是一种不同的治理理念、一种崭新的治理模式，是社区治理制度演化、变迁并日臻完善的结果，是一种高水平的社区治理形态。笔者进一步对开放式治理的概念、制度基础、特征、演化过程、意义和可能带来的问题等一系列问题进行了探讨。

【关键词】社区；治理；社区治理；开放式治理

【中图分类号】C912.81

【文献标识码】A

【文章编号】1009-4997（2009）03-096-06 收稿日期：2009－06－14 作者简介：刘铎（1981-），男，安徽淮南人，中央编译局比较政治与经济研究中心助理研究员，社会学博士，研究方向：组织社会学、社会治理。

一、社区治理：封闭，开放？

从上世纪80年代开始，中国城市社会经历了一个从“单位制”到“社区制”的转变。伴随经济体制改革和社会结构调整，单位制逐渐弱化，政府通过单位控制社会的基础发生了动摇。在这种情况下，街道办事处和社区居委会的作用日益凸现，以街道办事处和社区居委会为基础的“社区制”逐步建立起来。社区制在建立的初期带有明显的社会控制的功能，社区主要扮演着行政和社会控制的角色。

伴随政府、学者和实践者的不断反省，尤其是“政社分开”成为一种基本共识之后，社区的独立性越来越被重视。“社区自治”成为一种广为接受的、新的社区治理模式。社区自治着重强调社区居民的自我管理、自我服务、自我监督、自我教育。社区自治的提出，对于社区进一步和“单位”相分离、对抗政府不合理干预、增加社区参与和培养社区归属感等都起到了积极作用。

随着社区的发育，各类新型社区组织不断涌现并发展壮大，这些社区组织也要求参与到社区的治理中去，“社区治理”的格局已经逐步显现。与社区自治不同，社区治理更强调多样化的社区主体对社区公共事务的合作治理。社区治理以20世纪90年代开始流行的“治理”理论为基础。虽然“治理”理论的引入解决了社区治理主体从“政府一元”到“社会多元”的过渡，但是并没有回答另外一个问题，即社区治理究竟应该是封闭的还是开放的，即究竟应该是一种有地域界限的封闭式治理，还是一种突破地域界限的开放式治理？

如果从演化路径来看，社区治理脱胎于“社区自治”，是在社区自治的基础上，融入“治理”理念，吸纳社区各类组织参与的过程。这种特定路径下演化出的社区治理，必然是一种天生排斥外部主体参与的治理，是一种“封闭式治理”，即有特定的地域边界和主体边界，也就是在社区的地域范围之内，由社区内的各类组织实施的治理。“封闭式治理”当然也有充分的正当性与合法性。大多数的治理，不论是国家治理、城市治理、乡镇治理，基本上都是“封闭式治理”的模式。但是，在社区实施封闭式治理却是有问题的。中国的社区并不是自然形成的所谓共同体，而是行政划分的治理单元。这使得社区几乎都不是一个自给自足的“整体性社区”，而仅仅是能满足居民部分需要的“局部性社区”。这就决定了社区发展必须要不断从环境中获取发展所需的各种要素，诸如各种资源、信息甚至合法性认同。中国社区是行政划分而非自然演化的产物，这一基本事实决定，社区发展和治理水平的提高，也必须有赖于外界提供资源、信息和合法性认同，中国的社区治理必然要从“封闭式治理”走向“开放式治理”，这是社区治理演化的必然趋势。

二、案例与分析

最近几年来，大量的社区外部组织开始参与到社区治理中去。这些外部组织既包括政府组织，也包括商业组织，甚至包括民间组织。这些外部组织的参与，给社区发展注入了强大的动力，促进了社区治理机制的创新，带动了社区发展和治理水平的提高。通过案例的分析，我们提出，社区治理正在逐步走向一种新型的“开放式治理”。

（一）四个“开放式社区治理”的案例 1.北京社会工委：落脚点在社区

2007年12月，北京市在市委和市政府下各成立了一个新的机构，即市委机构序列下的“北京社会工作委员会”和市政府工作部门序列下的“北京市社会建设办公室”。两个机构合署办公，以下简称“北京社会工委”。2008年，北京多个区县社会工委也相继成立。预计2009年，北京18个区县将全部成立社会工委。从宏观层面说，北京社会工委的成立是为了实现首都现代化建设经济、政治、文化、社会“四位一体”的工作布局；从微观层面说，社会工委的成立是为了实现对社会管理和社会建设工作的统筹管理。北京社会工委的职能被定位为“2+4”，即：（1）按照中央方针和市委、市政府要求，制订全市社会建设的发展规划，研究提出相关政策；（2）根据全市社会建设规划，统筹协调、宏观指导社会建设工作；（3）负责社区党建和“两新”组织党建工作；（4）负责社区建设总体规划、综合研究、宏观指导、统筹协调工作；（5）负责社会组织建设、管理服务的协调工作；（6）负责社会工作队伍建设和社会志愿者队伍建设的综合协调工作。在上述六条职能中，除前两条“制定规划”和“协调工作”之外，其它的四项职能都或直接或间接涉及到社区。因此，可以说北京社会工委的成立，出发点在社会建设，落脚点在社区。北京社会工委系统的建立，实际上给社区的发展带来了新的契机。

2.北京科学技术委员会：建设“创新型科普社区”

2007年，北京科学技术委员会（以下简称“北京科委”）启动了北京市“创新型科普社区”建设，共建设“创新型科普社区”23家；在总结经验的基础上，2008年继续建设“创新型科普社区”40家；2009年，北京科委将建设第三批“创新型科普社区”。届时，“创新型科普社区”将达到100家。建设“创新型科普社区”活动主要有如下五个方面的内容：一是引导社会力量，参与社区科普服务设施建设,二是推进先进科技成果在社区中的应用,三是推进社区科普资源的开发与共享,四是培育社区科普组织，加强社区科普人才队伍建设,五是整合社会资源，开展特色社区科普活动。建设“创新型科普社区”活动取得了良好的效果，社区科普设施得到兴建，社区居民科技素养得到提高，各种科技活动大大丰富。在完成科普工作的同时，实际上为社区发展也提供了难得的机遇。利用“创新型科普社区”经费（10-30万），社区硬件设施得到极大改善，方便了社区居民的生活；社区开展了大量的活动，社区居民的参与意识和科学文化素质都得到了提高。

3.魅力社区评选：提升北京社区魅力

“魅力社区评选”由北京市委、市政府牵头，由北京人民广播电台联合多家媒体和研究机构共同举办，该活动通过动员社区居民投票选举心目中的50家“魅力社区”，旨在通过市民广泛参与讨论和投票，支持和谐社区建设，提高社区管理和服务水平，树立优秀社区典型，促进市民对社区的认同，增强社区归属感和凝聚力。从2006年开始启动的“魅力社区评选”已经成功举办了三届，现在已经制度化，每年定期举办。活动过程主要是由活动组委会将和谐社区的建设标准转变为各项评选主题，并设立10个单项奖和一个综合奖。评选分为初选、复选和决选三个阶段，每个阶段中入选社区通过活动组委会提供的宣传平台、组织活动等方式进行宣传展示，然后由专家和百姓两大评审团进行投票。最后给予获奖的社区一定的奖励，奖金被规定用于社区建设。街道办事处、社区居委会、业主委员会等组织在“魅力社区”的评选和争创过程中发挥重要组织作用。为了有效地领导社区建设，很多社区管理人员参加了“魅力社区训练营”，接受专家的培训，将社区工作带向专业化和规范化的道路。同时，很多高素质的社区成员在活动中被动员起来，为社区建设出谋划策，贡献力量。魅力社区的评选将社区治理的主体大大扩展，不再单单是社区居委会，而是在居委会的组织协调下，全体社区居民、各类社区组织都成为社区治理的主体。活动组委会也建立了专门的魅力社区官方网站，一方面是作为活动展示和居民参与的平台，另外也是希望将活动的成果保存下来并实现共享，为以后社区建设的改进提供比较和参考。网站中的电子论坛（BBS）也为社区组织和居民进行交流和对话的渠道，方便社区各类主体参与社区的治理。由此观之，“魅力社区”评选对于扩大社区参与、促进社区发展和治理水平的提高等方面都具有重要意义。

4.社区参与行动（SSCA）：致力扩大社区参与的NGO “社区参与行动”是一家致力扩大社区参与的NGO组织。“社区参与行动”2002年底成立，由于特定原因，其于2003年9月在工商局注册成为北京灿雨石信息咨询中心简称“灿雨石”的非营利民间组织。“社区参与行动”的宗旨是，传播参与式发展思想和方法，推动城市社区参与，促进社区的和谐发展。目标是通过努力成为推动中国公众参与的铺路石。作为一个促进社区公众参与的非营利民间组织，“社区参与行动”旨在帮助中国城市社区建立和提高社区参与的能力，推动持续性的社区参与式治理，促进和谐社区关系的建立。它的工作领域是向城市社区提供社区参与的信息、咨询和培训；从事社区参与的信息收集和出版物出版；开展中国城市“社区参与行动”研究；在政府、专家学者、NGO和社区公众间建立沟通、交流与合作的平台。“社区参与行动”机构从成立自今，一直通过实施各种项目推动城市社区参与式治理的发展。这些项目包括社区参与系列能力培训，建立城市社区参与式治理试点，以及相关信息的传递等。“社区参与行动”长期坚持出版《“社区参与行动”简讯》，致力于普及社区发展、参与和治理的各种先进理念、模式和经验。2008年，社区参与行动不仅在北京的东城区、大兴县启动了多个项目，而且在沈阳、宁波的社区开展了一系列的活动，通过推动社区参与，带动了社区发展和治理水平的提高。

（二）案例分析

以上的四个案例，都与社区治理密切相关，但是却各不相同，甚至可以说存在很大的差异。

（１）主体的性质各不相同。有的涉及政府主管部门，如北京社会工委；有的涉及政府职能部门，如北京科委；有的涉及商业组织，如“魅力社区评选”中就有蒙牛等企业组织的参与（冠名）；有的涉及到民间组织，如“社区参与行动”。

（２）主体与社区的关系各不相同。这些组织，有的与社区有密切的关系，如北京社会工委，其成立的目的之一就是为了促进社区建设；再比如，“社区参与行动”也是本着扩大社区参与而成立的。有的本来和社区没有直接的关系，如北京科委，其传统工作跟社区没有必然的联系；比如北京人民广播电台，其传统的工作也与社区关系不大。

（３）主体参与社区的机制各不相同。北京社会工委是以主管部门的身份参与的，主要表现为规划制定、组织推动等；北京科委是以项目投入的形式介入的，主要是通过建设“创新型科普社区”，达到提高百姓素质、科技服务居民的目的；“魅力社区”评选可以看作是通过商业机制介入的，即通过赞助商的投入，实现对社区建设的促进；“社区参与行动”则是通过非赢利机制介入的，即和街道、居委会、社区组织结成伙伴关系，帮助扩大社区参与，提升社区治理水平。

但是，进一步的分析，我们发现，这四个案例其实也有共同的特点：

（１）外部组织参与到社区治理中去。这四个案例中的主体，无论是北京社会工委、北京科委、“魅力社区”评选的组织者，还是“社区参与行动”，其实都不是社区内的组织，跟传统意义上的社区治理主体，如街道办事处、社区居委会、业委会、物业公司等有着性质和边界上的区别。

（２）外部组织参与带动了社区治理水平的提高。这四个案例中的外部组织，通过不同的机制，参与到社区治理中去，但都不同程度地促进了社区的发展和治理水平的提高。

以上四个案例凸现了社区治理的一个新趋势，即社区治理正在走向一种“开放式治理”。

三、新的社区治理模式：开放式治理

（一）开放式治理的涵义

我们先来明确什么是治理。俞可平认为，所谓“治理”，是各种公共的或私人的个人和机构管理其共同事务的诸多方式的总和。它是使相互冲突的或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。它既包括有权迫使人们服从的正式制度和规则,也包括各种人们同意或认为符合其利益的非正式的制度安排。[1](P40-44)在治理的基础上，开放式治理更强调，治理主体其实并没有一个特定的范围，而是一个开放系统。具体到社区而言，除了社区内的各个主体可以参与到社区治理中去，社区外的组织同样可以通过各种机制创新，参与社区治理。

（二）开放式治理的理论基础

开放式治理的提出，首先是基于经验事实，即文章中重点描述的案例，这些案例只是大量案例中比较典型的个案。从这个角度说，开放式治理是对社区治理发展趋势的概括。以上是归纳的逻辑，其实从演绎的逻辑出发，开放式治理作为一种治理模式，有其深刻的理论基础。

社区作为一个组织形式，和任何组织一样，都绝对不可能是与环境割裂的封闭系统，而是一个开放系统。资源依附理论即认为，没有组织是自给的，所有组织都在与环境进行交换，并由此获得生存。在和环境的交换中，环境给组织提供关键性的资源（稀缺资源），没有这样的资源组织就不能运作。[2](P64-66)从这个角度出发，我们认为，社区治理必须依赖于外部资源的输入，外部资源的输入过程，实际上是外部主体参与社区治理的过程。这样，社区治理不可能、也不应该是一个封闭系统的治理，最终是、也必然是一种开放式治理。

（三）开放式治理的特征

通过分析案例，我们认为，理想的开放式治理应当具有如下两个最重要的制度特征，即“外部主体参与”和“复合治理机制”。

（1）外部主体参与。在以上的案例中，我们可以观察到，大量的外部治理主体参与到社区治理中去，比如北京社会工委、北京科委、北京人民广播电台、社区参与行动等，这些主体都是社区外部的组织，和传统的社区内部治理主体，如街道办事处、社区居委会、业委会、物业公司有着根本的区别。

（2）复合治理机制。在以上的案例中，我们可以观察到，开放式治理中，外部主体的参与，并非为了控制社区，而是致力于促进社区发展和提高社区治理水平。因此，外部治理主体对社区并非实施“统治”和“管理”，而是一种新的复合治理机制。复合治理贯彻了治理的基本精神，即谋求各个治理主体之间的合作互补关系，更加强调多个治理主体的参与。复合治理不是一种基于共同地域的治理，而是强调在开放空间内多主体的合作治理。复合治理的基础实际上在于开放社会下多主体的复合公共责任。[3](P24-25)正是由于“外部主体参与”和“复合治理机制”，我们认为，开放式治理是建立在开放系统下的一种新的治理形态。社区是一个“具体而微”的地域社会和生活共同体，开放式治理的趋势首先在社区治理中凸现出来，有其必然性。这种治理形态会不会在更大治理空间内显现，还有待进一步的观察。

四、开放式治理的演化

开放式治理是一个治理形态不断演化的结果。对于社区而言，开放式治理也不是一蹴而就的。走向开放式治理，实际上是一个漫长的过程。下面，我们仅仅从“理性类型”的意义上，粗略地划分为三个阶段，来展示一下开放式治理的演化路径。

（一）从“单位制”到“社区制”

从上世纪80年代开始，中国城市社会经历了一个从“单位制”到“社区制”的转变。“单位”是一个极具中国特色的“制度化组织”。（1）单位是一个政治组织,承担着对其员工进行教育与有效政治控制的职能。中国的政治组织结构是国家(政府)——单位——公民(个人)。“国家依靠单位体制和对单位的严密控制实现社会和政治的整合。单位是国家政权的一部分,国家通过单位对社会成员进行经济、政治以及思想的管理,进而达到控制社会的目的。”[4](P224)（2）单位是一个资源分配和调控的组织。单位不仅为职工提供劳动与获取社会资源的机会,而且还要承担医疗、福利、交通以及子女教育等职能。

伴随经济体制改革的推动和社会结构的调整，单位制逐渐弱化。单位制的弱化意味着政府通过单位控制社会的基础发生了动摇。随着单位制的衰退,政府需要一个能够起社会整合和社会稳定作用的组织。在这种情况下，街道办事处和社区居委会的作用日益凸现，以街道办事处和社区居委会为基础的“社区制”逐步建立起来。

（二）从“社区控制”到“社区自治”和“社区治理”

社区制在建立的初期带有明显的社会控制的功能，针对社区过多扮演行政和社会控制功能，政府、学者和实践者也在不断反省。尤其是随着“政社分开”成为一种基本共识之后，社区的独立性越来越被重视。“社区自治”成为一种广为接受的、新的社区管理模式。社区自治着重强调社区居民的自我管理、自我服务、自我监督、自我教育。社区自治的提出，对于中国社区的发展具有十分重要的意义，重要体现在三个方面。（1）“单位”相分离。社区的建立并不是一蹴而就的，很多社区虽然在形式上建立起来了，但是在实质上并没有脱离对单位的依赖。虽然，依附于强势的单位，一定程度上可以帮助社区获得更多的资源，但是从长期来看，这种依附关系不利于建立起真正意义上的社区。（2）对抗政府不合理干预。社区建立之初，政府仍然是想把社区变成控制基层社会的工具，变成政府行政的终端。正是因为如此，社区在很长一个时间内仅仅是一种行政意义上的社区，无法发育成为一个真正的地域共同体。社区居委会也成为政府职能部门的行政终端，而不能成为社区发展和治理的主体。（3）增加社区参与和培养社区归属感。社区自治的提出，一定程度上起到增加社区参与和培养社区归属感的作用。尤其是社区基层选举和一系列文体活动，一定程度上激发了社区居民的参与热情；在这些活动中，社区归属感也逐步被培育出来。

但是，随着社区的发育，各类新型社区组织不断涌现并发展壮大。这些社区组织也要求并实际上已经参与到社区的治理中去。狭义的社区自治，强调的是基于共同的地域和文化，社区内的居民、业主对社区事务的决定。随着为数众多的、形态各异的社区组织参与到社区治理中去，社区自治显然不能很好地概括社区内的新变化。实际上，以社区自治为基础，一种新的“社区治理”的格局已经逐步显现。与社区自治不同，社区治理更强调不同的、多样化的社区主体对于社区公共事务的合作治理。

最后，我们强调，社区治理是以社区自治为基础的，社区治理实际上包含了社区自治的含义，即社区事务的自决与免除外界控制。社区治理是一个比社区自治包容性更强的概念。但是，由于现行政策对社区自治的强调，社区自治的概念仍然被广泛采用。但是，我们应该认识到，在社区自治的基础上，让社区各类主体充分参与到社区事务的决定中去，建立起社区治理的框架，乃是大势所趋。

（三）从“封闭式治理”到“开放式治理”

从社区治理演变的路径来看，社区治理脱胎于“社区自治”，是在社区自治的基础上，融入“治理”理念，吸纳社区各类组织参与的过程。这种特定路径下演化出的社区治理，必然是一种天生排斥外部主体参与的治理，是一种“封闭式治理”。这种治理，有特定的地域边界和主体边界，即在社区的地域范围之内，由社区内的各类组织实施的治理。

“封闭式治理”有特定的正当性与合法性。大多数的治理，不论是国家治理、城市治理、乡镇治理，基本上都是“封闭式治理”的模式。但是，在社区实施封闭式治理却是有问题的。中国的社区并不是自然形成的所谓共同体，而是行政划分的治理单元。这使得社区几乎都不是一个自给自足的“整体性社区”，而仅仅是能满足居民部分需要的“局部性社区”。这就决定了社区发展必须不断从环境中获取发展所需的各种要素，诸如各种资源、信息甚至合法性认同。中国社区是行政划分而非自然演化的产物，这一基本事实决定，社区发展和治理水平的提高，必须有赖于外界提供资源、信息和合法性认同，中国的社区治理必然要从“封闭式治理”走向“开放式治理”，这是社区治理演化的必然趋势。

最后，我们强调，我们所指出的开放式治理的演化过程，即从单位制到社区制，从社区自治到社区治理，从封闭式治理到开放式治理，这只是一个“理想类型”意义上的划分。我们应该认识到，由于中国的地域广大、情况复杂，社区治理水平参差不齐。一些治理水平较高的社区，已经走向开放式治理，但是大多数的社区治理，仍然停留在封闭式治理阶段、甚至片面强调社区自治阶段、更甚至是单位制阶段。社区治理从相对较低的水平发展到相对较高的水平，需要一个阶段。但是，我们相信，走向开放式治理，是一个必然的趋势。

五、开放式治理的意义

开放式治理是一种不同的治理理念、一种崭新的治理模式，是社区治理制度演化、变迁并日臻完善的结果，是一种高水平的社区治理形态。开放式治理具有重要的制度意义，主要体现为以下三点：（1）明确社区、社会与政府的关系，从“二元对立”演化为“伙伴关系”，解决了社区治理的主体问题；（2）通过实施复合治理，解决了社区治理创新的机制问题；（3）通过帮助社区获得资源、信息和合法性，解决了社区发展的动力问题。

（一）社区、社会与政府：从“二元对立”到“伙伴关系”

在传统的社区治理模式下，社区与社会，社区与政府，是一种“二元对立”的关系。社区与社会。在滕尼斯看来，社区与社会是相互对立的范畴。滕尼斯认为，社区是熟人社会，是地域共同体，而社会是陌生人社会，是社区的异化。在现实生活中，我们也观察到，社区和社会确实有差异。社区内是温情脉脉、守望相助，而社会是尔虞我诈、利益攸关。其实，从开放治理的理念出发，社区和社会并不是截然对立、泾渭分明的。社区和社会应该是一个谱系的两端，从社区到社会并没有明确的界限。所谓社会，是一个公民社会，即一个社会组织和自由个体广泛联系、互动的组织空间；而社区，正是公民社会的滋生地，是培育社会组织和自由个体的具体单元。

社区与政府。在传统的社区治理模式下，社区往往被放在政府的对立面上。所谓政府，是“中央－省－市－县区－街道”的层级结构；所谓社区，是街道以下的部分。政府组织和社区组织被明确地分割开。其实，从开放式治理来看，社区并不排斥政府，政府也是社区治理的主体之一，政府可以以复合治理的方式影响社区，社区也需要通过吸纳政府参与来获得资源、信息与合法性。政府和社区是一种新型的“伙伴关系”，他们通过复合治理，共同致力于社区发展、提升治理水平和增加社区内的福利。

（二）治理机制创新：复合治理

当社区与社会、社区与政府，从二元对立的关系，演变为“伙伴关系”，实际上社区治理机制也发生了根本的变化。即从以前线性的治理关系演变为一种复合治理。所谓复合治理，是指社区内外的各个组织，在地位平等的基础上，结成伙伴关系，通过机制创新，形成一种特定的治理结构，共同对社区实施治理。

在这里，治理结构是一个重要的概念。治理结构的建立，保证了各个治理主体的分工、合作，防止了治理主体的独大与控制。治理结构的建立，可以使得各个治理主体充分利用自己的组织资源、发挥自己的组织优势，在复合治理中形成合力，共同促进社区发展和福利提升。

（三）社区发展：资源、信息与合法性获得

开放式治理不仅解决了治理主体的问题，治理机制创新的问题，也解决了社区发展的问题。社区的发展，离不开资源、信息与合法性。资源、信息与合法性是社区发展的基本要素。“社区唯名论”的观点认为，社区不过是一个空名，并非实体。我们不同意这样的极端观点，但是，我们也认识到，社区要发展，所有的资源、信息与合法性必然来自各类组织。在封闭式治理的框架下，社区仅仅在内部获取资源、信息与合法性，这显然不足以支持社区的长远发展；在开放式治理的框架下，社区大大拓展了资源、信息与合法性的获取渠道，有利于社区的长远发展。

由此可见，开放式治理解决了社区治理和发展中面临的主体问题、机制问题和动力问题，对于调和社区与环境的关系、促进社区发展、鼓励社区治理创新，最终实现社区善治，都有着更加深刻的意义。

六、开放式治理的问题

开放式治理对于社区治理和发展的意义重大。但是，开放式治理也存在一定的问题，尤其是当社区演变为开放系统之后，为社区治理带来巨大的系统性和制度性风险。开放式治理可能产生的问题主要有下列两个方面：

（一）内部主体过度依赖问题

外部主体的参与，为社区发展和治理带来了资源、信息与合法性，对社区发展的促进效果明显。但是，开放式治理很可能会造成内部主体对外部资源的过度依赖。内部主体希望不断从外部获得社区发展所需要的资源、信息与合法性，而忽视外部资源、信息与合法性在社区内部的整合，更忽视社区内部资源、信息与合法性的开发。

开放式治理的效果越好，这种依赖性会越强。依赖性的加强，会使得社区内部主体的注意力分配发生异化，即从社区发展、治理提升异化为单纯的资源获得。在开放式治理的格局下，社区治理主体应该关注资源获得，但是，资源获得不能成为唯一目标和唯一手段，资源的获得必须与社区发展与治理提升结合起来。如果资源获得有悖于社区发展和治理提升，这种资源只是一个诱饵，会给社区带来损害。比如，一个企业很可能以为社区提供经费为诱饵，希望在社区内建立一个广告牌，而这个广告牌可能会对社区景观造成较为严重的损害。在这种情况下，就要求社区治理主体必须以社区发展和社区利益为根本目标，否则会严重损害社区利益、威胁社区发展和治理。

（二）外部主体过度控制问题

随着社区成长为个人与社会之间的中间地带，尤其是随着这个地带的重要性日益凸现。外部主体越来越重视这个地带，并且希望通过控制这个地带来为自己的利益服务。开放式治理的格局下，要防止外部主体对社区的过度控制。外部主体的过度控制和内部主体的过度依赖一样，都会使得社区目标发生置换。

外部主体的控制，有时候十分隐蔽。比如，以北京科委建设“创新型科普社区”项目为例。北京科委的目标是，通过科技的普及和利用，提高社区居民的科学文化素质，让科技为社区居民的工作生活服务。由于北京科委提供了大量项目经费（20-30万）给社区，会使得社区发展产生偏重，即为北京科委的工作服务。

开放式治理下，社区成为一个开放系统，这既为社区发展开拓了前所未有的发展空间，也为社区发展带来了巨大的风险。如何防止内部主体过度依赖和外部主体过度控制，是开放式治理中始终需要关注的问题。治理理念所倡导的基本原则，如多元、透明、参与，将有助于在社区治理中克服开放系统所带来的风险。

七、结语

综上，笔者认为，大量案例表明，社区治理正走向开放式治理。开放式治理对于调和社区与环境的关系、促进社区发展、鼓励社区治理创新，最终实现社区善治，有着深远的意义。但是，在开放式治理的模式下，社区也将面临更多的挑战。目前，开放式治理才刚刚在社区中显现，伴随社区治理的发展，开放式治理终将是大势所趋。

（感谢北京社会工委社区处、北京市科委社发处、魅力社区项目组委会和“社区参与行动”对本研究所提供的方便。文章的写作过程中，跟杨雪冬、于燕燕、CCPG的李丽亚等人的讨论，让我受益很多，一并致谢。）

参考文献：

[1]俞可平．治理和善治:一种新的政治分析框架[J].南京社会科学，2001，（9）． [2]斯格特．组织理论[M].邱泽奇译.北京:华夏出版社，2002．

[3]杨雪冬．风险社会中的复合治理与和谐社会[J].探索与争鸣，2007，（2）． [4]李路路，李汉林．中国的单位组织[M].杭州:浙江人民出版社，2000．

Community Governance as an Open System: the Evolution Trend

of the Community Governance ——An Analysis of Four Cases about Community Governance

Liu Duo（Research Center of Compare Politics and Economy, Central Translation Bureau, Beijing

100032, China）

Abstract：Through several case studies, we found an important trend emerging in community governance is that a large number of external organizations participating in community governance, promoting to a high level of community governance.The author pointed out that the community governance is moving towards an open governance.Open governance is a totally different concept, a new governance model, is the outcome of evolution, change and improvement of institutions of community governance , and thus is a high-level form of community governance.The report also discussed open governance in regard to the concept, institutional basis, characteristics, evolution process, significance and etc.Key words：Community；Governance；Community Governance；Open System

(责任编辑：罗梁波 文校编辑：康 宁)