关于烘焙企业的组织结构(13)

第一篇：关于烘焙企业的组织结构(13)

“战略决定使命，使命决定结构，结构决定结果。”——营销大师张利

什么是企业战略？

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括 竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

我在上一节已经讲了企业最基本的三种竞争战略。

什么是企业使命？

所谓企业使命，是指存在的目的和理由。

简单地理解，企业使命应该包含以下的含义：

企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。

上世纪20年代，AT&T的创始人提出 “要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。到今天AT&T和微软都基本实现了他们的使命。

问题在哪里？

烘焙企业，你应该明白，好的结果从哪儿来？ 答案是：结构！所以，你必须改变结构！

什么是结构？很简单，就是企业的框架，组织架构及流程就构成了一个企业的结构。

现在的大多数企业，通过职能来建立组织的，一个企业分为好几过部门，每个部门设上一个管理人员，来进行管理，这是现企业的一般结构。

但是，中国烘焙行业，特别是浙江一带的烘焙业主，因为做的早，起初烘焙市场（九几年，那时是卖方市场），可以说“是狗食”也可以卖掉。靠这样的运气积累了原始资金，靠家族经营；因为放不下，对职业经理人不放心，等同行请职业经理人操刀，做大了做强了，自己也想请职业经理人，但是心里“疑心重重”，不放权，来一个职业经理，不到三月就走，折腾了几年，这时才发现，对手已经上百家了，自己还是10来家。

例如：我为某家族连锁烘焙老板设计的结构：

按照职能，将企业划分为：财务部、采购部、仓储部、生产部、门市部、技术部、业务部、宣传部、信息部、拓展部、后勤部、人事部12个职能部门，然后通过下设副总经理一名，各部门设经理一名，总经理直接管辖：财务部、采购部、仓储部三个敏感部门。副总管辖其他部门，既实现了扁平化管理，又能让家族企业老板适度放权，起得了很好的效果。

结构出问题

举个简单的例子，在企业里面现在比较头疼的事情是销售队伍不好管理。为什么呢？容易出现两个恶劣的现象，第一个叫携款逃跑，第二个叫“带枪投靠”，就是带着客户跳槽了。为什么出现这个现象，原因何在？

我诊断过一家企业，老板说要起诉三个业务员，因为三个业务员携款逃跑。为什么导致这个结果？什么地方出问题了？答案是，流程出问题了。

什么是流程出问题了？目前至少还有50%的企业还在用培养全能业务员的办法做销售管理。对你的业务员，客户开发也是他，客户关系维护也是他，送货也是他，回款也是他。收支还不是两条线，送货的人看见钱了，5000块不动心，5万块就跑了。流程的问题!

因此，谁要为这样的结果负责，当然是企业老板！因为是你搭造的结构出了问题，有什么样的结构必然导致什么样的结果。

有的老板说，我用亲信。

兄弟姐妹都可以相信吗？父子就可以相信吗？利字面前兄弟可以反目，父子可以成仇。

【故事】反目成仇的亲兄弟

有一个做机场货运的老板，用他切身的经历证明了这一点。

他弟弟从部队转业没工作，出于好意他把弟弟拉进自己的公司一起创业。三年来哥儿俩辛辛苦苦创业，结果一句话不对，导致兄弟俩反目成仇。弟弟带着4个业务员，带着三年积攒下来的100多个客户另立山头。更可气的是弟弟拉来的活情愿给对手，也不给哥哥。

问题出在哪里？结构！我说你不能怪弟弟，怪自己！

结构决定结果，第一，谁让你不重视产权结构，不重视产权改革。弟弟始终以打工者的身份看着公司的成长壮大，当然不平衡。

第二，谁让你不重视流程，销售流程是一个过程，把销售分成若干个能控制得了的过程，设置不同的指标，让你的业务员从事其中一到两个足够了，关键的过程、关键的步骤由你亲自去做，这样你对你的客户才有掌控权。

许多企业家说过：“做企业，就没有什么可以相信的，惟独可以相信的是制度和流程！” 所以，好的结果从结构中来，坏的结果也是从结构中来。

家族烘焙企业

对于家族企业的管理，德鲁克提出了家族企业管理的四条准则：

1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。如

果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作，全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。让懒惰的侄子去上班，不如给他钱花。

2、无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。通常，这个职位不是财务总监，就是研发主管，因为这两个职位最看重技术资格。

3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。制造、市场营销、财务、研发和人力资源管理等工作需要专业的知识和技能，这些岗位最好聘请专业人士，而且要给予他们与家族成员一样的权力和地位。

4、让局外人决定接班人问题。这个局外人既不是家族的成员，也不在企业中工作。挑选接班人时，家族成员不是倾向于这个候选人，就是倾向于那个候选人。而局外人的判断比较客观，公正。现在，越来越多的家族管理的企业都试图提前很长时间寻找合适的局外人，由他做出裁决。

组织结构设计的要素包括：企业发展战略、管理机制、商业模式、经营模式、人力资源状况、领导者风格等。企业要结合这些要素对内部管理机构进行适宜性的设置，只有适宜性的设置，才能最大程度地整合和优化组织资源，才能实现组织资源的价值最大化，才能提高工作效率和企业竞争力。

那么，烘焙业主，你明白结构的重要性了吗？你知道怎么建立自己的合理结构了吗？

第二篇：如何号脉企业组织结构

企业不得不保持动态的变革态势来在生存中求发展，企业家不得不经常反思以不错过变革的时机。企业是有问题的组织，问题积累多了，就不得不经过变革来重新打通经络。

组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。

开刀动骨当然不能盲目蛮干，应当针对目前存在问题和未来发展需要。但，如何才能甄别企业的主要问题不是别的原因，就是组织结构“惹的祸”？如何判断组织结构的功能已经“人老珠黄”，需要重新打造、通过变革来“焕发青春”，赢得新的战略的“欢心”？

我们可以从组织结构对企业的贡献这个角度来寻找答案。

组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。通过深入理解各功能的涵义、判断其状况、并分析其与组织结构要素的关联性，我们就可以为组织结构号脉。

效能：做正确的事

效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。如何判断组织结构的效能呢？

（1）看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。

（2）看企业发展战略制订的情况和实施情况。

（3）看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。

（4）看企业客户满意度的高低。

组织结构影响效能发挥的因素主要有：公司治理结构、管理模式、关键职能。公司治理结构是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性，决定了企业的决策和监管水平。管理模式是企业的基本管理风格和方针，它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平、企业子公司或二级机构的设置方法有重要影响。关键职能是企业的一种“晴雨表”，在“技术方面”决定企业目标和战略实施效果。企业目标和发展战略，决定了特定阶段的关键职能，要求配之以足够的人、财、物资源，要求其它职能对关键职能支持和配套。关键职能，决定了关键活动，也决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。

我国的国有酒店从1997年全行业开始亏损，而外资酒店却能盈利。这不仅是管理水平和市场定位问题，很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店，早已纳入国际订房网络系统，客源充足，如六州酒店集团，全球有3200家酒店；万豪国际酒店集团，全球有2100家酒店。相比之下，具有集团优势的国资酒店集团规模优势仍不明显，如锦江集团国内最大了，国内也就50多家。国资酒店要么进行单体特色经营，要么通过规模经营来回避单体大众化经营的风险。如果采用后者的战略模式，就需要重新考虑企业的治理结构和管理模式，以及关键职能划分。

1969年和1970年，华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台，其最重要的原因，就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织。美林公司除外，因为它把客户服务作为关键部分来操作，因而在此次危机中成为证券交易业的巨人。巨人脑白金的成功，就是企业以市场营销为关键职能，将企业资源和管理重心对之倾斜的结果。IBM公司近来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的生产与服务，顺应市场变化趋势及时将软件研发和服务作为新的关键职能。

效率：正确的做事

效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着“正确地做事”。组织结构的效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为；低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。但，所有企业组织都追求高效率，因

为企业都假设、也在努力“做正确的事”。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。

如何判断组织结构的效率是高还是低？

（1）看企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划。

（2）观察推诿扯皮现象。

（3）调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。

企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映；在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各种类型的计划的完成情况进行比较，以及对同一计划进行统计分析，还要参照标竿企业的情况对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素（取决于人力资源管理水平）外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。

企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，业务流程是不是运用了信息技术、并设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，都对组织结构的效率有着重要影响。

我国多数民营企业快速增长后，都会感到逐渐犯上了多数国企才有的“官僚、僵化、扯皮”病症。这是因为，企业创业时盖了一间房子就可以了，产品的产量和品种多了，就在边上再盖一间，或者搭个棚子凑合。累计的结果，是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。如何才能安装先进的生产线呀？拆东墙补西墙肯定不行。需要推倒重来，建设一个大楼。这就是流程重组的动因，也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。

安全：持久地做事

安全是现在对未来的投资。组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。

（1）财务安全。资金不会流失，现金流保证企业正常运作。

（2）产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量事故。

（3）资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。

（4）生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业最低目标是“活着”，最高目标是“长久地活着”。如果说，效率和效能是为了使企业能“活着”、“活得更滋润”，那么，安全就是为了使企业“能健康地一直活下去”。

如何判定组织结构的安全功能正常与否呢？

（1）分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。

（2）分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。

（3）分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。

（4）统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。

组织结构设计中，是不是重视了组织结构的安全功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。企业经过创业期、成长期，在进入成熟期、或者二次创业的时候，要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时，通过健全部门编制，从组织结构上加强安全功能的设计，为企业健康持续发展保驾护航。

以“汇仁肾宝口服液”和“汇仁牌乌鸡白凤丸”产品著名的江西汇仁集团在今年实施了组织结构变革。集团新成立了运营保障部，下设了内部审计中心和营销监审中心，将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来，加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处，俨然是一种组织结构安全功能的“集大成者”。

望闻切问，辨证分析

组织结构功能的发挥，是与企业的人力资源、企业发展阶段、业务性质、组织文化、等密切联系的，因此，为组织结构号脉，不能孤立单就组织看组织，要用系统的、联系的、发展的观点来“望闻切问，辨证分析”。

高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。组织结构提供了一种客观的企业运作平台，还需要企业领导者、管理人员、技术人员和一线员工发挥创造性来赋予其生命。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的规范上为高效率奠定基础；另一方面，只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能众志成城。

企业处于不同发展阶段，其组织结构的功能也有很大区别。创业期的企业，效率高是其追求的直接目标，高效能则是少数企业才能具备的。创业初期企业具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度，是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制都很直接。在进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次创业阶段，企业更关注内部控制，关注企业持久经营，所以安全功能就在组织结构管理中得到了强调。

不用业务性质对组织结构功能的要求也是有所偏重的。处于激烈竞争环境中的高新技术企业，快的反应速度往往是企业生存的命脉，因此组织结构的效率往往更重要，尽管方向对是不言而喻的；而对于保险、大型制造业，持续经营和稳健绩效是生存的根基，所以对组织结构的效能和安全属性就更加重视。

组织文化也影响到企业对组织结构功能的偏重。稳健的组织文化强调效能和安全，开拓创新的组织文化看重效率。这些都将反映到组织结构的设计和运行状况中。

组织结构适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。没有普适的组织结构。理论先进的组织结构模式未必就适合本企业，在同行成功运用的组织结构模式照搬过来可能功能就不会照样有效。每个企业的组织结构，应当积极地在组织理论指导下，参

考行业经验，结合自身实际进行创新。没有特色的组织结构，很难为企业提供竞争优势。因此，为组织结构号脉，必须在企业特定性质和发展阶段下，来分析和评价其效能、效率和安全的功能表现，以辨证的、权变的观点来作出诊断，从而为企业是否需要进行组织结构变革、何时和如何变革提供依据。

第三篇：如何透视企业组织结构

1.通常来说，人力资源管理的第一主管应该是: A 部门主管

B 企业老总

C 人力资源部经理

D 人力资源部总监

正确答案： B 2.下列选项中，不属于整个人力资源管理体系核心内容的是： √ A 岗位分析

B 组织优化

C 岗位说明书

D 绩效考核

正确答案： D 3.在人力资源管理中，串联所有岗位和部门的一条线是： √

A 制度

B 企业文化

C 流程

D 价值观

正确答案： C 4.各部门总监或者经理直接向总经理报告工作的组织结构，叫做：A平行职能式结构

B 矩阵式结构

C 直线——职能式结构

D 事业部式结构

正确答案： C 5.在制定、优化流程和规范时，管理者需要做好： √

A 制度建设、团队建设和文化建设

B 制度建设、团队建设和服务建设

√

C D 服务建设、团队建设和文化建设 制度建设、服务建设和文化建设

正确答案： A 6.企业组织结构设计应该遵循一定原则，其中不包括： √

A B C D 业务匹配原则

精简原则

责权利对等原则

多个领导指挥原则

正确答案： D 7.体现员工之间、岗位之间、组织结构中各构成要素之间关系的名词是：

A B C D 组织结构的含义

组织结构的本质

组织结构的形式

组织结构的设计

正确答案： B 8.一般来说，企业组织结构从总体上可以分为： √

A B C D 直线——职能式结构、矩阵式结构和事业部式结构

直线——职能式结构、矩阵式结构、平行职能式结构

直线——职能式结构、平行职能式结构和事业部式结构

矩阵式结构、平行职能式结构和事业部式结构

正确答案： A 9.进行组织设计、流程设计时，必须考虑到一个总的指导思想，即： √

A B C D 企业的战略目标

企业的销售目标

企业的愿景

企业文化价值观 正确答案： D 10.企业进行组织结构设计时，首先需要考虑的问题是: √

A B C D 设立什么岗位

设立哪些部门

选择什么组织结构

建立什么样的制度和文化

正确答案： C 判断题

11.在实际企业管理中，管理者可以采用找窍门、寻绝招、照抄知名企业等方法做好企业管理工作。此种说法：

正确

错误

正确答案： 错误

12.为了避免企业管理过于刚性，现代企业需要利用企业文化协调组织结构和规章制度。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

13.人力资源管理的主体是公司所有的管理层人员。此种说法：

正确

错误

正确答案： 正确

14.岗位设置应该根据企业的业务需求具体设定。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

15.对组织结构进行动态优化，每一种组织结构至少要稳定三年时间，然后进行改进。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

第四篇：企业规范化组织结构

企业规范化组织结构

一，企业的组成和发展，依靠两个方面：经营与管理

1，经营

企业的效益来自持续的扩张发展，是开源，是经营者对经营渠道的拓展和战略方针上的调整，经营即时剑刃

2，管理

企业的效率是依靠内部资源的层层整合，是节流，是经营者对人、财、物资源上的合理利用，而达到成本控制的目的。管理即时剑把。

很多企业在经营上是游刃有余，而在管理层面上却是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重视。

二，企业主在管理上存在的三大问题：

1，是组织结构的不完整

2，部门内部“直径管理”不到位

3，部门外部“辐射管理”能力不足

三，企业内部组织架构上存在的问题和解决的办法

1，职责划分不明确

组织内各部门职务比较模糊，大多缺少书面的职务说明，更不会有明确的分工，便形成部门间相互干涉或相互推委的现象。

解决办法：

（1），设置并公开“企业组织结构图”，一方面是让各任职者明白自己所处的位置；多余或者不明确的职务也就一目了然。另一方面是让业内的人了解谁是自己的上司；让业外的人方便寻找、联络。

（2），组织架构的形成就是阐述职务的工作范围、划分职务的责任制度、彰显部门间的工作对接。

（3），职责的有效区分，是让“直径管理”“辐射管理”都能到位。该做的不推委、该闪的少干预、避免越级报告、禁止越级指挥。

2，各部门间缺乏协调

各部门都是以部门利益、部门保护为重，各行其是，甚至拒绝执行同级间分配的工作任务，缺乏整体的配合。

解决办法：

（1），有了组织的架构，平面部门间的工作关系就可以通过上一级的书面指令（甚至是总经理）来串联和执行。

（2），通过对员工的职业道德教育、沟通技巧的培训，发展企业文化，建立和谐的企业氛园，让各员工在和睦的沟通中建立融洽的关系。

3，经营者包揽一切

经营者为了显示其独大的权力，忽视对管理层的重视，而直接指挥企业内部所有的员工。导致经营者忙碌不堪，而中层管理者的能力又得不到展示和发挥。

解决办法：

（1），敢不敢放权（范围权力，合理授权）是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。一个成功的创业者是很懂得利用每个团体的力量，每个员工的能力，让他们贡献出全部的构想力、向心力及创造力。

（2），管理层有了授权的权力，就有自豪感，积极性会非常的高，工作更有干劲。这也是企业对员工自主管理有效的肯定。

（3），管理者有了一定的权力，就会渐渐摆脱对最高领导层的依赖心理，潜规则中他们的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了问题，也会有抗衡能力和勇于承担的精神。

4，凝聚力不强

企业文化落后，组织分散，同事间小团队现象比比皆是，员工的待遇又不高，等等各钟原因，致使企业企业与员工很难凝聚一体，人才外流严重（员工的离职还可能成同行的下属，从而成自己的竞争者）。

解决办法：

（1），任何企业都必须重视企业文化理念的建设。这是企业做大的“根”。只有有了企业文化，才能吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远的发展。

（2），盘小的企业，因为组织结构扁平，人与人间很容易形成直接的沟通，所以管理，让管理层重视一对一的沟通管理，更要做好员工的人性化管理，让员工当企业是自己的“家”，这样的员工才能稳定。

（3），企业在发展生产的同时还要发展企业的文化生活。一次旅游、一个娱乐活动、一堂教育课等都能融洽员工间的相互友谊。

5，人才的缺乏

小规模的企业，提供不了高待遇的工作平台，聘请不到高级或者有经验的经营管理者，致使企业陷入愚昧而粗糙的管理状态。

解决办法：

（1），小企业的用人，要根据岗位的需要，量身定做，找合适的人配置到合适的地方去。贪多（密集型管理）贪高（高文凭高水平）都是增加了成本的投入。

（2），尽可能的追求到一专多能的通用型人才。

（3），在企业内部挖掘人才，争取“业务骨干”向“管理者”的职务能力转化。

（4），重视对企业内部人才的培训和投资，把人才当是蓄电池，在需要放电的同时，也得给他充电。

6，家族味道浓厚

任何企业内部都少不了带有血缘和友缘的亲戚与朋友的存在。无论是否有经营和管理能力，都会占据各部门的重要职务，有些甚至拉帮结伙排挤其他的员工。导致员工工作上的牵制。

解决办法：

（1），业主对管理层要做到管理线的清晰，授权时一步到位，而不让亲情者有插足的机会。

（2），业主在用人上把握感情的尺度。不让自己无能的家族成员参与直接的管理。

（3），家族成员是忠诚可靠，但可能缺乏知识、经验、能力，会给业务的开展带来麻烦。如非要安排在企业内部就职，也就安排闲差。切忌赋予实际职权，免得成事不足，败事有余。

6，领导者的个人魅力

领导者的个人魅力体现在：领导能力、识人用人能力、决策能力、经营能力、沟通能力、创新能力、征服能力、承受能力八大能力上。

（1），事务型领导者，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等都亲力亲为。承担战略、战术、执行三个层面的工作。他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。

（2），技术型（战术型）领导者，是承担战略、战术的层面工作。他是企业的大脑成员，有权决策各类事务的解决方案。他是企业中的“智囊”之一。

（3），战略型领导者，参与制定公司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”之一。

（4），组织型领导者，工作层面已经从事务型转为组织建设。本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策规划的形成通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂之一。

（5），资源型领导者，主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。

总之，体现一个领导者的魅力，本质并不在于技术的优秀，而在于他是否善于创造环境，善于整合资源。毛泽东主席说过：“领导就是掌握政策用好人”。

四，职能分解的基本要求

1，业务活动的独立性

各部门间各项工作活动的性质都是单一的，不能混淆部门间的工作性质。

2，业务活动的可操作性

各部门的工作人员都要有可做的具体工作活动

3，部门间避免重复和脱节

企业内的所有事情都是单一而不重复的管理，同时防止管理的业务无人负责执行。

五，制定经营计划书

1，经营计划书制定的目的经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于经营活动的全过程。制定经营计划书的目的是，为企业的实际活动制定导航和指定目标

2，企业计划的任务

在现有资源的基础（人力资源、财务资源、什物资源、社会资源、业务资源）上，公正、正确的从事生产经营（规划、安排、组织、实施的管理计划体系）活动。

3，企业计划书制定的必要性

第一，为企业的发展方向、发展速度和发展规模提供依据。并按计划得以实施。

第二，根据市场的需要、业务状况、企业发展能力，编制、季度、月计划。使各部门的各项生产经营活动按计划来进行。

第三，有了计划书，就可以合理、适度的安排资金，并为再生产提供有效的资金链。

第四，有了企业规划书，就可以合理的编制人员，使人尽其位，责尽其事。

4，计划书的内容

（1），经营部要制定经营计划中业务的具体内容和实施方案。

（2），管理部要制定企业内部人、财、物管理的状况，并对三大资源进行有效的整合。

（3），生产部要制定企业生产流程中的工作计划。

六，组织架构的设计

1，小规模的企业，搭建扁平式的三级结构（如图:p---01）

2，大型企业，组织结构要严密，权责要分明（如图：p---02

第五篇：中小型企业如何做好组织结构

中小型企业如何做好组织结构

组织结构是企业的骨骼，岗位是血液，企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织结构设置及岗位设置不合理，会严重影响到企业运行效率。大部分中小企业的组织结构及岗位设置经常变动，搞得员工无所适从，怨声载道，有的企业连组织结构图、岗位设置图都没有，管理完全靠人盯人，根据基本的管理原则，每个人的管理幅度为五至八人，这还要靠好的管理体系。

设计组织结构首先要考虑企业战略或目标，为了实现企业战略，需要设置什么部门，该部门履行什么职能，为实现企业战略能起到什么作用，根据职能则可以设置相应的岗位。

设置组织结构及岗位最重要的原则就是对事不对人，不能因人设岗，否则就会造成运行不畅。有些中小企业战略战略不清晰，只有一些具体的目标，则可根据具体的目标及当前的事务性工作设计组织结构及岗位。

中小企业战略一般为三至五年的规划，有的还会有十年规划。组织结构则至少考虑三年内不会变动，退一步，至少也要一年内没有大的变动。有些中小企业组织结构及岗位设置经常变来变去，搞得员工无所适从，这是非常不可取的，“治大国如烹小鲜”。

一个合理的组织结构，可以明确看出部门职能的划分、流程走向、上下级汇报关系等，中小企业的组织结构大多为扁平化组织，岗位设置相对简单，千万不要追求形式上的丰富，上能承接企业战略，下能承接企业的基本事务工作就可以了。组织结构及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计，顶层设计好了，方可对企业基本事务运行流程、岗位职责进行梳理，否则是无法进行后面的工作的。

组织结构图及岗位设置图是组织设计的呈现，但我发现很多中小企业都是混在一起的，组织结构图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”。500人以下的企业全公司一张组织结构图，一张岗位设置图就可以描述清楚，500人以上的企业往往还会有部门岗位设置图，要想表述清楚组织结构与岗位之间的关系，必须分开表述，否则就会让人云里雾里。二者之间为什么会混搭，其归根结底是源于思维的混乱。

组织结构承接企业战略，岗位是实施企业战略的落脚点，应精简高效，实现扁平化。二者的设置必须对事不对人，否则就会造成组织运行不畅。组织结构与岗位设置也是组织设计最基本的工作，也科学管理最基本的工作，企业千万不能疏忽大意。