缩短生产必要劳动时间提高企业竞争优势

第一篇：缩短生产必要劳动时间提高企业竞争优势

“锤炼现场力，培育快速反应力”我之见

鸿星尔克采购部 黄妙红

众所周知，商品的价值是由社会必要劳动时间所决定的。因而时间就是金钱这句话真是一点也没有错！时间是继规模、成本、质量之后新的竞争优势来源，基于时间的竞争是在企业保持产品质量稳定、对顾客的需求有敏锐的洞察力、保持产品不断创新的情况下加速新产品上市、敏捷制造、对顾客的需求有立即做出反应能力的竞争。这种竞争策略的转移是企业能力更深层次的体现，企业致力于提升现场能力以及快速反应的能力是竞争中取胜的一个重要策略，也是国际竞争中的一种发展趋势。那么何为现场力，何为快速反应力呢？

一、现场力：所谓现场力，就是营造一线执行力的一种能力，它具体体现在一线执行任务的效力上。

现场力包含企业两种重要能力的结合，即：执行力和可视力。a.执行力并不陌生,既一线员工的执行企业战略的效果，如果企业一线执行的效果与战略之间有着极大偏差，企业的核心能力无法在第一线发挥，那就是忽视了战略要在现场实施这一关键条件，也就是现场执行力差所导致的结果； b.可视力则代表了现场能力中对冲突和问题的洞察与揭示能力，“看”不到真实的信息，甚至被扭曲加工过的信息误导，只能做出糟糕的决策。

现代企业具有业务多元化、地域的分布性以及企业间协作等发展趋势，企业的“现场”将更加分散和不可见。传统意义上的现场或第一线，通常是指与指挥机关在地理上有距离的地点；而对于当今的企业来说，其含义将被无限扩大化。例如：远在厦门的生产工厂，也包括近在眼前的开发中心，甚至是企业每位员工的个人工作。总之，执行过程在现场、产出结果也在现场，对现场状况的失察和缺乏监督，将难以保证战略的执行成功。现场能力和可视能力是密不可分的，只有真实的 “看”到，才有可能做出积极的应对，以确保目标的达成。

基于互联网和移动互联网技术，可以跨越时间和地域限制，将目标管理方法落实到现场执行力。由执行管理平台、信息与沟通平台和企业引擎构成管理视图，实现企业范围内的经营状态可视、问题可视、过程可视、知识可视和历史可视。强大的企业引擎，在一分钟之内还原现场。

二、快速反应能力：企业快速反应能力是指企业面向市场变化，发掘市场机会，避免环境威胁，迅速适应市场要求，快速向市场提供具有竞争力产品的能力。快速反应能力要求企业拥有敏锐的环境分析能力、快速的产品创新能力，先进的产品制造能力和灵活的销售能力。它是企业综合素质和整体实力的体现。只有具备了这种快速反应能力，企业才能很快适应迅速的市场变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。企业提供产品给市场的速度以及适应市场变动而更新产品的能力，已经成为提高企业核心竞争力的重要方面。 感悟

据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5%，其余95%的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而提高企业效益的基本思路是：提高现场能力和快速反应能力，增加增值的时间，缩短不增值的时间。

1． 快速高效的企业决策能力。企业决策系统是企业的“大脑中枢”与核心部位。一个高效的企业决策系统是企业应对不确定性环境所需考虑的首要问题。美国学者西蒙曾断言：决策贯穿管理的全过程，管理即决策。决策的正确与否对企业将是决定成败的事情。特别是随着现代科学技术的进步和市场竞争的日趋激烈，企业战略决策已不仅仅是正确与否的问题，决策的快与慢已成重要条件。

要提高企业快速高效的决策能力，首先要培育企业合理的市场预期能力，预测未来较长时期的市场需求状况，及早为企业的各项工作做出规划，争取主动权。更新决策观念，彻底改变过去习惯于说给顾客听，反应迟钝，行动缓慢的弊病。因为市场上的产品生命周期缩短，市场机会稍纵即逝，而仅通过消费者调查并不能形成合理预期，消费者在许多情况下并不清楚自己将来需要什么商品或服务。其次，建立和完善畅通的企业信息渠道，将高度发达的信息系统作为快速反应市场的重要手段，致力于将收集的数据和信息资料尽快服务于决策。第三，建立扁平化的组织结构，扁平化组织结构的层次少、职能机构压缩，使决策层更贴近执行层，它不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力；它能使过去大型企业的管理结构层次多、信息传递慢、反应迟缓、效率低的情况得到根本改变。

2． 新产品新技术的开发能力。新产品是企业市场竞争致胜的利器，在激烈的市场竞争中，企业若能根据需求不断推出新品，定能掌握竞争的主动权。面对经济全球化和全球竞争的加剧，过去那种依靠一种技术，一种产品打天下的经营机制已远远不能适应市场的变化了，企业只有对顾客越来越多的要求和选择作出快速反应，顺应市场变化，超前开发新品，才能在市场上处于领先地位。

新产品日新月异及速度经济时代的到来，给新产品研究开发速度提出了更高的要求。产品研发阶段应追求两个速度目标：一是压缩产品开发时间；二是缩短确认新产品设计与开发制造的时间间隔。即先后几个阶段的设计工作同时操作、交叉进行；联合企业各部门、各环节供应商和客户密切协作；发布产品设计、支持服务和商业过程方面的改进信息等。这样不但可以使企业缩短新产品开发的时间，还可以使企业获得忠诚顾客。另外企业还可以推行一系列组织性的技术：在产品创新方面，以对产品进行小幅度的改进为主，提高新产品推出频率；在产品设计阶段，使相关工艺、生产甚至客户参与进来，减少新产品重新设计和更改时间，使产品更适合客户的需求；在产品开发工作的组织方面，采用战略职能的合作团队取代以前的技术职能部门来执行。要实现新产品开发的真正优势，还应视新产品开发为一个连续的过程，以稳定持续的方式进行；积极投资那些支持加速产品开发的技术、设备和活动；创造充分发挥团队技能的开发环境；成立包含全部相关技能的产品开发小组，并赋予足够的权限。

3． 生产制造能力。产品是构成市场经营活动的主体，是企业的基础，企业无论是占领市场还是获取效益均要靠产品，但一个好的产品无论是在创意、研发、还是推向市场，均要经过若干环节，特别是生产环节，面对瞬息万变的市场，快速将产品生产出来才为竞争致胜之道。惠普公司的研究资料表明，如果一项新产品从创意到商品化的过程是5年，其间若“研究生产”延误半年，则利润就会减少50%。

快速响应市场，满足顾客的多元化需求，就要改变传统的生产方式，实行敏捷生产（AM）方式。传统的大规模流水生产制虽然是一种快速生产制，但已不能满足顾客个性化的需求。所以企业首先应在成组技术（GT）基础上，建立多品种、小批量、类似于流水生产的短时柔性生产单元制（FMC），实现大规模的量身定制，快速满足客户需求的变化。要充分利用柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS），使企业迅速生产新产品。从而大大加快了产品供应上市的速度。另外，制造环节的流程再造也是进一步提高制造速度、降低成本的有效方法。要提高纵向的生产速度，实行集开发、生产和实物分销于一体的准时生产制（JIT）和精细生产（LP），在上道与下道工序之间实行看板管理，不断消除生产中的资源浪费与设备闲置。产品一旦完成，不进入库房，立即销售给用户。要尽量减少生产过程中的纵向层次环节，通过网络协调设计，广泛采用并行工程，提高生产速度。最后，追求快速生产的同时，还要追求最佳的生产效益，在生产管理方式上要将生产、信息与管理技术融为一体，实行以物料需求计划（MRP）的供应链管理（SCM），达到生产“零库存”，质量“零缺陷”，交货“零周期”，服务“零报怨”的“四个零”要求。另外，尽力缩短批次时间的长度，加快生产完整的产品和产品组合的频率，改变传统的以加工技术为中心的生产布局，以产品来进行布局，把某个完整的产品或零部件的制造部门尽量安排紧凑，减少零件在不同技术中心之间传递与等候的时间。

4． 快速销售的能力。由于市场变化快，一旦产品形成滞销，很难再启动市场进行补救，企业必须整合所有销售手段，发动全方位、快节奏、高强度的促销攻势。同时，要压缩销售中处理问题的时间，如及时回答顾客问题和要求，尽快处理订单，密切与开发、生产等工作之间的衔接和配合等。

具体来说，要充分利用现代化的营销方式，建立以网络为基础的快速营销系统，实现企业与顾客之间的“零距离”。企业通过建立电子商务系统，实现企业与用户之间的双向沟通与交流，对顾客的需求作出快速反应，实现网上营销。建立面向顾客的电子咨询系统、客户服务系统、客户反馈系统，对顾客的售前、售中、售后服务要求能迅速作出反应，并付之行动。建立网络化、时实化、快速化和全方位的产品分销与服务网络，使顾客在任何时候、任何地方都能快速得到实体产品与售后服务。实行基于价值增加的分销战术（Value-added Distribution）。当时亨利福特利用这种延迟制造的方法来降低运输成本。在今天，这种战术不仅可以降低运输成本，更重要的是可以对变化不定的顾客需求作出快速反应。该战术的指导思想是将整个供应链的活动分为两部分：基本生产（零件制造和部件装配）和二次生产（最终装配和销售）。而且，在制造过程中根据顾客的要求尽可能地延迟产品的最后成形时间，尽可能地使产品到达顾客手中之前的每一项工作，即使指最后一步，也能增加产品的价值，以此来保持生产的灵活性和降低库存。目前，这种分销战术在国际范围内已得到较广泛的应用，它对于减少库存、提高反应能力的效果尤为明显。

 结束语

实践证明，企业的现场能力和快速反应能力可使企业从接受定单到把产品发送至零售商手中的时间明显缩短。从而导致商品流通、资金周转速度加快，库存减少，使生产者有更多的资金和精力开发高质量的新产品，更好地满足消费者需求。同时，先进的设计、生产和通讯技术使新品开发周期缩短，新品上市的速度加快。

总之，企业在时间反应上所拥有的优势可以为获得其它竞争差异奠定基础，从而促使公司形成整体竞争优势。

第二篇：提高企业的竞争优势

提高企业的竞争优势

摘要:当今，企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、地域、竞争对象以及顾客的不同而变化。本文以探析现代企业竞争特征入手，对提高企业竞争优势进行了粗浅探析。关键词:企业竞争;核心竞争力;优势

一、现代企业竞争特征的分析

当今，企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、地域、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的企业竞争，具有如下三个特点:(一)竞争是不断开创与抵消的过程

企业参与市场竞争，所凭借的资本就是本企业的“竞争特色”，企业必须创造出与竞争者的不同之处，才能在激烈的市场竞争中，立于不败之地。但是，任何一个特色或条件，都不能永远维持。因此，企业必须在原有竞争优势被抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。(二)竞争是焦点的不断转移与改变

我们以企业发展的阶段来说明这一特点。一般在企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购买。因此很少考虑竞争者的做法。等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者的身上。

然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环境在变，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜能。于是，在第三个阶段，企业将焦点转移到市场机会。市场机会是指对企业营销行为富有吸引力的领域，在这一领域该企业将拥有竞争优势。(三)竞争是竞争主体的多元化

党的十四大召开后，不但确立了社会主义市场经济模式，还指出了企业要向集团化发展。随着企业向集团化发展，竞争的主体不断改变，而且日趋多元化。以前，我们谈到竞争都是两个厂家争个你死我活的情景。然而，如今随着企业规模的不断扩大，竞争的主体很可能发生在同一集团中两个不同事业部之间，也可能是两组新产品开发团体竞相研制新产品。这样，竞争的战场就从市场延续到企业内，形成“内部竞争”。

二、提高企业竞争优势的途径

(一)选准目标市场，实施有特色的营销策略

所谓选准目标市场是指企业所选择的市场是能够得到消费者青睐的市场。这就要求企业必须认真做好市场调查与分析，正确地选择目标市场。然而目标市场的开拓与经营，必须有“特色的竞争策略”做保证。笔者建议如下: 1． 注重组合策略的实施。某些企业拥有众多的产品，如能将之组合，彼此之间不仅能相互支持，甚至还能产生综合效果。例如综合包装策略———原来只卖咖啡杯，可能价格不太高，如果加上咖啡一起出售，不仅价格不一样了，还会提高两种产品的整体销售额。这便是组合策略的好处。

2． 在企业生产、技术能力允许的条件下，采取整合的策略。所谓整合的策略即指企业从供应厂家购进材料发展为自己生产，或者从制半成品发展为制造成品。前者可使企业降低生产成本，后者可使企业大幅度调高产品售价。这两者都可以充分发挥企业原有优势。3． 强化销售网络策略。市场经济条件下，一方面生产者为消费者提供产品，同时，消费者有权择优选购。这样，企业之间展开了竞争。为了提高竞争能力，除在产品质量、特色、品种、价格竞争之外，还必须在其他方面进行，如包修、包退、包换，还有包运输、包安装、包供应配件以及包培训技工等。此外，企业还必须应利用销售网络，高效快捷地捕捉并反馈市场信息与用户意见，及时做出应变与革新的举措。

(二)培养“核心竞争力”，扩大企业竞争优势

1．“核心竞争力”的培养对企业有重要意义。企业能够长久发展，并不是光靠表面的策略，关键是企业能否找到自己的核心竞争力，并且利用它向外发展。所谓“核心竞争力”，是指企业在资讯、设计制造或销售网络等某一或几个方面具有的可抗衡或超越竞争对手的力量。它是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使它们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来似乎“风马牛不相及”。

2．“核心竞争力”的培养是一个动态的过程。

企业的核心竞争力并非一成不变，或是永远存在的。就像企业的职工，会新陈代谢;品牌知名度需要广告维护，技术必须不断创新。因此，我们应该认识到一个事实，核心竞争力的培养是一个动态的过程。企业若想永远维护核心竞争力，就必须构建一个“学习型组织”。在这样的组织中，成员具有充沛的学习能力。他们会不断更新现有的技术，发展更精锐的新技术。

在这方面，日本公司有独特之处。日本企业有时在组织的设计上，我们看起来很笨，但有它的道理存在。某些日本主管故意将一个人可以完成的任务，交由几个人重复负责;或是让职工做一些多余的工作，甚至故意制造模糊的工作权限。这在传统的管理观念中，似乎是错误的。但是，日本企业希望从冲突中、尝试中，找出更好的工作方法，甚至不同于以往的新方法。久而久之，在企业中形成了学习思辨的风气。

(三)建立网络观念下的竞争机制，走集团化道路，提高整体竞争优势。

企业向集团化发展，可以利用联营、联合所形成的资源渠道网络、物资销售网络、资金融通网络，形成规模效益。这就是建立网络观念下的竞争机制的必要性。企业向集团化发展，可得到三种竞争优势: 1． 实现专精的结合。企业在资源、能力有限的情况下，不可能样样专精。如果向集团化发展，可以结合各企业的专长，以发挥众企业优势的网络组织，形成最佳的选择。

2． 可以减少企业负担。在集团的网络关系中，企业共同为集团的总目标努力，单个企业就会减少负担。例如: 原材料储备工具、仓库的共享，就能减少单个企业的资金占有。

3． 实现管理成本的节省。以往企业为了发展新产品，常需成立一个新的部门单位。为了管理这些单位，又要耗费大量的人力及财力。在集团的网络组织中就没有这样的困扰。企业之间为单纯的交易关系，双方根据契约履行其义务及权利，节省了不少管理成本。

三、持续性创新

如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。

真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位(市场定位或资源定位)，而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。

笔者认为，企业间有竞争，也有合作。愿我国企业在竞争与合作中，不断蓄积竞争优势，在市场经济体制不断完善的同时，也迅速走向经济效益持续增长的轨道。

参考文献

［1］贺小刚． 企业可持续竞争优势［J］． 经济管理，2002，(14)． ［2］张文松．《企业战略能力研究》［M］． 北京: 科学出版社，2005． ［3］胡大立．《企业竞争力决定因素及其形成机理分析》［M］． 北京: 经济管理出版社，2005．

第三篇：以信息技术提高企业竞争优势

以信息技术提高企业竞争优势

竞争优势是评估信息技术投资收益的一个指标。信息技术能否为企业带来竞争优势，及如何为企业带来竞争优势呢？本文以资源基础论为理论基础，从四个方面：信息技术类型、信息系统类型、信息技术与其他资源组成的资源束和信息化项目团队资源束，研究了信息技术对企业竞争优势的作用。通过本文的研究，希望可以帮助企业深入认识信息技术是如何创造竞争优势的，及帮助企业采取相应的措施，从信息化建设中获得竞争优势。

资源基础论是解释企业竞争优势的重要理论。竞争优势是指企业执行一项价值创造战略时，其他竞争者或潜在进入者并没有执行类似战略。持续竞争优势是指竞争者当前及以后不能复制的一项价值创造战略。资源基础论的代表性人物之一巴尼（Barney，1991）指出企业资源需要具备四个基本的特点，才能为企业产生竞争优势，即有价值、稀缺性、不完全模仿(如独特的历史条件、原因不明、社会复杂性)和不可替代性。有价值是指一项资源只有在它有价值时，才可能带来竞争优势与持续竞争优势。稀缺性是指当一项有价值的资源不能被大量竞争企业拥有时，才能为企业带来竞争优势。不完全模仿是指有价值且稀缺的资源只有不易被竞争者模仿时，才能够产生持续竞争优势。不可替代是指不存在战略相当的替代品，使竞争者可以执行相类似的战略。本文将以巴尼提出的四个特点为基础，从信息系统类型、信息技术类型、信息技术与其他资源组成的资源束和信息化项目团队资源束的角度，来分析信息化对企业竞争优势的影响。

一、计算机软件能够产生竞争优势，计算机硬件不易产生竞争优势

信息技术包括计算机硬件、计算机软件与通信设备。计算机硬件与通信设备没有稀缺性特点，不易为企业带来竞争优势，而计算机软件能够满足不完全模仿的特点，易于为企业带来竞争优势。计算机硬件与通信设备是企业有形资源的一部分，竞争者可以从市场中购买这些有形的信息技术产品。由于这些有形信息技术资源不满足稀缺条件，所以不是企业持续竞争优势的来源。计算机软件是企业无形资源的一部分，它具有不完全被模仿的特点。企业管理软件不是用户企业购买的标准化软件包，而是软件公司根据用户企业的需要进行过再设计的软件包。BEA（Bureau of Economic Analysis）将软件分为三种：标准化软件（prepackaged software）、客户化软件（custom software）和自主化软件（own-account software）。标准化软件是指软件以一种标准的形式出售或授权，并且以一种打包/捆绑的方式传递或通过因特网下载。客户化软件是指根据用户的特定应用修改软件，并且通过满足顾客个性化需求的分析、设计与编程服务等活动来传递软件。自主化软件是指根据某个用户的特定应用编写的软件。标准化软件，如微软的操作系统、办公软件和杀毒软件等，是任何企业都可以买到的软件，它不满足稀缺条件，不能为企业创造持续竞争优势。用户化软件由于进行了个性化再设计，所以不同用户企业的软件是异质的，可以为企业提供持续竞争优势。自主化软件是为某个特定企业的特定需要而量身定制的软件，它满足稀缺性、不易模仿性和不易替代性，可以为用户企业带来持续竞争优势。企业管理软件属于用户化软件，不同企业的管理软件是异质的，其异质程度取决于个性化再设计的程度。显然简单的个性化再设计易于被模仿，而复杂的个性化再设计不易被模仿。另外，每个企业的管理软件主要是适用于特定企业的经营环境，而不能够完全适用于不同环境中的竞争者企业，所以，管理软件有不完全模仿特点，可以为企业带来持续竞争优势。

二、新信息系统易产生竞争优势，成熟的信息系统不易产生竞争优势

新信息系统是具有稀缺性、不完全被模仿、不可替代的特点，而成熟的信息系统则会随着时间的流逝，失去稀缺性特点、不完全被模仿的能力与不可替代的特点。因为对成熟的信息系统来说，竞争者有大量的时间来学习领先企业信息系统与其持续竞争优势之间的因果关系，从而可以模仿领先企业的信息系统。既使竞争者不能完全认识领先企业的信息技术应用方式，竞争者也可以在充分认识信息技术特点的基础上，摸索出与领先企业有类似功能的信息系统，即找到替代品。同时，信息系统供应商在长期经营中，能够提高信息系统生产效率，增加市场供应量，使信息系统失去稀缺性。所以，相对于成熟的系统来说，新系统更易为企业带来竞争优势。例如，ERP相对于 MRP、MRPII来说，容易产生竞争优势；EIS相对于TSP、MIS、DSS来说，容易为企业创造竞争优势；上世纪末出现的SCM、CRM也容易为企业带来竞争优势。

新系统不断出现是企业信息系统发展的一大特点，未来领先企业能否从新系统应用中获得竞争优势，将取决于两因素。一，竞争者开始模仿的时间。竞争者开始模仿的时间可能变长，也可能变短。因为，一方面，企业已经认识到信息化可以帮助企业有机会提高企业竞争优势，因此，会对新的信息技术应用进行更快速的反应，使领先者进行信息技术创造性应用的开始时间与竞争者开始模仿领先者创造性应用之间的时间间隔缩短。另一方面，信息技术作为一种新技术，风险比较大。当容易存在领先者劣势时，竞争者将会推迟模仿的开始时间。等领先企业获得一定的成功时，才开始应用新系统。这样竞争者可以借鉴领先企业的成功经验以提高项目成功率。例如，管理者与员工对新事物的抵抗是企业信息化项目失败的一个常见原因。早期信息化建设中形成的一些经验：信息化项目是“一把手”工程，企业信息化不仅是引进先进的信息技术，更重要的是引进先进的管理思想，等等，将使竞争者的管理者与员工预先产生一个预期，即信息化成功需要企业生产模式变革、战略变革与人力资源政策变革的配套投资。管理者与员工的这种预期，可以帮助竞争者克服管理者与员工对信息化项目的抵抗情绪。因此，竞争者的开始模仿时间将取决于竞争者对风险的偏好。二，竞争者的模仿周期。未来信息系统的模仿周期将更长，因为未来信息系统的复杂性将不断增加，例如集成的部门更多、集成的企业更多、支持的决策也更复杂，竞争者需要更多的时间来学习领先企业信息系统与其竞争优势之间的因果关系。因此，领先企业更容易获得时间压力下的规模经济性。

三、信息技术与其他资源组成的资源束比信息技术本身更容易产生竞争优势

信息技术与企业其他资源结合形成的资源束，可能会比信息技术本身更容易产生竞争优势。例如，如果信息技术能够与企业独有的资源相结合，由于企业特有的资源不能完全被模仿，那么信息技术与企业特有资源组成的资源束就具有了不完全模仿的特点。根据巴尼的定义，给企业带来竞争优势的既可能是某项资源，也可能是一束资源。当信息技术与企业其他资源存在互补关系时，那么信息技术与企业其他资源组成的资源束给企业带来的竞争优势，就大于信息技术与其他资源各自独立为企业带来的竞争优势总和。巴尼在他那篇经典的文章中专门谈到了信息系统与企业持续竞争优势的关系。首先，他认为信息技术本身不能为企业创造持续竞争优势，因为信息技术是有形技术，易于被模仿。其次，巴尼认为信息技术如果嵌入企业正式或非正式的管理决策制定流程中，那么有可能为企业带来持续竞争优势。信息技术产生的收益与企业的信息技术投资总额并没有相关性，而信息技术的有效使用程度与企业收益有相关性。信息技术与企业管理紧密结合说明企业有效应用信息技术的能力强。即使信息技术本身易于被复制，对信息技术的应用则不易复制，特别是当管理与信息技术紧密结合时。因为管理具有复杂性，不易被模仿，所以信息技术与管理组成的资源束也能够产生不完全被模仿的特点，从而为企业带来持续竞争优势。实际上，企业信息化的许多工作正是把信息技术与其他企业资源紧密地融合在一起，如信息化与业务流程变革的融合。从企业信息化项目团队的组建模式就可以看出管理变革在信息化建设中的重要性。一个典型的企业信息化项目团队一般由软件公司、咨询公司和用户企业三方组成的。例如，联想集团的ERP项目团队包括联想集团、德勤咨询公司与SAP软件公司。许多软件公司与咨询公司在信息化项目建设方面存在非常紧密的合作关系，如IBM对普华永道咨询公司的收购，部分原因就是为了实现软件公司与咨询公司更好的战略合作。因此，企业信息化项目的总投资一部分是用于购买先进的信息技术，一部分是用于购买先进的管理实践经验。信息化过程既是引入信息技术的过程，更是引入管理变革的过程，而企业从信息化中获得的竞争优势，就既来自企业在信息技术方面的投资，也来自企业在管理变革方面的投资。

企业持续创新能力与信息技术组成的资源束，能够为企业带来持续竞争优势。企业资源不仅包括有形资源，还包括能力、信息和知识等。企业持续创新能力可以帮助企业不断挖掘信息技术的生产潜力，探索新的经营管理模式与信息技术的融合。信息技术是比较新的技术，有很大的生产潜力尚未被挖掘出来。持续创新使企业的信息系统与竞争者相比，能够保持稀缺性和不完全模仿能力。当竞争者模仿领先企业的信息系统时，领先者不断自我超越，使得竞争者完成模仿时，领先企业又产生了更新的信息系统。如果竞争者不具有创新能力，那么它们就不可能完全模仿领先企业的信息系统。企业持续创新能力与企业综合资源能力有密切的关系。首先，企业人力资源需要有相当的知识水平。企业可以对员工进行培训，提高他们的技能水平，或者招聘新的技能型员工，提高企业人力资源综合能力。其次，企业员工挖掘信息技术生产潜力的积极主动性，还取决于企业激励政策、企业创新文化、人际关系等企业资源。例如，信息系统发展目标之一是部门间更深层次的融合，包括流程的融合与决策规划的融合。在项目建设期间，激进式的变革比较容易被接受，在项目结束后，渐进式的变革是主要的。渐进式的变革受到信息技术部门、其他部门的管理者之间的人际关系水平等诸多因素的影响。所以，信息技术生产潜力的进一步挖掘取决于企业人力资源、企业文化、企业内团体正式与非正式关系、企业间正式与非正式关系等资源状况。建立在这些复杂资源束基础上的企业持续挖掘信息技术生产潜力的能力就是企业持续竞争优势的来源之一。由于这些资源束与企业竞争优势之间的关系存在因果模糊性与社会复杂性，不易被竞争者企业模仿，所以持续的信息技术生产潜力挖掘能力就是一个企业持续竞争优势的来源之一。D Aveni认为现在的市场竞争是一种超竞争(hypercompetition，1994)，竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉，企业需要不断创新才能拥有竞争优势。因此，在当前超竞争的市场环境中，企业对信息技术应用的持续创新能力能够为企业的持续竞争优势做出非常重要的贡献。

四、用户企业内部资源投入比外部技术资源与管理资源更易产生竞争优势

真正创造持续竞争优势的资源是用户企业利用软件公司信息技术资源的能力和利用咨询公司管理经验资源的能力，这种资源投入是信息化建设中的隐性资源投入。用户企业在信息化建设中将投入巨大的隐性资源，例如，用户企业了解企业经营现状的能力和制定既明确又切实可行的实施目标的能力；用户企业落实业务流程重组方案的能力；用户企业员工接受新知识的能力、转变工作态度的能力和适应新工作模式的能力；在项目完成之后的日常工作中，员工在信息技术基础上持续创新的能力。不同企业信息系统资源的异质性是由不同企业利用外部资源能力的差异造成的。软件公司开发信息系统的技术，如某类编程语言，不能为企业提供竞争优势。竞争者可以购买软件公司开发信息系统的技术，所以软件公司的信息技术资源不存在稀缺性。同样，咨询公司提供的管理咨询也不具有稀缺性，竞争者也可以购买到这些服务。造成不同企业信息系统竞争优势差异的是不同的企业利用软件公司资源与咨询公司资源的能力差异。任何先进的信息技术与管理经验只有与企业特定的资源相融合，才能充分实现对企业经营效率与经营有效性的促进作用。用户企业利用这些资源的能力越强，越容易给企业带来竞争优势。相反，如果用户企业不能很好地消化这些先进的信息技术与管理经验，信息系统建设也会给企业带来竞争劣势，如信息系统虚设与资金支出浪费、管理变革失败破坏了企业内部管理者之间的和谐关系、信息化失败给企业带来的形象损失和企业在股票市场上的损失等。所以，信息系统能否给企业带来竞争优势，主要是取决于企业自身的资源和企业利用其他企业资源的能力。用户企业应该在信息化项目团队中，积极发挥主导作用，深入挖掘外部资源的生产潜力，为企业创造竞争优势。

通过本文的研究，我们了解了信息技术影响企业竞争优势的几个特点，即，软件技术比硬件技术容易带来竞争优势，新信息系统比老的系统容易带来竞争优势，信息技术与其他资源组成的资源束比信息技术本身更易带来竞争优势，而在信息化团队中，用户企业利用外部资源的能力比软件企业资源和咨询企业的资源更易为企业带来竞争优势。因此，企业在信息化建设过程中，应该注重软件投资而不是硬件投资，及时应用新信息系统而不是老系统，积极将信息技术资源与企业其他资源结合，而不是仅注重信息技术投资，主动发挥企业在信息化建设中的主导作用，而不是依赖于软件企业与咨询企业。这样，才有利于企业通过信息技术投资，提高企业竞争优势。

作者：上海交通大学管理学院 行喜欢 王方华

第四篇：企业如何利用IT技术提高企业的竞争优势

企业如何利用IT技术提高企业的竞争优势

2012-06-04 09:25 提问者：smile刘国芳|浏览次数：78次

我来帮他解答

2012-06-04 12:33zhidesf|五级

企业信息化建设的作用意义与实施策略

摘要:信息技术对企业发展的作用日益重要,为了提高我国企业的竞争力,企业信息化建设已势在必行。对许多企业来说,信息化建设困难重重,既有技术以及信息化基础设施等方面的,也有观念、管理等方面的。通过对企业信息化内涵的分析,指出了一些制约企业信息化发展的因素,提出了一套企业信息化建设的策略。关键词:企业;信息化;建设;策略 引言

企业信息化是实施国民经济信息化战略的重要内容,是国民经济信息化的重要基础,不仅可以提高企业经济效益、增强企业的市场竞争力,而且必将对国民经济信息化整体水平的提高和信息产业的发展产生重大而深远的影响。企业信息化作为促进企业各项工作全面提高的一个重要突破口,在我国企业中的推行程度还不够深入,很多企业对企业信息化的建设还很茫然,如何建设企业信息化,已经成了当前中国企业的一个重要的战略性课题。企业信息化的含义

企业信息化是信息化在企业管理方面的应用。信息化就是指在国民经济各部门和社会活动各领域普遍采用现代信息技术,充分、有效地开发和利用各种信息资源,使社会各单位和全体公众随时随地都能通过图像、数据、声音或者影像等享用和互相传递所需要的任何信息。信息化的内容应该包括信息处理计算机化,信息传输网络化,信息应用大众化以及信息贡献的社会化等。我们可以把企业信息化理解成一个企业应用信息技术,深入开发和应用信息资源于企业实践中的一个动态的过程:即挖掘先进的管理理念,借助以计算机、互联网等先进技术为代表的信息手段整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理,及时地为企业的“三层决策”系统(战术层、战略层、决策层)提供准确而有效的数据信息,将企业的经营及管理流程在线实现, 并使企业管理层真正可以在线获得完整而明晰的“信息”,以便对需求做出迅速的反应,其本质是加强企业的“核心竞争力”。进行企业信息化建设的意义

3.1 促进组织结构优化,提高快速反应能力

在信息技术的支持下,企业可以简化企业组织生产经营的方式,减少中间环节和中间管理人员,从而建立起精良、敏捷、具有创新精神的“扁平”型组织结构。这种组织形式信息沟通畅通、及时,使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速,提高了企业对市场的快速反应能力,从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。

3.2 有效地降低企业成本

信息技术应用范围涉及整个企业的经济活动,可以有效地、大幅度地降低企业的费用。企业利用信息技术获取外部信息,如市场信息、产品销售渠道信息等方面的成本降低;计算机辅助设计和制造技术可以使企业降低新产品的设计、生产成本和对现有产品进行修改或增加新性能的成本;库存管理信息化使企业减少了库存量,降低了管理成本;信息技术的应用尤其是迅速发展的电子商务大大降低了企业的交易成本。

3.3 提高企业的市场把握能力

在把握市场和消费者方面,由于信息技术的应用,特别是电子商务在企业经营管理中的广泛应用,缩短了企业与消费者的距离,企业与供应商及客户建立起高效、快速的联系,从而提高了企业把握市场和消费者的能力,使企业能迅速根据消费者的需求变化有针对性地进行研究与开发话动,及时改变和调整经营战略,不断向市场提供质量更好、品种更多、更适合消费者需求的产品和服务。

3.4 加快产品和技术的创新

信息技术能极大提高企业获取新技术、新工艺、新产品和新思想的能力。同时,现代信息技术与制造的结合所形成辅助工艺编制、柔性制造系统、敏捷制造、计算机集成制造系统等,实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化,极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性。

3.5 促进企业提高管理水平

企业信息化不只是计算机硬件本身,更为重要的是与管理的有机结合。即在信息化过程中引进的不仅是信息技术,而更多的是通过转变传统的管理观念,把先进的管理理念、管理制度和方法引入到管理流程中,进行管理创新。以此建立良好的管理规范和管理流程,构建扎实的企业管理基础,从而提高了企业的整体管理水平。

3.6 提高企业决策的科学性、正确性

完备的信息是经营决策的基础。信息技术改变了企业获取信息、收集信息和传递信息的方式,使管理者对企业内部和外部信息的掌握更加完备、及时和准确。

3.7 提升企业人力资源素质

企业信息化,可以加速知识在企业中的传播,使企业领导至全体员工知识水平、信息意识与信息利用能力提高,提升了企业人力资源的素质及企业文化的环境。4企业信息化建设应采取的策略 4.1 我国企业信息化建设所应遵循的策略 4.1.1企业信息化建设遵循的策略企业信息化建设遵循的策略,就是目标定位上的策略。即信息化一定要总体规划,分步实施,否则做出来的东西就是“四不像”,既不能为业务带来好处,又不能为新的增长创造条件,可能最后造成很大的浪费。

4.1.2 要有层次地逐步实施企业信息化

首先,在生产过程上实现信息化,为管理、决策的信息化奠定基础。其次,数据处理的信息化,从使用的角度出发自行开发或购买相应的管理软件,对生产、销售、财务等重要部门的数据进行处理,建立内部网,进入因特网,利用网络进行辅助决策,从信息化建设一开始就要真正以企业的效益为根本,分析、规划、有层次地逐步实现企业的信息化,既不能消极等待,也不能盲目乱上。

4.1.3 要建立企业决策的信息支持系统

对于我国企业来说,如何全面地理解企业的信息管理,建立适应本企业需求的信息管理系统,是实施企业信息化过程中至关重要的一环。所谓企业的决策支持系统就是为主管者提供信息,如帮助他们做决策的系统。该系统能向决策者提供大量历史的和外部经济环境的数据,企业的内源信息是其主要处理内容;另外,它还能按照决策问题的性质和决策者的需要随时以灵活的方式组织起来,以便协助决策者作好决策工作。企业的决策支持系统并不单纯指一套计算机系统,而是包括应用了此系统的专门的管理部门和人员,他们都是借助于应用先进的信息管理手段(计算机和网络等),以加强对本企业的内外源信息的综合管理,最终为企业的经验与决策管理服务。

4.1.4 要制订有关的标准和规范

国家有关部门应制订有关的标准和规范,规定哪些工作应由主管部门下发软件,哪些只需统一数据的内容和格式就可以,同时要统一运行平台和网络的通道。

4.1.5 要考虑的是企业的应用基础

一个企业员工业务素质怎么样,经理的管理素质怎么样,变革能力好不好,整个外部应用环境又怎样,等等。另外,在考虑应用基础的同时,还要考虑未来发展。因为信息化的投入不是一次性的,需要考虑维护成本,持续投入,主流平台,这是基础性的策略。

4.2 企业信息化建设的实施方案

4.2.1 企业信息基础设施的建设

企业信息基础设施是指根据企业当前业务以及可预见的发展趋势对信息采集、处理、存储和流通的要求,选购和构筑由信息设备、通信网络、数据库和支持软件等组成的环境。这就是认识上的提高,即由计算机选型、买设备,提高到建立性能价格比合算的企业信息基础设施,这是实施企业信息化的最根本条件。建设企业信息网络,企业信息网络是企业信息基础设施在原有企业局域网的基础上,用Internet技术改造成外联网(Internet)和内联网(Extranet),这是企业信息化的基础。

4.2.2 建立信息资源管理标准,搞好信息组织工作

说到信息,就不能不提到数据,一个时期以来,不少人从“重硬轻软”转到了“重软件轻数据”,数据涉及到企业的内外资源以及企业进行管理监督工作的各项标准,它不仅包括了计算机必不可少的基础数据,客户、供应商、存货、库存等重要信息,还包括了进行管理监督所必须的能源、工时、材料等耗用的定额和费用开支的标准以及预算数据,企业应该对数据高度重视,实现对数据的规范化。信息资源是企业最重要的资源之一,开发信息资源既是企业信息化的出发点,又是企业信息化的归宿。而建立信息资源管理的基础标准,从而保证标准化、规范化地组织好信息,就是开发信息资源的基本工作。

4.2.3 按信息资源管理标准开发企业集成信息系统

生产型企业重点要搞好生产过程的信息化,建立从设计到制造和经营管理的集成化的信息系统,即计算机集成生产系统(CIMS)。服务型企业重点要搞好业务处理过程的信息化,既要开发企业各部门信息共享的内部集成化的信息系统,还要实现企业与业务伙伴或与客户间的信息自动交换,外部互联的有效方法就是通常讲的EDI电子数据交换的应用。实际上,是要建立更大范围的集成化的信息系统,积极利用外部资源,进行供应链合作,最大化地提高业务效率。

4.2.4 开展企业信息化教育

开展信息化教育,提高全员信息化认识水平和开发使用集成化的信息系统的积极性、主动性。并通过对系统开发人员的培训与系统使用人员的培训,提高项目人员的义务和管理水平,并使员工增加对企业的认识程度和责任感,提高其归属意识和其对自身在工作中对自我价值的承认。

5企业信息化建设的前景

随着计算机技术和通信技术的发展和应用,企业信息化已成为企业实现可持续化发展和提高时常竞争力的重要保障。因此,企业应该采取积极的应对措施,以推动企业信息化的建设进程。现代企业管理需要信息技术,企业信息化管理是企业生存与发展的必由之路

第五篇：企业竞争优势可持续发展

企业竞争优势可持续发展

摘要：企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？我认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

中心词：竞争优势

企业

资源

企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？笔者认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

一、企业所处的产业环境

企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件。

二、企业战略资源

尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。

从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是企业获得竞争优势的条件，企业资源才是关键。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一。

三、企业核心能力

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使企业基业常情。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。

四、企业战略能力

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。那么什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

五、企业家能力

一个企业的发展总超不过企业家的视野，因为企业竞争优势、战略能力与企业家（企业经营者）能力息息相关，尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是企业家能力呢？熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，企业家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种企业家能力。第二，企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本，以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值，关键是企业价值和附加利润。

综上所述，企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。企业也就获得了竞争优势的可持续性，所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。

六、企业文化

企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个企业在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择，从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。

七、持续性创新

如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。

真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。

在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。

参考文献

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