第一篇：APQP中SQE的任务
APQP过程中SQE应做的工作
第一阶段：计划和项目确定
1,仔细研究新产品开发计划，了解自己任务及时间节点； 2,参与评审，了解图纸；
3,研究BOM清单，了解哪些新物料及哪些需外购的物料；
4,尽快列出所需采购物料涉及的供应商清单；发现哪些没有现有供应商的物料； 5,与研发采购沟通，对于需要新开发的外观物料技术要求；主要主导列出新供应商开发计划，定义采购、研发、生产等需要完成事项及时间节点（如寻找潜在供应商的任务分配给采购、定义截止时间，预留自己需要时间）； 6，了解初始流程及特殊特性要求；特别在意如果重要部件为外购件；
第二阶段：产品设计和开发
1,图纸，一定要仔细的看，所以公差是否标注，未标注的公差怎么定义；外观要求；性能要求,一定要全，了解清楚比较重点的尺寸，否则后续夹在供应商和产线之间不好做人。
2,潜在供应商评审，新供应商的资格审查；
3,向供应商传递公司对于供应商管理的要求,（后续会要求提交的资料、定期现场审核要求、供货报告、绩效评价、异常处置等要求，合同中有关质量条款的说明），以及各种合同签订（也可以打包给采购）；<最好有个移交接收表之类的签字> 4,样品确认，别光对样品本身进行确认；相应的工装、检具、模具等等；以及提交样品前应完成的FEMACPSIPSOP；
5,产前的过程审核，按实际情况可以用VDA6.3，也可以由公司自己审核表；
第三阶段：过程设计和开发 1,PPAP的现场检查及批准；
2,标准样品的签订，一定双方保留各1-2个样品，双方签字有效； 3,如涉及外观等应再签极限样品，必有大用，否则有你苦吃；
第四阶段，第五阶段： 1批量验收，NCR，8D 2,业绩评价（PPM,批次合格率，8D次数，8D回复率等等）
第二篇：APQP 总结
目录: 什么是APQP? 理解要点 APQP的益处 APQP的基础 APQP进度图 APQP的五个过程 什么是APQP?
APQP=Advanced Product Quality Planning
中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。
定义及其他知识点：
产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
理解要点
· 结构化、系统化的方法；
· 确保使产品满足顾客的需要和期望；
· 团队的努力，（横向职能小组是重要方法）；
· 从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动；
· 不断采取防错措施降低产品风险（见“8.APQP与防错”）；
· 持续改进；
· 制定必要的程序、标准和控制方法；
· 控制计划是重要的输出；
· 制定、实施时间表。
APQP的益处
—引导资源，使顾客满意；
—促进对所有更改的早期识别；
—避免晚期更改；
—以最低的成本、及时提供优质产品。
APQP的基础 组织小组
·横向职能小组是APQP实施的组织；
·小组需授权（确定职责）；
·小组成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。
确定范围
具体内容包括：
·确定小组负责人；
·确定各成员职责；
·确定内、外部顾客；
·确定顾客要求；
·理解顾客要求和期望；
·评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性； ·确定成本、进度和限制条件； ·确定需要的来自顾客的帮助； ·确定文件化过程和形式。3 小组间的联系
· 顾客、内部、组织及小组内的子组之间；
· 联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据需要。4 培训
·APQP成功取决于有效的培训计划；
·培训的内容：了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能，例如：顾客的要求和期望、Working as a team、开发技术、APQP、FMEA、PPAP等。顾客和组织参与
· 主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程；
·组织有义务建立横向职能小组管理APQP；
·组织必须同样要求其供方。
同步工程
·同步工程：横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性并缩短开发同期，降低开发成本；
理解要点
· 同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程；
· 取代以往逐级转递的方法；
· 目的是尽早使高质量产品实现生产；
· 小组保证其他领域/小组的计划和活动支持共同的目标；
· 同步工程的支持性技术举例；
—网络技术和数据交换等相关技术；
—DFX技术；
—QFD；
—此外，同步工程还大量用到田口方法、FMEA和SPC等技术。
控制计划
控制计划—控制零件和过程的系统的书面描述。每个控制计划包括三个阶段；
·样件——对发生在样件制造过程中的尺寸测量、材料与性能试验的描述；
·试生产——对发生在样件之后，全面生产之前的制造过程中的尺寸测量、材料和性能试验的描述；
·生产——对发生在批量生产过程中的产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合描述。
问题的解决
·APQP的过程是解决问题的过程；
·解决问题可用职责—时间矩阵表形成文件；
·遇到困难情况下，推荐使用论证的问题—解决方法；
·可使用附录B中的分析技术。
产品质量先期策划的时间计划
·APQP小组在完成组织活后的第一件工作—制定时间计划；
·考虑时间计划的因素—产品类型、复杂性和顾客的期望；
·小组成员应取得一致意见；
·时间计划图表应列出—任务、职责分配及其它有关事项（参照附录B关键路径法）：
·供策划小组跟踪进度和设定会议日期的统一格式；
·每项任务应有起始日期、预计完成时间，并记录实际情况；
·把焦点集中于确认要求特殊注意的项目，通过有效的状况报告活动支持对进度的监控。与时间计划图表有关的计划
·项目的成功依赖于——以及时和价有所值方式；
·APQP时间表和PDCA循环要求APQP小组竭尽全力于预防缺陷。APQP的过程是采取防错措施，不断降低产品风险的过程；
·缺陷预防——由产品设计和制造技术的同步工程推进；
·策划小组应准备修改产品策划计划以满足顾客期望；
·策划小组的责任——确保进度满足或提前于顾客的进度计划。
APQP进度图
·五个过程；
·五个里程碑；
·前一个过程的输出是后一个过程的输入；
·各个过程在时间上重叠，体现同步工程；
·“反馈、评定和纠正措施”过程贯穿始终；
·一个策划循环的结束，另一个策划循环的开始；
时间进度表的一种常见形式——甘特图
甘特图举例
任务 时间进度
1月 2月 3月 4月5月 6月 7月 8月9月 10月 11月12月
计划与定义
产品设计与开发
过程设计与开发
产品与过程确认
反馈、评定和纠正措施
·关键路径法：在甘特图上以粗线表示需要最长时间完成的任务；同时以细线表示需并进行的任务子项，以提供以下重要的信息：
——各项任务之间的关系
——明确责任
——对问题及早预测
——资源分配
产品质量策划循环
·是著名的戴明PDCA质量循环概念在产品质量策划中的应用；
·持续改进是APQP循环的要点；
·APQP是QS—9000系统中不可或缺的重要子系统；
·APQP子系统中还包含其它许多系统，如FMEA，控制计划。
APQP的五个过程
计划和定义
本过程的任务：
·如何确定顾客的需要和期望，以计划和定义质量大纲；
·做一切工作必须把顾客牢记心上；
·确认顾客的需要和期望已经十分清楚。
产品的设计与开发
本过程的任务和要点：
·讨论将设计特征发展到最终形式的质量策划过程诸要素；
·小组应考虑所有的设计要素，即使设计是顾客所有或双方共有；
·步骤中包括样件制造以验证产品或服务满足“服务的呼声”的任务；
·一个可行的设计应能满足生产量和工期要求，也要考虑质量、可靠性、投资成本、重量、单件成本和时间目标；
·尽管可行性研究和控制计划主要基于工程图纸和规范要求，但是本章所述的分析工具也能猎取有价值的信息以进一步确定和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制的特性；
·保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审；
·进行初始可行性分析，以评审制造过程可能发生的潜在问题。
过程设计和开发
本过程的任务和要点：
—保证开发一个有效的制造系统，保证满足顾客的需要、要求和期望；
—讨论为获得优质产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。
产品和过程的确认
本过程的任务和要点：
—讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。
—应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求。
并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。
反馈、评定和纠正措施
本过程的任务与要点：
—质量策划不因过程确认就绪而停止，在制造阶段，所有变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，我们可以对输出进行评价，也是对质量策划工作有效性进行评价的时候。
—在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。
—应对计量型和计数型数据进行评估。采取SPC手册中所描述的适当的措施。
第三篇：会议记录APQP
XXX 五金塑胶制品厂 会议记录
会议名称
重要合同评审会议（新产品）
第 次会议 会议时间
会议地点
会议主席
会议记录
出席人员
列席人员
召集部门
会议主席报告（会议议程）
内
容
①
②
③
④
⑤ 会
议
决
议
事
项 项 次 决 议 内 容
承办单位或负责人 预计完成日期 备注 ①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨
⑩
批示
APQP-
LC812-02-20
第四篇：APQP术语[定稿]
简单聊一下产品开发的5个阶段，汽车行业称为APQP(Advanced Product Quality Plan)，中文翻译叫先期产品质量策划。汽车行业里面的人大多听说过APQP，不过真正了解APQP的人并见得多。
APQP大体分为5个阶段（这里已经假设已经拿到客户的提名信或者签订了商务合同）：项目计划和项目启动（Project Plan & Kick-off），设计放行（Design Release），设计验证（Design Validation），过程验证（Process Validation），量产准备（PPAP&SOP）。有些公司把APQP分为8个阶段或9个阶段，大同小异，其基本思想都是遵循APQP五大阶段。
APQP第一阶段，项目计划和立项部分。做任何事，计划做足准备充分都是减少风险增加成功率的最好方法。做项目更是如此，所以第一阶段的重点在于项目计划做得是否足够细足够好。项目在准备启动之前，项目最好准备项目的各项计划。在这个阶段，一般来说，计划做得越早做得越细，对后续的项目管理就越有利。项目计划主要包括项目时间计划，项目风险评估，项目费用计划，责任分工计划。这几个计划做好了，基本抓住了项目的命脉。其中项目风险评估尤为重要，通常来讲，项目风险评估是在初步的项目时间计划，费用计划和责任分工等完成的基础下才能相对准确完成。还有，项目计划不是说越细越好，但计划中不应遗漏某些关键环节。
APQP第二阶段，设计放行。这个阶段包括两大部分，设计方案确立阶段和设计细节确立阶段。这里的设计方案阶段一般指设计的粗略构想，是设计大方向的确立阶段，一般是通过手板样品和简单的电器实验（Pre-DV）来验证方案的可行性，此阶段是动态的，如果手板样件有问题，还得继续修正方案直到满足要求为止。这个阶段非常重要，设计大方向都错了，以后就一错再错，结果往往就是推到重做，这会花费额外人力物力。设计细节确立阶段是在设计方案已经通过审核的前提下进行的，此阶段也是动态过程，细节设计方案出来以后，也会制作样件来验证方案的可靠性，此阶段的样品一般具备部分软件功能，所以验证的主要内容是EMC（电磁干扰和抗干扰）实验。这个阶段结束的标志是相关设计文件得到批准并在系统里面发放，其他相关部门会在系统里面直接调取需要的设计文件。APQP第三阶段，设计验证。设计验证阶段主要是通过相关实验对工装样件产品进行验证，一般考核产品的三大方面，一是考核产品是否满足功能要求，一般通过手动功能测试台来检测；二是考核产品的性能，这也是实验的重点项目，一般有环境实验，电器性能实验，EMC实验等；三是考核产品是否满足国家法律法规的要求，比如是否满足RoHS的要求（材料报告，IMDS），禁用物质等，还有具体产品是否满足其针对性的法规，比如中国法律规定后视倒车摄像头的安装位置和保险杠的角度必须大于15°。在设计验证阶段，通常在EMC实验通过以后，会同时启动相关生产设备的工作，比如生产用的功能测试台（FFT），这样会保持项目的同步性，降低项目时间延迟的风险。设计验证结束的标志是产品通过所有的或是没通过但得到客户偏差认可的设计验证相关实验，并出示合格实验报告，同时修改相关设计文件并在系统里面发行，称之为设计冻结。设计冻结之后产品需要修改的地方必须走外部或内部的工程变更流程。
APQP第四阶段，过程验证。过程验证阶段主要是通过实验来验证从生产线上跑下来的产品的功能和性能。在过程验证阶段，通常情况下，生产设备及生产线已经完成建设，子零件的PPAP认可工作结束，过程验证的相关实验完成并出示合格实验报告。在设计验证阶段，还有一个重要的工作就是完成生产线的过程能力指数（CPK）和测量系统分析（MSA）的测量工作。过程能力指数是测量生产设备的稳定性，而系统测量分析是通过测量对数据进行分析得到工具或设备的精度。设计验证阶段结束的标志是过程验证的相关实验完成及生产线（设备及工装）的各项指标都能达标。APQP第五阶段，量产准备。量产准备阶段包含三个重要的阶段，分别是生产件批准流程（PPAP，Production Parts Approval Process），节拍生产（R@R）和爬坡计划（Ramp up）。PPAP资料是对产品各项指标的汇总，主要包括产品设计信息（图纸，BOM，分供方清单，DFMEA等），生产设备及工装信息（生产设备清单，工装治具清单，产能分析报告，CPK指数，MSA分析结果等），实验报告（DV实验报告和PV实验报告，材料检测报告，IMDS等）等内容。节拍生产主要是用来验证产能，而爬坡计划是小批量生产到大批量生产之间的过度阶段，爬坡阶段算是正式的批量生产阶段。
从APQP的5个阶段可以看出老外总结的这一套产品开发流程是非常有价值的，是汽车行业多年经验的积累。这套流程先从产品计划开始，到产品样品的试制及验证，再到对产线的验证，最后对产能的检验，各部分指标合格通过后才能批量生产，这显然是一套严谨的开发流程。
APQP中常用的英文缩写、全称及中文含义 2009-11-13 17:48 何谓APQP？
APQP全称是：Advanced Product Quality Plan。中文叫产品质量前期规划。
下面是APQP这一过程中涉及到的几个个人觉得比较重要的一些英文缩写和中文翻译，仅供参考。
3C：Customer(顾客导向)、Competition(竞争导向)、Competence（专长导向）
4S：Sale（销售）, Sparepart零配件, Service（服务）, Survey信息反馈。我们现在常说的汽车4S点，指的就是这几个4S。
5S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)。有日本人率先提出。
APQP：Advanced Product Quality Plan 产品质量前期规划
COD：Cash on Delivery 货到付现
Cpk：过程能力指数Cpk=Zmin/3
DVP&R：Design Validate Plan&Report设计验证计划报告
ERP：Enterprise Resource Planning 企业资源规划
ES：Engineering Specification工程规格
Ex-Work（工厂交货）、FOB（船上交货）、FAS（船边交货）或CIF（运保费在内交货）
FMEA：Failure Mode and Effects Analysis失效模式和效果分析
ISIR：Initial Sample Inspection Report 收件样品检查报告，类似于OTS。
KD-knocked down/ Semi Knock Down(SKD)/Completely Knock Down(CKD)，我们经常说的CKD是指零部件全进口然后国内组装的产品。SKD就是很大一部分零部件进口、部分零部件国内采购，然后在国内组装的产品。
KO：
Kick-off 启动
LP：Lean Production 精益生产
NDA：Non Disclosure Agreement 保密协定（别和DNA搞混了，完全两码事）
NVH：System Noise, Vibration & Harshness 系统噪音,振动及粗糙性
PO：
Purchase Order 采购订单，一般有客户方的采购员发出
PPAP：Production Part Approval Process 生产件批准程序，就是批量认可。
PQA：Process Quality Assurance 过程质量保证
Pre-Launch：试生产
Prototype：样件
RFQ： Request For Quotation询价单，由客户的采购方发出。
SQA：Supplier Quality Assurance供应商质量保证。相应的负责工程师叫做SQE
Subcontractor 分承包商，也就是所谓的二级供应商
VPP-Vehicle Program Plan 整车项目计划
VQA
Vehicle Quality Assurance整车质量保证
OTS OFF TOOL SAMPLE 用批量生产的工模器具制造出的样件
PVS ProduktionsVersuchsSerie批量试生产（德语）
OS
零批量，是批量生产前的总演习，批产的全面验证
SOP Start-Of-Production 批量生产
QSV Qualitaes-Sicherungs-Vereinbarung质量保证协议（德语）
BMG Bau-Muster-Genehmigung产品工程样件性能检验认可（德语）
Nullserie零批量（德语）
QSR：Quality System Requirement 质量体系要求
Defective products 不良品
Finished products 成品
Disposed products 处理品
Self-inspection 自检
另外，上海通用还有以下几个概念：
CV：Concept Verficiation概念验证、认可
DV：Design Verification 设计验证、认可
PV：Product Verification 产品验证、认可
第五篇：APQP流程
1.目的：确定和制定确保产品使顾客满意所需的步骤，促进与所涉及的每一个人的联系，以
确保所要求的步骤能按时完成，并引导资源，预防缺陷，降低成本，持续不断地改进，以最低的成本及时提供优质产品，使顾客满意。
2.范围：凡公司用于汽车制造顾客的所有生产和/或服务所需的新产品或产品更改均适用。3.权责：
3．1 总经理任命项目经理（一般由项目经理兼任项目组长一职），项目经理（组长）负责组建产品开发项目小组并确定成员职责，由项目小组对先期产品质量策划工作全过程提供支持。
4.2 项目小组组长对接受的项目负有从确立到产品投产的全部责任，定期召开项目策划小组会议，落实进度，并随时向总经理/管理者代表汇报工作进度。5.3 项目小组为新产品或产品变更进行生产准备。
6.4 其他各部门负责完成产品质量先期策划的相应职能的工作任务。7.定义：
4.1 APQP阶段的进程 第一阶段：计划和确定项目 第二阶段：产品设计和开发 第三阶段：过程设计和开发 第四阶段：产品和过程确认 第五阶段：反馈、评定及纠正措施
4.2 特殊特性（重要特性）：由顾客指定的产品和过程特性，包括政府法规和安全特性，和/或由供方通过产品和过程的了解选出的特性。（特殊特性有产品特性和过程特性两种）
4.3 产品特性：在图纸或其他工程技术资料中所描述的零部件、总成的特性和性能。
4.4 过程特性：是与产品特性具有因果关系的过程变量。过程特性只能在发生时才能测量出。对于一个产品特性，可能受多个过程特性的影响。一个过程特性也可能影响多个产品特性。8.内容: 5．1 新产品开发流程图见附件，本公司产品质量先期策划的实施和执行工作分为四个阶段，对于每个阶段的具体实施和执行工作及其步骤均在本程序文件中有详细说明和规定，并由各相关部门依照执行： 5.1.1 A阶段：项目确定阶段 5.1.2 B阶段：过程设计和开发阶段 5.1.3 C阶段：产品和过程确认阶段（试生产）5.1.4 D阶段：反馈、评定和纠正措施阶段（量产）5．2 作业流程说明 5.2.1 A阶段（项目确定）： 5.2.1.1 确定新产品开发来源：
5.2.1.1.1 公司开发产品是由市场部/项目科及相关主管与客户商洽，确定产品开发初步意向； 5.2.1.1.2 顾客直接下达的新产品采购订单；
5.2.1.1.3 公司高阶管理层下达的新产品项目开发任务。
5.2.2.2 新产品开发信息收集：市场部收集新产品开发资料（包括订单、报价单、样品、产品图纸、产品标准、产品规范等），了解客户的要求，包括外观,功能,性能,安全特性,可靠性及法律法规要求, 制成《客户资料一览表》、《顾客要求表》，由相关部门对收集的资料信息进行评审，并填写《顾客提供技术文件评审记录表》。市场部根据以上资料及市场需求,趋势,价格，同类产品信息等,进行市场研究、风险评估，填制《市场调研报告》、《零部件风险评估》相关表单。
5.2.1.3 新产品初期可行性评估：市场部根据《客户资料一览表》、《顾客要求表》、《市场调研报告》、《零部件风险评估》以及其他相关产品开发信息，进行产品的可行性分析，并在2个工作日内以工作联系单的方式通知相关部门主管作新产品初期可行性评估（必要时可召开紧急会议通知商讨）于5个工作日内整合完成《设计项目可行性分析报告/立项报告》。
进行可行性评估时应考虑：开发日程、图面、规格、测试、产品安全、产能、交期、材料取得、设备、场地、人力等。
5.2.1.4 新产品项目确定：市场开发部在项目科的协助下按照《产品报价程序》来对开发产品作报价、合同（订单）评审。如此项目在各相关部门主管评估确定可行时，连同《报价评审表》、《设计项目可行性分析报告/立项报告》呈报总经理审批。
5.2.1.5 项目小组的成立及开发进度的确定：总经理审批立项后，市场开发部应把客户提供之资料转交给项目科，以做为开发新产品之原始资料，同时应明确产品的开发方向（质量目标和要求、产品接收准则）及客户的要求，以做为开发依椐。同时，由项目经理担任项目组长，负责组成项目小组，确定小组成员的职责制成《项目小组成员职责分配表》并呈报管理者代表审查、总经理核准。成立项目小组后，由组长通知小组成员召开首次项目会议，把新产品资料及信息传达并下发给相关部门的项目成员，并由项目组长组织项目组成员根据客户要求确定项目开发的进度计划，按每一阶段的设计项目和项目负责人，要求起始及终止时间，应输出什么资料，填写《APQP推进计划总表》。并根据顾客要求确定设计目标，制成《新产品开发设计目标》（包括可靠性和质量目标）。项目小组成员根据客人机密性要求签订保密协议,若外发生产,由采购同协力厂商签订保密协议。
5.2.1.6 图纸转化及原材料、设备、模具、检测设备、特殊特性的确定：项目科在接到市场部（如：外文图纸，完成翻译）的图纸后转发给技术科，由技术科收集图纸所示的标准，整理装订成册，技术科按《文件与资料管理程序》执行并转化成公司内部图纸，将图纸按照新产品的设计来编制、（也可供参考）、。项目科根据顾客要求制订的设计目标转化为设计要求，作成《产品保证计划》。
5.2.1.6 第一阶段的确认：项目组长（项目经理）根据A阶段的具体完成情况，对照《APQP推进计划总表》上计划时间与实际完成时间来作成并作成，对A阶段不足之处及没有按照计划时间完成的来进行检讨总结，由管理者代表审查，总经理核准，以确保第二阶段顺利展开。5.2.2 B阶段（过程设计和开发阶段）： 5.2.2.1 过程设计的确定：
A.项目组长召集项目组成员依据实际的产品开发时间进度对第一阶段的执行情况做出检讨并根据《APQP推进计划总表》内容再次确认第二阶段各项目的时间进度以及各项目成员在该阶段的职责及工作内容，确保第二阶段的工作顺利进行。
B.项目组长召集设计人员及相关项目人员对新产品的工装设计方案、工艺方案、设计的输入输出评审开会作检讨，编制，使设计确定下来，并依据总的项目进度，确定工装的设计开发进度，作成《模具/检具/样件制作开发计划推进表》。
5.2.2.2 质量要求的确定：质检科依据新产品图纸及客户要求与技术科检讨来编制，并召集相关部门对客户图纸及进行评审，以满足客户要求。客户特特殊性按《特殊特性标识规定》来执行。
5.2.2.3 试生产材料、工程规范及设备、工装模夹治具的确定与检查：采购科按照图面要求及设计要求来确定材料的规格，并编制，技术科按照产品工程规范及设计要求来编制，项目组按照产品规格、运输要求、包装要求、客户要求来编制。并且由项目小组使用《产品/过程质量检查表》对产品/过程质量体系进行评审。5.2.2.4 过程流程、PFMEA、控制计划的确定：项目科根据实际工作内容协调技术等项目组各部门相关人员按照工艺方案及相关要求一起检讨和编制并用来确认是否已对流程图、PFMEA、控制计划各相关要求已经达到。
5.2.2.5 技术科按来编制，质检科则编制以供试生产时作业用，项目组对工程规范及包装标准进行确认并作成。5.2.2.6 MSA、PPK计划及相关检测计划、车间布置及产能分析、人员培训计划： A． 质保部根据及控制计划要求来编制。
B．设备科依据新产品的确定产品的生产线，并形成，并用来确定是否有效。C． 生产部按照流程图来编制，人事科按照来编制
5.2.2.7 设备科与质保部按照 来提出设备需求，如需请购的，提出请购需求经总经理批准后给采购科请购，采购科按《采购管理程序》来执行采购，设备科与质保部按《设施设备工装管理程序》来进行安装调试及最终验收。
5.2.2.8 供方的选择、材料的采购、检验、实验：项目组按照实际新产品情况对一些本公司无法生产需外发的或产品的原料需采购的附外发图纸给采购科，采购科按照外发图纸做为零件发包依据，实施和执行零件发包或原料采购的具体工作由采购依《供应商管理程序》，质检科依《产品测量与监控管理程序》进行作业。5.2.2.9 样件确认：项目组按照客户要求及时间进度提交样品，供客户判定，如NG则需重新提交，如OK则作成OTS认可报告，给相关部门以作为试生产的依据。
5.2.2.10 第二阶段的确认：项目组长（项目经理）根据B阶段的具体完成情况，对照《APQP推进计划总表》上计划时间与实际完成时间来作成并作成，对B阶段不足之处及没有按照计划时间完成的来进行检讨总结，由管理者代表审查，总经理核准，以确保第三阶段顺利展开。5.2.3 第三阶段：产品和过程确认（试生产阶段）
5.2.3.1 进行试生产作业：市场部在接到客户OTS认可反馈并由客户处接到可生产PPAP样件通知（订单）后，召开订单评审会议。项目组长召集项目组成员依据实际的产品开发时间进度对第二阶段的执行情况做出检讨并根据《APQP推进计划总表》内容再次确认第三阶段各项目的时间进度以及各项目成员在该阶段的职责及工作内容，并依据客户产品PPAP时间进度进行试生产准备，详细记录在试生产中的所有问题点，以便作量产之前的改善，以求在量产之前把所有问题都改善完成。
5.2.3.2 针对试生产完成后，项目组应召集试作部门（可以由顾客共同参加）对试生产中产品/过程的情况进行评价，针对试生产结果作《产品/过程质量检查表》。
5.2.3.3 测量系统评价（MSA）：质保部应按制定的 及试生产的时间安排对顾客要求和控制计划中识别的特性进行测量系统的评价，并作成
5.2.3.4 初始过程能力研究（SPC/PPK）：质保部和相关部门应按制定的及试生产的时间安排对顾客要求和控制计划中识别的特性进行初始过程能力研究，作成。
5.2.3.5 生产件批准（PPAP）：项目科协助质检科和相关责任部门必须按规定的要求对提交给顾客批准的生产件进行PPAP作业。顾客批准的生产件进行PPAP之具体工作由质保部依《生产件批准管理规定》进行作业。
5.2.3.6 项目组成员依据《过程确认评价准则》针对产品包装作使其包装更合理。
5.2.3.7 技术科重新核对，对车间平面布置图作检查，确认是否合理，并确认工艺文件及相关检验文件。5.2.3.8 进行质量策划认定：项目小组应保证遵循了所有的控制计划和过程流程图，并对此工作做正式的质量策划认定，然后将其认定的结果记录于表中。项目组长作与[]，来确认第三阶段试生产还有什么不足之处并进行总结，由管理者代表审查，总经理核准，以便能顺利进入量产阶段。5.2.4 第四阶段：量产
5.2.4.1 量产：市场开发部在接到客户PPAP认可报告并接到量产订单后，通知生产部作量产准备，对第一次量产产品由相关部门作确认动作。
5.2.4.2 减少变差：减少变差依《质量方针与经营计划管理程序》、《纠正措施管理程序》《预防措施管理程序》进行作业。
5.2.4.3 顾客满意：
顾客满意依《顾客满意度管理程序》进行作业。
5.2.4.4 交付和服务：交付和服务依《交付计划管理程序》进行作业。
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