6、责任成本控制管理-施工队管理制度（范文模版）

第一篇：6、责任成本控制管理-施工队管理制度（范文模版）

XXX项目部 施工队管理制度

第一章 施工队管理暂行办法

第一条：为加强项目劳务管理，进一步完善项目施工管理机制，根据上级关于推行施工队管理的有关指示要求和集团公司、公司11年工作会议精神，结合本项目部实际，特制定本办法。

第二条：成立施工队组织施工，由内部职工担任队长、副队长、技术主管、技术员、质检员、试验员、安全员、材料员和工前点名人等管理人员。施工队可根据任务情况组成工班、班组等形式组织施工。

第三条：施工队长由项目部正式下文任命，技术主管以下管理人员由施工队队长提出人选后报项目部签批，并授权施工队长及相关管理人员的职权职责范围。施工队长经项目经理授权后与劳务人员签订施工劳动合同书。

第四条：慎重选好施工队长，将施工队列入企业正规编制，把那些想干事、有本事、有责任心的人提拨到施工队相应的岗位上来，并重点从过去在基层担任过职务的同志和有一定管理经验的大、中专毕业生中选拨。施工队长的待遇由项目部统一核定标准；施工队副队长、技术主管以下管理人员的待遇，由施工队队长视其工作情况自行核定，并报项目部财务备案。第五条：项目部与施工队签订责任承包协议，施工队与每个劳务人员签订劳动合同。施工队签订的所有合同必须报项目部计划合同部备案。

第六条：施工队带劳务工班实施项目施工。施工队长的职权为：负责所带劳务工班和劳务人员的施工安全、工程质量、施工进度、文明工地和施工现场管理等工作；负责所有劳务工资、施工材料的报领、分发等。

第七条：劳务工资的管理：把劳动合同签订的工资标准做为个人基本工资，效益工资由项目部另行出台考核办法。工资发放由项目部财务部或所在施工队为每位劳务人员办理工资卡，工资表由劳务工班确定每位劳务工的工资额后，施工队制表签认报领，项目部财务按月足额发放。

第八条：材料费：所有工程材料由施工队（材料管理人员）从项目部保障部报领、分发和管理，做到限额领料。

第九条：项目部的结算方式：施工队是项目部直属队伍，施工队不再设明细账，施工队采取代报代领模式，可设资金流水账。施工队成本全部归集到项目部财务，财务部以各施工队所承担的项目作为成本核算，将施工队所发生的成本费用作为项目成本费用反映。第二章 施工队行政管理措施

为建立健全正常的工作、生活秩序，保持施工队伍稳定，促进施工生产任务的顺利完成，根据企业有关管理规定，结合施工队工作实际，特制定本措施：

第一条：树立主人翁责任感，遵纪守法，遵守单位各项规章制度，服从领导、管理和教育，对无理取闹顶撞、谩骂领导的，一次性处罚500元。

第二条：讲究文明，礼貌待人，团结互助，互相尊重，严禁打架斗殴，违反者对打架主要责任人一次性罚款500元，对次要责任人一次性罚款200元。

第三条：遵守劳动纪律，坚守工作岗位，严格履行岗位职责，自觉遵守职业道德，工作时间内不得擅离职守，随时保持手机电话畅通。对工作不负责、经教育不改正的，作辞退处理。

第四条：严格考勤制度，员工因事外出或休假，需经对口管理人员同意，报施工队领导批准后，方可外出或休假。否则，按旷工处理，旷工一天扣发三天工资，以此类推。

第五条：严格作息制度，因工作需要在外住宿的，必须提前向施工队领导请示批准。员工夜间不得外出，特殊情况需外出的必须报施工队领导批准，但最迟在23点前必须归队。

第六条：严禁利用麻将、扑克等形式进行赌博，违反者没收赌具，对参与者一次性各处罚500元，屡教不改（三次）者作辞退处 理。

第七条：妥善处理好当地关系，尊重当地习俗，严禁与当地青年搞不正当的男女关系，如因此给单位造成不良影响，视情节轻重给予经济处罚或辞退。

第八条：爱护公物，照价赔偿，严禁小偷小摸，违反者按其偷拿实物价值10倍价格给予经济处罚，造成犯罪的移交司法部门处理。

第九条：节约用电，宿舍内做到人走灯灭，严禁长明灯、长流水，养成良好的厉行节约习惯，反对浪费，将剩余饭菜倒在指定位臵。

第十条：讲究卫生，减少疾病，保持室内外干净整洁，建立卫生检查奖罚制度。第三章 施工队队长工作职责

1、施工队长是本队的第一责任人，全面负责本队工作。

2、遵守国家法律法规，执行项目部的规章制度和指令，努力完成项目部下达的各项工作任务。

3、组织精干的施工队伍，制定施工队各工作岗位职责。

4、主持制定施工组织设计、安全质量及生产目标和年、季、月施工进度计划。

5、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、设备按时进场，做好材料供应工作。

6、深入现场组织施工，及时发现、解决施工中存在问题，确处理好各种矛盾。

7、做好施工队的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时传递和反馈，搞好工程结算。

8、开发人才，培养人才，不断完善施工管理和工作激励机制。

9、搞好安全质量，保护国有资产完好不受损失，保障职工人身、财产的安全。

10、搞好施工队的现场管理和精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。

11、项目完工后，要及时搞好资产清算和债权债务清理工作，并向项目部提交清算结果报告以便审计和交接。

12、接受项目部的监督、检查和领导，做好上下协调工作。

13、在项目部核准的工资总额内制定施工队职工的收入分配方 案。

14、按照上级规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。第四章 技术负责人职责

1、认真贯彻执行项目部质量方针，在项目部总工程师的直接领导下，负责工程施工和产品质量的管理工作。

2、参加所管工程的施工组织设计、施工方案的编制及评审，对列为项目部重点控制项目的关键工序，参与编制作业指导书，并在施工过程中按既定的方案实施，以指导施工生产。

3、负责组织工程施工生产的各工序质量标准、施工工艺的实施，并检查、处理施工生产中质量技术问题，对重大问题要及时上报项目部。

4、组织技术干部对班组进行技术交底、安全交底，并组织班组进行技术、质量、安全学习等教育。

5、参加施工生产办公会，小结近期工程质量情况，针对存在的问题提出整改措施。

6、组织编制材料计划，并对所管工程的工程量进行核实。

7、组织技术员、试验员对进场材料及半成品抽检检测。

8、严格执行招标技术文件、业主相关要求以及ISO-9001-2000质量管理体系，负责领导所管工程技术管理文件和所有技术图纸资料的整理，并进行收集和归档。

9、完成领导交办的其他各项工作。

第五章 技术员职责

1、认真贯彻执行项目部质量方针，在项目部总工程师的直接领导下，协助技术主管进行工程施工和产品质量的管理工作。

2、参与作业指导书编制工作，并在施工过程中贯彻执行。

3、协助技术主管组织工程施工生产的各工序质量标准、施工工艺的实施，并检查、处理施工生产中质量技术问题，对重大问题要及时上报项目部。

4、参与对班组进行的技术交底、安全交底，指导、检查施工生产，并协助技术主管对班组进行技术、质量、安全学习等教育。

5、参加施工生产办公会，小结近期工程质量情况，针对存在的问题提出整改措施。

6、协助技术主管编制材料计划，并对所管工程的工程量进行核实。

7、协助技术主管同试验员对进场材料及半成品抽检检测。

8、严格执行招标技术文件、业主相关要求以及ISO-9001-2000质量管理体系，负责所管工程技术管理文件和所有技术图纸资料的整理，并进行收集和归档。

9、完成领导交办的其他各项工作。

第六章 质检员职责

1、贯彻执行国家有关的规范、规程和验评标准，具体实施项目部指定的技术与质量管理办法，履行项目施工组织设计中的相关职责。

2、对工程施工的全过程进行跟踪检查，对违反规范和设计要求进行施工的操作者，责令其返修和返工。

3、监督检查工程使用的原材料、半成品的质量，对不符合质量、环境、职业健康安全生产要求的原材料、半成品责令其停止供应与使用。

4、检查砂浆、砼配合比，监督操作人员按比例进行搅拌。

5、对分项工程的质量进行检查和评定，根据检查结果填写有关质量记录、协助资料员做好各种资料的收集工作。

6、对可能导致不合格、事故、事件的工程质量隐患及时主动向主管部门和领导报告。

7、对份包单位的工程质量、环境、职业健康安全管理等方面依据公司的管理体系进行全面管理、监控与考核。

8、履行职责分配表中规定的其他自责。

第七章 安全员职责

1、专职安全员为所管工程第一施工安全终端管理责任人（主要包括安全“三宝”使用、高空作业安全、安全用电、安全防护、危爆物品安全管理及文明施工等安全管理）；技术质量安全管理及监炮安全管理为第二安全终端管理责任人；涉及本工程的其他未明确分解责任的安全管理为第一安全终端管理责任人。有轮流值班的，非当班者仍负相应责任。

2、负责宣传、贯彻并监督执行国家安全法律法规。

3、负责配合项目部对所辖施工队及班组各工种作业人员进行安全教育培训并按项目规定的培训要求落实到位。

4、负责配合技术主管对所辖施工队伍的各种作业的安全技术交底，并监督执行。

5、经常向职工宣讲上级有关安全生产的方针、政策、规定，进行安全技术知识的考试，积极推广安全生产的先进经验，主动提出有利于安全生产的意见和建议。

6、积极协助领导组织安全检查，针对查出的问题提出有效的解说决措施，并按时实施。

7、督促检查职工正确使用劳动保护用品，积极想办法协助领导改善职工劳动条件，做好防尘、防毒、防职业病工作。

8、负责日常安全巡查排查，检查施工中安全措施的落实情况，及时纠正违章与不安全行为,制止违章指挥和违章操作，消除事故隐患，并做好旁站安全监控记录。确保辖区内无严重安全生产违规 行为被上级或外部检查人员提出。

9、昼夜连续施工地段，轮流值班，并做好安全监督的交接班手续，并留下书面记录。

10、负责对安全用电、高空作业、基坑防护、文明施工等各种安全设施的检查、验收工作，并在安全日志内做好记录。

11、负责上级单位下发的有关安全生产管理办法、操作规程、安全保证措施和实施安全监控的各种文件、指令、传真电报等安全落实整改工作，并及时做好反馈工作。

12、发生安全事故，按要求逐级上报。有责任保护现场、组织抢救，配合事故的调查处理，组织制定并落实防范措施，并对安全事故承担相应责任。

第八章 试验员职责

1.了解试验项目的要求，熟悉试验方法和步骤，认真执行各项规章制度和操作规程，严格按要求进行工作。、2.认真做好每项试验，细心记录试验数据，准确计算试验结果，发现总是及时汇报并做好记录，填写试验报告单。

3.熟悉所用设备、仪器工具的技术性能、规格和操作方法，注意安全，防止事故发生。

4.了解施工概况，及时准确地为施工单位提供试验数据。5.经常对试验设备、仪器进行维护保养，按周期进行校准和送检，确保设备仪器的完好及精确度。

6.对违反操作规程、检验数据，弄虚作假现象，有权越级向上汇报。

7.对进场材料及半成品抽检检测试验。

第九章 材料员职责

1、严格贯彻执行各项物资政策及有关材料管理规定，虚心接受上级主管部门的监督检查，出现问题及时整改。

2、在施工队长领导下负责工程材料收发工作。

3、掌握本施工队工程材料总计划用量及施工进度计划，并编制相应的详细的材料需求计划报项目部物资部。

4、掌握材料的性能、质量要求，按检验批提供合格证或质量保证书提供给技术员。杜绝无材料合格证或质量保证书的材料进场。

5、按照规定要求，凡需要进行复检的材料，必须按检验批进行复检试验，复检试验报告及时提供给技术员。

6、掌握材料的库存情况及时调整材料需求计划。

7、对购进不符合要求的材料，杜绝使用在工程中，要会同有关单位和人员协商处理解决。

8、及时掌握现场的工程变更情况及时调整需求计划。

9、监督材料的使用情况，对材料浪费、损坏情况应及时制 止，并对有关人员提出处罚。

第十章 领工员职责

领工员对所领管的工程项目负直接现场责任，其主要职责为：

1、根据作业队长的指示和要求，安排各个作业班组按照设计文件、招标技术规范、操作规程、施工组织设计、技术措施等进行施工。

2、负责各个工序的劳动力安排，合理安排各工种的人员需要。

3、坚持工班、工序交接检查和分项、分部工程质量评定工作，针对施工中存在的质量通病进行检查，提出纠正意见措施。

4、对于技术、质检部门提出的质量问题认真安排整改；对违章、野蛮操作坚决予以纠正。

5、对于由于安排不力、方法不当、甚至违章施工造成的质量、安全事故承担现场直接责任

第十一章 工班长职责

1、领导工班人员按定额进行生产,全面地质量良好地完成各项生产任务,提高劳动生产率和经济效益。

2、组织工班人员严格执行各项规章制度,落实岗位责任制和经济责任制,遵守劳动纪律和作业规程,实现安全、文明生产。

3、经常组织本工班人员学习岗位安全职责和安全技术操作规程，对作业过程进行安全性分析，提高作业人员自保互保能力，督促操作人员正确使用个人防护用品。

4、认真组织本工班人员，接受项目工程技术人员的技术交底。带头接受管理人员的监督检查，对提出的问题及时改正。

第二篇：成本控制管理

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

工程项目成本控制管理制度

一般规定

1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

1.3 企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

1.4 项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

1.5 成本控制应按下列程序进行:

企业进行项目成木预测。

项目经理部编制成本计划。

项目经理部实施成本计划。

项目经理部进行成本核算。

项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

成本计 划

2.1 企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本: 在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

2.2 项目经理在接受企业法定代表人委托之后www.xiexiebang.com，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。

2.3 项目经理部编制施工预算应符合下列规定: 以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。

施工预算应在工程开工前编制完成。

2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:，按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。

2.5 项目经理部应编制 “目标成本控制措施表”，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

成本控制运行

103.1 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

3.2 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

3.3 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

更多精品来自 简历 项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

3.5 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

成本核算

4.1 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

4.2 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 “三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行: 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。

机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。

其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析: 实际成本与责任目标成本的比较分析。

实际成本与计划目标成本的比较分析。

4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。成本分析与考核

5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法: 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

5.3 项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。

5.5 项目成本考核应按照下列要求进行: 企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

生产经理岗位职责

生产经理岗位职责

一、组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

五、抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养，提高设备 完好率和利用率。

六、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

七、定期组织安全环保检查，落实安全环保措施，督促整改问题。生产经理岗位职责

1、在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令、文件、并对信息进行反馈，组织编制周生产计划及材料需用计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。

2、负责土建、装饰施工管理全过程的人、机、料、法、环的总体协调，按照施工组织合理安排，保证均衡施工。

3、协助项目经理搞好特殊工种操作人员的培训，保证特殊工种人员持证上岗。

4、负责施工过程中的安全问题的处理。

5、负责对工程分承包方的管理和控制。

6、负责检查督促生产计划的完成情况。

7、负责组织召开生产会，碰头会。

8、组织人员对施工过程中的成品保护。

9、参与工伤事故的处理及分析。

10、参与不合格品的评审与处置，组织纠正和预防措施的实施。

11、组织收集顾客意见并组织对顾客意见的处理。生产经理岗位职责：

1、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。

2、生产各部门的协调、考核、评估。

3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。

4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。

5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。

7、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。

8、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）

9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情况进行监督检查。

10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。初期目标 ：

运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2—3个月。注：

此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。后续工作要求：

1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化

2、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资源及持续改善活动建制高效生产团队

第三篇：责任成本管理制度

责任成本管理制度

第一章 总 则

第一条

根据中铁电气化局集团股份有限公司电经[2014]381(关于印发《中铁电气化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》的通知)精神，结合项目部实际情况，为加强项目部责任成本管理，明确各部门在成本管理中的职责与分工，规范工程项目经济行为和成本管理业务流程，确保实现公司下达的责任成本管理目标，特制定本制度。

第二条 工程项目责任成本管理（以下简称“责任成本管理”）是指项目在履约过程中，确定各级责任层次，按照项目经济责任制的目标要求，对责任范围内的可控成本采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成项目的经济责任目标，实现项目效益最大化的管理活动。

第三条 责任成本管理的基本原则

（一）目标性原则。即公司要求工程项目部实现的利润指标是明确的，并通过绝对数和相对数形式下达项目经理部（以下简称“项目部”）；

（二）适度从紧原则。指根据公司下达项目部的利润指标建立在施工调查和科学的施工组织基础上，通过测算工程项目收入与成本费用税金，合理并从紧确定工程项目利润目标；

（三）现金流（现金流入、流出）为核心原则。指公司下达的利润指标，在施工过程中，须通过现金净流入逐步体现；

（四）责权利相结合的原则。各项成本费用的支出与补偿均应与相关责任主体相结合，建立奖罚激励机制。

第二章 责任成本管理体系建设

第四条 建立项目部二级责任成本管理体系。按照责权利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。

第五条 机构设置与人员配备

（一）项目部机构设置与人员配备

项目部必须成立责任成本管理领导小组，项目工经部为项目层责任成本管理主责部门。项目部领导小组主要成员如下：

组 长：郑亚军

副组长：吕威、汪卫国、郭彦海

组 员：徐启修、张胜利、王玉明、郝占光、闫俊、郑家仁 第六条 项目责任成本领导小组及其成员职责

贯彻落实公司责任成本管理各项规章制度，确保完成公司下达的责任成本目标预算；对公司下达的责任成本指标进行分解，并明确各责任中心管理目标；组织责任成本核算，实施项目责任成本的过程控制，并按照要求建立、登记责任成本管理台账、组织经济活动分析工作。

1.项目经理

1.1项目经理是项目责任成本管理的第一责任人，按照项目法要求，组织施工生产，对项目财务收支和经济效益全面负责；

1.2建立健全项目各项成本管理规章制度，按照成本性质，划分责任中心，明确各责任中心职责和管理目标；

1.3组织编制项目施工组织设计、项目生产资源配置方案和项目责任预算，组织制定并实施各种技术革新方案，组织做好变更调概索赔工作，及时办理已完工程的计价确认和资金清收工作，严格控制成本费用支出，确保项目成本管理目标的实现；

1.4组织、协调各部门开展成本控制工作，建立健全责任成本管理台账，定期组织开展月度成本及季度经济活动分析工作。

2.项目书记

2.1协助项目经理开展项目责任成本管理工作； 2.2负责项目的征地拆迁工作；

2.3参与项目部三重问题的决策及生产经营和管理工作； 2.4负责沟通协调与地方的关系，创造一个良好的施工环境。3.项目工程部

3.1审核施工图，编制施组、优选施工方案，计算工程数量，编制施工计划；

3.2监督指导作业班组落实施工方案；

3.3合理应用新技术、新工艺、新材料，努力降低项目施工成本； 3.4负责变更设计的签认；

3.5参与现场计量月收方工作，负责内、外部计量数量的确认工作。

3.6根据施工计划，编制物资需求计划；月末根据收方数量，向物机部提供各单项工程物资消耗数量；

3.7参与开工前的施工调查，组织施工调查报告的编写；

3.8主持施工方案和技术方案的编写并组织贯彻落实； 3.9组织或参与项目责任成本预算的编制；

3.10组织工程部进行施工图工程量计算，并形成工程数量对比分析表；

3.11协同项目物机部、工程（经）部、现场领工员、劳务公司进行月度完成工程量现场计量收方工作；

3.12协同项目物机部、工程(经)部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账。

3.13负责组织项目竣工决算的工作。3.项目工经部

3.1认真分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，结合公司的合同交底，将投标数量、单价与施工图数量、市场单价、施工数量进行对比，分析项目盈利和亏损点，确定项目变更索赔的重点和方向，编制变更索赔的工作计划；

3.2负责编制项目责任成本预算，建立责任成本控制台账； 3.3参与现场劳务队伍已完工程数量计量收方，办理劳务结算，建立劳务队伍分包计价台账；

3.4根据合同约定按月（季）进行验工计价，建立验工计价台账； 3.5编制新增、变更、索赔项目费用预算，配合工程技术人员完成各项变更、索赔手续，并建立变更设计调概索赔台账；

3.6参加经济活动分析会，分析实际成本与预算成本产生差异的原因，提出相应解决方案。

3.7负责项目的竣工决算的资料收集、整理、编制、上报、核对等工作。

3.8负责责任成本日常管理工作；

3.9按照公司下达的指导价，组织制定劳务分包单价，按照施工组织设计和生产资源配置计划，编制工程直接成本控制预算；

3.10按照施工计划，组织编制主要材料需求计划，按照已完工程数量，组织编制主要材料消耗计划；

3.11协同项目物机部、工程部、工经部会同财务部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账；

3.12负责项目变更索赔的策划和日常管理工作；

3.13对业主计价和劳务队伍的结算，参加项目部经济活动分析会。

4.物机部

4.1制定项目物资消耗控制目标，建立物资消耗控制台账； 4.2负责项目物资的采购验收与发放的管理；

4.3根据工程部提交的月物资需求计划和施工安排，编制物资采购和机械设备租赁计划；

4.4严格执行限额发料制度，建立健全必要的物资供应台账，如《分工号物资限（定）额供应台账》和《物资收、发、存台账》；

4.5按月对施工现场存量物资进行盘点，编制物资动态表，及时将物资库存和消耗情况与财务部门进行核对，做到账实相符、账账相符；

4.6按月对各单项工程物资消耗、机械费用的支出进行分析； 4.7月末组织对劳务队伍物资消耗进行考核，按合同约定给予奖罚。

5.财务部

5.1负责进行成本核算，分析并反馈有关成本信息；

5.2编制工程项目责任费用控制预算，建立责任费用经费支出控制台账，严格控制非生产性费用支出；

5.3及时清收工程预付款和进度款，严格执行资金集中管理规定，按时编制资金使用计划，及时上缴公司各项上交款；

5.4严格按照公司规定办理劳务结算、采购结算； 5.5按季组织经济活动分析，并组织撰写分析报告。

5.6组织编制项目现场经费预算和计划，监督指导项目财务部按时编制上报责任成本管理台账；

5.7 开展成本核算，参与项目部重大经济事项的决策； 5.8负责项目工程进度款的回收，资金的集中与上交，对项目资金收支的合法性、合规性负责；

5.9牵头组织开展项目经济活动分析和指导撰写经济活动分析报告。

6.办公室

6.1负责办公费用管理，做好项目部办公用品、低值易耗品的购买、发放和管理；

6.2负责交通工具使用费用管理，建立车辆油料、修理费奖罚考核制度；

6.3负责业务招待费日常管理，建立业务招待费控制指标，健全并及时登记业务招待费使用台账；

6.4建立健全员工考勤制度，严格控制加班工资、假日工资支出； 6.5负责劳务队伍的招标、竞标等优化引入工作；

6.6负责登录劳务队伍各项名录和劳务队伍人员日常考勤工作。

第三章 责任成本管理的过程控制

第七条 项目管理策划

1.工程项目中标后，要立即确定项目部定员编制，组成项目管理团队。在开展深入细致的现场调查、核定实物工程数量、调查确定工料机单价、仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制项目管理策划书报上级审批后组织实施。

2.项目策划书按公司现行规定进行编制和报批。

第八条 施工方案逐级优化

方案优化过程控制是责任成本管理的关键环节。是项目产生效益的源泉，通过强化过程控制，责任到人，确保项目效益得到保证。项目部对实施性施工组织设计进行逐级优化，制订可行的施工方案，通过提出改进方案，评价改进方案，选定技术和经济最优的施工方案。

第九条 工程数量控制

1.建立工程数量台账。项目部必须在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排项目部有关部门人员分阶段对现场实测，确定项目整体及各预算单元实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量，并以此编制准确的责任单元预算。同时应依据经审核无误的施工图数量建立工程数量总账，根据实测的数量建立工程数量明细账。设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台账。

2.严格计量。项目部要确保将施工设计图数量与变更数量从业主处全部验回，对分包工程数量要严格控制在分包队伍实际完成的合格工程数量之内，不得超验。

第十条 材料设备招标采购

1、材料、设备集中招标采购，按照公司规定，达到一定数额的物资、设备的采购，必须集中招标采购。

2、材料数量的管理。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种材料数量为首次控制数量。二是按照施工图（包括方案优化）和现场施工实际数量，计算汇总的各种材料数量为第二次控制量。三是材料的分解控制，将各种材料数量分解到各单项工程和各施工队，建立台账，进行总量控制。

3、建立材料的“逐日登记”制度。项目部所有购入的材料，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。日清是指当日收发领用的材料必须通过帐表及时地反映出来。月结是指项目部按月结清每个劳务队伍已完的工程材料数量，月末进行材料盘点，结清每个劳务队伍的实际消耗数量，按月进行材料成本节超考核。

4、项目设备控制。按照施组，合理安排配套的机械设备投入。加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和使用率。建立机械设备使用管理核算台账，合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。

第十一条 项目部管理费用控制

1、项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费，各种保险，奖金，固定置产购置、折旧、修理费，办公费用，交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、临时房屋费、工程交验费、竣工资料费等。

2、项目部经费控制。编制责任成本预算时，应按照工期要求，宏观分配到各，进行计划指标控制。

3、项目部经费调整。如果责任成本预算中的项目部经费在实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，作为调整控制的目标。

第十二条 责任成本预算编制方法

责任成本预算原则上依据建设施工合同；项目管理目标责任书；施工图及相关技术标准、规范以及业主计量支付的相关规定；集团公司成本核算内控标准指导标准和子分公司、项目部成本控制内控标准及核算标准；项目部根据现场调查等方式分析并经上级管理机构审核确认的工料机、设备等内控价格；项目现场调查等预控管理成果资料；《项目管理策划书》和集团公司（子分公司）相关管控建议；主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价；公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等；经审批的施工组织和施工方案；以及施工组织设计和施工方案确定的措施数量；成本责任中心和成本核算单元的划分预控成果、集团公司、子分公司相关管理规定等；工程数量采用施工图数量；工、料、机消耗量根据内控标准确定；定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行

调整；各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定的规定进行编制。

各成本要素单价按下述原则确定：

1.劳务分包限价依次采用公司下达的分包限价、测算价、市场信息价、调查价；

2.材料成本单价是依据公司核定的材料损耗系数，按公司物机部提供的现场调查价或中标单价综合计算所得的单价；

3.周转料摊销成本单价为摊销在单位工程项目上周转材料使用费用；

4.机械费用成本单价是摊销在单位工程项目上机械使用费用或单位工程消耗机械台班数量与公司机械租赁限价之乘积（分包单价中含机械费的除外）；

5.对于采用新技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、分析来确定其预算成本；

6.责任费用预算按照公司机构令、人事令、相关费用控制文件进行计算汇总。

第十三条

项目部责任成本控制预算编制

（一）项目部责任成本控制预算编制工作由项目经理主持，工经部牵头，工程部、财务部、物机部、办公室等部门配合，按照381号规定，结合公司审批的实施性施工组织设计、劳务分包模式、工程所在地的生产资料价格编制，项目部责任控制预算需要上报公司工经部审批备案，原则上项目部责任成本控制预算不得大于公司下达的责任成本目标预算，时间要求在项目部组建通知下达后的一个半月内完成，图纸未到的，在单项工程图纸达到后10日内完成；

（二）责任成本核算对象划分原则

1.按单项工程和工序结合劳务队伍划分责任成本核算对象；

（三）责任成本控制预算编制 1.工程数量的计算复核与对比分析

1.1工程部根据施工图纸，计算各单项工程的施工图数量； 1.2工程部将施工图数量与投标预算数量对比；根据测量结果，计算施工图数量与施工数量的差异，制定变更签证的方案和措施；

2.责任成本控制预算编制

2.1财务部门根据施组、机构设置和人员、工期安排编制现场经费预算；

2.2工经部门按照工程的分包模式和施工组织，将单项工程责任成本要素主要分为：劳务（分包）成本（如为专业分包则包括材料成本）、材料成本、措施费成本（主要指周转材料和机械费成本）；

2.3工经部门将单项工程各成本要素的预算成本计算汇总后为单项工程成本控制预算；各单项工程成本控制预算、工程项目经费预算加总后为项目责任成本控制预算。

（四）工经部在完成责任成本控制预算编制工作后3日内，工程部向项目部物机部、财务部提供工程项目物资消耗总量计划和各单项工程物资消耗计划。

第十四条 责任成本施工过程中的管理

（一）与业主的计量管理

1.工经部或预算主管人员要收集项目的招投标文件、合同书以及业主关于验工计价的其他相关规定，明确验工计价的程序和方法。

2.工程部要积极配合工经部或预算主管人员按时做好验工计价

工作，按照业主的规定，及时提供每期验工计价所需的经业主和监理签认的已完工程数量等原始资料,包括设计变更资料。

3.工经部或预算主管人员要积极同业主和监理沟通，在规定的时间内上报验工计价资料，并积极跟踪落实验工计价审批情况，不允许出现滞后计价，确保验工计价及时得以批复。

（二）责任成本计价管理

1.自公司下达责任成本预算之日起，对项目实行内部责任成本验工计价。

2.项目责任成本计价每季度办理一次，每季度末次月10之前办理完毕。

3.工程部核定每季度完成的工程数量，做到不漏算、不重算。于每季度末次月5日之前完成。

4.工经部根据工程部核定的工程量进行计价，同时核定项目每个季度的责任费用。责任成本计价将做为季度经济活动分析收入的依据。

（三）劳务管理

1.项目部劳务管理遵照集团公司及建筑公司的规定执行； 2.选用和引进的劳务队伍必须通过劳务招标，严禁使用局、公司和股份公司发布的不合格名录中的劳务队伍，劳务队伍的单位名称、法人代表和联系人有任一条件与不合格名录信息相符的，严禁使用。所选用的劳务队伍必须是经审查合格后签发《准入证》的劳务队伍。

3.劳务队伍必须先签订合同，后进场施工，劳务合同必须报公司评审，评审通过后方能与劳务队伍签订合同。

4.项目部劳务分包单价确定遵照中铁电气化局集团有关规定执行；

5.项目劳务分包结算严格按公司评审后的合同执行，项目部不得以任何补充协议或补充合同增加结算数量或提高结算单价。施工过程中若情况发生变化，需要修改合同的，必须上报公司审批同意后，才能按修改的数量或单价进行结算。

5.1项目部必须坚持对劳务队伍按月进行收方和结算。工经部负责审核结算的项目和数量，安质部负责质量评价、物机部负责组织对劳务队伍消耗的材料进行考核，并按合同约定给予奖罚，工经部负责按合同约定单价进行结算，项目经理负责最终审核。但对于出现以下情形的，项目工程（经）部门坚决不予结算：一是未签订劳务合同或无公司评审的劳务分包合同；二是结算单价超过合同单价；三是结算数量超过当月实际完成数量；四是不符合公司劳务管理办法规定。

5.2项目部劳务结算严禁使用临时用工，要严格按计件结算。5.3劳务队伍施工完毕后退场前应于15日内办理末次结算，竣工结算应有劳务队伍负责人和项目部职能部门及规定的领导签字，并上报公司工经部于十天内审核后，由项目部与劳务分包单位办理末次结算，双方必须签订“末次结算封账协议”，进行合同封闭，减少事后经济纠纷。

（四）物资及机械设备管理

项目部物资管理遵照建筑公司物资管理办法的规定执行。

（五）安全质量管理

1.执行公司安全质量管理的制度，切实做好安全质量管理工作；

2.保证安全生产费用的投入，建立安全费用专项台帐，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

（六）变更设计及调概索赔管理

1、变更设计及调概索赔是项目降低经营风险、创造效益的重要途径，项目部要认真学习、分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，找出利润项目和亏损项目，确定项目变更和索赔的重点和方向，编制变更和索赔的工作计划，并落实到部门和个人。

2、制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，为变更索赔提供充分的资料支撑。

3、编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较避免盲目运作。

4、变更索赔工作应形成制度化。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。

（七）应交公司管理费和现场经费的管理 1.应交公司各项费用（资金）管理

①项目部根据每季度确定的收入和公司下达的管理费用上交比例，计提上交公司管理费用；

②项目部应遵照集团公司及建筑公司有关的规定，确保项目资金集中和应上交管理费、内部设备租赁费、社保费用等资金的足额上交。

2.现场经费的管理

2.1建立精干高效的项目管理层，项目部人员配备严格按公司文件执行，人员管理坚持“一人多岗，动态管理”的原则，严格控制使用外聘非生产人员；

2.2工资、奖金、津贴的支付标准，严格按公司文件执行； 2.3对办公设备和办公设施，项目必须上报购置计划，待公司批准后，项目办公室统一采购报销；

2.4手机费用、差旅费以及探亲路费的报销标准严格按公司文件规定执行；

2.5业务招待费用集团公司及建筑公司的规定执行；

2.6临时设施费用按照公司文件规定的标准进行控制，采取先报批后建设。

第十五条 责任成本的核算

（一）责任成本核算应严格按照《施工企业会计制度》所规定的内容逐月进行,项目部每月要进行项目成本分析，并于次月10日前上报公司工经部和财务部。

（二）责任成本核算应遵循权责发生制原则、收入与成本配比原则，坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，真实、准确、及时地反映责任成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。

第十六条 经济活动分析

项目部严格按照建筑公司有关的规定，开展经济活动分析。

第四章 责任成本台账管理

第十七条 项目责任成本台账由以下台账组成：

（一）《验工计价台帐》；

（二）《劳务分包结算台账》；

（三）《物资消耗控制台账》；

（四）《现场经费支出控制台账》；

（五）《项目设计变更索赔台账》；

（六）《工程项目经济效益分析台账》。第十八条 责任成本管理台账的编制及审核。

（一）《验工计价台账》的编制及审核

1.《验工计价台账》的编制主责部门为项目工经部，由项目工经部根据现场完成进度、合同单价及设计变更情况向建设单位进行计量，报请监理审核、业主审批。

2．《计价申报表》中验工计价内容应分本月/本季、本年和开累分别填写。

4．项目部根据对业主批复的计价要进行分析，列出超前计价、滞后计价数量及金额，得出与现场实际情况相符合的验工计价。

5.各项目经理部应在每季末次月18日前向公司工经部各分管工程师上报业主批复的季度验工计价（原件或复印件）。不能按时上报季度验工计价的单位，需以书面形式向公司工经部陈述原因，否则按公司相关检查办法的规定给予责任人处罚。

（二）《劳务分包结算台账》的编制及审核

1.《劳务分包结算台账》编制主责部门为项目工经部。2.劳务分包计价台账设置要求：

2.1单项工程由多家劳务队伍施工的，台账按劳务队伍设置； 2.2同一家劳务队伍施工多个项目，台账按项目设置。

3.每月25日由项目副经理（或项目总工）组织，工程技术人员、工经人员、物资人员、机械管理人员、劳务管理人员、劳务队伍负责人参加，对当月完成的工程数量进行收方，工程部计算当月已完工程数量，工经部根据合同单价和当月已完工程数量结算劳务费用、机械租赁费用、专业分包费用，物机部负责考核劳务队伍材料消耗，报项目经理、总工审核，劳务队伍负责人签字确认并据此登记劳务分包结算台账；

4.台账与劳务结算单每月上报一次，上报时间为当月28日。

（三）《物资消耗控制台账》编制及审核

1.《材料消耗控制台账》编制主责部门为项目物机部，辅责部门为项目工程部。公司负责接收和审核《物资消耗控制台账》的主责部门为公司物机部，辅责部门为公司工经部。

2.台账编制程序：

2.1项目工程部月末根据当月实际完成的工程量，计算各责任成本核算对象应消耗材料的数量，以书面通知的形式于当月28日前提供给项目物机部；

2.2每月25日项目物机部对当月材料库存进行盘点，严格区分已做计价收入材料和已发出未计价材料的界限，将已发出未计价材料作为当月的库存材料处理，确定当月材料的消耗数量，即当月材料消耗数量=上月库存数量+本月购入数量+本月调入数量-本月调出数量-本月库存数量；

2.3物机部结合以上数据按月编制物资消耗控制台账，按月和季度进行分析。

3.台账次月10日之前上报公司物机部和工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（四）《现场经费支出控制台账》编制及审核

1.《现场经费支出控制台账》编制的主责部门为项目财务部。2.项目财务部根据每月现场经费实际发生金额编制台账。3.台账编制完成时间为次月10日前，编制完成后报项目经理审阅。

4.台账要求次月10日之前上报公司财务部审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（五）《项目设计变更索赔台账》的编制及审核

1.《项目设计变更索赔台账》编制的主责部门为项目工经部，公司负责接收和审核的主责部门为公司工经部。

2.项目项目工经部根据每月上报业主的变更设计调概索赔编制台账。

3.台账要求次月10日前编制完成并上报公司工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（六）《工程项目经济效益分析台账》编制及审核

1.《工程项目经济效益分析台账》编制的主责部门为项目工经部，辅责部门为项目物机部和财务部, 公司负责接收和审核《工程项目经济效益分析台账》的主责部门为公司工经部，辅责部门为公司物机部和财务部。

2.台账编制程序：

2.1项目工经人员月末根据当月实际完成的工程量和责任控制预算单价编制当月责任成本计划；

2.2结合当月《劳务分包结算台账》、《物资消耗控制台账》、各责任成本核算对象的责任预算和投标预算编制各责任成本核算对象的《工程项目经济效益分析台账》；

2.3台账编制完成时间为次月5日前，次月10日之前上报公司工经部、物机部和财务部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

主题词： 成本 管理制度

抄送：工程部，工经部，物机部，财务部，安质部，办公室。2014年11月4日印发

第四篇：酒店成本控制管理制度

XXXX 酒 店 项 目

成本控制管理制度

第一条 目的

为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

第二条 成本管理职责及权限

1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。

2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。

3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

5、组织项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。

8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。

9、工程类合同超过50万的项目由公司集团管理委员定标。

10、工程结算超过原合同或超过预算5%的由公司集团管理委员参与审定。第三条 规划设计环节的成本控制

1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段。并要求设计单位对设计方案出具项目概算。

2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。

3、设计、工程、预算人员应组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

4、规划设计完成后，总经理应当组织相关部门编写《项目计划书》。项目计划书应包括：开发项目的前提背景；项目的周边市场发展情况；项目的主要设计概况；项目的进度安排；项目的人员安排；项目成本预算及效益分析；其他说明等。

第四条 施工招标环节的成本控制

1、招标权限：10万以下的各类事项由公司总经理安排招标、并由公司招标委员会定标；10万以上的各类事项由公司总经理安排招标，由公司管理委员会定标。

2、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

3、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

4、成立招标委员会，招标委员会成员包括设计、工程、预算、财务四大专业人员，全程参与招标事项，包括：就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

5、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

9、出包工程应严禁擅自转包。

第五条 施工过程中现场签证的控制

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、无论因何种原因而发生的施工变动、更改，均需由甲方出具一式五联的《工程变更联系单》，联系单必须要有连续编号，工程部、预算部、施工单位、财务部、监理单位各一份。签证单必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、用工量负责复核，对造价进行把关。

3、对于设计单位或施工单位提出的设计或施工变更，可将其所发通知做为《工程变更联系单》的附件，与联系单一并报送审批。

现场签证审批流程如下：

现场工程师填制并发出监理单位意见工程部负责人审核预算部复核工程量并核实造价总经理审批施工单位签收

4、现场签证必须以《工程变更联系单》的方式发出，按当时发生当时签证的原则，如工期紧，事发时没有办理审批手续的，必须在事后五个工作日内办理完毕，严禁拖延、补签。涂改后的联系单及复印件不得作为结算依据。

5、一般况下（除甲方原因设计变更除外）实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中，在招标文件规定和设计文件范围之内不得办理任何签证。

6、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。

第六条 施工过程中工程质量与监理的控制

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程人员联合施工单位、监理单位共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

第七条 施工过程中工程进度款支付的控制

1、公司原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的20%（具体以合同付款条款为准），并在工程进度款支付过程中抵扣预付备料款。

2、工程进度款的支付审批严格按审批流程执行。

3、工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

第八条 工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，并在工程施工承包合同中加以明确。由甲方供应或甲方定价乙方采购的材料物资均需在工承包合同中予以明确。

2、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

3、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。

4、工程所涉及的材料和设备，无论是甲供，还是甲定乙供，工程部门均应对材料和设备的质量及规格进行现场验收，出具检验报告，如果是甲供材料，除对其质量、规格进行验收外，还需对其数量进行验收，并办理验收手续。验收单一式五联，财务部、工程部、供货方、施工方、监理单位各执一份，由供货方、监理部门、工程管理部门及施工单位（需要施工单位确认时）签字、盖章。

工程管理部门应在收到货物的当月将验收单第一联(财务联)送财务部门据以记录；对不符合要求的货物，应及时退货并通知财务部拒绝付款。工程管理部门应妥善保管所采购的货物或及时移交给使用单位。

5、如需要施工单位进行安装使用的材料、物资、设备，应及时与施工单位办理物资移交手续，施工单位需要在验收单中对所收货物的数量、质量、规格予以确认。

6、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担赔偿责任。赔偿的最低限额应在合同中予以明确。

7、必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得由一人完成材料采购全过程的行为。

8、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

9、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，预算部门同意，总经理批准。

10、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

第九条 竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程审算等管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和其他管理部门同时签署。验收工作由工程部门提出计划，由行政部门通知。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

第十条 工程结算管理

1、工程竣工结算应具备以下基本条件：（1）符合合同（协议）有关结算条款的规定；

（2）具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；（3）项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；（4）工程遗留问题已处理完毕；

（5）施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额结合当地实际情况计取、结算。

4、预算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请国家认可的有关造价咨询部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，结算时应扣清甲供材料款项。

6、预算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。所谓的“三算”就是概算、预算、决算。

7、在预算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并复核工程款支付清单。

第五篇：客房部成本控制管理制度

客房部成本控制管理制度

一、客房部的客用品和酒水食品均存放在库房内，由专职的管理员保管。

二、库房应保持通风、清洁卫生，并上锁。

三、领货时，各领班需提前填写好领货单，交到库房管理员手中，库管员将物

品准备好，通知各楼层按指定时间领取。（每周二、五下午）

四、库房管理员每日做好盘点工作，对于损坏或濒临过期的物品及时上报

五、根据酒店规定，每月8、18、28日上报部门采购计划。注明所需物品的数

量、种类和使用时间，保持物品的良好运转。

六、库房的钥匙严格按钥匙制度进行领取和送回，除库管员和当班主管外，其

他人员不得动用库房钥匙。

具体措施：

一、制定客房各个楼层工作间标准易耗品配备量

二、对所有客房每日消耗进行登记，核算

三、根据每日消耗表与每周领用表进行对比，严格控制领用数量

四、按需发放，控制部门整体领用数量，严格把控采买计划，减少物品积压

五、对于瓶装等物品采取以旧换新制度（如喷壶、电池、桶装清洁剂等）

六、桶装清洁剂由库管员稀释后发放到各区域

客房部

2010年8月25日