精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)

第一篇：精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)

精益生产管理八大浪费与解决方法

八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。

一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费

定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。

制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。

制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。

2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。

3.掩盖问题。为什么‚制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费‛？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。

1.制造过早（多）浪费的产生原因。（1）生产计划方面。

1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。

2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。

除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。

（2）内部制造能力弱的补偿问题。

制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。

如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布，那么面对100K的P/O时，它就需要备143-200K的原料，为了安全起见，这时候一般会选择安全系数较高的200K，甚至220K，当这220K投到制程中去的时候，造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。对于制造过早是补偿制造能力弱的论断，用制造前臵时间（L/T）可以清晰地衡量出来。

（3）产能不平衡及流程不顺方面。

1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆积，同时给后工站的作业带来了极大的不便。图1是T公司制造的一个产能平衡图，T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、组装共五个制程，有一个产品要顺次经过这五个制程，那么这个产能如何计算呢？要看瓶颈制程的加工能力。

在冲压-清洗-打磨-挥接-组装这五个制程中，清洗的加工能力高于冲压，所以清洗处不会造成积压，但下面的打磨制程加工能力明显低于前制程清洗，同时打磨制程是五个制程当中加工能力最低的，如果整个制程的生产计划不是以最弱的打磨为基准线，那么堆积就会在打磨之前出现，这就是制造过多，是浪费。

在这五个制程中，换型（膜具）最复杂的当属冲压。如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不愿换型，而将同一个料号相隔3天的两批次的生产指令合并到一次生产，那么对于后面的制程来说，也仅仅接到了一个批次的生产指令，另一批次的半成品对于它们是无意义的。这就是制造过早，是浪费。在Lean中，平衡产能，使得各制程、工站按照客户需求的节拍（T.T）而实现一个流线生产是实现及时生产的重要一步。2）由于规划不经济不理想，造成制程路程不流线化，无法实现产品流动，而存在迁回、曲折、往复、停滞现象，使得生产不得已提前或有WIP，这也是造成制造过多过早的重要原因。如图2所示，A公司制程有射出、印刷、组装等，其制程分布如下：

本制程为：1楼的射出完成后，由于后面的印刷效率远远大于输出，所以射出后产品只能先入库，经过印刷后，要先在1楼暂存，等当班结束时再入3楼的仓库，后一个制程-组装需要时来3楼的仓库领取。这个流程中有入存2次，WIP I次，势必造成制造过早的浪费。

（4）其他。当设备比较昂贵时，管理及财务人员有倾向提高稼动率，生产过多的产品。下图是P公司的一个案例，其内部各制程分别是SMT-PTH-老化-FT-组装，其产能分布如下：

图2五个制程中，产能按照制程顺序逐渐增加，理论上是不会有制作过多的。但SMT，设备远远贵于其他制程设备价值，所以当PTH、组装等制程在每周5天每天18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候，SMT很可能要安排尽量满稼动，很可能是6.5天x 24小时，那么这样在PTH之前就不可避免地出现制造过多过早的现象。

2.制造过早（多）浪费的消除方法。（1）生产计划方面。

1）主生产计划的准确性。在这方面，应建立以顾客需求为中心的弹性生产系统，保证客户需求信息准确传递。2）在没有实施精益生产，还在用MRP推式生产的企业里，企划部门要负贵任地对生产计划的排配、进度控制负责，不能因为制造能力弱就只排大制程的主计划（MPS），而对于细部的日计划（DPS）放任自流，造成基层各车间、生产线的生产计划脱节。

（2）关于补偿内部制造能力弱的问题。

内部制造能力弱，品质差，废品率高，制造周期长等问题在生产计划方面的直接体现就是生产计划的不可预知，不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交货。实现精益生产的基础是品质稳定化，保证制程内品质稳定，不制造不传递不接收不良品，只有实现了生产稳定高品质，生产的流线化才有可能实现，才有可能生产平准化以至于后补充生产，所以高品质是精益生产实施的基础。

（3）产能不平衡及流程不顺方面。

1）对于产能不平衡的情况，最终要平衡各制程的产能。

仍以T公司为例（见图1），应首先列出客户需求基准线，再在此基础上进行产能调配，其中客户需求是每小时加工能力1800，冲压、清洗、组装产能已经超过客户需求，打磨及焊接产能达不到，为此有必要对前者进行降低，后者提升。经过评估后改动如图3所示。

组装制程的工站是相对柔性的，产能调配最容易，减少组装人员，对操作进行重组，将组装产能从2000降低到1800;对于打磨及焊接在提高单机效率的基础上增加人力及设备配臵并将二者产能分别由800, 1500提升到1800;对于第三类就是冲压及清洗，因为这两类设备是模块化的，无法像组装一样按可调比例降低产能（就是说，清洗或者1条线产能4500，或者没有生产线，产能为0），所以此二设备人力保持不变，这样经过产能平衡后，图1的产能被改善成了图3的产能。这样基本保证了各制程没有制造过多。对于清洗后产能高过打磨制程的问题，这就要求清洗生产在客户需求基准线基础上不过量生产，进行平准化生产排配或者宁可保持非满稼动。

2）对于流程不顺的情况，应该在最初的设施规划时，就要将流程流线化作为目标，即便因为制程所限无法完全地实现产品流动，也要尽量减少制程及产品的迂回、曲折、往复和停滞，以尽力减少制程内WIP，从而消除制造过多过早浪费。

如上例A公司案例中，可以将制程改善为如下分布（见图3）。Layout变动，将Layout由设备式布臵改为工艺式布臵。

射出后暂存，当班产品入到3楼的仓库，由于印刷机非常便宜同时生产效率非常高，在这里将印刷与组装连线，组装需要时印刷才生产，不需要时印刷不生产，这样就减少了1次入库，减少了制造过早的浪费。

（4）当设备比较昂贵时，管理及财务人员确实有增加设备稼动的冲动。比如SMT和组装比，因为后者设备价格远远小于前者，所以在对工厂进行绩效考核时，没有人会将组装线的稼动率作为考核指标，而几乎大多数企业都会将SMT线稼动率作为考核指标，稼动低时管理者会坐卧不宁，设法提升。解决这个问题其实只需要明了一点。高稼动是否会带来后面制程的半成品堆积，也就是本制程制造过多过早，如果是就应该坚决地停止机器，进而放弃对高价机器考核稼动率的绩效考核模式。从源头上讲，在产能规划时，在设备采购时，对于高价机器应以‚少数量高稼动‛的设计方案来采购，这样既能保证低的采购成本又能保证客户需求，只不过可能增量时的增产速度慢点罢了。

二、库存的浪费 1.定义：库存是生产过程中停滞物料的总称。库存可以按照种类、位臵、库存成因、库存用途等分成若干类，但今天我们研究浪费，为简便起见，只把它分为原物料、在制品WIP、成品三大类。

库存确实有非常重要的现实意义，库存是： ①量产的必然产物。

福特式思维认为量产可以降低成本，这在多品种小批量的现在是不适合的，但对于少数还在批量生产的行业来说，批量生产还是降低成本的方法。这些行业一般为市场需要品种少或者是行业价值链上游企业，如食品、纺织等行业在深加工、终端市场上产品的品种非常多，但在上游粗加工时的品种相对少许多。这些为数不多的行业中批量确实会带来低成本，但同时会带来库存。

②保证整产零销的局部经济性。

当设备快速换线困难（如重化工行业）时，会存在当面对整产零销局面时换线小批量生产的综合效益不及批量生产的局面，这时企业可能会选择整产零销，会产生一定库存。

③市场剧烈增加时的缓冲。

市场突然增加时，如果有一定库存，会缓解企业生产能力快速爬坡的压力，这是部分企业考虑安排库存的原因。这类情况在一些特殊行业表现非常突出。如空调只在夏季销售，月饼只在中秋节前一两个月销售，而圣诞树、礼品、部分POP电子产品会在圣诞节前热销，这都是行业特性决定的。

所以从这个意义上来说，一定的库存是必要的。但库存的存在确实带来非常大的损失，是恶物，丰田人认为‚库存是必要的恶物‛。

2.库存损失分类。

在精益生产及丰田生产方式里，库存是浪费，是不该被保有的，而我们认为库存造成的损失，可以分为以下三大类：

（1）表面损失。

①产生不必要的搬运、堆积、放臵、找寻、防护处理等浪费的动作。②占用过多仓库场地及场地建设的浪费。③保管费用。（2）潜在损失。

①占用流动资金，降低资金周转率。②需要额外承担资金利息。③市场变动时有销售不出去的风险。④在库物品劣化变质的风险。（3）意识方面的损失。

掩盖问题，造成假象。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性而失去了改善的机会。正因为这么多损失，所以精益生产才强调降低库存，以零库存为目标。

3.改善方法。

（1）转变观念。不要认为库存是想当然，不要认为大量库存才保险。也不要用现在的资产负债表来迷惑自己，要认识到库存是企业的负担和罪恶。

（2）系统改善。库存降低可以促进改善。通常通过降低库存来倒通企业内各环节进行改善，我们研究的各种方法工具都是或直接或间接为降低库存这个指标服务的。比如说用精益生产管理看板可以有效控制或大幅降低制造系统内库存，但之前要有5S、节拍生产、一个流、平准化作保证，而要想节拍生产就要先产线产能平衡改善。要想一个流，就要先Cell，而Cell之前要以多能工、设备小型化、标准化的作业及灵活的组织体系作保障。

实际上整个精益生产或者整个丰田生产方式实现的重要途径就是通过降低库存来体现问题而谋得改善以臻于完美。

所以降低库存是个系统工程，要从上面说的各个方面对企业进行改善，体质进行增强，当企业体质增强了，库存自然也会降低。下面是最常见的降低库存改善行动实施步骤：

①观念宣导，让大家认识到库存是罪恶的。

②降低库存目标KPI订定。主要是金额，但对于一些低阶层的执行人员来说，可能库存数量和占地面积比金额更加直观，那么对于他们用数量和仓库面积等都可以。在这时候，启动精益生产管理中的——目视化管理是很重要的，将库存量、金额、库存周转率、利用率等指标的目标与现状情况用目视化方法明示出来，以利于提醒和监督。

③导入JIT，用一个流和后拉式生产方式可以有效控制库存。④记得库存管理中的‚三不‛。

1）不大批量生产。在排生产工令时，尽量排小批量生产，并且不要给现场太多自由生产的权利，比如周工令。

2）不大批量搬运。要加快物流速度，及时小批量搬运。3）不大批量采购。

另外一种思路，面对林林总总的问题不知道如何下手时，谈什么方法、工具都是低效益的，这时降低库存最好的方法就是：先强制降库存，等问题浮现出来后，再将问题一个个消灭，库存自然降低。

在上图中，水面代表库存水平，礁石代表问题点，当水面高时礁石在水底，也就是说库存高时，问题都被掩盖。只有当水面低时，礁石才会露出水面，也就是问题点才暴露，这就是库存对于暴露问题的重要意义。

三、不良修正的浪费

1.定义：生产过程中，因来料或制程不良造成的各种损失，需进行处臵的时间、人力和物力的浪费。

不良品是工厂中不可容忍的重大浪费现象。我们客户需要的是合乎规范要求的产品，客户不会负担不良品，不仅仅是不良品这部分，随后可能引起的下游延伸制品不良、检查、返工、报废等损失都由企业自己承担。不良品率的高低是企业制程稳定性的最重要的标志，是企业体质好坏的直接体现。

2.不良修正的影响。

（1）产品报废。报废的产品不仅仅浪费了材料，它还包含了制程中付出的原材料、人工、制造费用以及管理、财务费用，这些产品价值本来可以计入营业额的，但现在报废了，成本还白白付出了，利润直接下降，对于企业的损失之大是让我们怎么尽力弥补都值得的。

（2）挑选、检查、维修带来的损失。产品不良了，在宣布报废之前，我们可能要处理、挑选、检查、维修，把部分不良品转成良品，这一过程中的全部付出都是浪费，因为客户不会为我们的上述作业负担一分钱，这其中包含我们的时间、人力、设备、场地、辅材等。

（3）信誉的影响。不良品出现会引起交货延迟，有时会产生去客户处换货，或者在客户处随线维修的情况。而如果客户用了我们的问题产品做成下游成品出了状况，那问题就更严重了，所有这些都会引起客户不便进而是抱怨，再进一步就是订单的减少、取消或流失。

（4）延伸的复合损失。出现不良品造成的复合损失是致命的，可能要产品召回，可能要面临赔偿诉讼，可能会引来公众的质疑抱怨，可能会引起主管部门的干预，比如停产、吊销执照、限制出口权等。

2007年发生的利达玩具厂老板张数鸿自杀事件，就是由于油漆供应商的20kg色粉含铅超标而最终造成年产值3亿元，在当地玩具界举足轻重的公司的破产。

类似的例子太多了，三鹿奶粉事件，频见报道的汽车、笔记本召回事件都让我们深刻体会到了品质问题的残酷和重要性。

3.不良修正的产生原因。

（1）设计问题。这里的设计问题是指源头问题，包括产品外观、尺寸、功能、可靠性、可制造性、兼容性等产品设计内容；也包括加工路线、加工方式、检验手段、品质控制点等工艺设计内容；也包括来料选择，供应商控制，包装/存储/运输方式等制造系统方面的设计内容。

之所以要把上面的内容合并在一起，原因就是和生产过程中的执行力及稳定性相比较，上面这些源头问题影响着绝大多数企业生产的品质问题。

（2）制造系统体质问题。即制造阶段的管理影响产品质量--无谓的频繁换线带来生产不稳定，人员稳定度低，作业员熟练度不高，标准作业欠缺，人员技能欠缺等。

（3）生产过程执行力及临时性问题。如操作不标准，执行的检验手段有限，货商质量控制不力，来料检验遗漏，对于发生的不良处理不当，原因追查不彻底，选用了非规定的设备及工艺路线等。

4.不良修正浪费的改善方法。

（1）设计方面。从源头上做到无缺陷，可制造性强，这是我们的目标。但实际上往往达不到，现在的开发设计是个系统工程，会涉及开发部门、工程部门、供应链、品质为主的几乎所有企业内部门。市场是客户左右的，设计方案是客户或者开发部门决定的，能够达到关键设计要求是需要参与的所有部门的努力，而进度不可能整齐划一，在有瑕疵没有解决的情况下，很可能客户就要求量产了，这时候只能带着缺陷生产，而这会带来无穷后患。这些问题可能包括：

①可能一个产品300个尺寸，实际上只有150个不错，而客户认为其中巧15个是关键的，认可了，所以生产了，但某一天另外的120个尺寸中的一个被发现了问题，被重新认定增加为关键尺寸，所以客户退货。

②验证中的制程稳定性差，Cpk值只有0.9，没有达到规定的图5的标准，但客户急需产品，所以量产了，但随后的问题也来了。

③产品量产了，制程也稳定，但因为只考虑交货能力，所以设计时超过正常水平30%的人力、设备、场地及检验环节，后来降低成本改善时要去掉这30%的人力、设备、场地，需要跟客户沟通，这沟通中需要验证内容太多，几乎等于重新开发一个新产品，得不偿失最后只能浪费着生产。

上面三个问题分别是设计时候的规格隐患、制程隐患、制程浪费，都是很典型的设计问题。从这个意义上看，好的设计是消除不良修正浪费的首要保证。

（2）制造系统体质方面。①标准化管理。

企业制造系统体质好坏的一个重要标志就是管理的标准化程度。标准化的内容应该包括技术层次的设备、模具、材料、环境、技术参数的标准化，应该包括基础执行层面的5S推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面的标准化，应该包括管制执行层面的计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程的标准化，也应该包括组织系统方面的组织切分、在各制造模块中的部门职责、KPI管理、绩效评定等方面的标准化。在标准化的状态下，企业的生产经营活动是公开的、互通的、执行面可替换的、稳定的。在这里，当一个产品停产一年后再恢复生产时，不必在人、机、料、技术参数、文件、环境等参数方面调试很久才可以正常运转，而是马上就可以正常运转。

管理标准化是制造系统体质优良的一个基本要求。②TQM活动及品质系统的良性运行。

为了减少不良修正浪费，开展全员性的TQM活动是有必要的。在实施TQM的企业里，每人都参与品质改善，对品质的关注是全过程的，是源头性的，同时对品质的理解是全方面的，不仅仅是品质报废类的狭义理解。在全员全方位全过程关注品质的TQM推动同时，逻辑性强、强制性强的品质系统也是不可或缺的，从客户需求定义、检验标准制定、供应商认证、来料检验、制程品保、品质工程保证、出货检验、问题解决及反馈机制等都应该纳入系统范围强制运行。这样我们就可以有效降低不良的产生，从而减少不良修正浪费的水平。

③TPM。

为了减少不良浪费，设备的良好保养是必须的，应该保证设备100%的可动率，不会出现设备原因出现的报废。

（3）生产过程执行力及临时性问题。

要想保证品质，减少不良修正浪费，在强化企业体质，健全系统，明确责任人的同时，最重要的是执行力度和问题解决速度。没有执行力上面的一切都是空谈。

四、加工过剩的浪费

1.定义：加工过剩的浪费也叫过分加工的浪费，是指在品质、规格及加工过程上的投入主动超过客户需求从而造成企业资源浪费的情况。加工过剩浪费分四种情况：过分精确品质带来的浪费（过剩品质）、过分加工带来的浪费（过剩加工）、过分检验带来的浪费（过剩检验）、冗余设计带来的浪费（过剩设计）。

加工过剩四种情况的解释：

（1）过剩品质

即超过客户需求的甚至超过规格的过分精确的品质要求带来的浪费。比如一个产品的尺寸公差按照客户需求是±0.05mm，但企业内部出于种种原因（一般原因为部门隔阂，过分自保）自己定义为，±0.03mm，这样的结果可能是加工设备由普通射出机变成电动射出机，设备成本及折旧摊销提高到原来的2.5倍。

一个产品的外观面杂质客户要求是3 x0.15mm，而企业自行规定是Zx0.08mm，这项变动的结果可能是加工线要搬入无尘室，需要多余花费几百万元。

除此之外，类似的举措带来的后果还有需要多余的加工时间、需要多余的加工人力、需要多余的模具治具，以及多余的水电气场地投入。同时不可避免的副产品--本来合格但因高标准报废的产品。

产生过剩品质的原因有：

①部门隔阂，增加安全系数的自保行为。市场及工程开发人员在开发阶段负责沟通客户，接受客户标准并转化为内部标准，在这一过程中许多时候它们有加严内部标准以规避自己部门责任风险的倾向，而制造部门不知内情，只能盲目遵循开发工程部门制定的标准。

②企业为了增加安全系数的自保行为。或者为了与竞争对手拼客户，或者想讨好客户，盲目地提出‚想客户之所想‛、‚比客户需求还要高‛等口号，结果增加了自己的成本。

③企业制程能力弱，加工中品质波动大，为了减少波动带来的客户投诉，在源头提高品质标准以抵销制造成本波动带来的风险。

④企业本身加工能力强，资源配臵高，标准本来就高，并且降低不下来。就好比在东北林区用优等原木烧火做饭，而我们买的高档家具都不是原木材料的道理一样，许多企业是本身标准高了。比如20世纪如年代很多军工厂转民品生产时，这些平时习惯拿军用高速合金钢下脚料DIY做锤子梯子的人们突然发现民品的加工要求比军品低很多。比如一个加工齿轮、连接器的射出厂突然接了批订单要生产电熨斗甚至洗脸盆，那两者间巨大的品质要求差异是那个系统暂时无法适应的，包括制造、品检等各部门。

（2）过剩加工

即多余的加工，是为了达到最终的产品规格而进行的加工中存在的超过最经济加工的浪费。

比如一个模具加工要经历下料-粗铣-精铣-热处理-研磨-EDM-装配-检测，在下料时候的毛坯要比精铣时候尺寸大，但可以大3mm，也可以大15mm，然而后者浪费的材料远远大于前者，这部分就是浪费，加工的浪费。

再比如电路板在SMT后进入PTH段后，需要在插组件位臵喷助焊剂，过波峰焊时候喷头喷助焊剂。作业中可以对着整个载具面喷洒，也可以只在有效面积喷洒。而后者可以节约至少60%的助焊剂。如果用前一种方法喷洒那无疑就造成了助焊剂的大量浪费，这就是加工的浪费。

加工浪费直接浪费材料，间接会浪费设备、人力、时间、辅材等，从而提升产品成本。

（3）过剩检验

即在企业内部自行添加的客户不付费的检验造成的浪费。造成过剩检验的原因一般是企业自身制造系统稳定度低，企业对自己制造系统的稳定性没有把握，而又要满足客户需求所以只能靠增加检验。这实际是补偿企业自身系统稳定度差的表现。比如，管理者不清楚现行检验方法是否能保证出货品质，而面临上述情况时企业又不能成功导如精益生产，也不能成功导入自动化以及TQM时，企业会选择临时性的最笨也是较有效的方法就是加多检验，从而产生过剩检验。这其中包括局部的全检和制程内增加检验工序两种。

比如图1.14中A公司制程是射出-烤漆-印刷-预组装。如果制程能力强，Cpk值为1.3，那么在制程中间的3个点是不必要全检的（详见下图）。但如果制程能力弱，cpk值为0.5，甚至超规，同时没有精益生产的观念，也没有丁业工程的观念，或者同时四个部门间没有很强的组织统筹而是各自绩效管理考核的话，那么大的制程不可避免地滑向实际制程流程图的模式--各自为战，加严来料检查甚至全检，这势必会带来检查的浪费。

这种情况下应该从源头上找原因，才能提升整体制造水平。

（4）过剩设计

也叫冗余设计，是指在产品、技术规格、组织等方面的设计上给予充分的安全系数。

比如人事组织上，招募更多的人以应付突然离职。比如一场足球赛前，很多时候会准备三名守门员以防不测。

比如军用飞机设计上为了保证起落架安全落下，会设计三套放下机构，液压系统首先启动，如果失效则启动电动系统，如果还失效则还有靠后备降落伞拉动为动力的半手动放下模式。这些都类似冗余设计。

举个工厂里面的例子：一个机器外壳分两部分，原先设计时这两部分是螺丝连接，后来改成插接连接方式。但为了防止在外壳受严重外力变形时候插接连接脱开，还是采用了插接连接+螺丝连接，这也是冗余设计。

比如本来可以用通用件或标准件，但却设计成非标的，无谓提升了成本。比如一个螺栓固定两个零件，就强度而言，3圈就够了，但螺栓一定设计成10圈，徒然增加了劳动强度而无价值。

有时候过剩设计是必要的，可以提升安全系数，但无谓的提升安全系数则会产生加工过剩，提升制造成本，这在新产品开发的时候要特别注意。

2.加工过剩浪费的消除方法（1）对于过剩品质 ①对于部门自保的情况。

我们需要正确理解客户需求，打破部门间的隔阂。消除增加安全系数的自保行为，特别是不能让工程及开发部门故意加严内部标准以规避自己部门的责任。

②对企业自己增加安全系数竞争市场的行为。

企业需要正确地进行市场定位，正确地理解客户需求，不要为了与竞争对手拼客户，或者想讨好客户，盲目地提出高于客户需求的标准，增加自己的成本。

③对于企业制程能力弱的问题。

企业需要增强制程能力和稳定性，可以用导入TQM或者六西格玛的办法，从而减少加工中的品质波动。

④对于企业本身加工能力强的问题。

本问题应该一分为二看待，高精度企业加工低精度产品实际会降低企业的品质习惯，所以对于这类客户订单，或者不接，或者在企业内单独开辟一个部门（单独的人、机、文件、制度及流程），这样既可以满足客户需求，又可以维持企业运作，还可以不破坏原来氛围中难得形成的高品质管理气氛。

（2）对于过剩加工

要求工程师在制作制程工艺标准表的时候，在确认标准的加工余量、最合理的加工路径的时候合理审视，首先将标准制定得合理（包含标准的材料、人力、机器、工时、辅材等），尽量避免有超过最低需求的浪费。其次在执行时尽量执行标准，不做额外的浪费。最后是不断改善，提升标准，以将浪费尽量减小化。

（3）对于过剩检验 首先应该在管理者头脑中导入一个观念：一切检验（客户认可付费的除外）都是浪费，应该全部予以消除。不能用过剩检验来弥补企业自身制造稳定度弱的缺陷，而应坚决推动反精益生产及六西格玛以提高企业制造能力。

（4）对于过剩设计

如果客户付费勉强可以接受或者客户不付费，我应反思过大安全系数的危害，并且在设计中引人DFM、FMEA、QFD等思想工具。

总之，我们可以提出这样一些间题来审视我们的加工是否消除了过剩浪费： ①是否确实了解客户的需求？ ②能否去除次零件？

③加工工艺、路径、流程、加工余量、工序是否最经济最节约，可否合并简化或者删除？

④能否放宽公差及品质规格？ ⑤能否改用通用件或标准件？ ⑥能否放宽材料的回收率？

⑦能否改变生产方法。将手工加工变为机械化？⑧能否把检验简单化或者干脆省略掉？……

五、搬运的浪费

1.定义：流程中物品（成品/半成品/辅料/包材等）需要在相距较远的两点间搬运，而造成资源（人、机、场地、能源、时间等）在物品搬运、放臵、堆积、移动、整列等方面的浪费统称为搬运的浪费。

产品生产过程中，不可能所有的工序都在同一地点、时间内完成。其间的掇运是不可避免的。但是，搬运是无价值的，客户是不付费的，我们应努力减少搬运带来的浪费。

2.搬运浪费的影响（1）直接影响。

①搬运浪费的直接影响是搬运需要的人力；

②搬运导致的运输/堆叠/整列都需要工具设备及额外的设施空间，这些额外投入都增加了企业的成本；

③搬运使得物品存在损坏、碰挤伤及丢失的可能。（2）潜在影响。

①搬运的存在使得生产效率势必下降； ②搬运减慢了物流建度，延长了L/T，也间接增加了WIP和库存； ③过多的搬运和出入库，可能导致不正确的存货盘点。（3）延伸影响。

推迟了给客户的交货时间，容易引起客户抱怨。而增加的库存也增加了企业自身营运压力，所有这些都降低了企业体质和竞争力。

3.搬运浪费的产生原因。（1）工厂布局及生产模式。

首先是工厂间布局及生产模式。如果是生产种类较多，单品种的量特别少，而且设备需要集中管理（例如，对场地或者环境的特别要求），那么就用设备集中的布局。

但精益生产基本上不建议设备集中式布局，而是提倡工艺式布局，依照产品流程将设备排成一条连续流的线。

其次是厂内的布局。厂内布局时如果设计的制程不连续，前后制程分离、路线迂回、曲折、混杂，孤岛作业，非均衡化生产布臵等肯定会造成搬运浪费。

最后是局部细致布局。比如是坐姿作业还是站姿作业，两种不同作业时工作台如何布臵等，处理不好会产生搬运浪费。

（2）生产批量。

生产批量大或者小对于搬运及储存系统的影响是巨大的。在丰田生产方式中，提倡小量而频繁的搬运，并且按照拉动系统设计缓冲存货区域及数量等。

（3）布局连续性。

连续性是指企业需要新增工序或设备对现在制程及Layout的影响情况。企业在建厂及规划设计之初，由于对工厂的发展前景没有一个明朗的认识，所以未做整体性的规划。这样，在新增工序或设备以后，新增工序或设备与原本规划的场所等不兼容，自然要另辟场所，这就导致搬运浪费的产生。要做到布局连续需要企业有长期发展的眼光，否则会对物流及搬运带来很大影响。

（4）搬运方式和工具。

搬运方式和工具是影响搬运效率的重要因素，比如常见的搬运工具有悬挂链、电梯、升降梯、叉车、油压车、悬挂车及各种专用运输工具等。它们各自的搬运效率、使用场合都不尽相同，如果不能恰当使用就会造成低效率和浪费。

4.搬运浪费的改善。关于工厂间布局及生产模式。我们首先要确认生产种类的多少，量的多少，生产的量是否连续，设备是否容易维护，是否需要集中管理，那么我们基本就可以确定是用设备集中式的布局还是工艺式布局，是用Cell线。一个流还是固定流水线。

关于厂内的布局。因为生产线的形状受到产品和场地的制约，可从安装、零部件供应、管理方面考虑，采用最为合适的形状。物流线设计中要注意简洁，连续性，切忌制程分割、路线迁回、曲折、混杂及孤岛作业，重工作业尽量在线外，辅助生产线的终点，应尽量接近供给对象的主生产线工序等。

关于局部细致布局。应该多从人因工程的角度来检讨以利于现场作业和消除搬运浪费的产生。

关于生产批量。我们提倡尽量用小的生产批量，而辅以频繁的搬运。最后关于搬运方式及工具。我们应该遵循一些基本原则： ①机械化原则。尽量机械化，减少人工搬运。②自动化原则。用自动化，而不是需要人工看守。

③标准化原则。对于搬运时间、频次、数量、方式、地点等各种参数尽量标准化，不要随意性。

④均衡原则。一个系统内物理搬运要平衡，以避免忙闲不均衡的情况。⑤直线原则。不论是细致规划，拿放产品的规划中，还是在厂内厂间规划需要考虑长距离搬运时，都要照顾到直线原则，以达到最高效率。

⑥安全第一原则。‚安全是最大的节约，事故是最大的浪费‛，所以物流及搬运设计时一定要坚持‚安全第一‛的原则。

下面讲一个案例：T公司的SMT线后段是手插件线，每个产品都被装在一个卡板上过波峰焊，然后产品流下去，空卡板需要再返回来重新装新的产品。这个卡板的物流过程就是在下图中从A到B，再从B到A。在原先B处的空卡板是批量集中堆放在一个卡板箱中，由油压车集中拉回来。这样的缺点是空卡板的WIP量大，需要买更多的空卡板，增加了成本。其次是需要专人拉空卡板，第二次增加了成本。最后是对于现场的5S影响很坏，不利于现场的整顿及清洁。

改善中，大家发现，运载卡板从A到B处的线体是自动回流的，回流线在下部。如果将其再引导放得低一些，完全可以容纳卡板自动回流，经过具体实施，方案成功，空卡板通过线体自动回流，减少了空卡板WIP，消除了专门拉卡板的人，现场清洁了，5S水平也提升了，详见下图。

六、动作的浪费

世界上最大的浪费，莫过于动作的浪费--吉尔布雷斯。吉尔布雷斯是现代工业工程的重要奠基人之一，她重点研究人的动作，并提出了人的动作与产品及设备空间搭配的22条原则，享誉至今。在对比这22条原则的时候，可以发现我们工作中的许多动作是不合理的，是浪费的。

1.定义:动作浪费指生产中在动作上的不合理而导致的时间、效率、场地、人员及人身等方面的浪费。

动作的浪费是在实际作业中广泛存在的浪费。精益生产观点认为：在没有实施精益生产的工厂中，作业者至少有一半的动作时间是‚无效的‛，属于浪费的行为。工序流程中的每一个动作都必须带有明确的目的性。搬运和加速的动作是为了达到什么结果，都应真正清晰明了。没有意义或不合理的动作，只会导致工作时间徒劳无功地增加。动作浪费除了会无谓地延长工时外，还会降低工作的产出和效率，增加场地及人员的占用及配臵，同时不合理的动作还会导致身体疲劳甚至工作伤害。

举例：下图中左边是改善前，人使用直嘴的钳子，需要将手腕弯一个角度，不符合人的生理最适性操作，给作业带来不便。改善后的右图中将钳子头改成弯一个角度，人的操作符合人的生理特点，这样既提高了生产效率，又减少了人的身体伤害。

下图中，我们看到一个拧紧螺丝的作业，左边改善前的图中我们看到，螺丝刀短了，效率很低，品质也得不到保证，在改善后的右图中，螺丝刀加长了，利于操作了，提高了效率，品质也得到了保证。

下图的案例中，通过降低椅子高度或者在作业者脚底下安装一个垫子达到了人作业舒服，效率高，无人身伤害的目的，这是一个很小的改善，正应了那句话，‚改善无处不在‛。

在下图的案例中，改善前的左图中，工人在天花板上钻孔时，由于位臵不合理，费力还影响品质效率。右图中，调整了梯子的位臵后，钻孔位臵合理，人的作业不会疲劳了，效率品质也得到了保证。

2.动作浪费的表现形式。

动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费现象主要有以下12种：

1)两手空闲；2)单手空闲；3)作业动作突然停止；4)作业动作过大；5)左右手交换；6)步行过多；7)转身动作太大；8)移动中变换‚状态‛；9)不明技巧；10)伸背动作；11)弯腰动作；12)重复动作和不必要的动作等。

这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

3.动作浪费产生的原因。（1）操作不经济（Handling）。①动作不精简；②动作多余。（2）设计不合理（Design）。

①可同时完成但未同时；②不必要但被增加；③可同规格但不同；④未考虑调整/转换/取放；⑤物料需要翻找。

4.动作浪费的消除。

根据动作的经济原则，运用动作分析的方法，把完成某一工序的动作分解为最小的分析单位，对作业进行定性的分析，从而找出最合理的动作，避免出现无效能动作的浪费现象，从而缩短作业时间。

（1）针对操作不经济产生的动作浪费。①按经济原则设计工站操作并进行标准化； ②制定Check list，挖掘相应浪费并加以消除。（2）针对设计不合理产生的浪费。

①设计必须经过验证才可以实施，同时制定相应的稽核制度； ②根据人因工程学理论设计符合人体工效的作业方法。5.动作经济原则简介。

上面的案例解释及12种动作浪费的源头都可以追溯到‚动作经济原则‛。动作经济原则又叫动作舒适原则，是由吉尔布雷斯（Gilberth）在20世纪20年代首创，后经若干学者详加研究改进而成的改善作业方法的一项基本手法，是基础工业工程手法体系中主要的组成部分之一。共有三大类22项。

（1）关于人体的动作方面，共有10项。

①双手并用原则。双手同时取同类对象进行作业，比单手取不同类的对象作业较不易疲倦。如下图的案例中，左图中单手将销子插入孔中，右图中是双手同时操作将销子插入孔中，右图做法效率比左图的高。

②对称反向原则。人受大脑的局限，双手同时只能做同样的事情，所以让操作人员双手并用，则必须作业内容尽量相同，作业布臵尽最对称，作业方向尽量反向，也符合人类作业习惯。

③排除合并原则。不必要的动作会浪费操作时间，使动作效率下降，应予以减少，可以通过动作的合并，使有重复的动作次数减少。

④降低动作等级原则。动作等级是吉尔布雷斯研究动作时为了区分动作部位、运动范围与动作效率、疲劳度的关系而制作的。动作等级分为五类，从一级到五级动作幅度逐渐增加，疲劳度也逐渐增大。工作中要尽量设计低等级的动作。

⑤减少动作限制性原则。在工作现场应尽量创造条件使作业者的动作没有限制，这样在作业时，心理才会处于较为放松的状态。⑥避免动作突变原则。动作的过程中，如果有突然改变方向或急剧停止，必然使动作节奏发生停顿，动作效率随之降低。因此，安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线。

⑦节奏轻松原则。动作保持轻松的节奏，让作业者在不太需要判断的环境下进行作业，动辄必须停下来进行判断的作业。实际上更容易令人疲乏。顺着动作的次序，把材料和工具摆放在合适的位臵，是保持动作节奏的关键。

⑧利用惯性原则。⑨手脚并用原则（见下图）

⑩适当姿势原则（见下图）

（2）关于工具设计使用方面，共有6项。

①利用工具原则。

②工具万能化原则（见下图）。

③易于操作原则。

图下（a）、（b）、（e）三种手柄设计的形式较好；（d）、（e）、（三种形式与掌心贴合面大，只适合作为瞬间和受力不大的操纵手柄。

④适当位臵原则。⑤定点放臵原则。

⑥双手可及原则（见图下）。

（3）关于工作场地布臵方面，共有6项。

f）①按工序排列原则。②通风照明原则。③安全可靠原则。④高度适当原则。⑤避免担心原则。⑥环境舒适原则。

上面简单叙述了动作经济原则，因为这是古典工业工程的基础，所以在此不赘述，但这些古朴的原则对于消除动作的浪费至关重要。既然在现场‚作业者至少有一半的动作时间是‘无效的’，属于浪费的行为‛，那么我们通过上述原则消除动作浪费就有很大的空间，实际上在一般现场，通过动作改善，减少10%的作业人员是很容易的，至于同时提升效率和品质也是水到渠成的事情。

七、等待的浪费

等待的浪费是我们介绍7种浪费的最后一个，但在现场它是最常见又易被忽略的成本倍增器。说它常见是因为它在现场无处不在，说它被忽略是大家最容易对它习以为常，见怪不怪。等待可以以库存、WIP、线不平衡等各种形式体现出来。丰田人对它深恶痛绝，强调一个流，创造无间断物流，消除‚停滞的池塘‛，精益生产中的价值流也紧紧盯着等待的浪费，将它看做是非增值时间的主要原因，必须要予以消除。

1.定义:工厂中人或设备处于等待（含临时性闲臵、停止、无事可做等）状态造成的资源浪费，被称为等待的浪费。

2.等待浪费的分类。

（1）来料不及时造成整体浪费。

当上游制程无料可供时，那么不管整个生产链中各制程平衡与否，换线与否，人机安定与否……都会出现同一状况--等待，人和机都在等待。

（2）生产不平衡造成非瓶颈处的局部等待。

第一种情况：当下游的产能小于上游产能时，会在下游制程前出现WIP，同时上游制程在一定时候需要停下来等待，这种情况是产能不平衡等待最常见的一种。

第二种情况：和上面情况相反，上游产能小于下游产能，为了平衡一定时间内上下两制程的产出，完成生产计划同时消除库存，需要下游作出等待。如下图所示案例：

如果按照正常班次：

PTH日产量1920pce/16Hr，SMT日产量1360pce/16Hr，这样安排的话，PTH制程上班的16个小时中有4.6个小时人和机处于等待状态。

（3）生产计划导致的等待。

第一种情况：制程间生产计划安排不合理，致使各制程产出不均衡。第二种情况：P/O或W/O减少造成的整体性等待。（4）生产线切换造成的等待。

换线换模时，人会产生等待，换线时间越长，等待时间越长。

（5）生产中设备原因（含设备故障、设备调校、设备非标准速度运转等）造成的下游制程等待。

（6）人机不平衡造成的人或机器的等待。

人机不平衡造成等待，或者人等机或者机等人，但到底需要人等机还是机等人是个经济问题。如人每小时需要付给他20元，机器连同机器相关的场地水电只支出10元，那么肯定让机器歇着等人合算，比如电脑。但在企业里大多数情况下是机器单位支出肯定比人的支出贵得多，所以人机不平衡解决的第一个问题是消除机等人的情况。

第二种情况就是解决人本身等待的问题。

举例：T公司铣削制程有4台机器，每台机器l个人，分别每人看1台，作业流程分别为：

①人取产品，装夹产品（10秒）。

②机器作业，人等待（60秒）。

③人取产品，装夹产品（l0秒），然后依次循环。

则周期时间10+10=70秒，人的利用率为10/70=14.3%，机器利用率60/7O=85.7%。在此案例中，机器作业时间远长于人作业时间，造成人等待和利用率只有14%。见图4。

（7）品质问题造成的停机等待。生产中良率不会是100%，但稳定的生产中品质是可控的，变异很小的，是可以在生产计划时预见的。而造成停机等待的品质问题指的是突然的批量性的问题，这时会造成生产的混乱，会安排重新生产、修机修模、返工、工程重新验证、找客户签样板等。这个问题导致的等待和来料原因导致的等待有相似之处，就是比较突然，非连续性和可预见性，通常在这时人和机就在等待。

（8）最小搬运量定额太高，搬运批次少。

（9）管理造成的人、机等待（如安排不当、开会、操作不熟练等）。

3.等待浪费的影响。

（1）延长L/T。等待对生产周期有直接的影响。等待的累计时间越长，产品的生产周期自然就越长。

（2）成本压力增加。机器及人力闲臵直接导致成本中固定成本部分的平均摊销变大，增加了成本压力。

4.等待浪费的消除方法。（1）平衡产能。

第一种情况：利用生产线平衡法、制程间产能平衡法对生产线/制程进行平衡分析。如下图所示。

改善前有A-F共6个工站（制程），生产线不平衡，平衡率只有82%，等待较多。而改善后减少了一个工站，只有A一E共5个工站（制程），同时平衡率96%，减少了很多等待。

第二种情况：在产能平衡中经常用到的，对于生产速度不同，标准工时差异大的制程通常采用机器数量调节与班（日）生产时间调节的方式。如上图等待浪费示意图（1）例子所示可以改善成为等待浪费示意图（3）的样子。

按照这个方案，PTH依旧上两个班16小时，而SMT上三个班，23甚至24个小时，前后制程基本产能平均了，人和机都无须互相等待了。

第三种情况：用相对加工速度慢但变化弹性大，物流流量小但频次高的cell模式安排生产。在cell模式生产方式下，各制程根据自己的生产需求安排人力设备，生产节拍是可变的，当等待出现的时候，精益生产管理人员会马上调整生产节拍，所以Cell生产模式也可以很有效地减少等待的浪费。

第四种情况也是最高级境界，即生产同期化，就是将上下游制程的生产节拍、生产能力和生产时间相同。在这时等待自然不会发生了，浪费也就消除了。

（2）减少搬运批量。

减少搬运批量，提高搬运频次是降低WIP的方法之一。大家知道，降低WIP是企业管理的一个重要指标，假如在满足这个指标后，WIP少了，只有1个小时，但你的搬运批量还是2个小时一次，那当有换型发生时，下一制程起码要等2小时，但如果你15分钟搬运一次，那么下一制程只需要等15分钟就可以了，所以减少搬运批量，提高搬运频次也是减少等待的有效方法之一。

（3）减少来料、生产计划、设备故障、品质异常等原因的停线。加强物料管理能力，按需、按时供料；实施全员生产性维护（TPM），加强生产线自动化水平及设备保养维护，是减少等待的有效的但系统性强的方法。

（4）缩短切换时间。

导入快速换线（SMED）方法，消除/减少换线损失，可以有效地减少由于切换停机造成的下游等待，这点毫无疑问。

（5）人机平衡。

在人机联合作业中，我们需要考虑人与机的平衡，人机平衡就要尽量提升人与机的利用率。比如图4可以改为图5的情况。

图5中，作业改为4台机器，总共1个人，作业流程分别为：

①人取机器1产品，装夹产品（10秒）+走到机器2（4秒），机器2/3/4运行。

②人取机器2产品，装夹产品（10秒）+走到机器3（4秒）。机器1/3/4运行。

③人取机器3产品，装夹产品（10秒）+走到机器4（4秒），机器1/2/4运行。

④人取机器4产品，装夹产品（10秒）+走到机器1（8秒），机器1/2/3运行。

然后依次循环。则周期时间70秒，机器运转60秒，人作业60秒（人走动3x4+8=20秒，装夹10x4=40秒，即人员总计工作时间60秒），所以人和机器利用率都是60/70=85.7%。

在此案例中，人及机器的利用率都有了很多提升，更重要的是将作业人员从4个人减少到1个人，还减少了人的等待。

（6）对于管理造成的人、机等待，我们需要做的是合理的工作安排，作业员培训及操作机能及作业熟练度的提升，产线基础管理水平的提升等。

八、管理的浪费

1.概述。在制造现场，管理的目的是使人机料处于最佳的受控状态，对于问题的处理和解决做到快速有效，能够有效地提高效率，维持高的质量水平、低的成本水平及快的物流速度，恰到好处的交期，从而提高企业的身体体质和市场竞争力。

但许多企业在管理上还存在误区，仅仅增加了管理人员，精细化了某些制度，但实施效果却不尽如人意，这岂不是更大的浪费，所以大野之后的人特别在上述的7个浪费之后又加了这个管理浪费。

2.管理浪费表现形式。（1）管理浪费之等待浪费。

①等待上级的指示；②等待外部的回复；③等待下级的汇报；④等待生产现场的联系。

（2）管理浪费之协调不利的浪费。

①工作进程的协调不利；②领导指示的贯彻协调不利；③信息传递的协调不利；④ERP业务流程的协调不利。

（3）管理浪费之闲臵的浪费。我们把管理工作中的库存浪费称之为‚闲臵‛。机构重益、职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效地利用，发挥最大的作用，造成闲臵的浪费。例如：固定资产的闲臵；职能的闲臵或重叠；工作程序复杂化形成的闲臵；人员的闲臵；信息的闲臵。

（4）管理浪费之无序的浪费。‚无以规矩，不能成方圆‛，这句古语说明了秩序的重要性，缺乏明确的规章制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。无序包括：

①职责不清造成的无序； ②业务能力低下造成的无序； ③有章不循造成的无序； ④业务流程的无序。

（5）管理浪费之失职的浪费。失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。应付就是工作虽然干了，但是不主动，不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。

（6）管理浪费之低效的浪费。低效的含义包括：

①工作的低效率或者无效率；②错误的工作，是一种负效率，没有一次把事情做好就是最大的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率造成的原因：

①管理人员的低素质导致工作的低效率； ②方法不当也是低效率的原因之一； ③故步自封的僵化思想是低效率的温床。（7）管理浪费之管理成本的浪费： ①计划编制无依据； ②计划执行不严肃； ③计划查核不认真； ④计划处臵完善不到位；

⑤费用投入与收入（收益）不配比。

第二篇：精益生产管理

精益生产管理 精益生产（Lean Production Management），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

目录

1生产

2生产分类

3价值确定

4停滞

5过早过量

6价值流

7思想内涵

8管理原则

9主要企业

10管理现状

11特点

12推行步骤

1生产编辑

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网

络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。2生产分类编辑

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

3价值确定编辑

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

4停滞编辑

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

5过早过量编辑

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

6价值流编辑

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。

7思想内涵编辑

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。8管理原则编辑

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

9主要企业编辑

中国企业习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。

10管理现状编辑

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

管理气氛及人员能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。11特点编辑

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与

此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

12推行步骤编辑

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

第三篇：精益生产管理

精益生产管理

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。

第四篇：精益生产管理

精益生产管理

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

益生产

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略——敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。

精益生产分类

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

精益生产价值确定

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早过量均是浪费

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产要求人们要识别价值流

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。

精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。

精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。

精益生产的主要企业

中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。

其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。

“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。

杨彬誉

华制集团副总裁，精益六西格玛黑带大师，中山大学总裁班特邀讲师，中国少数能用日语讲授精益课程的精益专家。杨彬誉老师拥有15年世界500强日系企业工作经验，精通日系企业在客户链、制造链、供应链的系统成本优化、系统效率提升以及质量管理工作，亲自辅导过的精益六西格玛黑带课题超过一百个，曾为松下电器、科勒集团、三一重工等企业提供咨询服务。

《精益制造链》主要内容：

一、系统成本诊断

（一）二、系统成本诊断

（二）三、实际问题如何转化为统计问题

四、品质成本指标体系的构建

五、综合成本控制

（一）六、综合成本控制

（二）七、系统成本评价 发现改善切入点

八、全员生产管理与维护

九、成本战略及产业链布局

（一）十、成本战略及产业链布局

（二）中国企业的精益生产管理现状

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定臵管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。

设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

色浆配臵和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。

质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

管理气氛及人员能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。

精益生产的特点

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道工序向上道工序需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产推行步骤

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布臵和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。[1]

第五篇：精益生产管理

解析精益生产管理

精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。

精益生产管理的主要内容和特点

精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。其主要内容包括：

1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种生产管理浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。

2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。

3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。

4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。

5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。

6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。精益生产管理带给企业的益处

对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。