浅谈人力资源管理中的人才培养机制

第一篇：浅谈人力资源管理中的人才培养机制

浅谈人力资源管理中的

人才培养机制

前 言

新的世纪将是一个全球一体化、高度整合而又高度竞争的时代，竞争则主要是针对科技和人才的竞争。将来谁能拥有具高度竞争力的各类人才，谁就掌握了国际竞争的优势和主动。随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。而且在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。现代新型人力资源管理则要求以人为本，就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。本文试图结合自身实践基础上探讨人力资源管理中人才培养机制，以寻求人才培养的新模式，促进人才与企业双向发展。

文章结构

本论文由一个专题性论述和结束语组成。

一、目前企业人才队伍现状及分析

（一）一些企业面临青年人才流失和引进高技能人才困难的处境。

（二）现有的技术和技能人才创新创效积极性也不很高，队伍分布不合理。

（三）调动职工积极性的管理手段和效果不明显。

二、企业建立人才培养激励机制的对策

（一）待遇留人——逐步改善职工收入

（二）事业留人——为人才脱颖而出创造条件

（三）发展留人——通过培训培养发掘潜力

（四）机制留人——完善人才激励约束机制

（五）感情留人——培育优秀企业文化

三、结束语

正 文

【文章摘要】：随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。本文试图在自身实践基础上探讨人力资源管理中的人才培

养机制，以寻求人才培养的新模式，促进人才与企业的双向发展。

【关键词】：企业；人才；培养；机制

随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素，在这里企业人才培养机制就显得越来越重要了。

一、目前企业人才队伍现状及分析

人是组织得以存在和发展的决定性资源。人力资源管理就是围绕人这一要素展开的，为他们创造各种能充分施展他们才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。

近年来，国内各类企业结合发展要求，抓住人才引进、培养、使用和管理等重要环节，采取多途径、多层次人才培养策略，初步建立了人才培养机制。尽管在用人方面多数企业能够坚持“用人之长，避人这短”这一人力资源管理的基本原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。但随着社会经济的不断发展和企业改革的不断推进，目前企业人才培养存在以下问题：

（一）一些企业面临青年人才流失和引进高技能人才困难的处境。

国家劳动和社会保障部劳动科学研究所和北森测评网关于“中国职业发展现状”调查表明：在中国年轻的、学历较高的白领人群中，没有跳过槽的占36%；跳槽一次的占26%；跳槽二次的占15%；跳槽三次的占13%，跳槽四次的占5%；跳槽四次以上的占4%。结合8%的职业满意率来分析，对于发展和现实的困惑性，都在很大程度上影响这种变动频度。跳槽的原因中，列居前四位的分别是：“没有发展前途”的占35%；“薪水太低”的占23%；“工作不适合自己”的占17%；“工作环境不满意”的占10%。

（二）现有的技术和技能人才创新、创效积极性也不很高，队伍分布不合理。

人才是科学发展的“第一要素”，具有特殊而重要的地位和作用。我国建设创新型国家，提升国际竞争力和影响力迫切需要创新型人才，尤其是富有创新激情的青年科学家和科研工作者，能够将众多科技成果迅速转换为生产力，助推经济社会发展。但是目前世界上公认的创新型国家有20个左右，包括美国、日本、芬兰、韩国等。这些国家的共同特征是:创新综合指数明显高于其他国家，科技进步贡献率在70%以上，研发投入占GDP的比重一般在我国科技人才创新能力不足的原因与对策852%以上，这些国家所获得的三方专利（美国、欧洲和日本授权的专利）数占世界数量的绝大多数。我国科技创新能力较弱，科技创新能力

在４９个主要国家（占世界ＧＤＰ的９２％）中位居第２４位，处于中等水平。科技人才创新能力不强，有社会上普遍存在的浮躁思想等因素的影响，但也反映了我国科技人才培养模式方面存在误区。长期以来，我国教育体制属于应试教育，这种教育体制培养出来的科技人才往往存在着“知识有余而创新能力不足”的问题。

（三）调动职工积极性的管理手段和效果不明显。员工是企业的血液，没有员工的企业是不能长大的呢，企业的发展需要员工，离不开员工的奉献，这就要求领导者要调动员工的积极性。但是目前企业普遍存在员工工作积极性不高，调动员工的各类手段、效果不明显扥情况。原因主要有政策导向的偏颇和体制局限性，有管理者的不足，也有人才自身的因素的不足。

二、企业建立人才培养激励机制的对策

人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。这是基于人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想

得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。作为人力资源管理的重要方面——人才培养也在随之发生着改变，为了应对人才流失、创新不足等问题，企业需要从多种角度建立相应的人才培养机制。企业吸引和留住人才主要有两点，一是收入，二是舞台，实现这两点的平台是培育适合企业及人才发展的企业文化

（一）待遇留人——逐步改善职工收入

在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。人才是企业发展的重要保证，企业只有在收入水平与社会平均收入水平相对公平的保障下才能够吸引和留住企业发展所需要的高素质人才。企业在不断的发展过程中，要不断地关注企业人才的福利待遇，关注他们的生活，不断适时地提高职工的收入水平，改善企业职工的工作环境。在与社会平均收入的比较过程中，还要考虑适时的提高大学生的见习收入，不断地完善薪酬制度标准，从加薪、奖金等方面鼓励他们，提高人才的思想觉悟性，为企业的长期发展创造打好基础，为企业不断的发展壮大提供后台保障。让他们感受感受企业的高层对他们的重视，信心得到鼓舞。同时可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务

再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

（二）事业留人——为人才脱颖而出创造条件

企业家要向人才绘就一份企业发展蓝图，让人才感受到企业生命力，一位员工就曾这样赞扬他的老板：“他总是让我们犹如奔跑的兔子，始终相信红萝卜就在不远的地方等着我们。”所以要用事业留人，为人才脱颖而出创造条件。

首先，多做市场调查，不断地对企业高素质人才做储备。综合地对企业内外部的环境进行分析，把现有高素质人才进行统计汇总，进行分析，以及当部分人才流失后，需要进行的招聘或者是预留有候补，提早做好对高素质人才的储备，做好事先防范等。

其次，对企业人才的晋升路径采用多种方式，提高企业高素质人才的发展空间。可以从人才工作的方向性质，而分别建立人才管理等、等“多路径”的晋升，甚至即便是一线参加工作的职工也有机会获得比其他职工更加优越的待遇，这可以促使的人才在各方面都有很大的发展空间。在企业内部由工作的实际出发，创建不同的研发科室、对遇到的不同的难题进行专门的负责。不断地为企业人才提供更多的发展和锻炼的平台。开阔企业人才的视野等。

第三，对于不同岗位之间的交流要建立平台。不同岗位之间的交流要贯彻到执行到基层。激发人才自主解决问题的能力。通

过交叉的岗位轮值，可以使得人才在各方面全面发展，提高各自的工作能力。

最后，企业在重要的岗位上，可以适当的增加人才培养的实践机会。设置副岗位。促使青年人才在不断的学习和积累经验，不断地提升。

这在一定程度上也遵循了人力资源管理中的差异原理，即有层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。用事业留人，为人才脱颖而出创造条件，就是为了让人尽其才，才尽其用。

（三）发展留人——通过培训培养发掘潜力

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。人才发展与企业发展应该是同步的。只有将员工发展纳入企业发展规划之中，才能最终推动企业发展。

几乎所有的中小企业由于缺乏知名度和吸引力，都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定

多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。灵活多样改进培训方式：坚持个人自学与集中学习相结合、“送出去”与“请进来”相结合、在职培训与继续教育相结合、理论学习与技能培训相结合、学习与实践锻炼相结合，推行岗前、岗位、短期脱产、专项培训、师带徒、交流轮岗等灵活多样、行之有效的培训方式，广泛开展岗位练兵、技能竞赛、技能比武、专业调考和学习观摩交流等活动，使培训贴近职工、贴近实际，增强实效性。

（四）机制留人——完善人才激励约束机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就

成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

（五）感情留人——培育优秀企业文化

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。在这里企业文化具有不容忽视的作用。

1、文化再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性，不公平的现象无论哪一家公司都绝对存在，员工的抱怨更难以避免。但优秀的公司一般有强大的文化，借助文化的力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大家做出适度的个人让步乃至牺牲。文化建设是公司领导层的核

心任务。

2、制度优秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳华为公司这样理解：提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。一家公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。面对员工抱怨时，请思考一下，公司的薪资制度是否不甚合理？工欲善其事，必先利其器，好的制度、程序就是管理者的利器。公司人力资源部主要承担制度建设的责任。

3、人文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者做什么与怎么做？管理者最紧要的是，用心做做人的文章，这里面就包含着领导艺术成分。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正，由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也不会有什么抱怨。诊断此类问题的思路：管理者分配工作任务的程序是否公开、公正？是否向员工解释清楚工作分配的理由？是否考虑了员工的素质和需求特点？是否综合运用多种激励手段？给成就欲望强的员工委以重任，给有培养潜力的员工加大工作压力，给有特定专长和兴趣的员工安排对应的工作，并与员工面对面的充分沟通，这就是管理者解决问题的关键所在。当然，公司方面还应着重加强企业文化和人力资源制度建设。

三、结束语

在知识经济时代的今天，管理理论和实践都聚集在一个焦点上，即人是企业发展的根本。所以企业树立“以人为本”理念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首位，把尊重人才、能力的意识化为优化管理和促进企业发展的行动，为各类优秀人才提供施展才能的广阔空间，努力完善和营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的机制和环境，才能促进企业稳步健康持续发展。人力资本价值的实现以及不断增值意味着企业的良性发展；努力提高他们的整体素质，意味着他们更能效力于企业，为企业发展带来持久的动力。

以人为本之理念要求企业必须珍视人、用好人、发展人，营造健康向上的企业文化；要求企业经营管理目标在追求最大限度的利益的同时，对社会、股东、从业人员、顾客等各方面都应有最优化的关系，以适应愈来愈激烈的市场竞争。企业要想在市场竞争中取胜，就必须走出传统的人才管理误区，采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式，迎接市场的挑战。

第二篇：人力资源管理四大机制解析

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。

企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。

一、牵引机制

所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

1．职位说明书

明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。

２．KPI指标体系

职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。

3．企业的文化与价值观体系

企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。

4．培训开发体系

对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提高员工为顾客创造价值的核心专长与技能，而且还可以传递企业的文化与价值观，并提高员工对企业管理系统的理解与认同，从而使企业的制度化牵引和文化牵引能够找到深化的载体和落地的途径。因此，培训开发体系也是企业牵引机制的重要组成部分。

二、激励机制

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。

未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解紧张，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以，当员工努力工作时，我们认为员工是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。

从人力资源管理的操作实践来看，激励在企业的人力资源管理系统设计中，更多地体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度。即依靠科学、公平、公正的薪酬体系设计，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与其获得的报酬待遇相挂钩，依靠利益驱动和对员工的内在需求的满足来实现对员工激励，这充分体现了需求理论和公平理论的主要思想。另一方面，现代企业的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终身就业能力的机会，因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的组成部分，这一点则主要体现了赫伯格的双因素理论，以及对当代企业知识型员工的激励因素分析的理论。具体而言，企业的激励机制主要依靠以下几个人力资源模块来完成：

1．薪酬体系设计

薪酬是现代企业人力资源管理的核心职能。而要实现薪酬对员工的有效激励，企业必须树立科学的薪酬分配理念，合理拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系，具体而言，必须在薪酬体系设计中采取以下一些具体措施：

＊实现职位分析----职位评价----职务工资设计的一体化。企业必须依靠细致严谨的工作分析，建立分层分类的职位说明书，并在此基础上，进行科学的职位评价，从而为职务工资体系的建立打下坚实的基础，确保职务工资能够充分体现职位承担者对企业的价值、所承担的责任与风险，以及承担职务所需具备的任职资格。

＊实现能力分析----能力定价----能力工资设计的一体化。企业在设计能力工资时，必须以职位分析和企业战略为依据，详细分析各层各类员工所需具备的能力要求，并结合外部市场因素对各项能力进行正确的定价，从而为建立能力工资的工资结构打下基础，确保能力工资能够正确体现员工的知识、技能与能力水平。

＊实现薪酬与绩效考核的有机衔接。利益动力机制的关键，在于依据员工的业绩来对员工的薪酬进行调整和浮动。这种浮动主要有两种方式，一种方式体现为绩效提薪，即依据绩效考核的结果来安排员工的提薪，使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报；另一种方式则体现为员工的奖金，即根据员工的考核结果来确定其年终奖励的分配状况。

＊实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。要对员工进行有效的激励，不仅要保证

薪酬的内部一致性，还必须保证薪酬的外部竞争性。因此，必须在市场薪酬调查的基础上，合理安排自身的薪酬水平，根据外部市场价格的变化对本企业的薪酬结构和水平进行调整。

＊将员工的长期激励和短期激励进行有机结合。薪酬体系设计不仅包括企业向员工支付的工资和奖金，同时还包括对员工的长期激励，即股票期权计划。通过在企业中引入员工持股和股票期权等长期激励方案。

通过上述几项薪酬设计原则在操作上的落实，薪酬体系就能够有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的对等性，从而实现对员工的有效激励。

2．职业生涯管理与升迁异动制度

企业传统的职业生涯通道是建立在企业的职务等级体系的基础之上的，是一种官本位的职业生涯管理制度。现代人力资源管理往往倡导建立多元化的职业生涯通道，为同一个员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，即一位员工可以选择成为企业中的管理者，也可以选择成为企业中具有核心专长和技能的专家，专家在企业中也可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。

3．分权与授权机制

在知识经济时代的知识型工作者，不仅将薪酬分配和升迁发展看作是一种重要的需求，而且将组织所赋予的工作自主性和工作权限也视为极为重要的工作要素。因此，企业建立科学有序的分权和授权机制，不仅能够大幅度提高组织运行的效率和效果，同时还是对员工进行激励的重要手段。所谓分权与授权，是指根据组织中每个部门和每个职位的工作职责与内容，同时充分考虑任职者的成熟度、企业制度化管理的规范性等因素，合理赋予每个员工在财务、人事和业务方面的权限。

三、约来机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

1．以 KPI指标体系为核心的绩效考核体系

前面我们已经谈到，KPI指标体系是企业牵引机制的核心组成部分，同时也是将员工的绩效与其报酬待遇相挂钩，实现对员工的有效激励的前提和基础。除此之外，以KPI指标体系为核。肝的绩效考核体系也是企业约束机制的核。hKPI指标体系一方面来自于对企业战略目标的分解，另一方面来自于对外部市场需求的分解，通过这两种分解，使得企业的战略目标和外部市场的要求能够有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略职责和市场终端的压力都得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

2．以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系

任职资格具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格的关键在于行为标准和要求，而这种行为标准和要求又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作的效率和效果。

因此，基于任职资格，可以建立企业的职业化行为评价体系，即参照任职资格标准，去评价任职者的行为是否符合组织的期望、流程的要求，是否能够支撑企业的战略目标，获取高的绩效水平。因此，一旦将这种职业化行为评价的结果与员工岗前培训、薪酬待遇、升迁发展以及竞聘上岗等相挂钩，将能够对员工的行为进行有效的约束，实现对员工的行为纠偏，使每一位员工的行为符合组织的期望和流程的要求。

四、竞争与淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

1．竞聘上岗

客观地讲，一个组织中并不是每个人都能适应对工作岗位提出的新要求。所以，无论是对员工个人，还是对于组织而言，都面临着重新选择和重新安置的问题。解决这一问题的有效途径之一就是建立公平有效的竞争上岗制度，全体人员，不论职务高低，贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。

竞聘上岗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于强化员工的使命感、责任感；同时也有利于打破因循守旧，固步自封的传统观念，摒弃论资排辈的落后的体制。

2．末位淘汰

末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段，这在中国企业现实的管理状况下，将是一个更好的选择。因此，国内学者何凡兴将“末位淘汰”界定为：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。

之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一，在于末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有利于企业能根据自己的需要来找到末位，并减少由于未位选拔标准的不科学不统一所带来的争议，提高末位淘汰的可行性。

五、四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合通过前面对人力资源管理四大机制的内在要素的分析，我们可以看出，考核评价体系和薪酬分配体系往往在不同的机制中同时出现，并且协同发挥作用，从而成为整个人力资源管理机制的重心。进一步深入的来讲，整个人力资源管理机制的重心在于对企业的人力资源价值链的整合。所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

这一价值链的前一环节都是后一个环节赖以存在的基础：价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员

工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整台的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整台，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。

第三篇：基层公立医院人力资源管理与人才培养

基层公立医院人力资源管理与人才培养

江西省吉安县人民医院颜成杰

[摘要]本文利用现代人力资源管理的理论知识，从六个方面分析探讨目前基层公立医院的人力资源管理现状，并提出相应的建立健全建议，以促进基层公立医院人力资源管理的规范化建设，建立一套适合基层公立医院自身特点的人力资源管理体系和人才培养制度。

人力资源管理，是指企业（单位）运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协同等一系列活动，最终达到实现企业（单位）发展目标的一种管理行为，是一种有形的硬管理，其包括：人力资源规划，人员选聘培养，薪酬与福利管理、绩效评估与管理以及员工职业生涯规划等。

当前，人力资源管理正在中国的各行各业中迅速发展起来，而人力资源管理的多样化，又使得各行各业的人力资源管理的实际内容有着很大的不同。在医疗市场的竞争中，基层公立医院的人力资源管理还停留在计划经济时期的人事管理阶段，还未建立起规范化的符合现代管理要求的人力资源管理模式。本文拟就基层公立医院的人力资源管理作一初步探讨。

1、基层公立医院人力资源管理的现状

1．1人力资源管理部门缺失或不规范。目前大多数公立医院尤其是地市级以下的公立医院基本没有人力资源管理部门，其人事管理分散在其政工科、办公室、医务科和护理部中，管理松散，无系统性。其本质是基本上无人力资源管理之实，这也就造成了医院人力资源的缺失、人才培养的无序及人才流转的不通畅，使大多数公立医院人才的阶梯培养模式断层，一些专业后继无人。

1．2具有医学特色的人力资源管理人才缺乏。在设立有人力资源管理部门的公立医院中，人力资源的管理人员也大多不具有医学专业背景或具有医学专业背景而无人力资源管理的专业培训经历。当前的医药院校在其培养中亦缺乏相应的专业教育设置。因此，在医院的人力资源管理中，要么出现与医学专业不相称的人力资源管理，要么就是传统式的人事管理，而不是现代规范化的人力资源管理。缺乏根据医院实际运用人力资源管理的方式、方法，所进行的具有医学特色的人力资源管理的专业人才。

1．3基层医院组织管理上的欠缺。目前，公立医院实际上无真正意义上的人事权，其员工人事档案管理归属在政府人事劳动部门，人才引进必须在编制核定范围内，向上级主管部门打报告、请示，主管部门审批后，经人事局、编制部门审批才能引进，而另一方面公立医院想淘汰的人员又很难向社会上分流，使公立医院普遍存在想要的人才进不来，不想要的又出不去的局面，制约了公立医院整个人才资源的有效配置。

1．4基层公立医院人力资源管理的难点。在现行的基层公立医院中，人员管理结构存在很大差别，既有计划经济时期的由国家统配统分的专业人员，也有近年来通过人才市场招聘选用的专业人员。前者，由于大多数医院没有为其购买养老保险、社保等，属于“政府人”，其管理按照传统式的人事管理，如果想要淘汰，政策上不允许，也很难向社会分流；而后者，其流动性大，自由度高，如果基层公立医院的工作环境、待遇跟不上，则一方面很难招到合适的专业人才，另一方面也很难留住人才。因此，造成公立医院日常管理上的难度，也无法实行现代的人力资源管理模式。

1．5基层公立医院绩效考核评价机制未建立或流于形式。基层公立医院的考核一般采取每年集中考核的形式进行，包括“德、能、勤、绩”各方面内容的考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等，并以此作为职称晋升、工资晋升的依据，由于此类考核时效性强，往往使医院来不及充分讨论，而采取以主观评价为主，且领导主观意图较强，不能充分结合人员的实际评价，形式主义严重，不能充分调动人员的积极性。

1．6薪酬管理上缺乏奖励机制：基层公立医院目前运行的是国家事业单位工资制度，相同职称员工不论其工作岗位的重要性，其承担的责任与劳动强度的差别，更不论其实际工作态度、效率和效益，基本工资收入基本一样，收入差距仅在奖金部分稍有不同。因此也就造成了“人才潜能”的无法挖掘，人才能力的“空耗”，也会导致人才的流失、缺乏。

2、人力资源管理的建立、健全

基层公立医院由于自身规模所限，要想提高竞争力，必须拥有一批优秀的专业技术人才和管理人才。这就要求基层公立医院必须要有一套适合市场经济的人才资源管理体制。必须建立一套适合自身特点的医院人力资源管理体系。

2．1人力资源管理部门的建立、健全。医院的管理者，决策者要树立正确的人力资源及人力资源管理的理念，应加强现代人力资源管理的专业培训，使由单纯的“学术型”转变为“学术加管理型”的领导者，这样才能在基层公立医院建立一个以战略为指导的现代化管理团队和人力资源管理部门，并能将医院的人力资源管理作为医院的战略资源来管理。

2．2建立一套具有医学特色的人力资源管理人才培训、培养系统，鉴于人力资源管理的多样性，不同行业、不同单位，人力资源管理有着很大的差异性。医学人力资源管理有其自身内存的规律和特点，要求本专业的人才应该熟练掌握医学人力资源管理特有的一些理论、方法、技术，还要掌握丰富的医学基本知识，并具备将理论应用于实践，全面系统地把握人力资源管理问题的能力。公立医院的人力资源管理人才的培养途径有：①国家政策的导向作用。国家应鼓励公立医院按照现代化的企业管理模式来管理，实行其有特有的人力资源管理制度，在保证公立医院公益性的基础上，实行现代的企业管理模式，加快公立医院体制改革，加强公立医院领导者或经营者的领导管理能力的培养，使其快速地由“学术型”向“学术加管理型”转变；②高等医药院校应有针对性地设置具有医学专业背景的人力资源管理人才培养专业，将医学与人力资源管理学科结合起来，培养具有医学特色的人力资源管理专业人才；③将现有的公立医院人事管理部门人员进行系统的人力资源管理知识的培训，可采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导形式，使医院原有的医院人事管理工作的人员，在原有的经验基础上进行现代的人力资源管理知识的培养与提高；④引进具有先进管理理论和经验的人才，使之与本医院的实际相结合，形成具有自身特点的人力资源管理体系。

2．3转变政府部门的管理体制和人事管理职能。医院的人力资源管理要从目前的政府行政管理转为医院自身管理。由医院来为自己的发展制定发展战略并负责实施，医院的人事管理工作的重点也应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才开发为主，实现开发职能，建立起适应医院特点，符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。在公立医院内部建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，按需设岗，因事设职，定编定岗，职责明确的适合自身特点的组织体系和岗位设置。要做到这些就需要政府部门的有效“放权”，按照国家医改政策的要求，实行真正的“管办分开”的医院管理机制。

2．4进行基层公立医院的人事管理体制的改革。实行人事管理体制的改革，将计划经济时期政府分配的“政府人”的管理体制进行改革，全面实行具有实质意义的公立医院的全员聘用制，并建立健全“五险一金 ”使之生、老、病、死有保障，最后纳入现代的市场招聘、聘用的用工管理体系，这样才能有效地进行基层公立医院的现代人力资源管理，使基层公立医院的人力资源管理走上现代化的轨道。

2．5建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核通常是从医院的发展目标出发，用一套系统的规范的程序和方法，对医院员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、能力、业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及其后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。绩效考核中应制定结合医院实际的各专业、各工种的考核指标和制度，公平、公开、公正地进行考核，并与其经济收入和晋升、晋级挂钩，一并纳入考核体系。

2．6建立薪酬管理的激励机制。为充分体现一流人才，一流业绩、应有一流的收入，公立医院管理的思路，应制定现代化的薪酬管理制度。在公立医院按照国家事业单位人员工资定级的规定范围内，努力为一流人才、关键岗位、创新人才，制定优先的薪酬管理方案，按照按劳取酬和按生产要素参与分配相结合的原则，向关键岗位、关键人才倾斜，从而实现多劳多得、高效多得的分配方案；充分利用薪酬分配这一激励因素调动各专业人员的工作积极性和主观能动性。

3、人才培养

人力资源管理的一项重要任务就是人才培养，就是替企业（单位）选人、用人、育人、留人。通过制度、规划的建立与运行来保障企业（单位）的人才选拨、培训与培养的质量，为企业的发展提供源源不断的动力。

3、1科学地制定人才培养目标。基层公立医院的人才培养，应结合自身人才的需求的特点，科学地制定人才培养计划与目标，应采用“医院发展与员工职业生涯发展”相结合的人才培养模式，用适当超前的眼光进行人才培养和必要的人才储备。

3、2做好员工的职业生涯规划，营造良好的人才发展环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，帮助员工根据其不同发展阶段，做出专业规划和设计。并为其实现职业目标提供知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥的平台。让他们获得事业上的成功与满足。利用医院长期以来形成的人文环境、事业环境、工作和生活环境，来留住人才，吸引人才，增进人才的凝聚力和向心力。

3、3建立公开、平等、竟争、择优的选人用人制度。只有建立公开、平等、竟争、择优的选人用人制度，才能确保聘用到高素质的人才。医院要建立一套适合自身特点的组织体系和岗位设置方案，按需设岗，因事设职，定编定岗，职责明确，才能为各类不同的人才提供和创造发展机遇。

3、4建立科学、公正、公开的绩效考核制度。医院要从经营目标出发，建立一套系统的规范的程序和方法，对员工在医疗服务工作中的所表现出来的工作态度，工作能力，工作业绩进行以事实为依据的评价，并使评价及评价后的人才管理，有助于医院经营目标和个人发展目标的实现。要针对医院的医生、护士、医技人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核指标；根据行业的特点、不同岗位的责任、技术劳动的复杂性和风险程度、工作量大小等，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核体系，并将考核结果反馈，及时做好信息沟通工作。

3、5建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬的设计与结构及水平，必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核基础上。要真正体现按劳公配与兼顾公平的原则。在薪酬分配中要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素纳入分配因素，确定岗位工资，按岗定酬，拉开分配档次，向临床一线倾斜，向创收多的科室倾斜，向关键岗位倾斜，向有突出贡献的员工倾斜，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竟争性。这样才能留住人才，吸引人才。

4、小结：总之，在基层公立医院实行现代的人力资源管理是基层公立医院改革的一项重要内容，建立健全人力资源管理体系是一项系统工程，需要政府部门的重视以及其体制的相应改革，这样在才能有利于“医改”的真正实现，有利于基层公立医院的发展和人才培养，有利于公共卫生资源更好地为大众服务。

作者：颜成杰***主任药师联系地址：江西省吉安县庐陵大道20号

邮编：343100，吉安县人民医院

第四篇：注重人才培养创新人力资源管理

注重人才培养创新人力资源管理

发布时间：2011-7-12信息来源：中国论文下载中心 作者：蒋卫

医院是一个人才、技术相当密集的经营实体，在人力资本、物质资本和货币资本三种资源中，人力资本是医院最重要的生产要素，医院要在竞争中立于不败之地，获得最大的社会效益和经济效益，必须重视人力资源管理。人力资源管理贯穿于人力资源运动的全过程，其配置是否合理、管理模式是否科学、先进和具有时代特色是医院发展的根本。而人力资源管理最重要的是人才的培养。

要抓好人才建设，在人才竞争中争取主动，就要在观念上与时俱进，解放思想，就要不断去改变、调整我们的人才政策，要树立现代人力资源观，引入人力资源管理理念，从传统的人事管理转变到人力资源管理，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且要把人力作为一种创造力进行经营与管理。人力资源管理与传统的人事管理的不同

人力资源是指存在于人体的智力资源，是推动整个组织发展的劳动者的能力的总称。人力资源管理就是运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程，也就是人力资源的获取、整合、激励和控制调整的过程，包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、培训、工资福利政策等。人力资源管理与传统的人事管理有着本质的区别，人事管理是以“事”为中心，注重的是管理与控制人，将人力视为成本，是被动、静态、孤立的管理，属于行政事务性的管理方式。而现代人力资源管理是以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职相配，使人、事、职协调统一，从而取得最大化效益，是具有计划性、战略性、整体性和未来性的管理方式。

建立“以人为本” 的管理思想，打造医院核心竞争力

对于医院来说，人才、管理、技术、市场、形象等无形资产中，人才是最核心的竞争力。医院的市场拓展和品牌打造都要由人来运作。因此，现代医院的竞争，归根到底是人才的竞争。医院要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须提升人力资源的价值。在管理中要以人为本，在医院内部创造?个尊重人、理解人、关心人、爱护人的良好文化环境来激发职工的工作热情，尊重人的价值和创造价值，建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，营造一种舒心的、和谐的良好氛围，鼓舞员上的士气和干劲，激发全院员工的创造力，增强医院的凝聚力、向心力，最大限度地发挥人力资源的作用和价值。

促进人才队伍建设的具体实践

（一）引进与培养相结合，建立高素质的人才队伍

为改变学科人才缺乏局面，医院应创造条件，引进和培育一批高素质技术骨干。

1.根据学科发展需要,有计划地广开渠道招引人才。在人才引进工作中，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，建立人才的智商和情商考评体系和严格考评程序。医院为引进人才创造优良的工作条件和待遇，使他们能全身心投入工作，充分发挥创造潜能近几年来，医院每年都招录或引进一百多名优秀骨干人才进院工作，培养和引进了具有博士学位、高级职称、海外工作经历的学科带头人近20名，为医院补充了新鲜的血液，逐步形成 “人才磁场”效应,增强了医院的发展后劲。

2.培养自身人才。要充分发挥人才的聚积效应，并在一定的区域内形成具有较强竞争力的人才“高地”，引进是基础，培养是关键。医院以高科技医疗技术、特色医疗项目和解决复杂技术问题为主攻方向，重点培养一批能够站在医学科技前沿的学科带头人。培养选拔具有骨干或核心作用的中青年作为学科带头人，筛选基础扎实、有创新精神的后备人才。学科带头人和学科骨干的培养注重长线培养，在确定培养对象后，医院为其单独建立业务考绩档案，优先安排外出进修、研修、国内外考察、学术交流活动，并指定1至2名专家对培养对象进行指导，使他们逐步磨练成熟。尽管内部培养业务骨干具有投资大、周期长等不利因素，但是内部培养的业务骨干大多能够“留得住、用得上”。因为内部员工对医院工作相当熟悉，进一步培养后，能迅速进入工作角色，而且在一所医院工作多年后，会对医院有比较深厚的感情，一般不会选择离开医院。积极鼓励在职人员报考研究生(目前正在攻读在职研究生20余人)。

3.强化基础训练，提高队伍整体素质。以培养实用型、实干型人才为目标，采取“请进来、走出去”的方法，一方面派出医务人员参加各种学术交流活动，赴外考察，达到开阔视野、更新观念的目的；另一方面聘请知名的专家、教授来院授课或手术操作示范，有效地提高医务人员队伍的整体素质。鼓励学科成员在学习和工作中多思考、总结和归纳，积极撰写学术论文。(4)强化团队观念。随着现代医学的快速发展，医学科研和技术已不单是个人行为。因此，必须培养横向联系、多方配合、讲求协助的人才团队，树立团队精神，完善团队运行中的制度建设，培育强烈的团队意识，为人尽其才提供舞台,促进学科快速发展。

（二）建立岗位竞聘制度，建立新型的用人机制

积极推进人事制度改革，实施岗位竞聘，择优上岗，促进人才合理流动。在人员总量控制的前提下，以解决员工总量冗余、结构性缺员和人员能进难出的矛盾为重点。按照“按需设岗，公开招聘，平等竞争，择优聘任，严格考核，合同管理”的原则，推行较为灵活的聘用机制，进一步强化竞争机制。坚持“效率优先，兼顾公平”的用人原则，做到职务能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出，改革固定用人制度,破除职务终身制和人才单位所有制。

通过建立健全公开招聘高层次专业技术人才制度、学科技术带头人竞争上岗制度、专业技术人员全员聘用制度、中层干部竞争上岗制度、职工双向选择制度等一系列工作制度，使各类人才尽显其能、各尽其才,从而给“骏马”一方驰骋的疆场，给“凤凰”一片展翅的桐林，给“金子”一个发光的机会，使医院人才队伍建设步入了制度化、规范化的轨道。

（三）不断完善现行的考核制度

加强分配制度改革的力度，以岗定薪，按劳定酬，优劳优酬，进一步发挥绩效导向作用，实行向优秀人才和关键岗位倾斜的政策。一是采取全成本核算管理办法，实行基础工资、综合效益工资二次分配制度；二是根据对工作数量、技术质量、劳动态度、贡献大小等指标的考核情况，通过实行全成本核算、社会效益考核、设立岗位系数等，拉开奖金分配档次；三是制定科学技术奖励条例，设立青年科研启动资金,鼓励医务人员搞科研，钻技术。四是强化评聘分开职称管理机制。这样,医院各种性质的劳动价值都得到了尊重，充分调动了员工的积极性，各类人才竞争进取的热情都得到了激发，各种劳动力的积极性得以充分有效的发挥，使每位员工都能立足岗位，努力工作，奉献社会。

明确各级职称人员的年终考核制度，对高、中、初级各级人员建立个人考核档案，分别从医疗、教学、科研等方面全面考核。例如医疗工作应从业务水平及操作技能、临床工作量及质量、解决疑难问题能力分别考核；科研与教学分别从科研课题、论文发表、承担教学任务、带教下级医师、是否研究生导师等方面考核；获国家级课题及省部级成果奖、SCI论文发表（按影响因子数值评分）、承办国家级继续教育学习班、完成指令性任务情况（援外、援藏等）等可以适当加分。

（四）树立正确的人才观

医院就像一台机器，它的每个零件都是不可或缺的，只要能在岗位上出色完成任务的员工都是人才。学科带头人是人才，他能使一个专科发生跨越式发展；一个普通员工在自己的岗位上将平凡的事情成千上万遍的做，而不出现差错，保证医院的正常运转，他们也是人才。在暂时不能提供绝对、普遍丰厚薪酬的情况下，要想吸引和留住人才，不仅要为人才的成长提供土壤，还要创造才尽其用的良好环境和平台。对于人才，应该做到“善待人才重其才而不苟全，善用人才扬其才而避其短，善聚人才凝其心而去其疑”。医院牢牢把握人才引进、人才培养和人才使用这三个关键环节，切实做到广开渠道招引人才，想方设法培养人才，不拘一格使用人才，从而增强我院的人才引力，激发人才活力，实现人才与单位互动共赢，和谐发展。

（五）医院文化的重要作用

医院文化是以人为本的人本文化，把人作为整个医院最宝贵的资源和财富，最大限度的尊重人、理解人、关心人、依靠人、凝聚人、培养人、造就人。医院文化与“硬性的规章制度不同”，它是一种由特定理念支撑的、渗透到医院内在的“软性”协调力和凝聚力。特定的医院文化要靠医院管理者较长时间、方向明确、坚韧不拔的主观努力才能形成，事实证明，这种文化力量的管理所产生的协同力更有利于培养员工对医院的忠诚度，有着更为强烈的控制力和持久力，建立在深厚文化底蕴基础上所形成的人才机制更有生命力。

总之，在竞争日益激烈的形势下。医院作为一个知识密集型的组织机构，做好人力资源管理工作，促进医疗机构管理水平的不断提高，是当前竞争空前激烈的市场下，提升医院的综合实力、实施可持续发展的一项具有现实意义的工作。作为医院管理者，必须打破传统人力资源管理所持的狭隘观念，要善丁破旧立新，建立适应市场经济和医院发展的人力资源管理体系，应用“以人为本” 的管理理念，注重人才培养，才能有效开发、合理使用、科学管理好人力资源，使医院获得强大的竞争力，得到可持续的发展。

参考文献：

朱志忠、赵福荣、王文志，人力资源管理创新与医院发展［J］，中国医院，2007，11（7）：54-56。何长娣、曾彩平，新时期医院人力资源管理的思考［J］，国际医药卫生导报, 2006,(l2)2l：129-131。林福梅，医院人力资源管理中的品绩管理［J，现代医院，2007，（7）6：112-114。

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张舫、吕华.，论医院人力资源管理的发展 J］，中华临床医学研究杂志，2007，（13）9：1276-1277。肖玮，加强人才培养与学科建设，提高院所核心竞争力［J］，医学研究杂志，2007，（36）3：97-99

第五篇：人力资源管理与高科技人才培养论文

一、行动协作化、创新化

一个科技产品的完成需要不同的工作类型的人员的协作和配合。高科技人才他们年龄相仿,知识技能上互补,在工作创意上总是能够相互协作,共同努力,进行知识和智慧的碰撞和摩擦,从而创造出符合时代要求、适应市场需求的科技产品。

二、人力资源管理存在的问题

虽然,当代我国的企业管理的重心已由物资资源的管理转向人力资源的管理,人才成为企业竞争的基础,如何样激发员工的创造性挖掘员工潜力从而提高组织效率是企业研究的重要问题,但是由于对高科技人才的了解和企业人力资源管理的所限,对高科技人才的管理仍然存在着以下这些问题:

1、人力资源管理机制不健全

现阶段,各企业的人力资源建立时间不久,各方面的管理机制还不够健全,没有形成系统的公平的协调的管理机制。大多的管理机制还是建立在人力资源主管部门人员的主观判断之上,但是主管部门人员的评价多具有随意性和主观性,而且也带有自己本身的局限性。这样的管理机制容易给管理的人员带来心理的不满和埋怨,而且不能形成合理的薪酬管理策略和员工激励政策,这样容易挫伤员工工作的积极性。此外,现在大多数企业对员工的激励政策还多停留在物质激励的层面,没有充分考虑到员工的心理需求和想要持续发展的上升空间的需求。

2、人力资源管理体制不系统

企业员工的管理大多分为两个部分:部门管理和小组管理。由于大多数的企业还没有形成系统的规章制度、没有系统的人力资源管理机制、没有合理的组织发展策略,员工在部门管理和小组管理中的工作存在着交叉的部门,也存在着空白的领域,但是由于管理本身存在的问题,这些矛盾很难平衡和解决。而且人力资源管理的流程是有着严格的要求主要包括:人才筛选、培训、绩效考核、激励政策、发展晋升这几个主要的方面,在实际的人力资源管理的实践中,如果其中的一个环节出现了问题,都不仅会带来企业利益的影响,也对对企业员工的工作热情和忠诚度带来影响。

3、人力资源管理实施不具体

大多数企业都具有自己公司的企业文化和管理的规章制度,但是这些文化和规章制度一般来说都是比较空泛和书面的,很难具体实施到日常的工作之中。新晋的员工得不到良好的培训和具体的指导,工作较久的员工得不到很好的薪酬提升,资历深厚的员工不能找到有效地晋升渠道,这些实施上的不具体都会严重影响企业的发展。人力资源管理实施上的不具体主要的一个原因还在于目前我国的不少企业对人力资源管理的具体职能还是定位不清,而且部门的员工也是鱼龙混杂,职业素养也是参差不齐,对部门的职责不清,很难做到业务精通,具体工作实施到位,因而无法统筹管理整个公司的人力资源。

三、企业对科技人才管理的培养策略

1、建立人力资源多维创新的激励机制

创新是一个企业不断取得进步和发展的源泉。同样,企业人力资源管理的创新也是一个企业管理好企业员工的精髓所在。员工的管理其中最为重要的一点就是员工激励。心理学上。着名的心理学家马斯洛曾经提出,人的需求主要有以下几个方面:生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要。五种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升。所以,对员工的激励也要从这几个方面着手,最大成都的满足员工的需求,才能得到良好的工作绩效,提高企业的收益。因此,一个较为成熟的企业人力资源管理部门一定是采取多方面的,多维度的绩效激励措施,满足高科技人才的需要。这需要管理部门对员工的需求充分了解。对家庭困难的员工,给予物质上的帮助和激励;对于精神需求较高的员工给予精神上的鼓励和表扬,满足他们自尊的需要;对于希望能够自我提高的员工给予合理有效的晋升提高空间,满足他们自己实现的需要。做到满足不同类型员工的不同需求,则会很大成都的鼓舞和激励员工的工作势头,发挥出他们的最大潜能,也能激发出他们对企业的忠诚度。

2、建立人力资源灵活参与的任务运作

美国着名的管理学家阿瑟(Arthur)对30家美国钢铁企业的研究表明,与“控制型”人力资源管理相比,“承诺型”人力资源管理有更高的生产率、更低的离职率。总之,来自不同行业的许多实证研究表明,有效管理企业的人力资源能给组织带来更好的绩效或其他好的结果。所以人力资源的管理不要从控制的角度出发,让高科技人才感受到组织条例和规范对他们的束缚,而是要放开控制,给予高科技人才承诺和保障,提高高科技人才的安全观和组织温暖感,更能够激发出高科技人才的工作能力。灵活的企业人力资源管理表现在多种方面,对不同工作能力的高科技人才给予不同的培训方案,对不同类型工作岗位的高科技人才给予不同的工作绩效的考核,对于不同需求的高科技人才给予不同的休假制度等等。

3、建立人力资源协作开放的工作环境

年轻化的高科技工作人员他们需要更加开放自由协作的工作环境。科技工作是一系列合作智慧碰撞下的产物,单单依靠某一两个科技工作人员的智慧很难完成一项任务。因此,建立协作开放的工作环境更有利于高科技人才的才能发挥。开放的工作环境还包括对于某些具体的工作,企业的管理可以适当的放开,例如,有些高科技员工习惯于夜晚的工作,这有利于激发出他们的创作的灵感,企业可以根据其实际情况,适时的放开定点上下班的管理措施。

4、建立人力资源持续发展的成长规划

企业的建设也应把企业的经济收益和员工的个人成长联系起来,激励员工的进取精神和奉献意识。高科技人才人才是企业成长和快速发展的生命力。现在大多数的企业都已经认识到企业人力资源管理对高科技人才能力培养的重要性,但是由于各种条件所限,与之配套的组织能力还不够完善。企业如果能够明确不同组织层级的创新人才培养和管理职责,建立起人力资源多维创新的激励机制、灵活参与的任务运作、协作开放的工作环境、持续发展的成长规划,则企业就能够充分体现高科技人才价值并激发人才活力,调动高科技人才的积极性和创造性,从而提高企业的绩效和收益。