第一篇：管理学概论期末(2014-2)
1.（10.0分）简述霍桑实验取得的主要研究成果
答:霍桑实验的结论是:群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素.行为和情绪是密切相关的;群体对个人的行为有巨大影响;群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定产量方面,金钱因素比群体标准,群体情绪和安全感的作用要小.这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视.2.（10.0分）简述事业部制组织结构及其优点
答：事业部制组织结构：是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。优点:1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构； 3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能承受企业高层管理者面临的各种经验； 4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在用专业设备，大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益； 5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。
3.（15.0分）联系实际，谈谈激励的依据
答：激励是以激励理论为依据进行的，其主要的依据有以下：
（1）、人的本性理论。人性假设正确与否直接关系到管理的有效性，四种“人性假设”是指“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设。根据对人性的不同假设，激励方式手段也不同，“经济人”假设，强调管制、采用重赏重罚、集权控制。“社会人”假设，强调协调，采用教育培训参与，给人以机会，后二者假设，强调通达权变，因地制宜。
（2）、人的需要。人的需要可分为自然性和社会性需要，物质和精神需要。通常来说，人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社会交往和归属需要、尊重需要、自我实现需要。要在分析人们需要的基础上采取有效激励，才能收到良好效果。
（3）、环境激励。它包括自然环境和社会环境两大类。影响环境激励主要因素有公平因素，工作及环境因素、强化因素、归因因素。管理者要不断改善内外部环境，充分调动下属的积极性。
联系实际：海尔的首席执行官张瑞敏在激励员工中注意按照需要的层次。84年刚上任时，职工吃不上饭，张瑞敏借钱发工资，以满足第一层次生理需求，85年、86年，企业好转，他就开始给职工做保险，改善 动环境，满足第二需求。到88、89年，企业形势更好，建起了职工之家，丰富职工文化活动，满足第三层次社交需求。近年来，随着职工需要层次的不断提高，激励的手段也随之不断发展。
4.（10.0分）何谓“赫兹伯格双因素理论”，谈谈其重要性
答：弗雷德里克.赫兹伯格双因素理论为理解工作中的激励情况提供了另一种分析模式。当问到什么使他们“积极”时，人们趋向于将其归结为工作自身的性质。赫茨伯格把这些因素称为激励因素。当问到什么使他们“消极”时，人们趋向于将其归结为工作环境。赫茨伯格把这些因素称为保健因素。双因素理论把保健因素或者令工作工满意的因素与工作环境相联系。也就是说，不满意更多的是工作环境造成的，而不是工作自身的性质。保健因素包括工作条件、人际关系、组织政策和管理、监管的技朮质量、基本工资等。赫茨伯格的双因素认为，提高保健因素，可以使员工减少对工方面的不满，但是这些因素不能使员工增加满意感。为了提高激励效果，赫茨伯格认为，通过满足员工在工作中的要求，员工的工作满意度和业绩都会提高。主要的激励因素包括成就感、认可度、责任感、晋升的机会和个人成长。双因素理论指出了所有工作都具有的两个重要方面：工作内容----员工按照职责要做什么；工作环境---员工的工作条件或环境。因此，赫茨伯格给管理者的建议仍然是合理的：(1)改善不好的工作环境可以消除员工们实际的或潜在的不满意(2)在工作内容中融入激励因素，以最大可能地提高员工工作的满意程度。
5.（20.0分）联系实际，阐明战略观念的涵义及其在现代管理中的主要作用和地位 答：管理的战略观念是指管理主体在管理实践中从全局和长远出发，对管理客体和管理过程进行总体谋划的管理观念体系。战略观念在现代管理中的作用和地位表现如下
1、确立战略观念可以增强管理的目的艺术学概论学习总结性。有了战略观念就有了较明确的战略目标和方针，就能合理配置人力、物力、财力，根据未来控制现在，实现未来。
2、确立战略观念可以增强管理系统的活力。目前我国各层级管理主体都面临着从单纯执行者向决策指挥者，由封闭式管理向开放式管理的转变这就要求管理主体确立战略观念实行战略指导。
3、确立战略观念有利于提高各级管理者的管理水平。一个优秀的管理者必须始终坚持从全局、长遥观问题，树立牢固的战略观念，使战术服从于战略，近期服从于未来。6.（20.0分）北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。问题：⑴什么是目标管理？ ⑵目标管理有哪些基本特点？
⑶根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？
⑷他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。（2）
一、员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。
二、以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。
三、强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。
四、重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。
（3）我们发现刘总犯了以下几方面的错误: ①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。④没有鼓励下属自我管理、自我控制。⑤考核和奖酬机构没有制度化仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。
（4）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式: ①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。
7.（15.0分）试析管理目标的特点及制定原则
答：目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的和任务，而这些目的和任务也包括时间的限制。目标是宗旨的具体化，表现为组织在计划期内要追求的结果。目标通常由一系列指标来体现。经济组织的目标常用利润、产量、产值、利润率、成本等来表示。一个管理系统的目标是一个目标体系。它的特点可以概括为以下几个方面：（1）客观性（2）层次性（3）目标的多样化（4）网络性（5）时限性（6）可考核性。目标制定的原则是：（1）全面性原则（2）重点性原则（3）先进性原则（4）可行性原则（5）灵活性原则（6）可测量性原则。
第二篇：管理学概论期末复习重点
管理学概论期末复习重点
考纲：
名词解释（5个 十分）单项选择（20个 20分）简答（6个 40分）论述（2个 30分）
1.管理的概念：
管理就是由一个或多个的人协调他人的活动，以达到组织的目标。2.管理的职能：
计划与决策（决定组织的目标以及如何最好的实现目标）组织（组织活动和资源以促进目标的达成）
领导（指挥员工并将其引导向有利于组织目标实现的方向）控制（监督和调整组织的活动以有利于目标的实现）3.管理者的技能：
技术技能（与从事工作或行业有关的专业知识和专业技能）人际技能（与他人相处、沟通和交流的能力）概念技能（归纳、总结、和抽象思维的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：
管理的效率（组织资源优化利用的程度——是否正确的做事）
管理的有效性（组织资源用于实现组织目标的程度——是否做正确的事）5.科学管理理论
（1）代表人物：弗雷德里克.泰罗（2）主要管理思想：
科学管理的根本目的是：提高工作效率，发展生产力
提高工作效率的重要手段：用科学的管理方法（泰罗的管理制度）代替旧的经验式管理
实施科学管理的核心：是要求劳资双方在思想观念上来一次彻底的变革（3）泰罗管理制度：（科、制、科、刺、管）科学的制定工作定额
制定并实施标准化的工作方法 科学的选择并培训工人
刺激性的报酬制度——差别计件工资制 管理职能与操作职能相分离
6.法约尔的十四条原则（分、权、纪、统、统；个、报、集、等、秩；分、权、主、集）
分工、权威、纪律、统一命令、统一行动；
个人服从集体、报酬公平、集权、等级链、秩序； 平等、人员稳定、主动性、集体精神
7.霍桑实验的结论：（工、存、提、要）
工人是社会人（作为复杂的社会系统成员、金钱并不是刺激积极性的唯一的动力，社会和心理因素等方面构成的动力，如安全感、归属感、相互尊重和友情，对劳动生产率有极大的影响）
存在“非正式组织”（工人中的非正式组织具有特殊的感情倾向和领袖人物，以一种默契左右着工人的行为）
提倡新型的领导风格（新型的领导风格就是通过满足工人的合理需要，加强正式组织内部的经济需要与非正式组织的社会需求之间的平衡，从而鼓舞工人的“士气”，达到提高生产效率的目的）
要关心工人（管理人员应该设身处地的关心下属，沟通感情，让工人能心情舒畅的工作、提高生产效率）附：霍桑实验的意义：
为管理学者揭示了一个很重要的研究方向：组织中人的因素可能产生积极作用也可能相反
霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要位置，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素，这无疑对管理学理论的发展产生了重大意义 8.需要层次理论：（生、安、社、自、自）
生理的需要（人类维护自身生存的最基本的要求）
安全的需要（包括心理、劳动、职业、环境、经济等方面的要求，如希望解除生病、失业、破产、意外灾难及养老等经济生活的担忧。）
社交的需要（包括社交和归属的欲望，希望得到别人的安慰和支持，离群独居会感到痛苦）
自尊的需要（尊重需要包括对成就或自我价值的个人感情，也包括别人对自己的赏识或尊重。如成就、声望、地位和晋升机会）
自我实现的需要（自我实现需要的目标是自我完成，或者是实现一个人的潜能，实现个人理想、抱负，做一些自己认为有意义的事情）9.社会系统学派的主要观点： 代表人物：彻斯特.巴纳德
正式组织的协作基础是：成员协作的意愿、共同的目标和信息联系
经理人员的职能是：选拔并用好人员、建立组织的目标、建立和维护组织的信息系统
10.决策理论学派的主要观点： 代表人物：赫伯特.西蒙
决策工作贯穿于管理的全过程，管理即决策 决策有程序化和非程序化之分
人是有限理性的，决策的标准不是最优而是满意 11.权变理论学派的主要观点： 代表人物：弗里德.菲得勒
不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法
有效的管理方式应与具体的环境相适应，随着环境的变化而调整 附：管理科学学派的主要观点： 代表人物：斯宾塞.布法 组织是“经济人”
管理的问题可以用数学模型来刻画，且存在最优解 计算机是重要的工具
12.组织的任务（行业）环境
行业现有的竞争者（同业竞争的态势和程度、自身的行业地位）
行业潜在的进入者（进入壁垒的大小：规模经济的大小、技术壁垒、政策壁垒）替代品的生产者（新技术、新材料的发明；替代品的出现；产品被替代程度）产品和服务的用户（用户讨价还价的能力：用户的集中程度、发展新用户的难度）生产资料的供应商（供应商讨价还价的能力：供应商的竞争程度、选择新供应商的难度）
13.计划的目的与作用（方向、风险、效率、标准）为组织行动提供方向
减少未预测变化的影响——降低风险
减少浪费和冗余——优化资源的利用并提高工作效率 为控制工作提供标准
14.影响计划制定的因素：（目标、环境、资源、时间）
目标的确定（战略目标的确定、目标的层次分解：子目标的确定）
环境的复杂与变化（信息的不充分和不确定、人的有限理性：影响对问题的分析和判断）
资源的限制（人、财、物各项资源都是有限的）时间的限制（计划周期的长短、计划工作的时限）
15.（决策）按所面临环境的不确定性划分：（知道那些属于哪类）确定性（环境是稳定的或变化不大。企业组织中确定状态下的生产计划、分配方案、库存计划等决策）
风险型（概率确定型，能够确定为各种自然状态的概率。当决策问题的一方为自然状态且自然状态所发生的概率能确定）
完全不确定型（概率不确定型，不能确定各种自然状态的概率。当决策的一方为自然状态，且自然状态所发生的概率不能确定）
16.影响决策的因素：（环境、文化背景和组织文化、经验、能力、风险态度、认知和价值观、时间）环境的复杂性和稳定性
决策者的文化背景和组织文化 过去的经验 决策者的能力
决策者的风险态度 认知观和价值观 时间的限制
17.组织工作的本质：
以合理的方式对各项活动和资源进行组合安排的过程 工作设计 工作分配
权力、责任分配 人员配备
18.组织类型按组织的灵活性划分：（掌握二者区别）（工作分工和角色、部门划分和规章制度、上级对下级、基层人员自主权）
（1）机械型组织（组织的工作分工和角色都比较明确，部门划分和各种规章制度比较严格。上级对下属实行严密的监督，强调严格的纪律和命令。基层人员拥有较少的自主权，主要听从上级的命令，按照规章制度行事，以确保组织的运作有序和高效率。例如麦当劳）
（2）有机型组织（组织的工作分工和部门划分以及管理制度具有一定的灵活性，易于随时调整。权力被下放、分散到中层和基层管理者手中，以鼓励他们承担责任。基层人员拥有较多的自主权，以及时地应对环境的变化，从而确保组织适应环境的能力。）
19.组织设计的原则：
因事与因人设计相结合（职位的设立必须与具体的工作相对应，但也要考虑人的特点和人与工作的相适应）
责权对等（权力必须有对相应的责任的约束）
命令统一（一个下级只能接受来自一个上级的命令和指挥）20.组织设计的依据： 组织的环境 组织的规模 组织的发展阶段 组织的技术 组织的战略 附：
（1）对于多变的环境，组织应更具灵活性和柔性，即有机型组织 对于稳定的环境，组织应更规范和更具有刚性，即机械型的组织（2）技术类型与组织结构间的关系（单件小批量，大批大量，连续生产）
（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）（3）战略对组织设计的影响（保守型战略、风险型战略）
（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）
不同组织结构具有不同的组织功能，不同的组织战略要求组织要具有不同的功能和不同的业务活动，从而影响管理职务的设计，并需要相应的组织结构和组织安排来支撑。
组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。21.部门化：（概念）
定义：将组织的活动或人员划分为可管理的部门 职能部门化（按活动的相似性划分）
产品部门化（将有关同一产品的生产经营的所有活动放在同一个部门中管理）区域部门化（将不同区域的活动放在不同部门管理）22.管理层次和管理幅度：（概念）管理层次（组织中权利等级的层级数）
管理幅度（向一级主管直接汇报的下级人数）附：影响管理幅度的因素 上下级的工作能力
工作的内容和性质（主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、下属的工作难度）
工作条件（助手、辅助办公手段）工作环境（工作环境的稳定性）
23.基本的组织结构：（各自的优缺点）职能式结构 事业部制结构 矩阵式结构
（1）职能结构的优缺点 优点：
实现管理的专业化 维护组织的统一性 缺点：
各部门的贡献不易区分 部门间难以协调（2）事业部制结构 优点：
有利于组织活动的调整 有利于促进组织内部的竞争 缺点：
不利于统一指挥
过分的分权可能导致难以控制（3）矩阵式结构 优点：
增加了组织的灵活性
提高了组织人力资源的有效利用 缺点：
违反了组织命令统一的原则
24.人员选聘的来源：（各自优缺点）外部招聘（由外部的人才市场选聘合适的人员，配备在需要的岗位上）内部提升（从组织内部选拔合适的员工，安排在需要的岗位上）（1）外部招聘 优点：
为组织带来新的冲击、新的理念、方法、经验，有利于提高组织活力 缺点：
选错人的几率高
对组织不熟悉，需要有适应期 对内部成员的打击（2）内部提升 优点：
提高正确选择的概率
较短的适应期，有利于工作的迅速开展 增加了组织成员的发展空间，鼓舞士气 缺点：
近亲繁殖，不利于组织的创新与保持活力
25.人员考评的目的和作用：（确定报酬、人事调整、人员培训、内部沟通）为确定报酬提供依据 为人事调整提供依据
为人员培训提供依据（通过考评可以了解哪些人员在哪些方面不满足要求，从而知道哪些人在哪些方面需要培训和改进）
促进组织内部的沟通（考评的结果可以使组织了解自己的成员，同时也使成员了解自己可组织的要求，从而促进了信息的沟通）26.培训的目的和作用：
传递信息（通过培训可以传递组织对成员的要求，使其了解什么才是合格的成员）改变态度（培训不仅使成员增加知识、提高技能，更重要的是改变工作行为和态度）更新知识 发展能力
27.领导的影响力：（区别）（1）职位影响力
由于拥有职位所赋予的强制性权利而可以影响他人的能力 法定权力、奖励权力、强制权力、专家全力（2）非职位影响力——个人影响力
与职位无关，在群体内自然形成的可以影响他人的能力 28.影响职位权力和非职位权力的因素（1）影响职位权力的因素
传统因素（下级要服从上级的观念）
职位因素（职位权力的强制性产生的敬畏感）资历因素（管理者的资历和经历所形成的权威）
（2）影响非职位权力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（领导者的品格、道德）才能因素（领导者的能力、才干）知识因素（领导者的知识和专长）感情因素（领导者与他人的人际关系）作风因素（领导者的领导风格）29.领导者与管理者的区别
管理者拥有职位所赋予的合法的强制性权力，可以对下属进行命令、指挥并影响其行为
领导者的权力更多的是建立在个人影响力和模范作用的基础之上。领导者可能没有正式的职位和职位所赋予的合法权力，其主要依靠个人影响力影响他人 管理者不等同于领导者，一个领导者也不一定是管理者 一个合格的管理者应该同时是一个领导者 30.管理方格 两个维度
形成不同的组合——领导方式 五种典型的领导方式：（1）1.1型—贫乏型管理 最差
（2）9.1型—任务型管理 士气低落，独裁式领导（3）1.9型—俱乐部型管理
纪律松散、效率低下，放任式领导（4）5.5型—中间型管理
没有全部投入，只求两方面都过得去（5）9.9型—群体合作型管理
努力使部下个人利益的满足与企业目标的实现有效的结合起来，因而士气旺盛、关系和谐、工作出色，是最有效的领导方式 31.领导的权变理论中的生命周期理论：
（1）领导者应随着下属的不同和变化，采取不同的领导方式（2）下属的成熟度：能力和工作意愿 没有能力也没有意愿工作 有意愿但没有能力
有能力但不愿被指挥工作 有能力并且愿意工作
（3）命令型（高工作低关系）—>说服型（高工作高关系）—>参与型（低工作高关系）—>授权型（低工作低关系）
32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型（1）领导风格（任务导向、关系导向）（2）LPC问卷关于最不喜欢的同事的问卷（3）情景因素：
上下级关系（领导者与被领导者的关系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜欢 任务结构——下属的职责是否明确划分并被理解 职位权力（领导者所处职位的职权和组织支持）——权力的强调（4）中间以人为中心，两边以工作为中心的指令性（5）基本的解释：
有利的环境可以促进任务完成，但改善环境是一个长期的过程。当环境不利时，难以通过在短期内改变环境，来促进工作和目标的完成。33.领导的权变理论中的路径目标理论（1）路径目标领导过程：
辨别下属的需要——设置合适的目标——与目标相关的奖励——对下属提供实现目标的协助——下属满意、受到激励、接受领导——产生有效的工作绩效——员工与组织都实现自己的目标（2）理论框架
目标的设置——领导要为下属设立合适的目标
路径的改善——领导要为下属实现目标提供必要的指导和支持 领导风格的选择——根据下属的特点，要运用相应的领导方式（3）可行的领导行为：
指导型领导（让下属知道期望他们的是什么，完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导）
支持型领导（关心下属的需要，营造愉快的工作环境）
成就取向型领导（领导设置具有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平）参与型领导（领导与下属共同嗟商，在决策前充分考虑下属的建议）（4）权变因素
环境的权变因素（任务结构——工作任务划分的明确程度；正式权力系统——权力关系明确和层级分明的程度；工作群体——是否存在激烈的内部冲突）
下属的权变因素（控制点——内控和外控；接受他人影响的意愿；自我认知的工作能力）
（5）理论的引申假设
与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。
当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导性行为。
当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导性领导会带来更高的员工满意度。内控型下属对参与型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。
当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作业绩。34.理论的核心和关键点
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。有效的领导者应通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路程中的各种路障和危险，从而使下属更顺利的完成工作 35.关于领导理论的新观点（1）魅力领导论
该理论将领导者的成功，归因为其所具有的领袖气质和个性特征。House认为，魅力领导有3各重要特征：高度自信、支配他人的 倾向、坚定不移的信念。关键特点：
自信：领袖魅力的领导者对他们的判断和能力充满信心。远见：有理想的目标，对未来充满希望。
清楚表述目标的能力：明确地陈述目标，并使他人明白。对目标的坚定信念：具有奉献精神，敢于冒险和自我牺牲。不循规蹈矩：行为新颖，反传统，反规范。
变革的代言人：激进变革的代言人，不是传统和现状的卫道士
环境的敏感性：能够对环境的制约和变革所需的资源进行现实的评估。（2）交易型领导
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。领导者的奖励是下属的服从的交换条件。
权变奖励：努力与奖励交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就。通过例外管理（主动）：监督、发现不合规范与标准的行为，并加以改正。通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时，才进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。（3）变革型领导
变革型领导者是鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的影响。
变革型领导者与交易型领导者有本质的区别，交易型领导者聚焦于领导的管理方面，业绩监控、纠正错误和奖励等。变革型领导则是要将追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员，激发其取得超出预期的成绩。
领袖魅力：提供远景和使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。
感召力（愿景激励）：对追随者寄予很高期望，激励他们投身于实现组织愿景的事业中去。领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员，以取得比个人利益更大的成就。
智力激发： 激发追随者创造和革新的意识，对已有的信念和价值观提出质疑，支持 尝试新理论、新方法来解决组织的问题。
个别化关怀：关注每一个人的需要，针对每个人的不同情况，给予培训、指导和建议。
36.激励理论
（1）需要层次理论 同8.（2）双因素理论
保健因素（外在因素）：不满意—>非不满意 ；个人生活、人际关系、工作环境、工资薪水、公司政策、管理监督
激励因素（内在因素）：非满意—>满意 ；工作本身、责任、成就、承认、发展机会 37.期望理论
（1）激励力=效价×期望
效价：（某种需要的心理价值）个人对自己所采取的行动将会达到的某一成果或目标的估价（有正值有负值）
期望：（某种需要得以满足的可能性）某一特定行动导致预期结果（或目标）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之间）（2）理论解析
付出的努力是否能有良好的绩效； 良好的绩效是否能得到应有的奖励；
得到的奖励是否符合和满足自己的需要； 38.正式沟通与非正式沟通：（概念）
正式沟通（通过组织正式设计的方式和渠道进行的信息交流）非正式沟通（依赖于私人间的关系所进行的信息交流）39.（1）正式沟通的优缺点： 优点：
沟通方式比较规范、有保证、约束力强、形式严肃、易于保密等，可以使信息沟通保持权威性。缺点：
中间环节多、传播路线刻板、缺乏灵活性、沟通速度较慢、信息易损耗和失真等等。（2）非正式沟通的优缺点 优点：
沟通形式不拘，信息传递直接明了，沟通速度很快，容易及时了解正式沟通难以提供的“内幕新闻” 缺点：
沟通过程难以控制，信息常常不完整，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定等。
40.有效沟通的障碍&41.有效沟通的管理 选择性接收——学会倾听 沟通的技巧——了解对方
沟通者间信任程度——建立彼此平等、信任的关系 沟通者间的相似程度——沟通的制度化 沟通者间职位的差别——减少沟通的层次 信息传递的链条——多渠道沟通 42.有效控制的原则 及时性 准确性
经济性（收益和投入之间进行比较）标准合理 重点控制
强调例外（控制反常现象，有效而不忙碌）43.组织变革的原因 竞争环境的变化
社会文化因素的变化 政府管制的变化 技术的变化 战略目标的变化
44.组织变革的内容：
组织结构——权力关系、协调机制、部门调整 工作任务——工作的重新设计
管理和运行技术——工作过程、工作方法、生产技术 人员——态度、期望、认知、行为 45.组织变革的阻力（1）来自个人的阻力 认知、观念和习惯
对未知的恐惧和不确定性风险 利益的调整
（2）来自组织的阻力 权力的重新划分 资源的重新分配
原有结构和关系的打破 46.组织诊断
（1）组织需要变革的征兆 决策失误——坐失良机
沟通不畅——不协调、人事纠纷
业绩不佳——无效率、得不到正常发挥 缺乏创新与活力——组织停滞不前（2）诊断重点 组织目标 组织结构 领导方式 控制系统 权力关系 集权与分权
47.组织发展（概念）
通过系统地运用行为科学技术，有计划地、整体范围地促进组织的健康和运作效率 1.管理的概念： 2.管理的职能 3.管理者的技能
4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科学管理理论（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰罗管理制度 6.法约尔的十四条原则 7.霍桑试验的结论 霍桑实验的意义 8.需要层次理论 9.社会系统学派（1）代表人物（2）观点 10.决策理论学派（1）代表人物（2）观点 11.权变理论学派（1）代表人物（2）主要观点 附：管理科学学派（1）代表人物（2）观点
12.组织的任务（行业）环境 13.计划的目的与作用 14.影响计划制定的因素
15.（决策）按所面临环境的不确定性划分 16.影响决策的因素 17.组织工作的本质
18.组织类型按组织的灵活性分为 19.组织设计的原则 20.组织设计的依据 附：
（1）多变的环境、稳定的环境
（2）技术类型与组织结构间的关系
（单件小批量，大批大量，连续生产）
（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）
（3）战略对组织设计的影响（保守型战略、风险型战略）
（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）巴拉巴拉
21.部门化概念及分类 22.管理层次和管理幅度 附：影响管理幅度的因素
23.基本的组织结构及各自优缺点 24.人员选聘的来源及各自优缺点 25.人员考评的目的和作用 26.培训的目的和作用 27.领导的影响力及区别
28.影响职位影响力和非职位影响力的因素 29.领导者与管理者的区别 30.管理方格
31.领导的权变理论中的生命周期理论
32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型 33.领导的权变理论中的路径目标理论（1）过程
（2）理论框架
（3）可行的领导行为（4）权变因素
（5）理论的引申假设 34.理论的核心和关键点 35.关于领导理论的新观点 36.激励理论（1）（2）
37.期望理论及理论解析
38.正式沟通与非正式沟通的概念
39.正式沟通与非正式沟通各自的优缺点 40.41.有效沟通的障碍及管理 41.42.有效控制的原则 43.组织变革的原因 44.组织变革的内容 45.组织变革的阻力 46.组织诊断
（1）组织需要变革的征兆（2）诊断重点 47.组织发展
第三篇：EBA管理学概论期末复习参考答案
EBA管理学概论期末复习
一、关于考试
1、期末终结性考试形式和时限 期末考试采取半开卷/笔试的形式。考试时限90分钟。卷面成绩100，占课程总成绩的70%。题型和分值比例如下：
（1）判断题。每题1分，共5分。（2）单选题。每题1分，共5分。
（3）多选题。错选、漏选、多选，均不得分。每题2分，共8分。（4）矩阵配对题。每题2分，共12分。涉及关键概念和基本原理。（5）案例题。含案例选择和案例分析。70分。
2、形成性考核的比例
形成性考核成绩占课程总成绩的30%，其中包括：
（1）综合练习。主要包括单元练习（1-5）和各章问题（占形成性成绩60%）（2）案例分析（占形成性成绩20%）
由面授老师组织学生进行小组讨论和课堂讨论，并在此基础上，由学生作出书面总结。书面总结须有学生参加讨论的过程记录和个人的分析总结。（3）考勤和课堂表现（占形成性成绩20%）。
二、重点概念
1、（静态的）组织P4
2、（动态的）组织P4
3、管理P10
4、组织结构P50
5、部门化P50
6、管理层次P55
7、管理幅度P55
8、（广义的）计划P64
9、决策P70
10、控制P83
11、激励因素P113
12、保健因素P113
13、激励程度P114
14、期望P114
15、效价P114
16、授权P126
17、人员配备P132
18、工作绩效考评P142
三、客观性试题 参见学习指导手册
四、参考案例
案例题答题的要领：
1、观点
2、理由：1）理论依据（结合原理）2）事实依据（结合案例）
3、结论
张经理的激励计划
张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近他刚刚在职学习完MBA的所有课程并且获得了某大学MBA学位。在MBA学习的过程中，他对于激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当感兴趣。在他看来，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论非常具有操作性，因此他认为可以在公司的管理实践中运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服装行业中是最好的。因此，他认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格所谓的激励因素上。经过多次会谈，他说服了公司高层管理者。公司总裁授权他去制定具体的激励计划并且放手让他去推行。张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划。但是计划实施几个月后，他发现结果和他的期望相差甚远。首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就很具有挑战性的。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予了肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和他开玩笑说：“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”
裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加薪酬。很不幸的是，这些人占大多数。甚至一些偏激的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来很信任和支持他的高层管理者也开始怀疑他的计划，批评他考虑不周全。
（一）分析选择
1．你认为新计划失败的主要原因是什么（D）A、没有得到高层管理者支持和参与 B、人们对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合
D、张宏伟忽视了不同层次员工具有不同需求的事实
2．新计划强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等，这些因素都属于（A）
A、激励因素
B、保健因素
C、公平性因素
D、双因素
3．更多的一线工人认为新计划的目的是要让他们更加拼命地工作，同时又不增加薪酬，这说明（A）
A、一线工人更关注报酬，因此他们的优势需要是生理需求 B、一线工人都不关注社交需求
C、一线工人根本没有自我实现的需要 D、以上选项都不对
4．设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身既具有挑战性，他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予了肯定。这说明（A）A、设计师更看重工作本身的激励性
B、设计师不关心表扬，赏识等，说明他们的优势需要不是自我实现 C、设计师更看重公司的奖金，说明他们的优势需要是生理需要 D、以上选项都不对
5．你认为张宏伟对激励理论的错误理解，原因是（ABC）
A、他认为公司的保健因素已经达到行业的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、他认为只有激励因素可以发挥激励的作用 D、他认为只有保健因素才能发挥作用
6．对于张宏伟的苦恼，你认为下列建议哪一个更可取（B）A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可
B、停止该计划，调查各层次人员的需求情况以及他们对于新计划的评价 C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
7．根据双因素理论，在下列表述中正确的是（ABCDE）A、管理者在管理中不应忽视保健因素，但也没有必要过分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素为激励因素而不是相反
C、工资、奖金、福利、提升机会，以及各种形式的表扬、认可和荣誉等，这些激励都与工作本身并不直接相关，只是对于员工付出劳动的补偿，它对人的激励是有限的 D、人们对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐，才对人们具有根本性的激励作用 E、只有将激励因素与保健因素有效地结合起来才能持续而高效地激励职工
（二）涉及的问题和原理
1、马斯洛需要层次理论的基本观点。P113 答：马斯洛需要层次理论认为就一般人而言，人具有五种需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为在同一时间、地点、条件下，人存在多种需要，不同的群体具有不同的需要，需要是由动机产生的。
2、赫茨伯格双因素理论的基本观点。P113 答：赫茨伯格双因素理论主要包含激励因素和保健因素。激励因素指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的、能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。保健因素指那些与工作条件相关的容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。
根据双因素理论，有了激励因素，员工感到满意，没有激励因素，员工没有满意，有了保健因素，使员工没有不满意，缺少保健因素，员工感到不满意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人们没有不满意，只有依靠激励因素才能真正调动人们的工作积极性。
3、如何注意工作激励？P116 答：正确运用激励因素和保健因素。强调内外结合，有效管理，化保健因素为激励因素，只有内在激励上去努力才可能从根本上调动职工的积极性，片面强调其中的一个因素是不全面的、有缺陷的，只有内外有效结合才能持续高效地激励职工。
4、案例的启示。答：计划失败的原因是张宏伟忽视了不同的员工有不同的需求，错误地保健因素和激励因素是独立，他过于片面强调“表彰、提升、更大的个人责任、成就”等保健因素对职工的作用，忽视了内外激励的有效结合，有效的管理应该切实了解各层次员工的不同需求，以工作为核心有针对性地给予满足，化保健因素为激励因素，从根本上调动职工的积极性。光明电子公司的年终考评
光明电子公司是一家拥有500多名员工的小型电子器件制造企业。公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
临近年底，公司总结了全年的工作，各部门的考核也在按常规进行。这天，杨总经理一上班就面临了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能及时完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术骨干，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为公司立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。
中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使公司轻轻松松稳赚一笔。分析选择
1．光明电子公司宜采用何种组织结构比较合适（C）
A、直线制
B、职能制
C、直线职能制
D、事业部制 2．这种组织结构从理论上来说，具有哪些特点（AB）A、能够保持统一指挥的优点 B、可以发挥专业管理的长处
C、适合规模很大或者各种任务分散性很强的组织 D、体现了“集中政策、分散经营”的基本思路 E、有利于提高组织对外的反应能力和竞争能力 3．致使张平受委屈的根本原因在于（C）A、张平本人过于斤斤计较 B、车间主任安排不当
C、张副总经理违反了统一指挥原则 D、张副总经理与车间主任沟通不充分
4．刘工程师为什么准备另谋出路？你认为运用哪种激励理论来分析比较合适（A）A、双因素理论
B、期望理论
C、公平理论
D、挫折理论 5．根据双因素理论，你认为下列选项正确的是（ABE）
A、激励因素是那些与工作本身的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素 B、保健因素是那些与工作条件相关的、容易使人们产生不满意的感的因素
C、激励因素是那些与条件相关的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素 D、保健因素是那些与工作本身相关的、容易使人们产生不满意的感的因素 E、激励因素是以工作为核心的
6．根据期望理论，动机水平取决于哪两项因素的乘积（AB）A、期望值
B、效价
C、需要
D、态度
E、满意度 7．根据公平理论，下列选项中，正确的是（C）
A、员工的工作态度和工作积极性受其所得的绝对报酬的影响 B、员工的工作态度和工作积极性受其所得的相对报酬的影响
C、员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响
8．在管理工作中，应该如何注意激励的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科学合理的薪酬体系 C、改进领导工作作风和方法
D、加强教育，引导员工进行全面客观比较 E、对员工的奖酬不应该拉开差距
9．从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，这属于（A）A、现场控制
B、反馈控制
C、前馈控制
D、预防控制 10．杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制，这属于（B）A、现场控制
B、反馈控制
C、前馈控制
D、预防控制
（二）涉及的问题和原理
1、光明电子公司应该采用哪一种组织结构为好？ 答：光明电子公司应该采用直线职能制
2、请对直线职能制结构进行简单的描述。P52 答：直线职能制这种组织结构以直线制为基础，参照职能制，在最高管理层设置职能部门，这些职能部门通常作为领导者的参谋机构。职能部门负责为领导者拟定、提出组织的有关计划、方案、指令，无权直接下达命令。所有的计划、方案、指令等均须通过直线领导者批准下达。各级领导者、管理者按直线制方式，逐级向上负责。
3、请结合案例说明光明电子公司应该采用这种组织结构的理由。
答：光明电子公司拥有三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个职能部门，是一个小型电子器件制造企业，鉴于公司职能明确、统一指挥，建议采用直线职能制的组织结构。
4、张平意欲辞职的原因是什么？
答：张平是车间热处理组的组长，其工作内容应该受车间主任直接安排、管理，而公司的张副总却直接安排车间生产组长张平另外的工作，使得张平无分身之术，不能按时完成领导交办的工作而受批评。这种现象显然违背了“统一指挥、统一领导”的原则，属于越级指挥。
5、刘工准备另谋出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激励的公平性。P115/117 答：技术科“大锅饭”式的奖金分配方案不公平。
公平感是由客观刺激作用于主体，而在心理上产生的一种主观判断。公平理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响。员工既要与他人进行横向比较，还会与自己进行纵向比较。因此，管理者应加强基础管理，建立平等竞争机制；加强教育，引导员工进行全面客观地比较；管理者在日常的工作中尽可能公正无私地对待每一位员工。所以做好激励的公平性对管理者来说很重要。
6、请指出杨总经理一天的活动中，哪些属于控制工作，并指出其类型。答：“翻阅报告和报表”属于反馈控制 “车间巡视”，发现不合乎规格要求，当即“给予”了纠正属于现场（同期）控制。
7、巡视管理的作用。P86 答：巡视管理可以对下属进行监督指导，提高工作能力和自我控制能力，减少事后控制可能造成的损失。同时与员工增加沟通交流，提高工作效率。福特汽车公司的组织学习
1995年，福特汽车步入学习型组织的第7年，也正是这一年，这一家世界第二大汽车制造厂推出“福特两千”的全球重组计划。福特总裁杜特曼调兵遣将，宣布要在年内陆续合并北美、欧洲、南美与亚洲各地分公司，未来的福特将在单一公司的结构、全球化的策略下，为21世纪的激烈竞争，开展除旧迎新的热身长跑。
从1988年开始，福特50位资深主管要求参加系统思考训练，学习如何突破思考方式。到今天，已有数千名员工主动参与。组织学习是改善团队绩效，提高团队共同行动能力的一种策略。福特与麻省理工学院合作，将组织学习列入资深主管与中级干部的专案训练计划，在制造、产品开发、行政管理与品质、主管训练等部门，推动主管团队学习，而且特别强调从实践中学习，在各种部门专案中，实际演练所学。
1991年，95新款大陆型轿车的开发小组开始了组织学习的革命性试验，专案领导人西蒙与纪纳克带领着近300名小组成员，勇敢地走上了学习型之路。他们开发的林肯新车在1994年年底问世。这是一张打破福特汽车每项产品纪录的成绩单，品质不良率比一般的新车少了20%，因而省下6500万美元的预算。
有人问，他们当初的愿景是什么？西蒙毫不迟疑地说：“开发出世界上最好的前轮驱动高级轿车”。
他们的挑战是要在福特传统层级式、指挥控制式的管理文化中，利用组织学习的方法和工具，打破团队成员互不信赖、无法合作的根本问题，创造出一张沟通与彼此信任的安全网。他们发现，福特文化让员工极度缺乏信赖的原因出在情绪上：害怕做错，所以不愿意分享信息；不喜欢有太多的“老板”管东管西。于是，他们把学习的几个重点放在改善心智模式、系统思考与自我超越。利用推论阶梯等工具来帮助成员建立信赖；利用系统思考的各种基本模型来弄清种种问题之间的复杂关系。实际上，就是要学习如何沟通，了解对方。学习带来的改变是渐进而微妙的。有人开始发现“老板不再是老板”。以前只听得进好消息的资深经理，现在越来越愿意耐心倾听下属遇到的各种问题与状况。有一次，一位工程师一早打电话给正在外地出差的西蒙，主动告诉他设计有了问题，不知道该怎么办。这个经验让西蒙欣慰万分，“因为，在福特，这么做等于承认失败。在别的小组，工程师绝对不做这种事”。及早发现错误，及早改正，永远胜过问题恶化时再用更大的代价进行补救。
3年的林肯小组计划留下了辉煌的纪录。1995年3月的美国汽车杂志如此评论：“我们认为，福特应将林肯小组所缔造的组织传奇予以珍藏，因为，它会对福特未来的产品开发过程带来启示”。
（一）分析选择
1．林肯小组的愿景是（B）
A、实现“福特两千”的全球重组计划 B、开发出世界上最好的前轮驱动高级轿车
C、挑战福特传统层级式、指挥控制式的管理文化
2．按照计划的性质，福特汽车公司推出的“福特两千”的全球重组计划，应该属于（A）A、战略计划
B、战术计划
C、业务计划
D、具体性计划
3．1995年，福特总裁杜特曼宣布要在年内陆续合并北美、欧洲、南美与亚洲各地分公司。按照计划的期限，我们可以认为这一计划属于（B）A、长期计划
B、短期计划
C、中期计划 4．林肯小组学习重点是（ABC）
A、改善心智模式
B、系统思考
C、自我超越 D、建立共同愿景
E、团队学习
5．彼得·圣吉教授提出了学习型组织的五项修炼技能，但他的著作却命名《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，这说明五项修炼的核心是（E）A、自我超越
B、改善心智模式
C、建立共同愿景 D、团队学习
E、系统思考
（二）涉及的问题和原理
1、彼得圣吉提出的5项修炼的方法有哪些，其基础和核心分别是什么？P198 答：彼得圣吉提出的5项修炼的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。其基础是自我超越，核心是系统思考。
2、福特公司是如何运用5项修炼进行组织学习的？ 答：1）主动学习：“50多名资深主管要求参加系统思考训练，学习如何突破思维方式，至今已有数千名员工主动参与“。
2）请进来：与麻省理工学院合作，制定专案训练计划。
3）从实践中学习：推动团队学习，强调将学习与新产品开发、生产等具体工作想融合。
3、请结合实际谈谈你对组织学习的认识。
答：1）学习的重要性。一个组织的思想、技术、知识等随着时代的发展和环境的变化会逐渐老化，为了适应环境的变化，在市场上具有一定的竞争力，学习是一个有效的途径。2）组织学习是团队学习。团队学习使个人成长更快，又使组织能形成““整体搭配”，从而发挥整体运作的效应。
3）工作学习化，学习工作化。工作学习化就是把工作过程看成学习的过程，在工作中不断的提出问题，共同探讨，交流分享。学习工作化就是对待学习就像对待工作一样。学习先进的技能和理念，运用到工作中，发挥员工的潜能，提高组织的变革能力。
4）团队学习为员工与组织、员工与员工间的深入沟通搭建了平台，通过参与团队学习，提出问题，发表各自的观点，增进相互间的了解和信任度。有效的避免组织因缺乏相互间沟通而带来的损失。
4、案例对创建学习型组织的启示。答：1）福特汽车公司学习的特色。（总结第2、3题的内容）2）学习型组织的特点。（参考P197“组织变革与学习型组织”中的相关内容）3）结论：由此可见，创建学习型组织对企业的发展是十分必要和有利的。生产线组长的职责
陈跃在大学念的是园艺，在一家规模很大的电子厂担任生产线组长，他知道自己对生产管理是外行，因此工作就特别认真、卖力。从上班到下班，他总是马不停蹄地四处奔忙，干劲十足。
吴亮原是采购科的物料组长，最近被提升为生产科长，他所辖的三位组长，陈跃就是其中的一位。吴亮最初对陈跃的印象非常好。不过，后来他发现陈跃所管的生产线常发生问题，而问题的症结就在陈跃身上。
原来，陈跃常常不在生产线上监督，一会儿跑库房领料，一会儿运不锈钢到清洗房，有时候交成品去给质检科检验，有时候则忙于产品入库，做的尽是领班或物料搬运工做的事。这时候，吴亮才豁然领悟到陈跃何以终日忙碌的原因。于是吴亮将陈跃叫到办公室，拿出组长工作说明书给他看，当面提示。吴亮希望陈跃把这些琐事交付给领班或物料搬运工，他自己则多在现场监督，并多费点心思在生产线的管理事务上。
陈跃受了吴亮的教训后，再也不敢随便离开生产线。只是由于忙习惯了，一时要他把全部的精力放在生产线上，他也不知道如何着手才对。吴亮看在眼里，先后警告他好几次，但效果不佳，徒增陈跃的焦虑而已。后来吴亮发现陈跃坐在装配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可怜又可恨。
陈跃的生产线本来就时有缺料的现象存在，只是每次缺料并不严重，对生产进度没有影响，而且事后又很快恢复供料。所以当时吴亮仅是口头上提醒要特别注意物料的供需状况，并希望他能建立一套有效的物料管理办法。前几天，陈跃的线上发生了生产严重的缺料，整条生产线都停下来了。缺料的原因仍是由于陈跃疏忽了物料的供需状况，未能及时向采购物料组反映，以致延误了对外采购的时间，终于造成了断线。归根结底，问题的主要症结在陈跃没有建立一套有效的物料管理办法，导致他无法掌握各项物料的供需状况。吴亮对这件事非常生气，责令陈跃在一周内定制定一套有效的管理办法。
陈跃接到命令后，常在办公室苦思，久不得解。期限到了，他还是不知如何下手。吴亮对此甚表不满，但情势迫切，他只好亲自拟定物料管理办法。吴亮认为陈跃是个只动手不动脑的人，所以在办法拟定后，吴亮还向他解说内容，示范给他看。这套办法实施后，吴亮仍是不放心，数次巡视现场，看看陈跃的处理过程，确认无误后，才放手让他做。
（一）分析选择
1、陈跃对工作特别认真，是因为（C）
A、陈跃工作责任心强
B、产线人手不足
C、陈跃对生产管理是外行
D、生产线经常发生问题
2、陈跃终日忙碌的根本原因是（A）
A、不知道班组长的职责是什么
B、尽干一些不该干的工作 C、没有把精力放在生产线的管理上
D、缺乏当组长的能力
3、作为生产线组长，属于（C）
A、高层管理者
B、中层管理者
C、基层管理者
D、一线操作者
4、下列关于基层管理者的职责，表述正确的是（ABCD）
A、基层管理者是操作层的管理者，他们所管辖的是操作人员而不涉及其他管理者 B、基层管理者主要职责是具体落实工作计划，给下属作业人员分派具体工作任务 C、基层管理者应该直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成 D、基层管理者可能也从事具体的作业工作，管理工作与作业工作可以是并存的 E、基层管理者不应该从事具体的作业工作，管理工作与作业工作是不可以兼任的
5、吴亮口头提醒陈跃注意物料供需状况，并要他建立一套有效的物料管理办法。这属于什么性质的控制（A）
A、前馈控制
B、现场控制
C、反馈控制
D、间接控制
6、从生产停工待料一事来看，陈跃最缺乏的管理能力是（A）A、计划能力
B、沟通能力
C、创新能力
D、激励能力
（二）涉及的问题和原理
1、生产线时有缺料的现象的原因何在？
答：1）没有建立一套有效的物料管理方法。只重视事后控制，忽略了前馈控制（计划）的重要性。2）对自己担任的生产组长的工作职责不清楚。
2、基层管理者的职责。P16 答：基层管理者的职责：具体落实工作计划、监督并保证工作计划的完成。
3、对陈跃如何能够胜任班组长的工作的建议。（针对存在的问题、或工作不胜任的原因提出建议）
答：1）明确生产组长的具体工作职责。将自己的原来错位的“做领班或物料搬运工”转移到监督生产现场和生产线的管理事务上来。
2）尽快地制定出一套有效的生产线的物料管理办法，规章制度。加强现场检查巡视，掌握物料生产的供需状况，并做好物料供需的计划工作。王业震的管理之道
1982年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司属下的一家较为大型的企业，该厂实行党政分开，由厂长全面主持企业的生产经营活动。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的有：4位副厂长、计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”。认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活每少干，任职的管理工作却没有搞好。王业震提议将此两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王厂长回答说：“这样的同志可以当班组长、工人、甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任”。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情。王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外他只参加每两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6000多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”；“我30%的精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事”。
厂里曾委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他购买主机控制台用的配件。那人到日本以后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你可以相机定夺。今后再挂电话来，电话费由你自己付”。分析选择
1、新港厂采用的是什么样一种组织结构形式（C）
A、直线制
B、职能制
C、直线职能制
D、事业部制
2、这种组织结构从理论上来说，有以下优点（AB）A、保持了直线制结构统一指挥的优点 B、发挥了职能制结构的专业管理的长处
C、体现了“集中政策、分散经营”的管理原则 D、当组织规模很大时具有较好的适用性
E、当组织的经营领域和经营地域分散性很强时具有较好的适用性
3、新港厂的管理层次共有几级（C）A、2级
B、3级
C、4级
D、5级
4、王业震的管理幅度为多少（B）A、3人
B、7人
C、9人
D、10人
5、你认为两位车间主任被免职的关键原因是（C）A、不具备管理主体的资格 B、没有实现管理主体的价值 C、没有履行管理主体的职责
6、你认为作为车间主任的主要职责是（ABC）组织分解和落实厂部规定的目标任务 B、在部门范围内调配资源
C、在部门范围内实施计划、指挥、协调和控制活动 D、现场监督并保证工作计划的完成 E、现场作业
7、“日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不可越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。”新港厂的这些规定体现了那条管理原则（A）
A、统一指挥
B、专业化
C、集中
D、权责利对等
8、案例最后一段体现了使用领导权力的哪一项艺术（A）A、合理授权
B、恰当奖惩
C、知人善用
（二）涉及的问题和原理
1、公司的组织结构。管理层次与管理幅度。P50、55 答：公司的组织结构：就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种框架体系，它是执行组织的管理和经营任务的体制。管理层次：指一个组织内部，从最高管理层到最低操作层的组织、管理权力层次数量。管理幅度：指一个管理者直接指挥多少下属。
2、两位车间主任该不该被免职？为什么？P16 答：两位车间主任应该被免职。车间主任属于新港船厂的中层管理。根据管理理论中管理主体工作职责分析，中层管理主要负责的工作是组织分解和落实高层确定的目标任务，在部门和专业范围内调配资源。案例中的两位车间主任工作错位，“每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门”。这些工作不是车间主任应该做的工作。车间主任的工作应该是将厂部下达的工作目标任务分解到各生产班组，对完成任务中所发生的问题及时协调和管理，那才是两位车间主任的工作。
因此，两位车间主任应该被免职。在新港厂，车间主任属于中层管理者。中层管理者的主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务，在部门和专业领域调配组织的资源，监督和协调基层管理者的工作，在组织好本部门工作的同时，还要协调好与其他部门之间的关系。
两位车间主任凡事都亲历亲为，结果是车间的工作职责不清，这样的管理者未必是一个合格的管理者。所以应该被免职。
3、中层管理者职责P16
第四篇：管理学概论(EBA)期末复习2015.12
EBA管理学概论期末复习
一、关于考试
1、期末终结性考试形式和时限
期末考试采取半开卷/笔试的形式。考试时限90分钟。卷面成绩100，占课程总成绩的70%。题型和分值比例如下：
（1）判断题。正确的涂A，错误的选B，每题1分，共15分。
（2）单选题。每题1分，共15分（是选ABCD还是1234要看清）
（3）多选题。错选、漏选、多选，均不得分。每题2分，共10分（是选ABCD还是1234要看清）（4）排序题。每题3分，共12分。
（5）填空题。请在下划线处填写恰当的名词，使概念完整。每题2分，共12分（6）分析题（共36分）
2、形成性考核的比例
形成性考核成绩占课程总成绩的30%，其中包括：（1）单元练习3*20%（2）案例分析（20%）
（3）考勤和课堂表现（20%）
二、重点概念(这部分出填空题)
1、（静态的）组织P1：是为了达到某一特定目标，在分工协作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构成的人群结合系统。
2、（动态的）组织P1：是在特定环境中，为了有效地实现特定目标，确定成员、任务及各项活动之间的关系，合理配置组织资源的过程。
3、管理P4：是通过计划、组织、领导、控制等职能，对组织资源进行有效配置，以实现组织目标的活动。
4、管理者角色P8：指作为管理者在组织系统内从事各种活动时的立场、行为和作用等一系列特性的归纳。
5、人本管理P26：指在管理活动中，始终把人放在中心的位置，在手段上，着眼于所有成员工作积极性的发挥和人力资源的优化配置；在目的上，追求人的全面发展以及由此带来的组织效益的最优化。
6、企业再造P27：简称BPR，是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性进展。
7、平衡计分法P30：简称BSC，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
8、企业文化P36：是企业成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
9、目标管理P44：是一种通过制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
10、决策P47：是指为了达到一定的目标，制定两个或两个以上的备选方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程。
11、计划P52：广义的计划是指组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在未来一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和控制来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。
侠义的计划是指制定组织目标并确定达成组织目标所需的行动方案。
12、组织结构P62：是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态，一般被描述为组织的框架体系。
13、职务P65：是指组织中某一组工作任务与职责的集合，它构成了某一特定工作人员所需从事的全部工作内容。
14、职务设计P65：是指在对组织的目标活动进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需设置的职务类别与数量，并指出每个职务的职责权限和任职者的条件。
15、部门化P67：是对组织中业务活动的合理组合，是将工作和人员组编成可以管理的单位的过程。
16、管理幅度P69：是指一个管理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员数目。
17、管理层次P69：是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。
18、集权P80：是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中，即把决策权集中在组织领导层，下级部门和下级人员只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。
19、分权P80;是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散，组织领导层把其决策权分配给下级部门和下级部门主管，以便他们能行使这些权力、支配组织某些资源、自主解决某些问题，完成其工作职责。
20、授权P82:是上级主管者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
21、人员配备P84；是根据组织的目标和任务，为组织各个部门和职位配置合适人员的职能活动。
22、人员配备的平衡P86：是通过人员增减和人员结构调整等措施，使组织的人员和工作保持动态的平衡。
23、控制P132：就是在动态变化环境中，通过检查、监督、纠偏等管理活动，使组织计划与实际运作保持动态适应，以确保组织目标和为此而制定的各种计划得以实现。
24、组织变革P89：是组织为了适应组织外部环境的变化和内部条件的变化而对组织的目标、结构以及构成要素等适时而有效地进行调整和修正。
25、内激励P109;是指参加某项工作本身对工作者激励作用与完成工作任务所产生的激励作用之和。
26、外激励P109:是指与工作本身和完成工作任务无内在关系的各种外在奖酬所引起的激励作用之和。
27、冲突P123:是组织中的个体与个体、人体与群体、群体与群体之间由于目标上互不相容、认识上差异、情感上的矛盾而引起的不一致的相互作用或行为上的对立状态。
28、危机P127:就是由于外界环境因素或组织自身因素引起的危及组织形象和生存发展的突发性和灾难性事件或事故。
29、危机管理P128:就是组织对危机进行有效的防范和全面的处理并使其转危为安的一整套工作过程。
三、基本原理(这部分涉及排序题)
1、组织管理四个方面职能的展开和实现的过程，使得管理活动在一个组织框架体系里呈现出一个完整的流程，这个流程的逻辑顺序可以描述为：计划→组织→领导→控制。
2、SWOT分析是通过将外部环境带来的机会及威胁与组织内部的优势及劣势综合分析，形成环境分析矩阵。SWOT四个英文指的分别是：优势、劣势、机会、威胁。
3、企业文化的结构包括企业文化的表层、浅层、内层和深层，它们分别对应了：物质层、行为层、制度层、精神层。
4、美国学者卡罗尔提出了企业社会责任金字塔，将企业的社会责任由低到高分为四个层次，它们是：经济责任-法律责任-伦理责任-慈善责任
5、组织的层次性决定了必须将组织目标逐步分解成一个与之相适应的层次体系，组织目标层次自上而下的分解顺序是：愿景、使命、战略、目标、事业部目标、小组目标、个人目标
6、目标管理的基本过程：目标确定、组织实施、成果评定。
7、决策的一般程序：确定目标、拟定方案、评价方案、选择方案。
8、计划编制的程序：分析环境、确定目标、预测计划的前提、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案、制定派生计划、编制预算。
9、完整的计划工作程序呈现为一个周而复始的管理循环，这种循环是在计划实施过程中实现的，PDCA揭示了这个循环过程，即：计划、执行、检查、处理。
10、授权的基本过程：分派任务、授予权力、明确责任。
11、招聘的程序：招募、甄选、录用、评估。
12、从发展的观点来看，组织是一个有机的“生长体”。同人一样，组织也有它的生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。研究表明：组织的生命周期分为创业期、聚合期、规范期、成熟期、衰退期或再发展期。
13、领导生命周期理论认为随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应该按照下列程序逐步推移：高工作、低关系→高工作、高关系→低工作、高关系→低工作、低关系。
14、行为的基本心理过程就是激励的过程，这个过程是：设置需要、激发动机、引起需要、实现目标。
15、马斯洛最早把人的需要按其重要性和产生的次序分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
16、危机事件具有突发性和不确定性，但是它也有着自身的发展演变进程，危机是有迹可寻的，但不一定是线性发展的。危机的发展演变进程是：潜伏期、爆发期、持续期、终止期。
17、在管理实践中，控制的基本过程一般包括四个步骤：确定控制标准；衡量实际工作；分析衡量结果；采取管理行动。
18、美国的管理学家科维提出时间管理的“四象限”法，这种方法按照重要和紧急两个不同的纬度，把工
作分为四个“象限”，这四个象限依次是：既紧急又重要、不紧急但重要、既不紧急也不重要、紧急但不重要。
19、团队的创建和发展一般要经历成立、动荡、规范、高效和调整五个阶段。
20、创业过程划分为七个阶段，分别是：创意期、种子期、启动期、成长期、扩张期、成熟期及衰退期。
21、创业机会识别过程可分为五个阶段：准备阶段、孵化阶段、洞察阶段、评价阶段、阐述阶段。
四、客观性试题（判断题、单选题、多选题）
参见各章的综合练习题，下述考前练兵的题目更要熟练掌握。
EBA管理学概论考前练兵
（一）判断题（A为正确，B为错误）
1、目标管理强调由组织高层管理者确定目标，然后分解到各个部门和个人。B
2、人力资源对于企业竞争优势的贡献在于高层管理人员和专业技术人员的价值。B
3、企业战略应是“能够做的”（即强项和弱项）和“可以做的”（即机会和威胁）之间的有机组合。A
4、管理工作与作业工作可以是并存的。A
5、企业再造的内涵从原先单纯针对企业内部流程再造逐步转变为对企业进行整体的再造，并随着企业的发展进一步延伸至对企业外部业务网络再造。A
6、企业社会责任的内涵是“公益”“慈善”。B
7、政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，政策必须保持灵活性和及时性。B
8、对那些难以量化的定性目标是无法衡量的。B
9、当组织面临环境的不确定性很高时，指令性计划更有效。B
10、战略计划、战术计划和作业计划是组织计划在不同部门的分解。B
11、控制工作贯穿在管理的全过程之中。A
12、与高层管理者相比，中层管理者必须具备的是执行能力。A
13、决策就是拍板定案。B
14、在目标管理方式中，一旦分解目标确定，并不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段。A
15、为了达到组织活动的有效性，组织设计时应该尽可能增加纵向等级数。B
16、管理幅度的确定，为组织最高管理者提供了通过职权等级链的逐层直接监督来协调和控制组织活动的有力手段。B
17、职能部门行使参谋职权，其职责是提供建议而不是指挥。A
18、在组织规模既定的情况下，管理层次与管理幅度成正比。B
19、一般来说，机械式组织结构在稳定的环境运作中最为有效；有机式的组织结构则与动态的、不确定的环境相匹配。A
20、授权的本质是要求管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事，从而有效地借助于下属的力量去实现组织的目标。A
21、在现代管理实践中，管理常常被视为多项基本职能的结合体，管理过程被划分为计划、组织、领导、控制等过程。控制是一次管理循环过程的终点。B
22、职务丰富化是一种纵向的工作扩展，要求赋予工作者自主权。A
23、权变领导理论认为普遍适用的领导方式是一种客观存在。B
24、决定奖金激励功能的是奖金的数量。B
25、实际绩效出现正偏差是因为员工努力工作的结果。B
26、确定适宜的衡量频度和时间节点所需考虑的主要因素是计划规定的进度和结点。A
27、薪酬体系的设计，不仅要保证内部的公平公正性，同时也要考虑外部的平衡性。A
28、一般来说，规模较小的、需要保持上下高度一致的组织宜采用集中控制的方式。A
29、在危机处理过程中，态度比事实更重要。A 30、控制标准的多元性要求控制标准的数量尽量多一些。B 相互作用分析理论认为：一个人的个性有三种自我状态构成：即“父母自我状态”、“成人自我状态”和“儿童自我状态”，这三种自我状态指的是不同的年龄状态。B
31、事业部制的组织形式适用各种规模的企业。B
32、管理者授权时，要承担最终职责。A
33、扁平型组织是指管理层次多而管理幅度小的组织结构。B
34、任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。A
35、对工作的拖延处理实质就是官僚主义和效率低下。B
36、当创业者对某个领域有很深入的了解，那么他对该领域内的创业机会比别人就有更高的警觉性。A
37、帕金森法则认为生活中80%的结果几乎源于20%的活动。B
38、帕累托定律提示管理者，不要给一项工作安排太多的时间，而要严格规定完成期限。B
39、人际交往中的“马太效应”表现在：密者密上加亲，疏者疏而愈远。A 40、否定性反馈应该指向接受者不可控制的行为。B
41、反馈应该指向事件或行为本身而非具体的人。A
42、对于下属工作的反馈应是判断性的或评价性的。B
43、选择合适的场合进行反馈很重要，一般来说“一对一”的反馈效果最佳。A
44、创设一家新企业最容易也是最成功的方式就是设计一种独特的产品或服务，即开发有关产品或服务的全新创意。A
（二）单选题
1、统驭能力的核心是A A、决策能力B、组织协调能力C、指挥能力D、控制能力
2、下列不属于企业实物资源的是B A、先进的设备B、知识技术资产C、分销系统D、物流配送系统
3、管理活动组织框架体系里呈现出一个完整的流程，这个流程的逻辑顺序可以描述为A A、计划→组织→领导→控制B、领导→计划→组织→控制 C、组织→计划→领导→控制D、组织→领导→计划→控制
4、在绩效评价指标体系中，属于滞后指标的是A A、财务B、顾客C、内部流程D、创新与学习
5、西蒙决策模型提出了A A、有限理性条件下的令人满意准则B、完全理性条件下的令人满意准则 C、有限理性条件下的最优准则D、完全理性条件下的最优准则 6、5项修炼的核心是D A、自我超越B、团队学习和改善心智模式C、建立共同愿景D、系统思考
7、评价一个组织是否形成了自己的组织文化，其主要标志和标准是C A、制度层B、物质层C、精神层D、行为层
8、下列哪一个选项是组织所选择的服务领域或事业，它既反映了外界社会对本组织的要求，又体现着组织的创办者或高层领导人的追求和抱负。B A、政策B、使命C、宗旨D、程序
9、企业生产经营计划属于A A、综合计划B、部门计划C、专项计划D、长期计划
10、一个企业在兼并过程中面临的裁员决策属于B A、程序性决策B、非程序性决策C、战略决策D、不确定型决策
11、“凡事预则立，不预则废”，这句古训说明了哪种管理职能的重要性A A、计划B、组织C、领导D、控制
12、面面俱到的目标会使组织无所适从，因此，目标的确定必须遵循B A、现实性原则B、关键性原则C、协调性原则D、权变性原则
13、一个冶炼厂，设立了熔炼、冲压、制管、精轧等车间和检验、包装、发运等部门，这种部门化的依据是A A、工艺流程B、顾客C、产品D、职能
14、一个组织的规章条例越多、越完善，则该组织结构的（）程度越高。A A、正规化B、复杂性C、集权化D、分权化
15、小陈是一家合资公司的职员，在日常工作中，他经常接到来自上边的两个、有时甚至相互冲突的命令。导致这一现象的本质原因很可能是D A、该公司在组织设计上层次过多 B、该公司在组织设计上采取了直线职能型结 C、该公司在运作上出现了越级指挥 D、该公司在运作过程中有意或无意违背了统一指挥的原则
16、比较适用于航天航空企业、工程建设企业和大型活动的组织结构形式是C A、直线职能制 B、事业部制 C、矩阵制 D、控股型制
17、随着组织的发展，组织活动日益复杂，管理问题日益凸现，创业者难以通过个人管理来解决这些问题，因此，在创业阶段的后期就会产生A A、领导危机 B、自主性危机 C、失控危机 D、僵化危机
18、招聘的一般程序是A A、招募-甄选-录用-评估B、招募-评估-甄选-录用 C、人员需求预测-人员选聘-人员考评-人员培训-保持人员配备的动态平衡 D、人员需求预测-人员选聘-保持人员配备的动态平衡
19、在众多组织结构中，（）是以其权力集中于高层为主要特征的，即按功能划分各个职能部门，同时每个职能部门又是一个垂直管理系统，均有组织最高层领导直接进行管理。A A、直线职能制B、事业部制 C、矩阵制 D、控股型制
20、一般来说，下列哪种领导行为可能带来更多的旷工、事故和抱怨A A、高关心组织与低关心人B、高关心组织与高关心人 C、低关心组织与低关心人D、低关心组织与高关心人
21、领导生命周期理论在分析领导行为四分图时加入的第三个因素是C A、领导者的成熟程度B、环境的稳定程度C、被领导者的成熟程度D、工作的明确性程度
22、当下属的平均成熟度处于不成熟阶段时（M1），即下级既不愿意也无能力执行某任务，在这种情况下，那种领导方式比较有效A A、命令型B、说服型C、参与型D、授权型
23、如果在工作中你的领导非常信任和赏识你，授予你一定的权力、责任，让你在具有挑战性的工作中充分发挥你的创造力，这类措施是A A、激励因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素
24、如果你的老板为了留住你这样的人才，给你增加工资、提高待遇、改善工作环境，你认为这样就能挽留住你吗？从本质上讲，这类措施是双因素理论中的哪种因素B A、激励因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素
25、如果你在工作中十分卖力，但目的只是为了避免不受上司的批评，根据“强化理论”分析，这是哪一种强化方式的结果B A、正强化 B、负强化 C、惩罚 D、自然消退
26、通过建立一定法规或以上级的命令限制冲突，它虽然可收效于一时，但并没有消除冲突的根源，这种处理冲突的方法是A A、压制 B、第三者裁判 C、教育 D、重组群体
27、冲突各方本着求同存异的精神，不把意见分歧公开化以避免冲突的激化，这种处理冲突的方法是C A、妥协B、不予理睬C、和平共处D、协商
28、任务型的领导者始终关心任务效果而不重视下属的发展和士气，在管理方格图中居于何种位臵A A、9.1B、1.1C、1.9D、9.9
29、如果你是一位公司的高级主管，当看到所不愿和不希望看到的行为发生时，你采取的态度是不理不睬，视而不见、闻而不听，不让当事人有“人来疯”的机会，让他慢慢感到其行为的不被认同，这种做法是D A、正强化 B、负强化 C、惩罚 D、衰减
30、控制的最高境界是（），因为它较好地解决了一个控制举措“滞后”的问题，避免由于失效的信息反馈而造成的纠偏失误。C A、现场控制 B、反馈控制 C、前馈控制 D、间接控制
31、每一个管理者都要经历一个逐步成长、不断成熟的过程，这个过程可以分成“转型、成长和成熟”三个阶段。对于管理者来说，在他就任之初，其主要的任务是B A、培养驾驭复杂关系的技能和有效运用权力的技能 B、在身份转变之后的工作体验中逐步实现角色的调整 C、让自己的工作卓有成效以实现职业生涯的进一步提升 D、通过创新对组织绩效和组织发展做出贡献
32、通过让受训者参与一些实际的工作项目或解决一些实际问题来发展他们的管理技能，这种在职培训的方法被称之为A
A、行动学习B、职务轮换 C、临时职务代理 D、设立副职
33、换一件工作是最佳的休息方法，两件工作之间的转换，有助于精力的调整。下列哪一种做法体现了这种运用时间的艺术B A、见缝插针B、间作套种C、运用帕金森法则D、遵循帕累托定律
34、使受训者在不同部门的不同主管位臵或非主管位臵上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，这种在职培训的方式是A A、职务轮换B、行动学习C、设立副职D、职务扩大化
35、借用心理学上移情这样一个概念，要求在沟通时B A、考虑容易分散注意力的其他事情B、把自己放在对方的位臵上 C、客观地倾听对方的信息内容而不作判断D、吃透非言语媒介所传递的含义
36、把必要用的物品依规定位放臵整齐并加以标识，这是5S管理中哪一个方面的要求B A、整理（SEIRI）B、整顿（SEITON）C、清扫（SEISO）D、清洁（SEIKETU）
37、将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，现场只保留必需的物品，从而做到现场无不用之物，这是5S管理中哪一个方面的要求A A、整理（SEIRI）B、整顿（SEITON）C、清扫（SEISO）D、清洁（SEIKETU）
38、创业过程的核心是A A、创业机会的识别与评价B、制定商业计划C、创业资源的整合D、新企业的创建和管理
39、创业企业已成功组建，有处于初级阶段的产品可投入市场，拥有分工明确的创业团队，组织结构初步形成，此阶段是最为困难的时期，容易出现现金流枯竭与亏损，导致破产。D A、创意期B、扩张期C、种子期D、启动期
三、多选题
1、巴纳德认为，正式组织的基本要素有ABC A、协作意愿B、共同目标C、信息沟通D、人际关系E、职权
2、属于管理者决策制定方面角色的是ABCD A、企业家B、驾驭混乱者C、资源分配者D、谈判者E、发言人
3、企业再造原则与传统企业原则相比较，体现出这样几个特点ACE A、以流程为中心B、以职能为中心C、以顾客导向 D、以工序为基础的部门管理E、以人为本的团队管理
4、平衡记分卡是从哪些维度来考察企业经营业绩的ABCD A、财务B、顾客C、内部流程D、创新与学习E、公益慈善
5、一个完整的计划应该能够解决以下基本问题ABCDE A、原因目的和内容要求 B、负责实施的部门和人员C、起始时间、完成时间和实施地点 D、实现计划的手段和措施 E、预算和对实施效果的预测
6、企业文化的显性内容包括ABCD A、组织标志B、工作环境C、规章制度D、经营管理行为E、组织精神
7、下列属于反馈控制的有ABC A、年终考核 B、对各种财务报表的分析 C、对产成品的质量检查 D、在生产过程中对产品质量的抽查 E、对投入资源是否符合计划目标的要求进行检查
8、反馈控制应当避免以下情况ABC A、避免反馈失真B、避免反馈滞后C、避免矫枉过正 D、避免下属人员参与E、避免直接主管干预
9、内激励包括ABCD A、人们对工作本身的兴趣B、工作的挑战性C、人们工作中体会到的责任感和成就感 D、人们从工作本身体会到的价值和意义E、提升机会以及各种形式的表扬
10、根据期望理论，领导者在实施激励时，应处理好以下关系ABC A、努力与绩效的关系B、绩效与奖酬的关系C、奖酬与满足需要的关系 D、努力与满足需要的关系E、权责利的关系
11、要贯彻统一指挥的原则，必须特别处理好以下几方面的关系ABC A、直线部门和职能部门之间的关系B、正职与副职的关系C、不同管理层次之间的关系 D、管理层次与幅度之间的关系E、权责利之间的关系
12、下列哪些情形应该考虑促进组织的分权ABCE A、组织规模扩大 B、组织活动分散化 C、组织环境复杂多变 D、维护政策与命令的一致性 E、培养后备的管理队伍
13、在下列哪些情况下，可以考虑扩大管理者的管理幅度AC A、工作内容和性质相近，标准化程度较高 B、管理者非管理性事务较多
C、下属能力较强、训练有素、经验丰富 D、组织的地理空间分散E、组织环境不稳定
14、刘邦手下有韩信、萧何、张良等几员大将，韩信有将才，刘邦将用兵之权交给了韩信；萧何心思缜密，行为谨慎小心，刘邦把粮草等后备物资的筹划、运输交给了萧何；张良足智多谋，老谋深算，成了帮助刘邦筹帷幄的谋士。刘邦的这种用人艺术体现了AB A、知人善用B、用人所长C、不拘一格D、养用结合E、动态平衡
15、对于哪些工作，管理者可以采取拖延暂缓的策略AC A、没有期限压力的工作B、即将到期的任务C、缺乏必要信息的工作 D、可以委派自己的直接下属去做的工作E、非管理性事务
16、属于“既紧急又重要”的工作是ABCD A、客户投诉B、即将到期的任务C、重大项目的谈判D、财务危机E、制订防范措施
17、在倾听时，引导对方话题可运用的策略是
A、适当运用体语B、复述对方的观点C、适时追问D、分心的举止E、专注倾听
18、班组现场管理的要素包括ABCD A、人员、设备和原材料B、制造产品所使用的方法C、测量方法 D、制造过程中所处的环境E、5S管理
19、班组管理的内容包括班组管理活动中的各项具体工作，主要有ABCDE A、基础管理和现场管理B、质量管理 C、劳动组织管理D、安全管理E、班组经济核算 20、“创业教育之父”杰弗里〃蒂蒙斯认为创业的关键要素包括ABC A、机会B、创业者（或创业团队）C、资源D、风险E、创意
五、参考案例（考试时选项4项的为单选，选项5项的为多选，下述案例一至五最为重要）
案例一 M机床厂全面推行目标管理46 为了改善企业经营管理，挖掘内部潜力，M机床厂全面推行目标管理的方法。
M机床厂通过调查国内外机床市场需求，结合自身长远规划的要求和生产能力，初步制定出总的目标方案，并发动全厂员工反复讨论，、不断补充，送职工代表大会研究通过。总目标由厂长向全厂宣布后，对总目标进行了分解落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标和标准。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标，参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。必考目标控制在2-4项，参考目标可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过讨论协调，最后由厂部批准。
部门目标明确了以后，接下来就是将部门目标进一步分解落实到每个人。部门目标的分解是采用流程图方式进行。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。
M机床厂目标管理的循环周期为一年，但考核并不采取一个循环周期考核一次的做法，而是每一季度考核一次，年终再进行总评定。这种考核的方式有力地促进了经济责任制的落实。
在实施过程中，M机床厂采用了两种信息反馈方法：一是建立“工作质量联系单”，来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。当两个部门发生工作纠纷时。厂管理部门能从“工作质量联系单”中及时了解情况，减少了部门目标实施之间的不协调现象。二是通过“目标修正方案”调整目标，在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“目标修正方案”并提交给企业管理委员会，由该委员会提出意见并交主管副厂长批准后才能修正目标。
在目标成果评定阶段，M机床厂采用自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把第一季度工作目标完成情况表保送企业管理委员会，企业管理委员会核实后，给予恰当的评分。目标成果评定时须明确每项目标的分值，如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标的3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般指标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的15,减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成，则扣至少10%的奖金。
1、M机床厂是如何全面推行目标管理的？ 该厂根据目标管理的基本过程推行目标管理：
首先是目标的确定，即在调查的基础上，制定了总的目标方案，然后分解落实到各部门形成各部门的分目标，再进一步将部门目标分解落实职能组—工段—个人，形成了组织的目标体系。
其次是目标的实施，积极地进行目标控制，以每季度考核一次的方法进行定期检查，加强经济责任制的落实；建立了信息反馈系统，一是建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况，二是通过“目标修正方案”在工作条件发生重大变化时调整修改目标。
最后是目标的成果评定，采用自我评价和上级主管部门评价相结合的做法。
2、M机床厂的目标管理有何特点？
（1）该厂建立了从总目标—部门目标—职能组—工段—个人的目标体系，并且在部门目标的分解中采用流程图方式进行，说明它是一种以目标网络为基础的系统管理。
（2）该厂在初步制定出总的目标方案基础上，发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，最后形成组织的总目标，说明它是一种自上而下的目标制定法，是一种以人为中心的注重民主参与的主动式管理。
（3）该厂的目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过讨论协调，最后由厂部批准，说明它是一种以人为中心的加强自我控制的主动式管理。
（4）该厂每季度考核一次，并建立了信息反馈系统，说明它是注重领导控制而不是放手不管。（5）该厂采用自我评价和上级主管部门评价相结合的做法来进行成果评定，（6）该厂在成果评定中主要采用增加或减少员工工资奖金的发放额实行奖惩，说明它只是注重外激励（物质的激励），应该要更重视内激励，并把两者有效结合起来。
讨论题：1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？2．目标管理有什么优缺点？3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施? 4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?
案例二 理性的猪和感性的猪59 动物园里有两只猪：理性的猪与感性的猪。兄弟俩不甘落后，各自组建了一个房地产公司，分别培养了一支理性的职业经理猪队伍和感性的职业经理猪队伍。它们做了一个约定：比比谁的企业做得大，赚钱多。
理性的猪做事向来严谨务实。它认为，企业要做大做强，取得高效益，必须有一套完整的计划。有了明确的计划，企业的发展才有目标与方向。于是，理性的猪通过市场调查与分析，了解客户对房子的需求情况，并结合本企业的实际，确立了包括长期计划、中期计划和短期计划的计划体系。同时，理性的猪在企业内部设立了一套激励制度，重奖当月为销售做出重大贡献的猪。企业内每只猪都有计划，每只猪都有目标，各司其职，推动企业朝既定的目标迈进。
感性的猪做事则一贯凭感觉、无章法，靠着一腔热血想到哪儿就做到哪儿。豪华别墅、普通住宅、经济适用房，它认为什么赚钱就建什么。
一年过去了，双方比赛的结果是感性的猪的业绩还不到理性的猪的业绩的一半。感性的猪到理性的猪的企业去考察，发现它们的企业制度完善，计划明确且应变灵活。产品不算最好，但符合客户需求，所以销路很好。
1、故事说明了哪种管理职能的重要性？
2、制定计划的工作包括哪些步骤？
3、请总结理性猪的成功经验对管理工作的启示？
1、故事说明了管理职能中计划职能的重要性。
2、制定计划的工作包括以下步骤：调查研究—科学与经验的预测—初步拟定计划方案—论证和选择。
3、计划，是为实现组织既定目标所确定的具体行动方案，是对未来行动进行的规划和安排。计划是管理的首要职能，是组织实现目标的依据，有利于我们预计未来的变化从而制定相适应的最佳方案而减少工作中的失误；有利于我们明确工作目标，为各级员工指明了行动目标；有利于提高下属的工作效率和效益；有利于为控制活动提供标准和依据。案例中理性猪的成功就是因为对上述计划的地位和作用有充分的认识。
计划的制定必须掌握一定的原则和基本要求，从而减少组织活动的盲目性，提高计划的可行性和有效性。案例中理性猪所做的市场调查与分析、制定的计划体系等都是基于此考虑的。
组织的目标、计划、任务能不能得到落实，关键在于实施。为保证计划的实施，理性猪设立了一套奖励制度进行考核，使得每只猪都有计划和目标，各司其职。
总之’,案例中通过对理性猪和感性猪的比较，说明理性猪的成功之道在于他认识到计划的重要性，通过对计划的制定和实施，推动企业朝既定的目标迈进。
案例三 升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他感慨万千，回忆起自己在该公司工作二十年的情况。
大学里他学的是工业管理专业，毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。开始他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的管理工作。
在他当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将这些工作交给助手。自己可以腾出更多时间用于规划工作和帮助
他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理六年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同另外五名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，经过努力，他还是渐渐适应了，做出了成绩。又被调任负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管时，他应该自信自己有能力处理可能出现的任何情况，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，他不免对今后数月的情况感到担忧！
1、在郭宁担任助理监督时，哪项管理技能对他最为重要？要成功地胜任总裁，对于他来说，哪种能力和技能对他更重要？在担任装配部经理，郭宁不能只关心当天的装配工作状况，也没有多少时间去从事技术工作。你认为他的主要的职责是什么？
郭宁最开始是助理监督，属于基层管理者，又称一线管理者，主要职责是具体落实工作计划、监督并保证工作计划的完成，主要关心的是每日的作业管理。因此，最为重要的管理职能是专业技能即操作技能。
总裁，属于高层管理者。高层管理者是对整个组织的管理富有全面责任的管理人员。高层管理着的主要职责是制定组织的目标、与实施目标配套的制度和政策、培育有利于组织健康发展的组织文化等。要成功胜任总裁，对于他来说，最为重要能力是战略能力即“对组织发展的战略和大局的把握”，最重要的管理技能是概念技能的形成即“进行思考，从错综复杂的现象中寻找实质性内容、作出高度归纳性概念的能力。
在他担任装配部经理时，属于中层管理者，主要职责是组织分解和落实高层确定的目标任务，在部门和专业范围内调配资源。中层管理者处于企业组织架构中的中层位臵，在决策层与执行层中间具有承上启下的桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责之外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用。
2、郭宁升任总裁一职，有人认为他能够胜任，也有人认为他不能很快胜任，请你分别阐述这两种观点各自的理由。
（1）他能胜任的理由
从郭宁的职业生涯变动情况来看：一方面，他由基层一步步做起，从助理监督到装配部经理到副总裁，纵向的提升很扎实，因此其人脉关系比他人有更多积累，群众基本肯定比他人更有优势；另一方面，他历经多次的工作轮换，这种横向的变化使其积累了丰富了工作经验，增强了各方面的管理能力。
从郭宁的优势能力来看：在他当助理监督时技术性很强，说明其拥有很好的专业技能；在他当经理时研究本公司的技术和修改工作手册，说明其具有积极进取、锐意创新的的学习能力；在他当经理时腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报，说明其具有很好的分析诊断技能、人际技能；在当负责规划工作的公司副总裁时，渐渐适应并作出了成绩，说明其已经具备一定的战略能力和概念技能。
从以上两点分析来看，相信郭宁能很快适应公司总裁的工作。（2）他不能胜任的理由
从郭宁的职业生涯变动情况来看，一方面，从助理监督到装配部经理，纵向发展比较扎实，升任副总裁再到总裁位臵明显速度太快；另一方面，工作的横向变化中，其一直是从事某一领域的管理工作，但全局管理不一定行，缺少企业全面管理的经验，由副到正的整体观、全局观、有担当的心理准备不一定充分。
从郭宁的工作内容上来看，随着副总裁到总裁的角色转换，其工作重心发生了前所未有的转移，内外环境的适应性以及战略能力与概念技能的培养等都需要一个过程。
从以上两点分析来看，郭宁还不能胜任总裁的工作。
3、在准备接任公司总裁的前一天晚上，郭宁对自己能否胜任这一职务感到一些担忧。你对于他如何胜任总裁职务有什么好的建议。
（1）今后，他要考虑自己的宏观发展，进行顶层设计，尤为注重人际技能与概念技能，努力成为企业家、外交家。
（2）今后，他要时刻保持乐观精神，积极塑造领导的“人格魅力”；推陈出新，展示“领导风格”；诚信待人，培育“情感智力”。
（3）今后，他要时刻提高审时度势、独当一面的决策能力： ①有制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目的能力。②当组织面临重大的，意外的混乱时，能有及时采取补救措施的能力 ③有调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作的能力。④ 有代表组织参与外界的重要谈判的能力。
案例四 杨总经理的一天
光明电子公司是一家拥有500多名员工的小型电子器件制造企业。公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。临近年底，公司总结了全年的工作，各部门的考核也在按常规进行。
这天，杨总经理一上班就面临了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份
辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能及时完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。
张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术骨干，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为公司立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。
中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使公司轻轻松松稳赚一笔。
1．光明电子公司宜采用的组织结构类型是（D）A、直线制 B、职能制C、事业部制D、直线职能制
2．这种组织结构从理论上来说，具有哪些特点（AB）A、能够保持统一指挥的优点 B、可以发挥专业管理的长处C、适合规模很大或者各种任务分散性很强的组织D、体现了“集中政策、分散经营”的基本思路E、有利于提高组织对外的反应能力和竞争能力 3．案例中刘工程师准备“另谋出路”，你认为用下列何种理论解释其原因最为恰当？ A、期望理论 B、双因素理论
C、挫折理论
D、公平理论
4．杨总经理到车间巡视，你认为这种巡视管理(ABC)
A、可以直接与员工接触、交流，主动了解情况和问题B、能够及时、充分、直接地掌握基层的第一手信息 C、有助于改善领导者与被领导者的关系D、占用了领导者太多的时间，不值得提倡E、无法确定 5．杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制，这属于（B）A、现场控制
B、反馈控制
C、前馈控制
D、预防控制
6．杨总经理每天花费一定的时间到车间巡视，从沟通的角度来看，巡视管理属于(B)A、正式沟通
B、非正式沟通
C、平行沟通
D、单向沟通
7．致使张平受委屈的根本原因在于（C）A、张平本人过于斤斤计较 B、车间主任安排不当C、张副总经理违反了统一指挥原则 D、张副总经理与车间主任沟通不充分 8．杨总经理一天的活动中，属于控制工作的是(ABC)A、到车间巡视
B、在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正 C、通过翻阅报告和报表，发现质量问题
D、同外商进行谈判
E、允诺帮助解决小谭妻子的就业问题
9．在二车间的数控机床旁，杨总发现青工小王在操作时不合乎规格要求，当即给予了纠正，此举属于(C)
A、前馈控制
B、反馈控制
C、现场控制
D、预防控制
10、用什么激励理论说明刘工程师准备另谋出路的原因比较合适？这种理论的基本观点是什么？对管理工作的启示是什么？
刘工程师之所以准备“另谋出路”，根本原因在于他感受到“不公平”，所以用公平理论说明其准备另谋出路的原因比较合适。1）公平理论侧重于研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果两种比值不相等，则会产生不公平感。做为厂里技术骨干，刘工自认为为公司立下汗马功劳，而其所得报酬与刚出校门的小李、小马等人一样。（将自己的付出和所得之比值与他人进行）横向比较，刘工却感到受到了冷落。2）“公平”实际上是一种主观感受。当一个人面临不公平，为摆脱不平衡，可能采取多种方式，包括摆脱目前分配关系（如辞职）。刘工意欲“另谋出路”，就是为了摆脱目前分配关系。为实现有效激励，组织领导应认真分析不公平感的原因；建立科学合理的薪酬体系；改进领导工作作风和方法；加强教育并引导员工进行全面客观比较。
11、请指出杨总经理一天的活动中哪些属于控制工作？并说明其类型。
从管理控制角度来看，杨总经理到车间巡视，对青工小王的操作方式进行纠正，这属于现场控制；杨总经理通过翻阅报告和报表对产品质量的控制，这属于反馈控制。
案例五 陶行知的“四块糖”
陶行知先生任育才小学校长时，发生过这样一件事情：一天，陶行知先生无意中看到学生王友用泥块砸同学，就迅速将其制止，并要求他放学后到校长办公室一趟。放学后，陶先生处理完手边的事情后赶到办公室时，看到王友早就等候在门口。陶先生把他领进屋，很客气地让他坐下，没有立即批评他，却出人意料地从口袋里掏出一块糖递给他：“这是奖励你的，因为你遵守时间并且比我先到。”接着又掏出一块糖给他：“这也是奖励你的，我不让你打同学，你立即住手，说明你很尊重我，并且也听师长的话，是个好学生。”待王友迟疑地接过糖，陶先生又说：“你是个有正义感的孩子，你打同学也不是无缘无故的，是因为他们欺负女同学，你看不过去，才出手打人。”说完陶先生又给了他第三块糖。王友再也忍不住了，边哭边说：“校长，我错了，你批评我吧，我不该打同学，我不能接受你的奖励。”陶先生笑了，又拿出第四块糖：“你已经承认了错误，再奖励一块。我们的谈话结束了，你可以走了。希望你以后改正错误，好好地学习，把精力用在课业上”。自此以后，王友果然认真学习，团结同学，遵守学校纪律，再也没有犯过错误。
1、案例说明了什么？（1）“四块塘”案例突出了领导力对下属行为、心理的有效影响。
领导权力的来源有职务权（法定权、强制权、奖惩权）和非职权（专长权、感召权）。作为领导，要实施有效领导，必须具备职务权这个基础，又需要非职权这个最有价值的的作为支持和补充。
案例中，陶行知迅速制止学生打人并要求其放学后到校长办公室一趟，这是运用其职务权实施管理，防止了事态恶化。陶行知在办公室让犯错学生就坐、从未批评而是连续四次表扬学生的优点并以糖作为奖励，最终使学生主动认错，这一过程中陶行知反复运用其非职务权力中的感召权实施管理，即以个人宽容、和蔼、人性化的人格魅力激发、诱导了学生人性中的善良，起到了潜移默化的作用。
因此，运用职务权对下属的影响力只是让下属服从，但在心理上的认同是有限的，其有效管理会打折扣，但是非职权有效增进了领导者与下属的感情关系而增强有效管理。作为领导，要将职务权和非职务权有效结合，更要重视非职务权的价值和影响力。
2、作为一位领导者需要具备什么样的品质?（提示：参阅书P9-12管理者的素质）
3、应怎样对待自己的员工?（提示;以人为本，对事不对人，奖惩结合以奖为主，重视激励等）
案例六 有关裁员计划的冲突
某机械设备总公司上半年出现严重的亏损，年底还要还清一大笔银行的贷款。在实行了两个多月的节约计划失败以后，总经理袁斌决定紧急裁减百分之十的员工，并要求在各部门和各工厂将裁员的名单在一周内上交总公司。该公司的阀门厂厂长方明认为裁减计划不适合阀门厂。为此他与总经理袁斌发生了冲突。
方明：“我认为我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这样才显得公平。袁斌：“这次裁员是强制性的措施，任何部门和单位都不能够例外”。方明：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要扩大生产能力。”
袁斌：“我知道你们过去的成绩不错，但你要认识到你们的业绩是和公司其他单位提供的资源以及密切合作分不开的；况且如果每一个厂长或部门经理都象你这样找出各种理由，公司的减缩计划就不能成功”。
方明：“但你的裁员计划会毁掉我们阀门厂。我不想解雇任何人，你要裁员就从我开始吧。”
方明和袁斌不欢而散。袁斌在考虑解聘方明，但又觉得无法向董事会解释原因，为此他处于两难的境地。
1、假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让方厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理方厂长与袁总经理的冲突？
首先我认为这是一种建设性冲突，是正常的也是允许的，其冲突是在裁员问题上的不同立场、不同观点及人际沟通方面造成的。袁总采取“一刀切”的裁员方案而没有考虑各单位经营业绩的差异，而方厂长是考虑自己所在厂效益很好同样遭受裁员感到不公平。袁总是站着整体视角考虑问题，而方厂长是站在局部视角考虑问题。两人的人际技能都有待提高，存在沟通的障碍。
建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。两人的冲突水平明显升级了，必须要进行妥善的处理。才不至于影响大局。我做为董事，我支持严格控制经费支出这个决定，但不支持袁总裁员的做法。员工是任何公司生存的资本，但如果你裁掉员工之后，就如出现方厂长这种情况(有订单做不出来怎么办)，岂不失去很多客户。我的措施是设臵一个杠扛原理，通过这样的一个杠扛控制，如果这个部门效益差，员工的收入就差，如果你部门的效益好，员工的福利就好，这样如果只要是公司的职工都会理解，起到一举两得的效果。
2、如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公司裁员计划的实施，你有什么好的建议？
对袁总的建议：分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门相关人员的理解和支持。
对于袁斌，他既不想让方明离开公司，又要推动裁员计划的实施；而方明也想把阀门厂做得更好，应该说双方的目标是一致的。那么袁斌和方明可以从以下方面努力：（1）协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案；（2）妥协。必须考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜；（3）树立更高目标。可以在满足或部分满足方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此来提高方明的责任感和使命感，从而对方明和阀门厂的员工有更高激励。（4）第三者仲裁。必要时可以请董事会出面加以仲裁。
3、两个的矛盾冲突是：（A）A、建设性冲突 B、破坏性冲突C、非现实性冲突D、不属于冲突
4、根据相互作用分析理论，两人的沟通表现出来的自我状态是：（B）A、父母自我状态 B、成人自我状态C、儿童自我状态
5、根据相互作用分析理论，两人的相互作用类型是：（A）A、互感性沟通 B、交叉性沟通C、隐含性沟通
案例七 富翁之死
有个富翁在激流中翻了船，爬到溪涧的石头上大喊救命。一个年轻人奋不顾身地荡舟去救，因为山洪下泻而渐涨的湍流使他的船行进得非常缓慢。
“快呀！”富翁高喊：“如果你救出我，我给你1000元！”眼见船依然移动缓慢，富翁又一次高喊。“用力划呀！我给你2000元！”
“水在涨，你用力划呀！”富翁再一次高喊道：“我给你5000元！”此时洪水已快淹到他站立的地方。年轻人的船慢慢靠近，富翁仍然嫌慢。“我给你10000元，你拼命用力呀！”，此时，富翁的脚已经淹在水中了，但是船速反倒越来越慢了。
“我给你50000元！”这一次，富翁的话还没有说完，已经被一个大浪打下岩石，转眼被卷入了洪流，失去了踪影。
年轻人颓丧地回到岸上，蒙头大哭：“我当初只想到救他一命，但是他却说要送我钱，而且一次又一次地增加。我心想，只要划得慢一点点，就可能多几万元的收入，哪里知道，就因为慢了这么一下，使他被水冲走，是我害了他呀！”
1、年轻人救人的始初动机是什么？随着富翁悬赏金额的增加，为什么年轻人划船的速度反而慢了下来？
1、年轻人救人的初始动机是救人本身的意义，那就是对生命的尊重，凭着自己的良心实施见义勇为的行为。他的初始动机是很高尚的，对于救人后的好处也是没有任何想法的，富翁承诺的赏金更是事前没有预料到的。然而，随着事情的发展，赏金越来越高，外部奖酬的增加致使年轻人救人的外部动机产生了根本性的变化，导致其划船救人的速度反而慢了下来。
2、故事中蕴含了何种激励原理？
2、故事中蕴含的激励原理是赫茨伯格的双因素理论。
3、故事对管理工作的启示是什么？
激励因素，是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的、能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。这类因素的改善或得到满足，能给人很大程度的激励，产生工作满意感，有利于充分、持久地调动人们的积极性；即使不具备这些因素和条件，也不会引起太大的不满意。保健因素，是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。这类因素一般来说不能对员工起到直接的作用，但处理不当会使员工产生不满，甚至挫伤工作积极性。
外激励是指与工作本身和完成工作任务无内在关系的各种外在奖酬所引起的激励作用之和。它是由外部的奖励引起的，而这种奖励只有在做好工作以后或在工作场所以外的地方才具有意义和价值，如提高工资、增加资金、提升职务、给予表扬等奖励均是这样。内激励是指参加某项工作本身对工作者激励作用于完成工作任务所产生的激励作用之和。也就是说，兴趣、爱好、成就等对人们行为产生的影响，均是内激励作用。
保健因素可以视为外激励，激励因素可以视为内激励。赫茨伯格认为，缺少是不行的，但是外激励常常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励（激励因素），才能真正调动人们的工作积极性。
为了提高激励的有效性，管理者应正确运用保健因素和激励因素，不应忽视保健因素，但也没有必要过分地改善保健因素，同时应将内激励与外激励有效地结合起来才能持续高效地激励职工。
故事中富翁的结局是他没有正确运用好外激励（保健因素）与内激励（激励因素）。当他需要年轻人救他的时候，不能忽视报酬即外激励（保健因素），但其一再加价无疑是过分强化了这一因素的作用。殊不知，这类因素的过分改善是不能真正起到激励作用的。事实上，能够真正起到激励作用的还是内激励（激励因素）。富翁应该更注重于年轻人救人一命的成就感和荣誉感以及高尚的道德品质。
此案例可以使我们联想到有些单位的做法，就是把纯物质奖励作为激发员工工作热情的助力器，动不动就用奖金施以刺激，忽视了精神奖励的重要性。这样做无异于水中的富翁。作为管理者，在制定奖励机制的时候，更应该侧重于员工对工作的兴趣、成就感、责任感、荣誉感等内在的激励，并把薪酬、职务晋升、改善工作环境、表扬等外在激励有效结合运用。
案例八 自助餐式的福利制度P107 企业传统的福利待遇会因员工的层次不同而有所差别，至于同一层次的员工所享受的福利待遇则完全相同。事实上，员工的福利需求各不相同，例如：未婚青年员工对假期感兴趣，新婚夫妇则更注重住房补贴，而上了岁数的员工重视退休后的待遇。传统的统一福利模式不仅不能满足不同员工的需求，在实际工作中却会遇到例如福利成本居高不下、回报率低、缺乏灵活性和针对性等问题。弹性福利制度又称为“自助餐式的福利”，在公司总体分配框架内向员工提供多种福利组合。弹性福利的定义：员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。像鸡尾酒一样调配起来，使每一个员工都有自己“专属的”福利组合。相对于过去的福利制度来说讲，弹性福利制度更能体现出一种人本思想的经营理念和对员工的关怀。弹性福利制度非常强调“员工参与”的过程，强调从员工的角度来了解员工的需要，这样一方面员工可以根据自己的实际需要来选择对自己最有利的福利；另一方面也会使员工产生受尊重和有价值的感觉，进而增强员工的对企业的忠诚度和归属感。对于企业来讲则更有利于管理和成本控制。
1、自助餐式的福利制度其制定的基础是什么？ 马斯洛的需要层次论认为：（1）人有生理、安全、社交、尊重、自我实现五种需要。（2）这五种需要由低到高依次排列成一个阶梯，当低层次需要获得相对满足后下一层次的需要就占据主导地位，其中生理安全需要是低级需要，社交、尊重、自我实现需要是高级需要。（3）在同一时间、地点、条件下，人存在多种需要，其中有一种占优势地位的需要决定着人的行为。
上述观点说明，同一员工有多种需要，不同员工有不同层次的需要，不同情境员工有不同需要。因此，自助餐式的福利制度其制定的基础是：管理者必须认识到员工的需要具有多样性，又存在个体差异性和动态性。
2、它的激励意义何在？
它更能体现出一种人本思想的经营理念和对员工的关怀。由于其非常强调“员工参与”的过程，强调从员工的角度来了解员工的需要，员工既可以根据自己的实际需要来选择对自己最有利的福利，也会使员工产生受尊重和有价值的感觉，进而增强员工的对企业的忠诚度和归属感。对于企业来讲则更有利于管理和成本控制。
3、“自助餐式”的福利管理方式要求公司在考虑员工需要的基础上，设计一套福利制度，给员工提供更多的选择，让员工根据自己的需要有限制地选择一些福利项目，您觉得哪些福利项目是您最需要的？
请参考书P106表5-1
第五篇：EBA管理学概论期末复习、参考答案
EBA管理学概论期末复习
一、关于考试
1、期末终结性考试形式和时限
期末考试采取半开卷/笔试的形式。考试时限90分钟。卷面成绩100，占课程总成绩的70%。题型和分值比例如下：
（1）判断题。每题1分，共5分。（2）单选题。每题1分，共5分。
（3）多选题。错选、漏选、多选，均不得分。每题2分，共8分。（4）矩阵配对题。每题2分，共12分。涉及关键概念和基本原理。（5）案例题。含案例选择和案例分析。70分。
2、形成性考核的比例
形成性考核成绩占课程总成绩的30%，其中包括：
（1）综合练习。主要包括单元练习（1-5）和各章问题（占形成性成绩60%）（2）案例分析（占形成性成绩20%）
由面授老师组织学生进行小组讨论和课堂讨论，并在此基础上，由学生作出书面总结。书面总结须有学生参加讨论的过程记录和个人的分析总结。
（3）考勤和课堂表现（占形成性成绩20%）。
二、重点概念
1、（静态的）组织P4
2、（动态的）组织P4
3、管理P10
4、组织结构P50
5、部门化P50
6、管理层次P55
7、管理幅度P55
8、（广义的）计划P64
9、决策P70
10、控制P83
11、激励因素P113
12、保健因素P113
13、激励程度P114
14、期望P114
15、效价P114
16、授权P126
17、人员配备P132
18、工作绩效考评P142
三、客观性试题 参见学习指导手册
四、参考案例
案例题答题的要领：
1、观点
2、理由：1）理论依据（结合原理）
2）事实依据（结合案例）
3、结论
张经理的激励计划
张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近他刚刚在职学习完MBA的所有课程并且获得了某大学MBA学位。在MBA学习的过程中，他对于激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当感兴趣。在他看来，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论非常具有操作性，因此他认为可以在公司的管理实践中运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服装行业中是最好的。因此，他认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格所谓的激励因素上。
经过多次会谈，他说服了公司高层管理者。公司总裁授权他去制定具体的激励计划并且放手让他去推行。张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划。但是计划实施几个月后，他发现结果和他的期望相差甚远。
首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就很具有挑战性的。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予了肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和他开玩笑说：“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”
裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加薪酬。很不幸的是，这些人占大多数。甚至一些偏激的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来很信任和支持他的高层管理者也开始怀疑他的计划，批评他考虑不周全。
（一）分析选择
1．你认为新计划失败的主要原因是什么（D）A、没有得到高层管理者支持和参与 B、人们对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合
D、张宏伟忽视了不同层次员工具有不同需求的事实
2．新计划强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等，这些因素都属于（A）
A、激励因素 B、保健因素 C、公平性因素 D、双因素
3．更多的一线工人认为新计划的目的是要让他们更加拼命地工作，同时又不增加薪酬，这说明（A）
A、一线工人更关注报酬，因此他们的优势需要是生理需求 B、一线工人都不关注社交需求 C、一线工人根本没有自我实现的需要 D、以上选项都不对
4．设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身既具有挑战性，他们设计的 2 服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予了肯定。这说明（A）A、设计师更看重工作本身的激励性
B、设计师不关心表扬，赏识等，说明他们的优势需要不是自我实现 C、设计师更看重公司的奖金，说明他们的优势需要是生理需要 D、以上选项都不对
5．你认为张宏伟对激励理论的错误理解，原因是（ABC）
A、他认为公司的保健因素已经达到行业的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、他认为只有激励因素可以发挥激励的作用 D、他认为只有保健因素才能发挥作用
6．对于张宏伟的苦恼，你认为下列建议哪一个更可取（B）A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可 B、停止该计划，调查各层次人员的需求情况以及他们对于新计划的评价 C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
7．根据双因素理论，在下列表述中正确的是（ABCDE）
A、管理者在管理中不应忽视保健因素，但也没有必要过分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素为激励因素而不是相反
C、工资、奖金、福利、提升机会，以及各种形式的表扬、认可和荣誉等，这些激励都与工作本身并不直接相关，只是对于员工付出劳动的补偿，它对人的激励是有限的 D、人们对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐，才对人们具有根本性的激励作用 E、只有将激励因素与保健因素有效地结合起来才能持续而高效地激励职工
（二）涉及的问题和原理
1、马斯洛需要层次理论的基本观点。P113 答：马斯洛需要层次理论认为就一般人而言，人具有五种需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为在同一时间、地点、条件下，人存在多种需要，不同的群体具有不同的需要，需要是由动机产生的。
2、赫茨伯格双因素理论的基本观点。P113 答：赫茨伯格双因素理论主要包含激励因素和保健因素。激励因素指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的、能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。保健因素指那些与工作条件相关的容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。
根据双因素理论，有了激励因素，员工感到满意，没有激励因素，员工没有满意，有了保健因素，使员工没有不满意，缺少保健因素，员工感到不满意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人们没有不满意，只有依靠激励因素才能真正调动人们的工作积极性。
3、如何注意工作激励？P116 答：正确运用激励因素和保健因素。强调内外结合，有效管理，化保健因素为激励因素，只有内在激励上去努力才可能从根本上调动职工的积极性，片面强调其中的一个因素是不全面的、有缺陷的，只有内外有效结合才能持续高效地激励职工。
4、案例的启示。答：计划失败的原因是张宏伟忽视了不同的员工有不同的需求，错误地保健因素和激励因素是独立，他过于片面强调 “表彰、提升、更大的个人责任、成就”等 保健因素对职工的作用，忽视了内外激励的有效结合，有效的管理应该切实了解各层次员工的不同需求，以工作为核心有针对性地给予满足，化保健因素为激励因素，从根本上调动职工的积极性。
光明电子公司的年终考评
光明电子公司是一家拥有500多名员工的小型电子器件制造企业。公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
临近年底，公司总结了全年的工作，各部门的考核也在按常规进行。这天，杨总经理一上班就面临了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能及时完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。
张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术骨干，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为公司立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。
中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使公司轻轻松松稳赚一笔。
（一）分析选择
1．光明电子公司宜采用何种组织结构比较合适（C）A、直线制 B、职能制 C、直线职能制 D、事业部制 2．这种组织结构从理论上来说，具有哪些特点（AB）A、能够保持统一指挥的优点 B、可以发挥专业管理的长处
C、适合规模很大或者各种任务分散性很强的组织 D、体现了“集中政策、分散经营”的基本思路 E、有利于提高组织对外的反应能力和竞争能力 3．致使张平受委屈的根本原因在于（C）A、张平本人过于斤斤计较 B、车间主任安排不当
C、张副总经理违反了统一指挥原则 D、张副总经理与车间主任沟通不充分
4．刘工程师为什么准备另谋出路？你认为运用哪种激励理论来分析比较合适（A）A、双因素理论 B、期望理论 C、公平理论 D、挫折理论 5．根据双因素理论，你认为下列选项正确的是（ABE）
A、激励因素是那些与工作本身的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素 B、保健因素是那些与工作条件相关的、容易使人们产生不满意的感的因素
C、激励因素是那些与条件相关的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素 D、保健因素是那些与工作本身相关的、容易使人们产生不满意的感的因素 E、激励因素是以工作为核心的
6．根据期望理论，动机水平取决于哪两项因素的乘积（AB）A、期望值 B、效价 C、需要 D、态度 E、满意度 7．根据公平理论，下列选项中，正确的是（C）A、员工的工作态度和工作积极性受其所得的绝对报酬的影响 B、员工的工作态度和工作积极性受其所得的相对报酬的影响
C、员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响
8．在管理工作中，应该如何注意激励的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科学合理的薪酬体系 C、改进领导工作作风和方法
D、加强教育，引导员工进行全面客观比较 E、对员工的奖酬不应该拉开差距
9．从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，这属于（A）A、现场控制
B、反馈控制 C、前馈控制
D、预防控制
10．杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制，这属于（B）A、现场控制
B、反馈控制 C、前馈控制
D、预防控制
（二）涉及的问题和原理
1、光明电子公司应该采用哪一种组织结构为好？ 答：光明电子公司应该采用直线职能制
2、请对直线职能制结构进行简单的描述。P52 答：直线职能制这种组织结构以直线制为基础，参照职能制，在最高管理层设臵职能部门，这些职能部门通常作为领导者的参谋机构。职能部门负责为领导者拟定、提出组织的有关计划、方案、指令，无权直接下达命令。所有的计划、方案、指令等均须通过直线领导者批准下达。各级领导者、管理者按直线制方式，逐级向上负责。
3、请结合案例说明光明电子公司应该采用这种组织结构的理由。
答：光明电子公司拥有三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个职能部门，是一个小型电子器件制造企业，鉴于公司职能明确、统一指挥，建议采用直线职能制的组织结构。
4、张平意欲辞职的原因是什么？
答：张平是车间热处理组的组长，其工作内容应该受车间主任直接安排、管理，而公司的张副总却直接安排车间生产组长张平另外的工作，使得张平无分身之术，不能按时完成领导交办的工作而受批评。这种现象显然违背了“统一指挥、统一领导”的原则，属于越级指挥。
5、刘工准备另谋出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激励的公平性。P115/117 答：技术科“大锅饭”式的奖金分配方案不公平。
公平感是由客观刺激作用于主体，而在心理上产生的一种主观判断。公平理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响。员工既要与他人进行横向比较，还会与自己进行纵向比较。因此，管理者应加强基础管理，建立平等竞争机制；加强教育，引导员工进行全面客观地比较；管理者在日常的工作中尽可能公正无私地对待每一位员工。所以做好激励的公平性对管理者来说很重要。
6、请指出杨总经理一天的活动中，哪些属于控制工作，并指出其类型。答：“翻阅报告和报表”属于反馈控制 “车间巡视”，发现不合乎规格要求，当即“给予”了纠正属于现场（同期）控制。
7、巡视管理的作用。P86 答：巡视管理可以对下属进行监督指导，提高工作能力和自我控制能力，减少事后控制可能造成的损失。同时与员工增加沟通交流，提高工作效率。
福特汽车公司的组织学习
1995年，福特汽车步入学习型组织的第7年，也正是这一年，这一家世界第二大汽车制造厂推出“福特两千”的全球重组计划。福特总裁杜特曼调兵遣将，宣布要在年内陆续合并北美、欧洲、南美与亚洲各地分公司，未来的福特将在单一公司的结构、全球化的策略下，为21世纪的激烈竞争，开展除旧迎新的热身长跑。
从1988年开始，福特50位资深主管要求参加系统思考训练，学习如何突破思考方式。到今天，已有数千名员工主动参与。组织学习是改善团队绩效，提高团队共同行动能力的一种策略。福特与麻省理工学院合作，将组织学习列入资深主管与中级干部的专案训练计划，在制造、产品开发、行政管理与品质、主管训练等部门，推动主管团队学习，而且特别强调从实践中学习，在各种部门专案中，实际演练所学。
1991年，95新款大陆型轿车的开发小组开始了组织学习的革命性试验，专案领导人西蒙与纪纳克带领着近300名小组成员，勇敢地走上了学习型之路。他们开发的林肯新车在 1994年年底问世。这是一张打破福特汽车每项产品纪录的成绩单，品质不良率比一般的新车少了20%，因而省下6500万美元的预算。
有人问，他们当初的愿景是什么？西蒙毫不迟疑地说：“开发出世界上最好的前轮驱动高级轿车”。
他们的挑战是要在福特传统层级式、指挥控制式的管理文化中，利用组织学习的方法和工具，打破团队成员互不信赖、无法合作的根本问题，创造出一张沟通与彼此信任的安全网。他们发现，福特文化让员工极度缺乏信赖的原因出在情绪上：害怕做错，所以不愿意分享信息；不喜欢有太多的“老板”管东管西。于是，他们把学习的几个重点放在改善心智模式、系统思考与自我超越。利用推论阶梯等工具来帮助成员建立信赖；利用系统思考的各种基本模型来弄清种种问题之间的复杂关系。实际上，就是要学习如何沟通，了解对方。
学习带来的改变是渐进而微妙的。有人开始发现“老板不再是老板”。以前只听得进好消息的资深经理，现在越来越愿意耐心倾听下属遇到的各种问题与状况。有一次，一位工程师一早打电话给正在外地出差的西蒙，主动告诉他设计有了问题，不知道该怎么办。这个经验让西蒙欣慰万分，“因为，在福特，这么做等于承认失败。在别的小组，工程师绝对不做这种事”。及早发现错误，及早改正，永远胜过问题恶化时再用更大的代价进行补救。3年的林肯小组计划留下了辉煌的纪录。1995年3月的美国汽车杂志如此评论：“我们认为，福特应将林肯小组所缔造的组织传奇予以珍藏，因为，它会对福特未来的产品开发过程带来启示”。
（一）分析选择
1．林肯小组的愿景是（B）
A、实现“福特两千”的全球重组计划 B、开发出世界上最好的前轮驱动高级轿车 C、挑战福特传统层级式、指挥控制式的管理文化
2．按照计划的性质，福特汽车公司推出的“福特两千”的全球重组计划，应该属于（A）A、战略计划 B、战术计划 C、业务计划 D、具体性计划
3．1995年，福特总裁杜特曼宣布要在年内陆续合并北美、欧洲、南美与亚洲各地分公司。按照计划的期限，我们可以认为这一计划属于（B）A、长期计划 B、短期计划 C、中期计划 4．林肯小组学习重点是（ABC）
A、改善心智模式 B、系统思考 C、自我超越 D、建立共同愿景 E、团队学习
5．彼得〃圣吉教授提出了学习型组织的五项修炼技能，但他的著作却命名《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，这说明五项修炼的核心是（E）A、自我超越 B、改善心智模式 C、建立共同愿景 D、团队学习E、系统思考
（二）涉及的问题和原理
1、彼得圣吉提出的5项修炼的方法有哪些，其基础和核心分别是什么？P198
答：彼得圣吉提出的5项修炼的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。其基础是自我超越，核心是系统思考。
2、福特公司是如何运用5项修炼进行组织学习的？ 答：1）主动学习：“50多名资深主管要求参加系统思考训练，学习如何突破思维方式，至今已有数千名员工主动参与“。
2）请进来：与麻省理工学院合作，制定专案训练计划。
3）从实践中学习：推动团队学习，强调将学习与新产品开发、生产等具体工作想融合。
3、请结合实际谈谈你对组织学习的认识。
答：1）学习的重要性。一个组织的思想、技术、知识等随着时代的发展和环境的变化会逐渐老化，为了适应环境的变化，在市场上具有一定的竞争力，学习是一个有效的途径。2）组织学习是团队学习。团队学习使个人成长更快，又使组织能形成““整体搭配”，从而发挥整体运作的效应。
3）工作学习化，学习工作化。工作学习化就是把工作过程看成学习的过程，在工作中不断的提出问题，共同探讨，交流分享。学习工作化就是对待学习就像对待工作一样。学习先进的技能和理念，运用到工作中，发挥员工的潜能，提高组织的变革能力。
4）团队学习为员工与组织、员工与员工间的深入沟通搭建了平台，通过参与团队学习，提出问题，发表各自的观点，增进相互间的了解和信任度。有效的避免组织因缺乏相互间沟通而带来的损失。
4、案例对创建学习型组织的启示。答：1）福特汽车公司学习的特色。（总结第2、3题的内容）2）学习型组织的特点。（参考P197“组织变革与学习型组织”中的相关内容）3）结论：由此可见，创建学习型组织对企业的发展是十分必要和有利的。
生产线组长的职责
陈跃在大学念的是园艺，在一家规模很大的电子厂担任生产线组长，他知道自己对生产管理是外行，因此工作就特别认真、卖力。从上班到下班，他总是马不停蹄地四处奔忙，干劲十足。
吴亮原是采购科的物料组长，最近被提升为生产科长，他所辖的三位组长，陈跃就是其中的一位。吴亮最初对陈跃的印象非常好。不过，后来他发现陈跃所管的生产线常发生问题，而问题的症结就在陈跃身上。
原来，陈跃常常不在生产线上监督，一会儿跑库房领料，一会儿运不锈钢到清洗房，有时候交成品去给质检科检验，有时候则忙于产品入库，做的尽是领班或物料搬运工做的事。这时候，吴亮才豁然领悟到陈跃何以终日忙碌的原因。于是吴亮将陈跃叫到办公室，拿出组长工作说明书给他看，当面提示。吴亮希望陈跃把这些琐事交付给领班或物料搬运工，他自己则多在现场监督，并多费点心思在生产线的管理事务上。
陈跃受了吴亮的教训后，再也不敢随便离开生产线。只是由于忙习惯了，一时要他把全部的精力放在生产线上，他也不知道如何着手才对。吴亮看在眼里，先后警告他好几次，但效果不佳，徒增陈跃的焦虑而已。后来吴亮发现陈跃坐在装配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可怜又可恨。
陈跃的生产线本来就时有缺料的现象存在，只是每次缺料并不严重，对生产进度没有影响，而且事后又很快恢复供料。所以当时吴亮仅是口头上提醒要特别注意物料的供需状况，并希望他能建立一套有效的物料管理办法。前几天，陈跃的线上发生了生产严重的缺料，整条生产线都停下来了。缺料的原因仍是由于陈跃疏忽了物料的供需状况，未能及时向采购物料组反映，以致延误了对外采购的时间，终于造成了断线。归根结底，问题的主要症结在陈跃没有建立一套有效的物料管理办法，导致他无法掌握各项物料的供需状况。吴亮对这件事 非常生气，责令陈跃在一周内定制定一套有效的管理办法。
陈跃接到命令后，常在办公室苦思，久不得解。期限到了，他还是不知如何下手。吴亮对此甚表不满，但情势迫切，他只好亲自拟定物料管理办法。吴亮认为陈跃是个只动手不动脑的人，所以在办法拟定后，吴亮还向他解说内容，示范给他看。这套办法实施后，吴亮仍是不放心，数次巡视现场，看看陈跃的处理过程，确认无误后，才放手让他做。
（一）分析选择
1、陈跃对工作特别认真，是因为（C）A、陈跃工作责任心强 B、产线人手不足 C、陈跃对生产管理是外行 D、生产线经常发生问题
2、陈跃终日忙碌的根本原因是（A）
A、不知道班组长的职责是什么 B、尽干一些不该干的工作 C、没有把精力放在生产线的管理上 D、缺乏当组长的能力
3、作为生产线组长，属于（C）
A、高层管理者 B、中层管理者 C、基层管理者 D、一线操作者
4、下列关于基层管理者的职责，表述正确的是（ABCD）
A、基层管理者是操作层的管理者，他们所管辖的是操作人员而不涉及其他管理者 B、基层管理者主要职责是具体落实工作计划，给下属作业人员分派具体工作任务 C、基层管理者应该直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成 D、基层管理者可能也从事具体的作业工作，管理工作与作业工作可以是并存的 E、基层管理者不应该从事具体的作业工作，管理工作与作业工作是不可以兼任的
5、吴亮口头提醒陈跃注意物料供需状况，并要他建立一套有效的物料管理办法。这属于什么性质的控制（A）
A、前馈控制 B、现场控制 C、反馈控制 D、间接控制
6、从生产停工待料一事来看，陈跃最缺乏的管理能力是（A）A、计划能力 B、沟通能力 C、创新能力 D、激励能力
（二）涉及的问题和原理
1、生产线时有缺料的现象的原因何在？
答：1）没有建立一套有效的物料管理方法。只重视事后控制，忽略了前馈控制（计划）的重要性。2）对自己担任的生产组长的工作职责不清楚。
2、基层管理者的职责。P16
答：基层管理者的职责：具体落实工作计划、监督并保证工作计划的完成。
3、对陈跃如何能够胜任班组长的工作的建议。（针对存在的问题、或工作不胜任的原因提出建议）
答：1）明确生产组长的具体工作职责。将自己的原来错位的“做领班或物料搬运工” 转移到监督生产现场和生产线的管理事务上来。
2）尽快地制定出一套有效的生产线的物料管理办法，规章制度。加强现场检查巡视，掌握物料生产的供需状况，并做好物料供需的计划工作。
王业震的管理之道
1982年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司属 下的一家较为大型的企业，该厂实行党政分开，由厂长全面主持企业的生产经营活动。企业内部管理体制设臵两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的有：4位副厂长、计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”。认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活每少干，任职的管理工作却没有搞好。王业震提议将此两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王厂长回答说：“这样的同志可以当班组长、工人、甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任”。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情。王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外他只参加每两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6000多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”；“我30%的精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事”。
厂里曾委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他购买主机控制台用的配件。那人到日本以后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你可以相机定夺。今后再挂电话来，电话费由你自己付”。
（一）分析选择
1、新港厂采用的是什么样一种组织结构形式（C）A、直线制 B、职能制 C、直线职能制 D、事业部制
2、这种组织结构从理论上来说，有以下优点（AB）A、保持了直线制结构统一指挥的优点 B、发挥了职能制结构的专业管理的长处 C、体现了“集中政策、分散经营”的管理原则 D、当组织规模很大时具有较好的适用性
E、当组织的经营领域和经营地域分散性很强时具有较好的适用性
3、新港厂的管理层次共有几级（C）A、2级 B、3级 C、4级 D、5级
4、王业震的管理幅度为多少（B）A、3人 B、7人 C、9人 D、10人
5、你认为两位车间主任被免职的关键原因是（C）A、不具备管理主体的资格 B、没有实现管理主体的价值 C、没有履行管理主体的职责
6、你认为作为车间主任的主要职责是（ABC）A、组织分解和落实厂部规定的目标任务 B、B、在部门范围内调配资源
C、在部门范围内实施计划、指挥、协调和控制活动 D、现场监督并保证工作计划的完成 E、现场作业
7、“日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不可越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。”新港厂的这些规定体现了那条管理原则（A）
A、统一指挥 B、专业化 C、集中 D、权责利对等
8、案例最后一段体现了使用领导权力的哪一项艺术（A）A、合理授权 B、恰当奖惩 C、知人善用
（二）涉及的问题和原理
1、公司的组织结构。管理层次与管理幅度。P50、55 答：公司的组织结构：就是表现组织各部分排列顺序、空间位臵、聚集状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种框架体系，它是执行组织的管理和经营任务的体制。
管理层次：指一个组织内部，从最高管理层到最低操作层的组织、管理权力层次数量。管理幅度：指一个管理者直接指挥多少下属。
2、两位车间主任该不该被免职？为什么？P16 答：两位车间主任应该被免职。
车间主任属于新港船厂的中层管理。根据管理理论中管理主体工作职责分析，中层管理主要负责的工作是组织分解和落实高层确定的目标任务，在部门和专业范围内调配资源。案例中的两位车间主任工作错位，“每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门”。这些工作不是车间主任应该做的工作。车间主任的工作应该是将厂部下达的工作目标任务分解到各生产班组，对完成任务中所发生的问题及时协调和管理，那才是两位车间主任的工作。
因此，两位车间主任应该被免职。在新港厂，车间主任属于中层管理者。
中层管理者的主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务，在部门和专业领域调配组织的资源，监督和协调基层管理者的工作，在组织好本部门工作的同时，还要协调好与其他部门之间的关系。
两位车间主任凡事都亲历亲为，结果是车间的工作职责不清，这样的管理者未必是一个合格的管理者。所以应该被免职。
3、中层管理者职责P16
答：中层管理者职责是：组织分解和落实高层确定的目标任务，在部门和专业范围内调配资源。
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