丰田危机事件处理分析报告

第一篇：丰田危机事件处理分析报告

丰田危机事件处理分析报告

丰田危机事件处理分析报告

丰田事件在全球引起了一场危机**，世界各地面对日本丰田对此事件处理的态度却各持己见。由此，也可见，信任危机，硝烟四起。

丰田汽车危机的出现有几方面的原因：

1、技术上电磁兼容

2、创新能力下降

3、汽车安全技术领域

4、在经营管理方面，主要有：过分节约成本，缺乏忧患意识，总部人才缺乏等。透视丰田近期进行的一系列召回来看，丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。据悉，丰田全球召回800万辆汽车！包括从中国召回７．５万辆ＲＡＶ４，超过该公司去年总销量。日本丰田汽车公司２８日继续宣布召回消息，涉及美国、欧洲和中国的多款车辆。这里系列的召回事件对于丰田来说无疑是一次重创，对于丰田汽车甚至是汽车行业都是一次不可小却的危机。

第一、丰田处理危机不及时。在1月21日丰田就已经从美国召回221万辆汽车。而3月1日下午6时，才在在接受完美国国会听证会拷问之后，丰田总裁丰田章男以及其高层急达北京，就丰田召回事件举行记者说明会，向中国消费者鞠躬致之歉。虽然之前也主动道歉，但是却不那么的正式，也不是很积极。

第二、丰田处理不得当。自丰田召回事件爆发以来，其全球召回汽车总量超过850万辆，但截至目前，丰田在中国市场召回的汽车总量不过7.5万辆。由此，有观点认为，丰田在召回问题上实行差别化对待，“忽视”中国消费者，甚至有人认为丰田在中国销售的汽车质量上不如欧美日同类产品。因此，对于车辆细微的调整是会存在，但从品质上来讲，我们都是以同样的品质标准制造汽车的。在美国进行召回主要是围绕三个方面的原因。一个是因为脚垫，第二是因为刹车系统，第三是因为加速踏板的问题。围绕三点进行召回。就像刚才介绍的，关于刹车系统、脚垫，中国是在召回对象范围之外的，也就是说对中国市场不存在任何影响的。关于RAV4车型的召回，由于加速踏板相关的问题在中国召回7.5万辆，除了RAV4车之外其他加速踏板并不存在这样的相关问题，这是章男在北京听证会上说的。

第三、丰田没有做到主动性、承担责任原则。如不是，美国以及加拿大等国的意外事件太多，恐怕丰田还没有做出这一系列的回应。

第四、严重造成中国车主的不平衡心态。中国也只有浙江地区的车主有权得到赔偿，而其他地区包括北京等地的车主都只是空谈。引起这样不等的事情主要是依据《浙江省实施〈消法〉办法》有关规定，一汽丰田同意对RAV4消费者给予补偿，具体补偿方式由各地4S店与消费者协商处理。一汽丰田将自即日起3日之内通知4S店。据悉，丰田汽车此前之所以没有跟在美国市场一样对中国车主进行补偿，依据的是2004年由我国国家质检总局等4部委联合发布的《缺陷汽车产品召回管理规定》，在这一规定中没有对召回厂商提出补偿要求。2000年，浙江省将汽车列入了“三包”目录，当年浙江省人大通过的《浙江省实施〈消法〉办法》规定，实行“三包”的大件商品，经营者应当上门服务或者负责运送，否则经营者应当承担运输费、误工费、差旅费等合理费用。而丰田必须尊重法规的要求。据了解，目前国内其他省市消协均没有把汽车列入“三包”。特别是前些年，汽车对国人来说还是奢侈品，较少进入普通居民家庭。有消协人士就此表示，汽车为什么一直难进“三包”，主要是一直无法平衡汽车厂商和销售商之间的利益。而丰田事件实际暴露了国家立法、地方立法上存在空缺。而在美国，丰田对受害者提供了“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，中国车主只能自驾至4S店完成召回，还有可能因零件缺货而多次往返退修，丰田章男来京道歉时也是只字未提赔偿。中消协要求丰田公司无区别地公平对待中国境内消费者，不仅要按照承诺切实做好对浙江消费者的损失补偿和产品维修等工作，对中国境内其他消费者也要一视同仁地提供相同的补偿和服务。当然这是众多消费者以及消协的呼声，丰田具体的回应恐怕也是让大多人尤为失望。

第五、虽做到了正面沟通以及高层的直面交流，但在实际系统的操作上还是不够成熟。现在丰田的顾客俨然已经减少，各地经销店的销售量也明显下降。据悉，2009年，丰田汽车美国销量为155.4万辆，同比下降21%；而同期丰田在中国市场的销量虽然只有70.9万辆，但同比增长21%，已经成为丰田增长速度最快的市场。但是此次丰田对待中国的态度恐怕又会将此数据改变。

第六、有几处是不能被原谅的：召回不能完全解决问题、对缺陷问题顾左右而言他

对关键指控的否认难以令人信服、通过贿赂减少损失、刻意回避引来深究、一个复杂的事件，最终可以归结为一个简单的选择题：合法还是违法？

如今，丰田面临巨大的赔款以及以后的生存危机，丰田不再是汽车信任的代名词。连丰田都存在如此大的安全危机，那么还有什么事值得大众信赖的呢？面对危机，丰田还是没有将各地消费者的担心减少，反而造成的很多不该出现的事情。因此，对于危机处理企业要尽量做到：1、2、3、主动承担责任 很有必要的快捷性 真诚沟通4、5、6、相关建议： 系统运行有序、协调统一有层次的展开 需要有权威证实

实时的将危机转化为机遇

综合分析上诉丰田危机的原因，丰田必须要改变消极应对的心态，振作精神，坦诚面对危机，以尽快渡过难关。

第一，要尽快恢复市场信心，重建对消费者负责、诚信的企业形象。首先，要找出说明电子控制系统没有问题的技术依据，通过权威媒体进行发布和说明；其次，公布有质量问题车辆的型号批次及召回时间表，承诺凡是有问题的车辆均可以安装刹车优先系统；再次，在全球范围内展开新生产车辆的试乘试驾，用事实证明，过去的问题已经完全解决，新的车辆质量完全可靠放心，试乘试驾的对象包括政府官员、媒体代表和各地消费者代表。最后，要与媒体进行深度沟通，阐述事情发生的原委和后续措施，以取得舆论领导者的支持。

第二，要尽快提升销量，将危机带来的损失降到最小限度。首先，通过客服系统对已下订单未提车的用户进行一对一的深度，对车辆安全性及可靠性进行承诺，以消除疑虑，按计划提车；其次，对在有问题批次的库存车进行修整，折价销售；再次，制订针对安全性的特殊质保，延长质保期限，加强消费者信心；最后，如有必要，可开展一些促销活动，但一年内不宜开展服务活动，因为无论何种服务，都可能要被怀疑为新的问题发生而采取的隐性召回措施。

第三，要尽量减少后续的可能性危机。除了与美国相关部门进行沟通解决问题外，还要针对可能具有潜在危机的国家或区域制定预警策略，与相关政府部门、媒体和消费者提前沟通，将可能的危机消化在萌芽状态。

第四，做好内部系统的公关工作。包括经销商、供应商、内部员工在内，都需要消除疑虑，提振信心，只要内部的认识一致，团结协作，积极向上，才能由内及外，使企业焕发新的生机和活力。

第二篇：危机事件处理(食物中毒)

危机事件处理（食物中毒）

如何防止食物中毒：门店必须严格按照国家的卫生标准进行食品的采购、配送、周转、上架、加工、展销、包装等，员工注意个人卫生：勤洗手，勤换工衣和加工工具等。遇到食物中毒的事故时，按照如下程序正确操作：

 如在商场发现有员工或顾客食物中毒，商场员工第一发现人应立即报告内部报警中心和门店店长，同时安排防损员维护现场秩序，疏散围观顾客。

 商场管理人员亲自或安排人员立即将中毒人员送往就近医院或通知“120”到场处理，防损员应保护现场，维护商场的正常营业秩序。

 防损部负责对顾客或员工的呕吐物、食物等进行取样工作。

 如在商场发现员工或顾客食物中毒突然死亡，商场员工第一发现人应立即报告内部报警中心和门店店长，门店管理人员立即打110报警，同时保护好现场。

 对于商场应该承担责任的食物中毒事故，需第一时间打电话到保险公司报险，门店需填写《出险通知书》，然后连同其它所需资料交给门店防损部，由门店防损部交保险公司负责索赔事项。

 对于商场不承担责任的顾客食物中毒事故，我们可以陪同协助处理，但由顾客支付医疗费用。

 对于员工的食物中毒事故，如符合工伤条件，需由门店人事上报社保局，按工伤保险程序索赔。

 对于促销员自身责任的食物中毒事故（如外出就餐等），由促销员或供应商承担医疗费用；如果是商场的责任，商场需要承担医疗费用。

 事后门店防损部视情况填写事故报告上报总部防损部，并积极配合相关政府部门、有关机构或本公司相关部门进行调查工作。

 门店内部报警中心迅速将相关信息知会门店所有员工、公司或区域安委会，并报告公司或区域公共关系部，尽力控制负面新闻报道。

第三篇：丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件

环境 人员 过程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

就丰田方面“召回门”的整体应对策略来看，大致有两个措施：一是，主动道歉，承担责任，接受批评；二是，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟。而丰田汽车最终能否度过本次“召回门”难关，还有待观察。

第四篇：从丰田召回事件看危机公关

从丰田召回事件看危机公关

概述

丰田汽车公司由于踏板问题等汽车缺陷在全球范围内大量召回汽车，一系列事件引起了大家的广泛关注。面对全球性的危机，丰田展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田意图力挽狂澜，但其成效不大。因为丰田的危机公关存在较多问题，违背了危机公关的几大原则。虽然后期丰田的危机公关有所成效，但还是造成了不可挽回的损失。丰田危机公关的结果各个企业来说都应该有所思考，吸取教训，更好地制定自身的危机公关战略。

关键词：丰田、召回事件、危机公关

一、丰田召回事件回顾

2009年12月中旬，美国汽车安全监管机构的代理主管受奥巴马政府委派亲自来到日本，向丰田高管提出严正警告，由于踏脚垫干扰油门踏板，要求丰田立即采取相应行动。

2010年1月21日,丰田公司表示,由于油门踏板存在技术缺陷,该公司将在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型,召回总量达230万辆汽车。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。

2010年2月8日，由于制动系统缺陷，丰田正式召回2010新款普锐斯、雷克萨斯、凯美瑞混合动力和Sai四款车型，在全球范围内涉及43.7万辆。2010年2月24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会。但是听证会上，丰田始终没有正面回应造成此类安全问题的根本原因，没有给消费者和投资者一个合理的解释，只是作了简单的承认。

2010年3月1日，丰田章男赶到北京，举行了记者说明会，四度向中国消费者道歉。

二、丰田“召回门”危机公关

（1）危机公关概述

危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体地讲，危机公关是社会组织为了处理给公众带来损失、给企业形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或转变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施，也就是组织从公关关系的角度

对危机的产生、发展、变化，采取或实施的有针对性的一系列控制行为。

（2）丰田的危机公关存在的问题

面对全球性的危机，丰田的展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田意图力挽狂澜，但其成效不大。对丰田来说，造成了比较大的经济损失，更加严重的是，由于此次事件丰田的信誉大跌。

首先，丰田的反应速度慢。从危机公关的角度来看，解决危机最关键的时间是在事件发生的２４小时至４８小时之内，如果没有渠道去了解正确的信息，做出合适的反应，各种消息就会铺天盖地，整个事件就有可能失控。而丰田无疑错过了有利的时机，2009年12月美国政府就已关注此事件并派人前来表示警告，但2010年1月丰田才承认油门踏板“可能”存在问题，时隔两个月丰田总裁丰田章男才向人们做出道歉，这在很大程度上造成了危机的扩散。

其次，丰田缺乏有效的危机形态预测和评估机制。其实早在2007年，丰田就发生过召回事件，之后接二连三的召回事件没有引起丰田的足够重视，当然他们在危机公关上也就没有采取行动。直到危机蔓延到了全球范围，丰田公司才不得已出面。

再者，丰田新闻发言人不够专业，承认错误态度傲慢。危机公关中的新闻发言人往往代表的是整个公司的形象，对于危机的缓解或是加重有着举足轻重的作用。丰田公司总裁丰田章男为例，在鞠躬道歉时，他鞠躬的角度只有４５度，让人感觉是被迫道歉。在美国出席听证会的时候他竟然只是对着稿子读，这样的举动无疑让人觉得欠缺诚意，而丰田公司英国本部的新闻发言人更是在面对记者的提问时回答不出召回的车型有哪几种。

最后就是丰田公司对不同国家消费者区别对待。在美国，受害车主在驾车返厂时提供交通补贴，而且在维修期间，提供同型号的车供消费者使用。然而在中国，消费者需要自行将车开到4S店，并且丰田明确表示不会给中国消费者补偿。丰田章男是主动来北京召开新闻发布会的，但是他这样的举动和言行，让人不免觉得北京新闻发布会只是一次不那么成功的作秀而已。

（3）丰田危机公关后期的成功之处

1.充分利用媒体，修补企业形象。

媒体能够在企业危机时期，很大程度上引导和左右舆论，在企业危机公关中也扮演着越来越重要的作用。在召回事件爆发之后，丰田公司在各大电视、平面媒体、广播上登载广告阐明自己的立场，在其官方网站上建立醒目页面及时通报危机进展，还给出了车主刹车的建议。此外，丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通，修复公司形象。

２．公司总裁亲自出面道歉。

在危机公关中，代表公司公开表态的人员职位的高低，往往意味着事件主角对此事的重视程度。在召回事件发生之初，丰田总裁并没有在第一时间发表道歉声明。但从参加美国的听证会开始，丰田总裁的表现还算诚恳，还公布了丰田汽车今后要实施的改进措施。之后，丰田总裁主动来到中国进行危机公关，再次就召回事件道歉。

三、丰田危机公关的启示

作为全球汽车行业的霸主，丰田汽车公司遭遇召回门事件，但由于危机公关策略的失误，很快使召回门事件演化为全球性的、空前信任危机和形象危机。这个教训是非常深刻的，对于企业的危机公关来说，具有很好的启示作用。

（1）建立危机预测和评估机制

在如今的社会，影响企业发展的因素多，不可预测性强。所以，一个企业具备忧患意识是非常重要的。可以找出自己企业或者其他企业历史上曾经发生过的危机，从中吸取经验教训，引以为戒，避免危机的再次发生。评估潜在危机时，要预见可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响。

（2）建立第一时间快速反应通道

首先是意识问题，即对于处在萌芽状态危机事件的一种敏感性。再者是组织的管理系统问题，作为第一时间快速反应通道，它必须是畅通的、首尾相接的、快速反馈的一个成封闭状态的危机管理系统。可以结合企业自身的情况，制作一张《危机处理快速反应通道图》，在培训师反复讲解，一遍各部门在执行时按轨道操作。

（3）及时提供真实全面信息，正确引导舆论

共关专家认为，那些在危机来临时向媒体提供及时、坦白以及充足信息的，才是解决危机最有效的办法。保持沉默，等事件调查水落石出以后再作评论吧往往会让大家觉得默认有罪。而且沉默往往会激怒媒体和公众，使问题更严重。因此，企业应该积极、主动地向媒体提供真实准确的信息，公开表明企业的立场和态度，以减少媒介的猜测，有助于媒介做出正确的报道。

第五篇：从丰田召回事件看危机公关

从丰田召回事件看危机公关

丰田雪崩式的召回始于美国，短短几个月的时间里，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷，累计逼近1000万辆汽车的多起“召回门”事件让丰田汽车感受到了前所未有的危机。去年12月中旬，美国汽车安全监管机构的代理主管受奥巴马政府委派亲自 来到日本，向丰田高管提出严正警告，要求丰田立即采取相应行动。当代理主管抵达日本，丰田已开展了针对全美范围内500万辆汽车的召回行动，原因很简单：踏脚垫干扰油门踏板。人们也开始怀疑，初了踏脚垫和踏板的设计之外，丰田车款在其他方面会不会有安全问题。美国国家公路交通安全管理局的数据分析结果显示，在过去七年中，关于丰田车无故加速问题的申诉案件不断攀升。09年12月NHTSA官员与丰田高管见面，希望丰田对汽车安全问题尽早提出解决方案。在2007年到2009年初，发生过两起关于踏脚垫问题的召回，但是没有引起太多的注意。今年1月12日，丰田美国公司主管在底特律演讲时说，召回是将丰田和客户紧密联系的一次机会。四天之后，丰田丰田向NHTSA承认加速器确实存在安全隐患。随后的1月下旬，丰田汽车的安全问题扩大演变成一场空前的危机。1月21日,丰田公司表示,由于油门踏板存在技术缺陷,该公司将在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型,召回总量达230万辆汽车。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。2010年2月8日，由于制动系统缺陷，丰田正式召回2010新款普锐斯、雷克萨斯、凯美瑞混合动力和Sai四款车型，在全球范围内涉及43.7万辆。没过几天，丰田又因驱动轴缺陷召回新款Tacoma。2月5日,丰田社长丰田章男在出席达沃斯论坛时已道歉,首次公开道歉。丰田章男说:“给顾客添了极大的麻烦和担忧,由衷表示道歉。” 会见日本国土交通大臣时,就召回一事再次道歉。丰田公司在日本首都东京举行新闻发布会,丰田章男再次对召回事件给用户带来影响表示歉意,承诺加强产品质量管理,但否认隐瞒安全问题。24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会，“诚心诚意”听取意见,直接作出说明,让美国人“理解丰田的想法”，使整个“召回门”事件达到了又一个巅峰！这次听证会丰田始终没有正面回应造成此类安全问题的根本原因，没有给消费者和投资者一个合理的解释，只是作了简单的承认（摘自陈晓啸《丰田召回门》）。3月1日，丰田章男感到北京，举行了记者说明会，四度向中国消费者道歉。截至2月28日丰田在华共召回汽车1368523辆，仅2009年就召回990513辆。丰田章男说，我们在中国召回了7.5万辆RAV4车，相关召回处理工作我们也会尽快的出台召回措施，希望通过尽快的处理挽回消费者对于我们的信心。他还强调，丰田应该应该回归到顾客第一，从顾客角度来看待情况进行改善。丰田召回事件对丰田公司产生了巨大的影响，丰田的全球品牌形象受损，信誉降低，而且美国对丰田的集体起诉已达89桩，使丰田蒙受巨额损失。面对全球性的危机，丰田的展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田竭尽所能，意图力挽狂澜，但其成效不大。首先，丰田的反应迟钝，在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应。好事不出门,坏事行千里。在危机出现的最初阶段，公司必须当机立断,快速反应,果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而,迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。危机发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理危机的关键。而丰田迟迟不对“脚垫门”事件做出回应，助长了危机的进一步蔓延。在通信如此

迅捷的今天，危机造成的负面影响在极短的时间内快速传遍世界。早在去年11 月，丰田就因为脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约420 万辆汽车，这在当时已经是丰田在北美最大规模的召回案。事隔两个多月，今年1月21 日，丰田再次宣布在北美市场召回230 万辆汽车，并在美国和加拿大大规模停止暂停八款车型的销售和生产。与此同时，丰田在全球的大规模召回也正式展开。而除了在报纸上刊登召回的消息之外，丰田公司没有采取任何其他举措，没有发表任何公开声明。

其次，丰田的推诿，其实事件发生后，消费者最想听到的就是丰田总裁的回应，作为企业领导层在这时必须拿出的你的诚意，诚实的面对消费者，“取得原谅”远比“逃避”的效果好的多。早在09年9月NHTSA就要求丰田进行大范围的问题踏脚垫召回行动，之后也进行了召回行动，但是2010年1月丰田才承认油门踏板“可能”存在问题，时隔两个月丰田总裁丰田章男才向人们作出道歉，态度不够真诚。没有在事发后的第一时间承担责任，把消费者和公众置于次要地位。最后，就是丰田的犹豫，比如美国国会指名丰田总裁出席听证会，并且向全国实况转播，这正好可以为丰田阐述想法提供一个很好的平台，丰田章男应该早做准备，然而丰田在面对质疑时，选择了逃避，应对危机缺乏了主动性。危机当头，一定要处理好与媒体、政府、公众的关系。在处理好这些关系的过程中，态度一定要积极诚实，行动一定要果断。

虽然丰田在之前的公关活动中有所失败，但是丰田中国行取得了一定的成效。丰田章男把中国作为其海外危机公关第二站是明智的，丰田章男在中国的表现比在美国时成熟，丰田章男说，我们会尽快的出台召回措施，希望通过尽快的处理挽回消费者对于我们的信心。他还说，丰田应该回归到顾客第一，真诚的道歉，真实的召回行动，以及真心的承诺，虽然短时间内，丰田在中国的负面形象不会完全消除，但是丰田章男的主动道歉与主动召回会使丰田的负面影响有所缓解。虽然丰田召回事件尘埃尚未落定,丰田最初的公关活动有点滞后和不妥 ,但是后来的公关活动一定程度上消除了负面影响,没有给竞争对手留下太多可乘之机,非常值得国内外企业借鉴和学习。丰田童男需要的是时间。也只有时间才能真正告诉人们，丰田是否可以历经磨难、重塑辉煌。