浅谈企业文化如何促进人力资源管理1

第一篇：浅谈企业文化如何促进人力资源管理1

浅谈企业文化如何促进人力资源管理

二十世纪八十年代,美国学者提出了企业文化理论,强调“企业即人”,认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统。企业文化理论产生并逐渐发展起来，它的兴起标志着企业管理科学进入了一个新阶段。它是新技术革命的发展和人们对人类的自身认识深化的结果。重视人的发展和人的潜能，充分调动人的积极性，成为时代的共性和人类发展的现实趋势。在企业发展、联合、兼并趋势的日益明显下，使企业文化沟通，文化融合的问题突出出来。特别是在知识经济时代，企业文化更应是企业管理的基础，尤其是人力资源管理的基础。人力资源管理虽然是近几十年才逐渐出现并普及的新概念,但是人力资源是影响企业发展诸因素中最重要、最根本的因素，人力资源开发与管理的成效也就对企业的经营业绩与持续发展起了决定性的作用。现代企业的控制跨度拓宽，结构扁平化，工作团队的引入，员工权力的增加，就会要求企业提供共同的价值体系，而共同的价值体系正是企业员工凝聚力的保障。随着科技的发展和竞争力的加剧，使得企业对劳动力素质要求越来越高，劳动力结构发生变化，知识层次普遍提高，把员工当作“社会人”，满足员工心理的、感情的、精神的需要，形成并发展员工的群体价值观，并把这种形成的价值观作为企业文化的核心内容渗透到人力资源管理的各种活动中去。使得企业文化与人力资源管理相结合、相互推动、相互制约。企业文化能使员工形成共同的使命目标，共同的使命目标又能增加员工的凝聚力，从而提高员工的工作积极性，发挥员工的最大价值，使企业获得最大的经济收益。因此，企业文化如何促进人力资源管理，最终使企业谋取最大的经济效益，成为现代企业孜孜以求的课题。

一、企业文化与人力资源管理的本质

自从企业文化在实践中被发现并逐渐形成理论以后，又被迅速用来指导企业的管理实践，尤其是人力资源管理。企业文化的功能影响和对人力资源管理的作用是不可限量的。首先，我们弄清楚人力资源管理和企业文化的本质，并在此基础上分析企业文化对人力资源管理的促进作用。

1.1人力资源管理的本质

人力资源管理是一门新兴的学科，它是涉及到心理学、管理心理学、社会学、组织行为学等多学科的交叉学科。从它诞生的那天起就受到各国学术界、企业界和政府主管部门的高度重视。在我国虽然引进的时间很短，但已成为企业成功运作的核心竞争力。

人力资源从微观角度来讲是指能够投入劳动生产过程，推动生产力发展并不断创造社会财富的体力与智力的总和。人力资源是企业中最活跃与最具有生命力的宝贵财富，人力资源管理可以总结为：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动给予计划、组织、指挥、协调和控制，以实现组织的目标。人力资源管理是企业的基本管理职能之一，其基本任务就是：吸引、保留、激励与开发企业所需要的人力资源，促成企业目标的实现，从而使企业在市场竞争中得以生存和发展。实质上就是由一定的管理主体，在人本原则指导下，所进行的招聘、培训、开发、配置、使用、评价、激励等管理工作。具体说来就是，把企业所需要的人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。

1.2企业文化的本质

企业文化理论产生于20世纪70年代末80年代初。它经历了从无到有、不断强调的过程。它是企业管理发展的必然结果，是新兴的企业管理科学。

什么是企业文化呢，美国麻省理工学院教授埃德加·沙因认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。企业文化以观念的形态，从非计划、非理性的因素出发调控着企业员工的行为，补充和强化着企业管理，维系着努力企业内部人与人之间的关系，团结着企业员工，为实现企业目标而努力。它包括了企业的价值观和精神，发展战略和目标，管理制度，道德规范和行为准则，形象和凝聚力，内部人际关系和文明建设，人才成长发展条件，生产、生活条件、文化活动及文化氛围等内容。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化分为三个层次结构：表层文化、中层文化、内层文化。表层文化又称为物质层。它包括了企业生产经营的物质基础和产品，也包了企业实体性的文化设备、设施等。中层文化，它又称为制度文化。它包括各种规章制度，道德规范、行为准则、领导体制，员工间的人际关系及企业分工协作关系的组织结构。内层文化即精神文化，是企业广大员工共同潜在的意识形态，尤其是在人力资源管理活动中更要加强这种文化，它是全体员工的共同行为方式，共有的价值标准，目标信念，思想态度等。它是企业的精神支柱，灵魂所在。

反对“见物不见人”的理性主义管理思想，倡导以人为中心管理哲学成为企业文化的本质特征。只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性、发挥人的主观能动性，努力提高企业全体成员的社会责任感和使命感，使企业成员结合成为真正的命运共同体和利益共同体，才能不断增强企业的内在活力和实现企业的既定目标。

二、企业文化与人力资源管理的相互结合

企业成功或失败的直接因素虽不能归功于企业文化，但它是最持久的因素。正如美国《财富》杂志曾做出这样的评价：“没有强大的企业文化，即价值观和哲学信仰，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。”纵观世界成功的企业，如美国IBM公司、日本松下公司、中国海尔等。其成功的原因可能有很多，但最主要的、最持久的是其深厚的文化底蕴。成功的其它因素，如优质的产品、精明的销售方式和良好的售后服务等往往也产生于深厚的文化底蕴。张瑞敏在《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容就是价值观。”

企业要从事经济活动以实现其既定的目的，就必须使用各种资源作为投入。通常认为这些资源可以分为人与物两类。而一定的生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”人力资源，作为企业可持续创造财富的主体，是企业中最活跃与最具有生命力的宝贵财富，它不仅为企业提供了劳动力，更重要的是它直接关系到企业各种有形与无形资源的结合与效率发挥问题，关系到企业的生存与发展。IBM公司总裁华生也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”可见人力资源是企业的关键资源。

企业文化的形成、运用在很大程度上要与人力资源管理活动相结合。企业文化与人力资源管理分别实施的是无形的软管理和有形的硬管理。企业文化从无形的价值观、目标使命上影响人的精神层面。而人力资源管理从具体的方式上去影响人。

首先，无论企业文化还是人力资源管理，撇开其它因素，两者都有一个契合点——“人”。我们知道到人力资源管理是以识人为基础、选人为先导、用人为核心、育人为动力、留人为目的工作。其实质就是把人当成一种活动的资源加以利用和开发。而企业文化作为一种价值观在实质上是人性的要求，是一种人文关怀的统一。这就使企业文化与人力资源管理相互结合表现为人文资本的文化管理。

其次，企业文化是企业的灵魂，每个企业都有其特定的企业文化，人力资源管理也就需要符合企业文化的特点。企业文化的核心内容是价值观，主要是通过价值观的影响激发员工。企业文化的价值观与人力资源管理的方法相适应使员工有了共同的使命目标，共同的使命目标又增加了员工的凝聚力。从而提高员工的积极性发挥最大的价值，获得最多的经济收益。

最后，人力资源管理要符合企业文化的特点，企业文化也必须跟上企业人力资源管理的发展。企业文化发展滞后，会导致企业文化的步伐跟不上企业人力资源管理的发展规划。这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代, 是非常危险的事情。企业文化建设必须跟上企业人力资源管理的发展。企业发展了, 更要坚持不懈的发展企业文化, 加强人力资源管理, 充分增强员工的凝聚力和向心力, 让员工有一种归属感。否则，若企业文化发展滞后，导致企业文化中的价值观与人力资源管理的方法不相适应，则会受到员工的抵制，使企业员工的士气的低落，不仅不能发挥员工的最大价值，不能促进企业的发展，甚至可能还会导致企业的衰退。只有企业文化与人力资源管理相适应时，企业文化与人力资源管理才是相互促进的关系，否则会有阻碍的作用。因此，我们要协调好两者的关系。

三、以企业文化为导向促进人力资源管理

企业文化是一个企业的精神与灵魂，它渗透在企业人力资源管理的每一个过程中，企业文化在企业的人力资源管理中具有举足轻重的作用。正如美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出的：“人力资源的真正关注点就是组织文化以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”企业要求得自身发展，就要以企业文化为导向，促进企业人力资源管理，这要求招聘到的个人素质、气质、人格类型等要与企业战略目标、管理风格、企业文化建设高度的契合，找到胜任岗位的人。对于企业以有的员工，企业要把企业文化渗透到培训、激励、绩效考评、职业生涯等活动中使企业员工的利益、目标与企业的相匹配。要做到以下几方面：

2.1在招聘阶段将企业的价值观与用人标准结合起来

招聘和获取高质量的人力资源是现代人力资源管理的开端和重要环节，它处于人力资源管理工作的首位。

招聘的前提是吸引人才。一个企业吸引人才的因素有很多，但企业文化是吸引人才的一个重要方面。优秀的企业文化体现着一个企业的综合实力。企业配备职员是一个双向的选择过程，在这个过程中，企业要想招聘到理想的员工，个人要想找到合适的单位这就需要企业通过各种有目的的公关活动和宣传让潜在的员工了解本企业的文化。例如，采用公司标语、企业徽章、产品的包装、员工的着装等实物和文字形式；还可通过电子声像传播形式：广告片、广播、记录片等；以及各种集会、交流会、文体活动和网络传播等形式。企业可以根据自身的资金情况、企业的文化、自身的产品或服务等情况的不同选择一种或一系列的宣传方式。

招聘时重视应聘者的价值倾向，选择适合企业的人才。怎样才能招聘到与本企业文化想适应的人才呢？在测试过程中，用合理的测试手段分析应聘者的性格特点、价值取向是否与本企业的价值观、行为准则体系相符合。并选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。因为个体性格适应企业文化是员工的工作的推动力，是人力资源发挥价值的重要因素。因此，在人力资源管理的第一个环节就应重视员工的人格特点与价值取向。企业的测评手段有很多种。常见的方法有面试法，无领导小组讨论，自陈式测评如卡特尔16种个性特征问卷，投射测评如夏赫墨迹测评、笔迹学测评等。都可以从不同的角度分析出应聘者的价值取向和个性特点。这些测评方法侧重于分析应聘者对企业文化的认同度。然而目前，有些企业在招聘员工时只侧重于应聘者的文凭和技能的测平，很少深入到考察他们的人格特性和价值观上，这样是远远不够的，难免会有失偏颇。当企业发现招聘到的员工与企业文化无法协调，再去解雇时，就会增加企业很多不必要的重置成本，给企业带来严重的损失，如员工获取时的成本，开发时的成本以及离职时的离职补偿、职位空缺的损失等。所以，我们应重视应聘者的价值倾向，为企业选择适合的人才。

2.2在员工培训时注重企业价值观的培养

企业吸收人才是第一步，如何让人才真正融合到本企业中并发挥其作用，还要不断的进行培养与锻炼。企业员工的培训与发展可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度的实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的责任感和归属感。

首先，做好岗前教育，对新招聘的企业员工进行企业文化培训。除了进行行为准则、规章制度、奖惩纪律的教育，还要进行企业发展史的教育，以使员工接受本企业好的文化传统。这种岗前教育对新员工的价值观导向作用十分重要，使其与企业真正融为一体。而新员工可能会为企业带来新的价值观和新思维，可能会与企业原有的发生激烈的碰撞，企业存在的问题突显出来。企业如果能认真听取新员工的意见，经分析后加以吸收，不仅会使新员工加快对企业原有文化的价值观念认同，而且还会给企业注入新的活力，以使企业保持变革的动力。壳牌集团的东北亚集团主席陈逸嘉就曾为其“多元化”的企业文化解释说：“多元化挑战，就是要我们认识到彼此间的不同，并创造这样的环境以保持不同。”

其次，对于原有的员工我们也要对他们加强企业文化的培训。企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。前两项是软性的、间接的，后两项是硬性的、直接的。目前多数企业在对员工的培训只是注重提高其硬性的、直接的内容，结果往往是，花费了大量资金培训的人才在将技能学到手之后就另谋高就去了，到头来企业落得人财两空。只有在对人才进行培训时，既注重提高其硬性的、直接的内容，又注重对其进行企业柔性的、间接的内容的培训，以加强和巩固企业的价值观的共享。通过培训来传承企业文化，增强企业的凝聚力和向心力。当企业的凝聚力和向心力越高时往往表明企业群体成员之间相互吸引、接纳，以及愿意留在群体中的程度越高。因此，企业在制定员工培训策略时，要将企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训内容，将员工职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可以留住人才，防止人才的流失。

最后，尤其要加强对高层领导者的培养。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导,企业不能只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。埃德加·沙因认为，企业文化的形成在很大程度上与群体形成过程相一致。在企业文化的初创期，领导者提供企业解决内部整合和外部适应的途径，使群体成员形成共享的信仰、情感、和价值观。他把企业文化的建立归结为领导者形成管理哲学理念，这一理念又影响公司人力资源的政策和准则，经过高级主管的言行和员工的社会化过程，形成独特的企业文化。可见领导者的价值取向、领导风格和行动导向，对优化企业文化具有重要的导向作用，企业领导是塑造企业文化的关键。因此，我们要加强对高层领导者的培养。我们可以通过“总裁管理风格开发”、“现代领导技能研讨”和“战略性客户导向”之类的培训活动，积极培养高层领导人的有效行动风格。

此外,对企业文化的培训要避免空洞的说教与强制性的灌输，应巧妙的运用心理学技巧，对员工进行个性化的设计、形象策划和挫折咨询等辅导。可以采取多种培训形式以达到培训的最佳效果。如管理游戏、心理测试、角色扮演等。总之，培养企业员工的共同的企业核心价值观，形成一个和谐向上充满朝气与活力的组织目标与员工价值相一致的利益、文化、精神的共同体。

2.3在绩效考评时把企业文化融入到考评体系中

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益。因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。绩效考评的目的是要“知人”，进而“用人”，规划人力资源和薪酬，激励和发展员工潜力，提供制定培训计划的依据。对企业而言，有助于企业达到预期目标；对员工来说，亦可加强自律。绩效的多维性要求考评从多种纬度或方面去分析与考评。这就要求企业全面考虑考评的指标。除了产品的数量、质量等硬性的指标外还要综合考虑纪律、团队、服从等软的指标。由于各个企业的企业文化不同，考评时各个维度的权重就可能不等，考评的侧重点也就有所不同。例如对于业绩的考评，在倡导以忠诚为主的文化价值观的企业里，业绩这一指标的权重通常不是最大的，而是以表现出员工对公司忠诚度的软性指标为主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩是员工绩效的唯一标准，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。但不论是哪一种指标所占的权重大，都不能忽视企业文化这一指标。企业在考评员工时，可以把企业文化所要求的价值观、道德规范、行为准则融入到员工的考核评价体系之中。通过对鼓励或反对某种行为的要求，来达到诠释企业价值观的目的，从而使个人与企业的价值观相符合，提高群体的凝聚力，为企业创造出更大的经济效益。

2.4在激励机制中与企业文化结合建立科学的激励机制

人力资源的激励是人力资源管理的核心，是管理功能的精华。有效的激励可以调动员工的工作热情，激活员工的工作潜能。

人力资源的激励方式有很多种，如物质激励。物质激励主要包括工资、奖金、津贴、补助、福利及各种实物性的奖励。从薪水和奖金应该如何分配这个问题来看，这后面的潜在假设体现了企业文化的价值的取向作用，不同的企业文化有相应的物质激励机制。有些公司，尤其是国营企业，奖金往往占的比例不会太大，基本工资是员工收入的主要来源，按绩效给奖金被认为会降低内部合作。有些公司，如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现可以获得相当于基本工资的两倍月薪。前者说明这些公司是以内部合作、中庸主义为导向的企业文化假设。，后者说明这些公司是个人英雄主义和成就为导向的企业文化假设。由于公司在企业文化上的差异，反映在薪酬和福利的分配比例上也是不同的，要受到企业文化的影响。还有精神激励。精神激励有很多种，如员工参与管理激励就是其中的一种。员工参与管理激励是就是使员工参与企业的经营决策及企业各项管理政策的研究、讨论和制定，让员工有更广阔的发挥的空间，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性。

从激励的效果来看，虽然物质激励能立竿见影地取得实际效果,但是从长期来看,它对员工的激励是有限。“道不同不相为谋”、“士为知己者死”等正充分说明了精神激励对企业员工的作用。然而精神激励是需要以物质激励为基础的。马斯洛的需求理论告诉我们，人的需求是有层次的，而精神激励是建立在物质激励的基础之上的。只有当人们对物质的需求达到一定程度后，精神激励才能发挥出比物质激励大的作用。因此，物质激励与精神激励不能说孰好孰坏，要制定出尊重人性、发挥职工创造性和积极性的企业制度，就应让物质激励与精神激励相结合，建立科学的激励机制和文化观念，增加员工归属感和忠诚度，促进企业的人力资源管理。

2.5个人职业发展始终要坚持与企业文化相契合 个人职业生涯发展始终要坚持与企业文化相契合。如果说招聘是为了吸引人才，那么员工职业生涯规划就是为了留住人才。企业文化在吸引人才时是一面旗帜，它有号召力，它不需要立即兑现它的内容，它是应聘者心中的远景。但当现实与憧憬也许相差很远时，企业就面临着人才流失的风险。很多的企业状况是，在招聘到优秀的员工之后，对于如何留住这些出色的员工，并使员工的工作达到最大的主观能动性，充分发挥员工的智力资源，管理者却不知从何处着手。企业要想留住优秀的员工，使自己的员工人尽其职，就要让员工有一种归属感，就要有足够的亲和力和一个良好的工作软环境，即企业要有良好的企业文化。良好的企业文化往往总是扎根于员工之中，而不能只是流于形式。这就需要企业文化与人职业生涯规划两方面相互推动、相互制约，两方面的建设要齐头并进，共同建设。一方面，要加强员工的职业生涯规划，使得有稳定的员工队伍去沟通和加强企业文化的建设。另一方面，良好有效的企业文化能够吸引员工留下来，使员工以最饱满的热情投入到工作岗位，相信良好有效的企业文化和稳定的员工队伍将为企业和员工共同的未来带来共同的成功。

企业应该留什么样的人才，什么样的人才适合本企业？决定这一问题的不应是业绩的好坏，而应是由文化规范是否被违背来决定的。美国通用电气的前CEO杰克·韦尔奇选人和用人的态度就是“价值观---业绩”方格图：对认同企业价值观且业绩杰出的人要提拔重用；对认同企业价值观但业绩表现不好的人要再给他一次机会；对于不认同企业价值观但业绩表现好的要予以撤换；对于不认同企业价值观业绩又表现不好的人要毫不客气地淘汰。由此可见，企业文化对人才的“去与留”的问题是十分重要的。

员工的职业生涯又应该怎样规划？员工的职业生涯的规划也要以企业文化为前提。员工应明白在不违背公司的文化的前提条件下，以公司的发展为重，才能实现企业个人双赢的局面。

企业文化来源于企业经营与管理活动，最终也将走向企业的经营与管理活动。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，不仅阐明了一套人力资源管理的独特的文化方式，丰富了人力资源管理的文化内涵，而且更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据，影响着企业人力资源管理的每一个过程。如果一个企业要促进它的人力资源管理活动，那么企业文化的建设是必不可少的。对于人力资源管理来说，企业文化是它的一个大背景和基调，离开了企业文化的影响，人力资源管理将流于平淡和盲目，终究还是达不到企业的目的。总之，精心打造和发展企业文化，促进人力资源管理是时代的要求，是企业管理发展的必然趋势。企业要形成良好的企业文化，从而促进企业的人力资源管理。

第二篇：创新人力资源管理 促进企业降本增效

创新人力资源管理促进企业降本增效

一谈到降本增效，人们马上会想到节电、节水、节约各种资源。固然，这些都是降低成本的措施，但我们以为，要真正做到降本增效，首先应该从人抓起，通过人尽其才、才尽其用、合理配置，达到提高人才使用效率，节约人力资源的效果。

众所周知，人是生产关系中最活跃的要素。最大的浪费莫过于人的浪费。我们公司现有500多名员工，这个基数是庞大的。而每一名员工我们所必须考虑到的人力成本包括直接成本和间接成本两个方面。直接成本显而易见，是可以用数字直接表达出来的。联系公司实际，一名普通员工从入职开始所产生的招聘费用、培训费用、工资、福利、各项奖金补助以及保险等都是直接成本。然而，间接性成本是我们无法用数字衡量出来的，因此它也往往容易被绝大多数人所忽略，比如员工工作绩效下降所导致的损失，以及员工离职所造成的损失等等。现在，我们不难看出人力成本的巨大。

目前公司面临严峻的生产经营困境，如何降低人力资源成本，提高人力资源利用率，是人力资源降本增效的首要问题。首先是树立正确的人才观，合理使用人才。在招聘工作中，根据定编定岗确定招聘需求，不能因人设岗、因事设岗。充分考虑内部现有的人力资源状况，尽量利用现有资源给予解决，避免因阶段性工作开展的招录而造成人力资源的浪费。其次开展全方位的培训，提高员工技能，培养多面手的人力资源队伍，通过不断加强职工培训，使员工进一步提高技能水平，提升管理能力，实现一人多能，一专多能，一人多岗，实现员工技能、潜能再开发与运用。第三，重视绩效考核和薪酬管理，促进企业增效，完善内部晋升机制，将最有发展潜力的员工提拔到重要的岗位上，减少对外招聘的费用和用工成本。

当然，随着世界经济形势和现代管理理念的不断发展，优秀人才资源已成为企业的战略性资源，企业的人力资源管理理念也是需要不断创新与发展的。让我们积极行动起来，坚持从自己做起，从现在做起，从每时每刻做起。滴水能汇成大海，棵木能长成森林，让我们从点滴中为我们的企业持续快速健康发展献出自己的一份力！

人力资源部

第三篇：创新人力资源管理 促进企业降本增效

创新人力资源管理 促进企业降本增效

--人力资源部

一谈到降本增效，人们马上会想到节电、节水、节约各种资源。固然，这些都是降低成本的措施，但我们以为，要真正做到降本增效，首先应该从人抓起，通过人尽其才、才尽其用、合理配置，达到提高人才使用效率，节约人力资源的效果。

众所周知，人是生产关系中最活跃的要素。最大的浪费莫过于人的浪费。我们公司现有700多名员工，这个基数是相当庞大的。而每一名员工我们所必须考虑到的人力成本包括直接成本和间接成本两个方面。直接成本显而易见，是可以用数字直接表达出来的。联系公司实际，一名普通员工从入职开始所产生的招聘费用、培训费用、工资、福利、各项奖金补助以及保险等都是直接成本，年均大约35000元。然而，间接性成本是我们无法用数字衡量出来的，因此它也往往容易被绝大多数人所忽略。比如企业在用人政策上发生失误所导致的损失，员工工作绩效下降所导致的损失，以及员工离职所造成的损失等等。现在，我们不难看出人力成本的巨大。更直观一点，基础员工的人力成本往往是其直接成本的2-3倍，中层干部更是可能达到其直接成本的3-4倍。

既然企业人力资源成本是如此庞大，那么如何降低人力资源成本，提高人力资源利用率是我们必须考虑的核心问题。任何一项举措的施行都是从观念的改变开始的，有效使用现有人力资源的第一步是树立正确的人才观，合理使用人才。现在的企业在招聘和选拔人才时都喜欢找高学历、高能力的人才，如果有个3、5年的工作经验是更好不过了。而企业本身却忽视了这样两个问题：

1、这个岗位本身是否需要如此优秀的人才？

2、你企业本身具备招募和吸引这种人才的条件吗?再者，你即使找到了这样的人才，你又不觉得这是在人力资源上的一项巨大的浪费吗？因此，因岗定员，根据岗位要求寻找相匹配的人才是最明智的选择，大材小用只会造成人力资源浪费，最终的结果必然是导致人员流失，这又是一项人力成本的重大损失。一直以来，由于对岗位职责/分工不明确，造成部分人才流失，致使一些保障部人员配置不够，出现用工难的现象。因此我们在总经理部和总部各部门的大力支持下，采用灵活、有效的人力机制，编制并发布了岗位说明书。对于有些岗位大专、中专或同能学历同样可以胜任的，利用网络招聘，内部推荐等方式，通过劳务派遣方式与大专、中专学历管理人员签订合同，而这些员工都能在各自岗位上发挥自身优势，同时公司也达到降低成本，转移风险的目的。其实我认为，劳务派遣是专业化分工带来社会进步的表现，是企业把握核心能力的体现。

面对目前专业技能人才紧缺这一个社会普遍存在的问题，以公司现有的条件和实际情况（如项目部偏远、辅助工勤岗位人员随意性强等因素），招聘专业技能人才实属不易，因此我们只有留住现有人才，高效地培养人才，才能达到降本增效的目的，弥补专业技术人才紧缺的不足。为避免人才流失，提高人力资源利用率，我们需要加快人才培养。通过不断加强职工培训、考核，把学习能力建设当作企业竞争力建设的主要着力点，不断提高职工的学习力、应用力和创新力。在总部各部门的大力支持下，编制并发布了对员工财务、人力资源和后勤管理等技能和专业管理、技能提示培训课件及办法。从而不断提升员工的业务水平，实现员工与企业的共同发展。使得员工的职业道德素质、岗位操作技能和技术创新能力都得到了进一步提高。

当然，随着世界经济形势和现代管理理念的不断发展，优秀人才资源已成为企业的战略性资源，企业的人力资源管理理念也是需要不断创新与发展的。如何高效地培养人才、用好人才无疑应该成为企业降本增效和整体战略中的一个重要的研究内容。

创新人力资源管理让企业省的是钱，创造的是效益。让我们积极行动起来，坚持从自己做起，从现在做起，从每时每刻做起。滴水能汇成大海，棵木能长成森林，让我们从点滴中为我们的企业持续快速健康发展献出自己的一份力！

第四篇：加强人力资源管理,促进企业的发展

加强人力资源管理，促进企业的发展

人类社会进入21世纪，WTO给我们带来了挑战，迎接高新技术产业化而形成的知识经济的时代变革，由于知识经济是以人的知识和智慧为依托，因此21世纪将是人才的世纪。面对日益激烈的人才竞争，企业要牢固树立“科学技术是第一生产力”、“人力资源是第一资源”、“开发人力资源是第一位工作”的思想观念，改革传统的人事管理制度，加强人力资源管理，为企业在市场竞争的大潮中立于不败之地，提供人才智力保障。

一、重视企业人力资源管理的内涵

原来传统的人事管理在观念上把员工视为被管理和控制的工具，在性质上较为传统、保守、被动，在功能上多是征聘、薪资、离退、维持例行行政业务等管理，不直接参与企业的战略决策，与诸如营销、财务、生产、研发等部门处于较为隔离的地位。

而人力资源管理则具有前瞻性、策略性、积极性和主动性，组织结构具有较高的灵活性、重视放权，不是以控制为主，而是以支持为主，重视企业环境和文化、讲求功能的专业性、强调人力规划、讲求生涯管理、参与企业的战略决策，并在明确的组织战略前提下，与其它部门协调合作，共同实现组织的战略目标。

二、重视企业人力资源的规划

人力资源规划是根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配臵、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。人力资源规划是企业战略的重要组成部分，是企业的重要战略资源，它在相当的程度上直接决定着企业战略的成败，对企业具有持久的、长期的影响。目前越来越多的企业最高管理者直接参与到人力资源战略规划的制定与实施过程中。

人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正地做到为企业发展目标服务。它不仅是面向企业的规划，也是面向每个员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。在重视人力资源规划的同时，还要兼顾个人职业生涯的设计，企业从自身吸引和留住人才的需要出发，应用职业生涯设计的技术和方法，引导和帮助自己企业的各类人才进行职业生涯设计。

二、重视企业文化的建设

企业文化作为一种客观存在的文化现象，是社会文化和民族文化的现实反映，是企业在长期生产经营中形成的企业理念、价值观和行为准则。尽管企业的

1环境和发展历史不同使企业文化表现出很大差异，但企业文化作为凝聚职工、协调关系、激励职工士气的现代管理理论，正在发挥着巨大的作用。

因此我们的企业必须要创建自己的企业文化，应有中国的民族特色，把面向人、尊重人、关心人放在首位，把它看作企业成功的关键。企业逐渐要由依靠制度管理过渡到企业文化的管理。IBM公司总裁沃森说：“一个大的组织能够长久生存，最重要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。”

四、重视对员工的民主管理

民主管理是一种强调沟通和平等的管理方式。管理者不是自上而下地发号施令，遇到问题与下属一道找出最佳的解决方案，并邀请下属一道作出决策；鼓励员工勇于尝试，不过分苛求员工，在一种民主气氛中，让员工逐步提高决策水平。企业通过民主管理方式调动员工积极性的主要做法是：

（一）轮换工作岗位

虽然传统的企业管理理论认为员工在一个固定的工作岗位上干得越久，工作技能越熟练，工作效率越高，但现在随着企业自动化程度的提高，许多企业已经不再追求使员工几乎变成机器带来的效率了。新的管理强调员工工作的新鲜感，不使员工对自己的工作岗位感到厌烦，以此来调到员工的积极性。新理论认为，长期让员工干一种工作容易使人产生惰性，这种情性对人的影响可能会超过他们工作熟练的贡献；而且，这也不利于对劳动者能力的培养。毕竟人不是机器，人应该接触多方面工作，才能有活力。而激发员工的这种活力是企业经营出绩效的根本保障。

（二）扩大工作面

当一位员工有可能多做一些工作时，企业要毫不犹豫地为他创造拓展工作的机会。这对于跑外勤的业务人员，意义更为重要。企业不限制员工的工作范围，只要员工有能力负担新的工作，就应该将新的工作担子压在他们的肩上，至少也要让他们试一试。当然，薪酬要相应跟上。在这样的管理机制下，将不会出现人浮于事的情况，企业的经营业务能力从总体上说将能增强。这并不是让员工超负荷工作，而是为员工提供更多的表现自己的机会，让员工经受锻炼和提高工作能力。

（三）参与公司管理

在传统管理中，管理只是管理者的事，职工只是被管理者。在现代管理中，管理者与被管理者的等级界限正在模糊，两者出现了大量渗透。管理者出现某种兼职化倾向；相反，普通职工正越来越多地参与管理；许多职工在完成本职工作的同时，担负着一部分管理职能。例如，全面质量管理中的质量控制（QC）、职

工建议制度、初级董事会等。管理已不再是少数专职管理者的事了，一种全员参与的新型管理模式正在兴起。

六、重视员工的感情管理

现代管理是建立在“复杂人”假设基础之上的，管理者不仅要关注职工物质方面的需要，而且要关注职工的精神需要，特别是感情的投资，这就是感情管理的含义。由于感情投资往往能够极大地、持久地调动职工的积极性，有效地提高劳动生产率，致使西方企业的“感情管理” 正在升温。这种管理的重要意义是：

（一）有利于理顺企业的人际关系。如日本东芝公司总裁，经常深入基层和到职工家庭走访。每天早晨7时30分准时坐在敞开的办公室，恭恭敬敬地听取上至高级工程师、下至操作工提建议。东芝公司正是在这种充满“人情味”的管理下，使其成为国际电子业的超级明星。

（二）有利于克服官僚主义。如美国惠普电脑公司，从上到下，直呼其名，不称官衔，相互尊重，无尊卑之分，人与人之间关系融洽。公司董事长、总经理的办公室的大门永远敞开着，欢迎职工来访和下属直言上诉。

七、重视员工的自我管理

企业管理的最高追求或者说最高境界是实现自我管理。自我管理是指这样一种状态：一是企业的员工有较高的自觉性和责任心，愿意把工作做好；二是各项工作均有章可循，有例可依，有价值准则为指导。在这样一种情况下，员工便可以自主自觉地去把工作做好，没有必要实施过多的强制性的管理措施。

作为自我管理的一种趋势，就是员工自己保证工作质量而不是通过监督实施管理。这不仅体现企业对员工的信任，而且体现对员工的尊重。正是在这种尊重的基础上，员工可以充分自如地、尽自己最大能力做好工作。如果员工的工作不能达到企业的要求，企业有责任帮助他，他本人也有责任改进。无论如何，最后保证工作质量的仍是员工自己。在现代企业里，没有监工存在的空间，员工们尤其是受过高等教育的员工是决不会接受监工的，他们只接受现代方式的管理，即他们要求在工作自治的环境中做好自己的工作。

自我管理近年来越来越受到西方公司的重视。由于电脑在管理中的广泛应用，逐渐把信息从中级管理人员手中转到个人。因此，中级管理人员将削减，企业原来的等级制度将转变为网络组织。这时，谁是上司已不那么重要，但职工的自我管理却变得十分重要。美国通用电器公司董事长约翰〃韦尔奇曾说：“如果你选人得当，给他们以施展宏图的机会---而且按照他们取得的成就给以报偿—那么，你几乎不需要对他进行管理。”

五、重视员工的终身教育

传统的企业投资方向主要集中在企业的生产和经营上，20世纪80年代后，由于科技进步在现代企业发展中的重要作用，智力密集劳动日益成为公司发展的基本力量。因此，企业投资方向将更多地转向人力资本投资，越来越多的企业建立了以更新知识为主旨的“职工终身教育”制度，并收到了明显的经济效果。比如，美国摩托罗拉公司曾对听过三个月销售技术讲座的营业员与未听过讲座的营业员进行比较，结果表明，仅在一年内，听过讲座的营业员比未听讲座的多创造100多万美元的效益。

不仅各公司注重职工培训，政府乃至全社会都十分重视职工培训，很多国家都制定了职工教育。以法国职工培训法规定，在职人员必须进行终身培训。美国 3／4的高校举办各类成人教育。日本政府、社会团体，都大力支持职工培训事业。日本著名企业家、索尼公司董事长盛田昭夫曾说，日本公司成功之道，不是理论，也不是计划，更不是政府政策，只有高素质的人才能使企业获得成功。总之，二十一世纪将是一个信息化的世纪，将是一个人才竞争的世纪，人力资源管理将进入一个暂新的阶段，企业只有加大对人力资源的开发与研究，才能更好地迎接新世纪的挑战。

第五篇：企业文化与知识型企业人力资源管理

企业文化与知识型企业人力资源管理

葛洲坝易普力股份有限公司 周九胜

一、企业文化的基本涵义

企业文化是企业的大多数员工所形成的一种最高目标和基本信念，也企业生存和发展的价值标准和行为规范，是企业在长期的进程中所持的一种理念。企业文化是企业的生命，是企业参与强力竞争的一种无形力量和资本，是企业不断发展的坚实力量，是企业的基本点和出发点，同时也是一个企业成功制订人力资源战略的重要保证。企业文化建设是企业人力资源管理战略实施的一种手段，同时也是重要的方法，二者可以相互照应，相互协调。

二、知识型企业人力资源管理的涵义和特点

知识型企业是以知识或者是以知识型员工的智力资本为企业资本，将知识运用、知识创新和知识传送为企业的主要活动手段，用知识产品和知识服务来满足顾客的要求，从而实现企业价值的最大化，追求企业可持续发展的一个有机体。知识型企业的人力资源资源管理主要是根据知识型企业的特点来制定战略目标，并且通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、人才培训等一系统人力资源管理手段来不断提高知识型企业的价值，以期达到知识型企业发展目标的一种管理方法。知识型企业的人力资源管理有如下特点：一是管理模式的开放化，以期不断综合其它学科的新理念、新知识和新方法，使思路更加的开阔；二是管理过程具备发展化，知识型企业的人力资源管理是随着企业的环境变化而发展变化的；三是管理方式科学化，由于知识型具备的特征，使得采用工程，数学等方法开展工作；四是管理手段人文化，知识型企业的知识型员工较多，他们是企业的骨干和主力，是企业生存发展的必要，因此知识型企业更需要以人为本。

三、企业文化与知识型企业人力资源管理的关系

企业文化是人力资源管理的一种表现形式，是企业领导核心信念的一种体现。企业文化和知识型企业的人力资源管理虽然好似是两个关系不大的概念，但也有着较为紧密的联系，主要体现在以下几个方面：

1、出色的企业文化是知识型企业制订人力资源管理战略获取成功的关键因素

出色的企业文化可以凸显知识型企业的特色，能够形成知识型企业成员的的共同价值观念，使知识型企业具备鲜明的个性，有利于知识型企业制定独一无

二、快捷高效的人力资源管理战略。

2、企业文化建设是知识型企业人力资源管理战略实施的重要保障

知识型企业一旦制定了人力资源管理战略后，要需要全体企业成员积极参与和认真贯彻落实。这也是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用的原因。企业文化不但可以激发知识型企业员工的热情，使知识型企业员工意志高度统一，而且还可以使知识型企业员工为实现共同的目标不懈努力奋斗。

3、企业文化与知识型企业人力资源战略必须相互适应，相互协调

知识型企业文化一旦制定，对其进行大幅度改动将会变得很难，因此，可以企业文化具有最大的刚性和一定的持续性，是企业发展中的一个逐渐强化的趋势。从战略实施的角度来说，知识型企业文化需要为实施人力资源管理战略服务，也会大大制约知识型企业的人力资源管理战略的实施。所以，知识型企业文化需要大幅度修改时，必须考虑与知识型企业的基本特征和地位的关系问题。

四、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化

1、营造知识型企业人力资源管理的三个基本环境一是营造优胜劣汰的竞争环境，使知识企业员工能够上下纵向流动和进出横向流动；二是营造知识共享的成长环境，做到四个“创新”，即观念创新，组织创新，制度创新和领导创新；三是营造科学公开的激励环境，包括

提供具有挑战性的工作，建立与业绩挂钩的薪酬管理机制等。

2、知识型企业文化理念必须从企业发展战略角度出发

知识型企业的基本企业文化，包括企业目标，经营理念等，都要与知识型企业的发展所规定的产业结构、未来目标、经营方向有着直接的关系。例如，知识型企业如果采取成本领先的竞争战略，那么知识型企业文化也应当强调成本意识和成本管理。如果知识型企业实施一种人力资源的职能战略，则知识型企业文化应当表现出人才理论和人本精神。

3、知识企业文化建设必须以企业的人力资源管理战略为依托

假如知识型企业实施了差异化战略，那么企业的规章制度就要显得更加的灵活，给知识型员工一个广阔的舞台来鼓励员工进行创新。而一个企业的规章制度制定比较严格的知识型企业与崇尚自由创新的知识型企业战略是不相符合的。

4、知识型企业的物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是知识型企业文化理念的一各载体，是知识型企业战略实施的重要因素。特别是近几年来，受国际金融危机影响，全球经济增长放慢，市场竞争也越发激烈，许多知识型企业调整了竞争战备，其经营理论也发生了变化。在新的竞争背景下，许多知识型不断的知识创新，快速树立企业形象，并且获得更大的竞争实力。

5、将知识型企业文化引入到企业的绩效管理和薪酬体系之中

知识型企业如果企业文化管理的过程和结果引入到企业的绩效管理体系当中，并最终与企业成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效挂钩，确保知识型企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样做不但可以强化知识型企业的企业文化，而且也可以使企业文化深入人心。同时，可以将企业文化用来指导企业的业务发展，进而优化知识型企业业务的结果。