企业文化在人力资源管理的运用

第一篇：企业文化在人力资源管理的运用

二、企业文化在企业人力资源管理中的运用现状

（一）企业文化对人力资源管理的导向作用不显著

1.在人力资源的招聘中，企业的价值观念与用人标准脱钩。企业在招聘前对所要招聘的人员整体要求不明确，随意性大。企业在招聘过程中虽然对应聘者进行培训，但没有价值观念的输入，为以后的企业发展埋下了隐患。

2.在对员工的考核与评价中，主要以业绩指标为主。虽然有些企业也提出“德”的考核，但对“德”的考核内容缺乏具体量化的描述，使考核评价时根据个人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。

3.在员工的薪酬系统上，没有建立起符合其核心价值观的薪酬系统。在社会主义市场经济初期，大多数国内企业从传统国企转化而来，其薪酬系统依然保持着平均主义的老办法，以工龄、资格为主构成收入体系。体现一定的按劳分配思想的奖金制也在传统的思维定式下被同化得没有了棱角；在一些发展得较早的国内沿海地区的民营企业，也受传统文化的影响，亲情、人情、管理者的个人喜好成了薪酬分配的主流，这种状态下的薪酬高低成了人际关系好坏的指标，企业中的员工就会把主要精力放在人际关系的处理上，影响了企业良好价值观的培养。以上两种情况，是我国现阶段企业薪酬系统的真实写照，薪酬仅仅作为一种劳动报酬存在，没有起到激励作用，更谈不上为实现企业价值而服务。

（二）企业文化没能有效发挥人力资源管理的激励功能

很多企业没能利用企业文化对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用，实现人力资源管理的激励功能，也没能使企业员工懂得自己在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，缺乏使命感与责任感。

（三）企业文化对员工不良行为的约束力不足

企业没能使企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则对员工起到潜移默化的作用，使不良行为得到自我约束。由于员工与企业文化长期割裂，群体观念和道德行为准则没能被员工认同，能对员工行为进行约束的只有企业的规章制度。这样的员工只会以个人的利益标准去衡量一切行为，全然不会顾及企业的利益。表现在工作态度上，是要我干而非我要干；表现在工作效率上，是“磨洋工”而非高效精准；表现在工作原则上，则是损公肥私。

三、企业文化难以对人力资源管理发挥作用的原因

（一）管理者、员工对企业文化的理解和认识不足

大多数企业的领导者和员工对企业文化的理解和认识不足，而企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，员工是企业文化的参加者，他们对企业文化的建设起着重要的作用。同时，企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。理解和认识的不到位，必然导致领导者必然采取不正确的态度忽视企业文化建设，企业文化所具有的作用就不为领导者所知、不为领导者所用，因此，企业的文化建设就不能步入良性发展的道路，企业文化在人力资源管理中的应用水平自然就不高。

（二）企业整体战略规划不足，人力资源管理规划模糊

大多数企业从计划经济转型而来，长期以来没有市场的概念，企业的管理理念落后。企业的中高层接受工商管理培训的机会不多，因而他们的意识中还没有企业战略的概念，企业战略的核心作用没有得到确立。

我们知道，企业战略是指以企业的长期持续发展为目的的企业使命定位和以使命定位为核心的企业各项活动的取舍及其匹配。确立了企业战略的目标后，一切资源都应与企业战略目标的追求相匹配，作为企业最重要的内部资源——人力资

源，也应有一个长期的规划来支持战略目标的实现。只有这样，企业的使命才能与人力资源管理有机融合，人力资源管理方式才能步入良性循环轨道，否则人力资源管理方式也就无章可循。

（三）企业文化建设与经营活动缺乏联系

由于对企业文化认识存在偏差，为了迎合流行文化的需要，把企业文化当作企业的门面，将企业文化建设当做宣传和摆设，将其误认为是另一种思想政治工作，不与生产经营活动管理紧密相连，尤其没能与人力资源管理相契合。常见的现象表现为：在企业中，企业文化归书记管，生产经营活动归总经理管。在研究企业文化建设的时候，书记把政工系统的骨干叫去，布置一下任务，贴几条标语完事。总经理依然按自己的思路，为了完成上级下达的短期经营目标而努力。久而久之，二者的关联越来越小，企业文化逐渐被遗忘，人力资源管理还是按原有的模式存在。

四、正确处理企业文化与人力资源管理关系的有效措施

（一）加强对企业中高层工商管理知识培训，提高管理者的市场经济素质只有用现代的企业管理理论武装起来的管理者，才能深刻领会市场经济条件下企业管理的真谛，才能统一思想，充分认识企业文化与人力资源管理的理论关系，使二者齐头并进，最终达到人力资源管理的目的——实现企业利润最大化。

（二）将企业的价值观念与用人标准结合起来

这要求企业在招聘过程中对应聘者进行严格的面试，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

（三）将企业文化的要求贯穿于企业培训之中

这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如采取非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

（四）将企业文化融入员工的考核与评价中

在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入进来，作为多元考核指标的一部分。其中，对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

（五）企业文化的形成要与企业的沟通机制相结合只有达到上下理解一致的效果，才能在员工心目中真正形成认同感。这不单单是人力资源部门独有的工作，也是所有管理人员参与的工作，只有这样才能形成企业人力资源管理的整体合力，从而形成核心力量，形成在市场竞争中特有的竞争优势。

能否处理好企业文化和人力资源管理的关系，已经成为决定一个企业竞争力强大与否的重要因素，甚至是决定因素。企业必须正视目前人力资源管理中存在的欠缺和不足，认识到企业文化对人力资源管理的影响，并在今后的发展过程中更新观念、努力改善，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地

第二篇：浅谈激励机制在人力资源管理中的运用

浅谈激励机制在人力资源管理中的运用

前言

人力资源管理是现代企业管理的核心。在当前企业人力资源管理中出现了一个新的趋势,就是要综合运用各种激励手段来留住和培养企业需要的人才。笔者认为,一个好的人力资源管理过程应加强对激励机制的研究,注重从几个方面入手来统筹运用激励手段,从而最大程度地调动职工的积极性、主动性和创造性,促进企业良性发展。

论点

1、激励机制

王承先认为，通俗地说，激励就是要充分调动和发挥人们的主动性、积极性与创造性，用大家的聪明才智去实现组织的目标。

岳阳提到，在管理中，激励就是通过满足人的需要从而激发人的工作积极性的过程。

陈郁说激励机制是通过一套理论化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

王承先《企业员工激励技术》 广东经济出版社2002-4-

1岳阳 《让员工跑起来——授权与激励的艺术》 清华大学出版社 2009-3-1 陈郁《所有权、控制权与激励》 上海人民出版社 2007-01-012、合理运用激励机制，人是重要因素

高晨认为欲要善任，先要知人。就是要认识、了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求变化，这是人力资源管理工作的基础。

吴何认为要想真正激发职工的潜能，提高工作效率，就必须深入了解职工的所思所想，分析职工心理与行为的变化，把握好职工的个性差异，只有在此基础上建立和形成的各项制度才能得以执行并取得总体目标的实现。

马德林认为从人的动机看，都有自我的肯定、争取荣誉的需要和满足自尊的需要，对于工作突出、具有代表性的先进员工，运用激励机制来激发他们不断奋进、勇于开拓、勇于创新，这是人力资源管理的重要手段。

高晨 《管理者业绩评价与激励前沿问题研究》 经济科学出版社 2010-12-01 吴何 《现代企业管理：激励·绩效与价值创造》 中国市场出版社 2010-2-

1马德林 《股权制衡下合谋、激励与高管薪酬问题研究》东南大学出版社 2011-12-

13、激发职工参政议政的激励机制

陆阳认为在管理中，提供一切机会让员工参与企业的管理经营，让其参与管理，可以使员工感受到上级领导对其的信任、重视和赏识。能够满足员工的归属和受人赏识的需要，从而使他们深感，自己的利益同组织的利益发展密切相关。王永乐认为让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获取有价值的信息。以尊重代替蔑视，员工的意见要予以重视，员工就会有被重视的满足。李有祥认为在决策前，征询下属意见，既可完善方案本身，还可使方案更好地落实，“从群众中来，到群众中去”说的也是这个道理。

陆阳 《金融企业激励与风险管理》 中国经济出版社 2012-5-

1王永乐 《激励与制衡：企业劳资合作系统及其效应研究》 经济科学出版社 2010-9-1

李有祥 《中国保险公司管理层激励与约束机制研究》 中国金融出版社 2006-9-1 总结

人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发和利用，企业的成功越来越取决于该企业管理人力资本的能力。人力资本对一个企业来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总值。因此，企业的发展需要职工的支持，管理者应懂得，处理好管理企业与职工二者的关系，职工决不是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业的生存发展产生巨大的作用。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰组织目标的实现。依据激励理论，根据个人的目标需要，引导职工把个人目标统一到组织的整体目标上来，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。

第三篇：浅谈三十六计在人力资源管理工作中的运用

目 录 “瞒天过海”之人才聘用..................................................................2

1.1 1.2 1.3 人力资源工作之人才聘用案例介绍........................................................2 “瞒天过海”策略在案例中的应用分析.................................................3 “瞒天过海”策略在人力资源工作中的推广应用.................................3 “浑水摸鱼”之离职挽留..................................................................3

2.1 2.2 2.3 人力资源工作之离职挽留案例介绍........................................................4 “浑水摸鱼”策略在案例中的应用分析.................................................4 “浑水摸鱼”策略在人力资源工作中的推广应用.................................4 使用这两种策略的注意事项.............................................................5

参考文献....................................................................................................6 “瞒天”方能巧“过海”，“浑水”才可多“摸鱼”

——浅谈《三十六计》在人力资源管理工作中的运用

摘要：

现代商战，说到底就是人才的较量。在人才意味着财富的今天，如何更好地选人、育人、用人、留人成了人力资源管理者最伤脑筋的问题，在工作中做到人尽其才，各尽所能，方能最大程度发挥人才的作用。因此，越来越多的人力资源工作者对人才们进行感情投资。而“瞒天过海”、“浑水摸鱼”这些管理中的策略，也越来越多地被运用到人力资源管理工作中来。

关键词：瞒天过海；浑水摸鱼；三十六计；人力资源管理

三十六计是我国古代兵学智慧的浓缩，是中华民族悠久的历史文化遗产之一。当代社会，《三十六计》的运用已经远远超出了军事范畴，被广泛应用到政治、商业、以及管理领域。对于现代人来说，《三十六计》中的谋略思想，对为人处事和日常生活、工作都有着深刻的指导意义。本文主要通过三十六计中的“瞒天过海”、“浑水摸鱼”两大计策，来简单诠释《三十六计》在现代人力资源管理工作中的运用。“瞒天过海”之人才聘用

“瞒天过海”是三十六计的第一计，原意是说瞒着皇帝，让他平稳过海，后来指把秘计隐藏在暴露的事物之中，巧妙地利用人们司空见惯的错觉，来达到自己想要达到的目的。它是一种利用人们存在常见不疑的心理状态，进行战役伪装，隐蔽真正的企图，以期达到出其不意的计谋，出其制胜。瞒天过海瞒天过海在商场、战场、职场都运用得很广泛。

瞒天过海”一计用在人才聘用方面，即指人力资源管理者要善于运用一些策略，如利用“职业规划”、“发展前景设计”等激励方式，让员工充满憧憬和热情，以达到员工聘用之目的。

1.1 人力资源工作之人才聘用案例介绍

笔者所在的公司是一家专注于研发、生产和销售为一体的上市公司，属于高新技术企业，产品为医疗器械类的诊断试剂，目前在国内诊断试剂行业市场份额占比最高，处于行业领先的位置。但因其坐落在国家经济技术开发区，离市区较远，地理位置相对偏僻，给人力资源部的招聘工作造成了很大困扰。

以往在招聘工作的电话邀约环节，候选人往往是一开始对工作机会充满期待，但一提到工作地点，便打了退堂鼓！更有甚者，在来参加面试的过程中因路途周折直接放弃面试机会打道回府。人力资源部工作人员在做招聘过程分析时，也将地理位置视为不可跨越的“短板”，也往往靠“高薪”来吸引潜在候选人的关注，无形中增加来用人成本„„

针对客观存在的距离问题，人力资源部的工作人员经过认真调研分析，制定了一套新的人才吸引“策略”，更准确地说应该叫做人才吸引的“话术”，而且在后期的运用中屡试不爽！原来，人力资源工作人员在面试邀约以及面试过程中，巧妙地将公司的优势先进行充分地介绍，例如：“上市公司、高新技术企业、具有竞争力的薪酬、五险一金及补充医疗保险、提供住宿、班车、食堂、并且拥有市区的公司不具备的员工俱乐部及图书馆、咖啡吧„„”等等卖点一一介绍完毕后，基本已经吸引了潜在候选人，最后再提到地理位置之时，基本不会被候选人过于强调和挑剔，同时，能很快保障人员聘用工作的完成。

1.2 “瞒天过海”策略在案例中的应用分析

在以上人员聘用的案例中，人力资源部的同事恰恰是巧妙地利用候选人对薪资、福利以及公司平台等等“优越”条件的关注并进行优势强化，在候选人对公司整体条件充满憧憬和向往之时，恰当地提示地理位置，此时地理位置偏僻的“短板”基本可以被候选人所忽略，从而最终达到了人才引进的最终目的。其实，正是在过程中巧妙运用了“瞒天过海”的计策，进行“战役伪装”，达到出其不意的计谋，出其制胜。

1.3 “瞒天过海”策略在人力资源工作中的推广应用

在人力资源管理工作中，“瞒天过海”是指利用一定的策略或者方法，进行战略实施或调整，以达到更好的人才管理的目的。因此也被用在人力资源工作中的方方面面。

例如，在人才招聘过程中的“无领导小组讨论”的面试工具，便是在候选人毫不知情的情况下进行观察，有效地考核出候选人最真实的沟通能力、协调能力及领导力；在培训过程中培训师利用“瞒天过海”之计策进行沙盘模拟来提高受训者的综合能力；在员工绩效考核过程中，制定恰到好处的考核指标，使得员工充满积极和热情地工作等等，无一不是运用了“瞒天过海”的工作策略。“浑水摸鱼”之离职挽留

“浑水摸鱼”为三十六计之第二十计，原意指在混浊的水中，鱼晕头转向，乘机摸到更多的鱼。比喻趁混乱时机攫取更多的利益。此计用于军事，是指当敌人混乱无主时，乘机夺取胜利的谋略。

在人力资源工作中，“浑水摸鱼”是指人力资源工作者利用计谋巧妙借势，笼络人心，以实施自己的计划。2.1 人力资源工作之离职挽留案例介绍

纵观今日商场，大凡业内成功人士，几乎无一不是进行感情投资的高手。也只有如此，才能保证企业留住人才，从而在商战中立于不败之地。笔者所在公司的人资总经理便是一位精于此道的高手。

某日，公司一位很有才干的研发总监离职去了别的公司，而他之前在公司所负责的项目因此进程缓慢，整个研发团队也因为种种原因军心涣散。于是人资总经理主动找到这位研发总监，一阵寒暄细说慢语之后才逐步进入正题，人资总经理满含笑意地问到研发总监近期的情况，研发总监自然要把自己的处境好好描述一番：“很受新东家的赏识，手下人协调也不错，估计所负责的项目在一年内可以赚300万„„”“300万吗？我认为太少了”人资总经理听完后淡淡的说：“照我看，你的能力一年可以赚1000万，你自我估计太低了！在这个小池子里，你这条大鱼只能弄起这点水花，所以我看这里并不适合你，还是回到LDM(公司名称)。只要你回来，公司的岗位随时为你保留。公司需要的正是你这样的优秀人才，只要是人才，公司的大门永远向你敞开！”研发总监意外之余也感动万分，果不其然，一个月以后，研发总监返回到工作岗位。人资总经理当然也兑现承诺，为其争取到更加优越的办公条件和政策支持，半年以后，研发总监带头负责的项目果然成为公司的又一个主推产品，为公司带来了意想不到的利润回报。

2.2 “浑水摸鱼”策略在案例中的应用分析

以上人资总经理挽留研发总监离职的过程中，或者说是在挽回的过程之中，晓之以理动之以情，不仅有人格追捧又有利润承诺。研发总监纵然当初因种种原因离开公司，也会被人资总经理的真情所打动，被公司承诺的政策支持所吸引，返回公司后自然信心倍增干劲十足，结果可想而知。于公司挽回了业内不可多得的优秀人才，为公司带来了更多到利润回报；于研发总监本人，得到了更广阔的发展平台和施展空间，同时得到了无可比拟的个人收入，可谓是双赢的案例典范。

人资总经理正是抓住了研发总监的心理，“因自己的离开给公司的项目进展以及人员管理造成困扰，难免有一丝愧疚。”紧接着话锋一转对其进行能力肯定和人格追捧，“飘飘然”之间研发总监便被“征服”，可谓是在“浑水”之时抓紧“摸鱼”，结果大获全胜。

2.3 “浑水摸鱼”策略在人力资源工作中的推广应用

现代商战，说到底就是人才的较量。在人才意味着财富的今天，如何更好地选人、育人、用人、留人成为了人力资源管理者伤脑筋的问题。在人力资源管理中做到人尽其才，各尽所能，方能最大程度发挥人才的作用。因此，越来越多的人力资源工作者对人才们进行感情投资。

“浑水摸鱼”的策略也被广泛运用在人力资源管理中的方方面面。使用这两种策略的注意事项

在现实生活和工作中，“瞒天过海”、“浑水摸鱼”两大计策是特别常见的，特别是职场和商业活动中，面对有充分准备的竞争对手，不是奇谋就无法取胜。而隐起真情，制造假象，出其不意、攻其不备，正是为了“乘隙潜袭”的良机。

然而，任何事务都是双面的，每个人所面临的情境都有好有坏，遇到有利形势应当加以清醒，遇到坏的形势应当更加冷静。但并不是每个人都能做到这一点，所以总会有被“瞒天过海”和被“浑水摸鱼”者，所以，为避免被动的形势发生，只有争取更大的防御的本领，方可在激烈的竞争中大获全胜。

参考文献

【1】 释顥.三十六计现代解释.经济科学出版社.2013 【2】 赵清文.正宗三十六计.华夏出版社.2008 【3】 毛元佑，徐楚桥.三十六计解读.解放军文艺出版社.2003 【4】 仲鑫.国际商务谈判.机械工业出版社.2011 【5】 徐鹿.人力资本激励机制有效性研究.科学出版社.2013

第四篇：浅谈心理学在人力资源管理中的运用

浅谈心理学在人力资源管理中的运用

21世纪的竞争，是人才的竞争。企业在发展壮大的过程中，各个部门、各个岗位都需要一定数量、一定素质的人员支撑，高素质的专业人才，更是会在企业在发展的速度与高度上发挥重要作用。而人力资源管理，即是对企业中的人进行管理的工作，负责人才引进，以及将企业内部员工放在最适合的岗位，通过最有效的方式激发员工的工作积极性，共同促进企业的发展。随着社会精神文明建设的增强，企业管理也越来越人性化，即意味着，在企业人力资源管理中，适当的运用心理学，会对人才管理起到事半功倍的效果。

一、心理学对于人力资源管理的重要性及作用分析

（一）心理学重要性

心理学在管理中的应用，即通过对员工的心理分析，了解员工的心理状态积极或消极，挖掘出引起不良心理的内在因素和外在因素，制定有针对性的管理方案，以尽可能消除不利因素，调动员工积极性，实现员工在企业内部的健康发展。近年来，因生活、工作压力过大，不良心理导致的员工跳楼、自杀事件屡有发生，也存在不少员工为个人利益而泄漏企业机密的案件，而员工缺乏归属感而导致的整个企业缺乏生气的情况更是屡见不鲜，均不利于企业及员工自身的发展。所以，首先从心理上对员工展开详细分析，再寻找能让员工由消极心态转为积极心态的契机，帮助员工树立正确的心态，是有助于企业的稳定发展的。

（二）心理学的作用

人力资源管理的对象是人，人是有思想有情感的动物，许多行为都是受心理和情绪支配的。如果能找准员工的心理特点，建立有效的激励机制，则意味著员工大多数时候的心理会处于积极状态，会让员工的工作效率得到极大提升。而心理学在人力资源管理中的运用，即为管理提供了理论依据，让管理的所作所为有据可依，并能运用心理学的特殊手段，帮助实现管理的有效性，让心理学方法为管理服务，也体现了心理学在实际应用中的效果。随着以人为本观念的提出，各行各业都逐渐将以人为本作为管理原则，以员工自身的发展为重点关注对象，由于多数行为是被内心所驱动的，所以，这就要求认真分析员工心理，从心理上找出影响工作的因素。

同时，从心理学的角度，对员工的行为作出研究、总结，也是为人力资源管理提供了方法学上的指导。用心理学对人力资源个体进行详细研究，能将管理变得更加精细化，让人才分类更准确，更有利于人员的具体岗位分配。掌握好心理学的管理方式，能让管理者更懂员工，更善于知人、用人，而且，也能让员工感觉到领导对自己的关心和关注，并愿意以更优质的工作来回报知遇之恩。

二、心理学在人力资源管理中的具体运用

（一）在人员选择上的运用

企业在引进人才、企业内部结构变动时选调人才等环节，均需有一定标准，只有运用好这个标准，才能为企业培养与吸引优秀的人才，才能提高企业在市场经济中的竞争力。而人才选拔上，除了人才本身的专业技能，心理素质是非常重要的。只有心理素质过硬的员工，才有可能在企业面临困境时，继续留下不动摇；在面临突发情况时能足够冷静的进行处理，不会让情况进一步恶化；在面对挫折或竞争失败时，首先会想到的是如何更好的提高自己，而不是嫉妒、愤恨或者自怨自艾。而且，有良好的心理素质与积极的心态，会让员工始终处于积极的状态，会主动学习先进的知识、技术，扩充自己的学识水平，丰富自身业务经验，努力提升个人修养，对自己的未来有一定的规划，在企业发展中实现个人的发展。若每一名员工都能有良好的心理素质，会自然而然带动整个企业的员工队伍，使员工队伍的整体素质不断提高，从而促进企业的整体发展。

（二）在薪酬管理上的运用

薪酬是企业根据员工在工作中实际付出的情况，以货币及实物的形式直接付得的报酬。人力资源管理的核心部分是建立有效的激励机制，薪酬激励是其中的重要组成部分，分为直接与间接两种。薪酬管理，即需要对不同岗位、不同工作性质的员工进行工作质量上的综合分析后，制定不同激励等级。

管理者需要通过对员工的心理分析，了解员工的需求，以及在薪酬方面的愿望，帮助员工一起设立薪酬的目标，即员工的努力方向。在向这一目标进发时，员工自身会形成一定的内在驱动力，当未达标时会不断自我激励，表现在行动上就是，努力提高工作效率，提高服务质量，努力向目标靠拢，并最终实现目标。当然，通过员工的上述努力后，不仅达到了薪酬上的既定目标，也就以直接激励的形式表现出来的薪酬的奖励及提高，也会对企业的发展起到间接提升作用。当员工看到自己的个人努力对企业发展的促进作用时，同样会在心理上产生一定的成就感，起到间接激励的作用。

（三）在职业规划管理上的运用

职业规划，是员工们不断解决工作中遇到的困难并获得自身业务素质的提高后，自我定位也得到提升，这时，企业管理者为员工提供更多机会，帮助员工将个人职业目标和企业发展目标相结合，调动员工积极性，为不断获得个人地位的提升而继续不断努力。员工需要了解自身的优劣，对不同岗位的适合性，对自身的职位有明确认识，以此为依据制定个人目标和职业规划。企业需要给员工提供展现自我的平台，能最大化发挥员工的优势，帮助员工各个层次的满足程度均得到提高，帮助员工能更好的实现自我，获得物质与精神上的满足感，以及对企业的归属感。

第五篇：浅议情商在人力资源管理中的运用

浅议情商在人力资源管理中的运用

在现代企业管理中，随着以人为本的管理思想的深入，管理者们越来越认识到不能只以员工的工作业绩好坏来判定员工的工作能力的强弱，而是应将主观评判与员工的生活和心理状态联系起来，做出最终的绩效评估，及时与出现情绪波动的员工沟通，通过调动员工的情商管理能力，尤其是充分发挥团队的情商，更能提高企业的业绩。

所谓情商即情感商数，即“EQ”，它是一个人感受、理解、控制、运用和表达自己及他人情感的能力，这一概念是由关国的两位心理学家彼得·萨洛韦和约翰·迈耶提出的。他们认为情商能力内容一般包括：（1)自我觉察能力；（2}情绪控制能力；（3)自我激励能力；(4)控制冲动的能力；(5)人际公关能力。

情绪在人们解决问题的过程中，对其组成成分之间的关系和策略采取的方式等会产生系统的影响。研究表明，情绪能影响认知操作的效果，情绪的波动可以帮助人们思考未来，考虑各种可能的结果；帮助人们打破定势，或受到某种原型的启发；可以使人们创造性的解决问题。特别是在茫然的情绪出现时，不仅仅是打断正在发生的认知活动，而且可以利川这种情绪来审视和调整内部或外部的要求，重新分配相应的注意资源，把注意力集中于情景中，最重要的刺激，更有利于抓住问题的关键而解决问题。

一、高情商对管理者的意义

情商最主要的组成部分与如何有效管理自身情绪是紧密相关的。在组织中，领导者的言行对员工的情感能产生强烈影响，因此领导者必须拥有超强的情感沟通能力，要想成为一名高效的领导者，必须明自，作为管理者所发送出的一台一行都是带有情感色彩的，对员工具有示范的意义，所以管理者必须深谙如何管理自身各种情感之道。正如丹尼尔·戈尔曼在《最根本的领导力》这本书中所论述的，领导者就是担负设定组织中其他人情绪和情感状态的最重要人选。

首先，领导者是组织情感标准的设定者，领导者对组织中其他人的精神状态拥有最大的影响力。人们通常将领导者对某事的情感反应作为最有效的反应，并进而自动调整自身的反应。这就意味着在某种程度上领导者设定了情感标准。因此，即使在大公司里，CEO的情绪或者态度都会感染和影响整个公司的情感氛围。

其次，情商能够转化为利润、收入和成长性。领导者通过对员工进行激励、启发、引导和指导来完成任务，所以必须及时了解员工对自己言行产生的反应。领导者必须做到能够让员工释放全部能量，而不仅仅是恪尽职守。这两者是有差异的。研究表明，领导者所拥有的各种特定能力，80％～90％都与情商有关，也许10％～20％与战略、远景有关，但它和技术方面的技能毫无关系。这一数据是百事可乐和欧莱雅公司这些世界级企业进行内部研究因此，如果情商真的能在竞争性市场环境下产生这么大的效用，那么领导者必须充分利用它。但怎样才能实现这一效用呢？企业必须拥有高情商能力的员工，对拥有情商能力的员工予以提拔重用，不断增强他们的情商能力。这将给企业带来一种战略性的优势。

在美国企业界的人事主管普遍认为“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。美国创造性领导研究中心的大卫·坎普尔及其同事在研究“出轨的主管人员”时发现，管理者失败的原因不是因为技术上的无能，而是因为人际关系方面的缺陷。因此，企业管理者在绩效考核目标的制定和考核结果的反馈上，要消除员工对绩效评估的抵触心理，在决定员工的升迁和薪酬的问题上，除了要考虑工作业绩外，还有注重个人“情商”能力，这样才能达到企业人力资源绩效评估的真正目的。这也正是为什么“仅仅因为某人在技术方面出类拔萃就将其提拔至领导岗位”这一逻辑是错误的原因所在。

二、对员工情商开发的意义

在人力资源开发管理中，企业往往只侧重于人力资源的招聘、绩效考核、培训等方面的具体工作上，而忽略了成功员工所必备的“情商”。不可否认的是，高学历、高智商、有

能力的人才，是企业发展必不可少的，但对员工的“情商”管理能力进行开发，具有更为重要的意义。如果一个企业能最大化发挥员工的情商潜能，使员工具备承受市场压力、增强面对挫折和解决突发事件的能力，那么，这个企业将在日趋残酷的市场竞争中立于不败之地。企业在招聘过程中对应聘者是否具备健康和良好的心态与生活状态进行考查，从中可以判断出应聘者的意志、毅力、自控力和抵抗力，为企业挑选积极向上、乐观开朗、沟通能力强的人才。从某种意义上讲，一个人能取得成功，他一定具备健康向上的心理状态。因此，企业在制定人力资源的培训内容计划时，不仅要培训如何增强业务技能、如何提高业绩，而且培训员工如何对兴趣爱好、性格、心理需求等进行调节，重视对员工“情商”的开发和心理健康方面的培训。当我们取得了经验教训，就应在实践中健全，充分考虑员工的自身的个性、兴趣，根据员工的心理特点合理进行人才配置，从而达到组织最佳效果，才能真正的做到“人尽其才”，挖掘出员工潜能、提高工作业绩、增强企业竞争力。

企业最重要的事，就是“人尽其才”，而“人尽其才”必须充分考虑员工的个性和兴趣，合理安排适合于员工心理特点的工作。如果指派一个性格孤僻、待人冷淡的人搞销售工作，或委派一个不善交际或情绪波动大的人做公关工作，这个企业的发展就可想而知了。不同的工作岗位需要不同的性格、气质、情绪控制力的人。有些工种需要人的反应迅速、思维敏捷。目前，国内外有关人的性格、气质、兴趣方面的测验已有很多成熟的方法，如情景测验法、量表测定法、投射测验法等。企业员工的情商水平或情商自我管理的能力低，会导致工作注意力不集中，承受工作或生活压力的能力差，自卑感强，容易忧郁、失落等，长此以往必然导致一些心理或生理疾病。为此，在员工的情商管理中，管理者要注意的是员工是否有能力协调工作、爱情、娱乐之间的关系，并能得到良好的满足；是否能以良好的方式处理压力、挫折和人际关系；是否有稳定的情绪和良好的个性。

分析员工的情商，必然要涉及到员工情商处理的策略，这是企业提高员工绩效并增进他们身心健康的保证。首先，要提高员工的认知水平，要让他们认识到压力是工作和生活中的常见现象。其次，企业应为员工营造一种良好的环境，一个良好的环境既会催人奋进，又会对人产生一种无形的约束、引导作用，淡化员工之间或员工与管理者之间的对立情绪，有利于员工不良情绪的释放。三是引导员工加强锻炼和自我保健。企业可以为员工制定健身计划，并提供教练指导和活动场所。同时成立员工心理服务机构，开展心理咨询活动，定期对员工进行心理健康的检查。

三、团队情商培养的重要意义在企业管理中，总有一些问题是企业规章制度、内外环境所无法包容，甚至难以用量化指标操作的，这就是团队情商。企业的生存和发展离不开全体员工的团队合作。联想集团要求人才必须具有团队协作的能力，日本企业更是奉行团队精神优先。高情商的团队能最大限度地发展人，发挥人的潜能，有利于提高企业的创新和应变能力。而情商低的团队士气低落，内耗丛生、拉帮结派会压抑人才的积极性和创造性。企业内外环境的“风吹草动”都可能导致团体的解散。之所以出现低情商的团队，多数是因企业领导不注意员工团体情商的培养和控制而造成的。企业的生存和发展最终是员工团队合作的成果。企业能够开发和培养出高情商的团队，有利于增强企业的竞争力和提高应变力，并且能够提升员工的积极性和创造性。因此，管理者要为企业培养出高情商的团队。

首先，加强企业文化建设。塑造良好的企业文化，有利于培养员工企业价值观，确立企业目标，可以营造团结、和谐、无私奉献的企业氛围，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。

其次，在员工中实行团队学习，增进员工之间的联系和感情交流，加强员工的团队意识，从而激发员工的对企业的责任感和对企业的归属感。

第三，企业应为员工营造一种良好的工作氛围，良好的工作环境催人奋进，同时产生一种无形的约束、引导作用，淡化对立情绪，有利于员工不良情绪的释放。因此，要注意培

养高情商的团队：（1）举办一些娱乐活动、知识竞赛、体育比赛、义务服务等，加强员工之间的联系，密切员工之间的感情。（3）进行有效的沟通和协调，沟通是团队精神的直接表现形式。进行了管理的沟通，人际关系的沟通，工作的相互配合的沟通，解决问题和思想工作的沟通，是企业情商培养最好的方式之一。（4）培育共同的企业价值观，确立企业目标，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。（5）提高团队成员的工作满意度。凝聚力较高的团队其成员对于工作的责任感也相应较强，共同的利益价值观使他们能够在达成目标后获得一定的工作满足感，成员间容易彼此接纳相容，因此也增强了友谊和吸引力。

参考文献：

丹尼尔·戈尔曼，耿文秀等译，情感智商[M].上海：上海科学技术出版社，1997，47-48人力资源

领导沟通体现在领导活动的各个方面，大到国家民族关系，中到公共管理全过程，小到领导者个人，处处都有领导沟通。正如一位专家所讲，从某种意义上说，领导就是一种特殊的沟通，领导行为就是一种特定的沟通行为。

何谓领导沟通？从概念上讲，是指在领导活动中，领导者和组织成员之间、领导者之间或是不同的部门之间凭借一定的媒介和通道传递领导思想、感情、观点或交流情报、信息，以期达到相互了解、相互支持和相互认同的目的，进而实现组织和谐有序发展的领导活动过程。领导沟通具有三个特点：领导沟通不是目的，而是一种手段；领导沟通不是不变的，而是动态的、始终变化着的；领导沟通不是线性的，而是循环式的。笔者认为，要实现有效沟通，应把握好沟通的意图、角色定位和距离三个问题。

一、把握沟通意图，善于想沟通对象之所想，充分尊重沟通对象的需求

从某种角度讲，沟通的目的是为了协调利益，通过协调利益建立沟通的主客体之间的合作和认同关系。领导沟通要求领导者关注和重视沟通对象的利益与需求，从沟通对象的角度出发实施沟通行为，根据沟通对象的不同性格特点和需求转变领导沟通方式，采取不同的沟通策略，这样才能为沟通对象所接受，从而建立起领导沟通过程中的认同关系。正如孔子所言：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”（《论语·雍也》）“立”是立命、立身；“达”是发达、通达。意思就是说，在考虑自己利益和发展的同时，也要考虑别人的利益和发展。因此，领导沟通不是单向的，而是一个双向和互动的过程，它要求领导者能够准确把握沟通意图，善于从沟通对象的利益与需求出发去考虑沟通的方式和方法，以实现沟通目标，达到推动工作的目的。

那么，如何在领导沟通中实现尊重沟通对象的利益与需求，从沟通对象的角度出发考虑沟通的方式和方法呢？笔者认为，首先就是要转变领导沟通的思维方式和习惯，改变领导沟通的心智模式，从“以己度人”的思维模式转变为“以人定己”的思维模式。在具体的领导沟通过程中，就是要先了解沟通对象的实际需要，再有针对性地调整自己的沟通方式与策略，最终使领导沟通在利他又利己的过程中实现沟通的目的。

二、找准角色定位，恰当转换领导沟通角色，实现双赢和相互认同

从某种意义上讲，每一个人都承担着社会的某种角色，领导更是一种角色，在沟通过程中，面对不同的沟通对象，领导者所扮演的角色是不同的。因而找准角色定位，恰当地转换角色，是实现领导有效沟通的重要环节之一。就领导沟通的具体情况而言，领导首先要明确沟通主客体的角色，特别是自身的角色。角色不同，决定了在沟通时要选择不同的沟通方式。当面对上级、面对领导者时，自身是下级、是被领导者，在沟通时，应该选择正式沟通的方式，慎用非正式的沟通方式，且主要应实施非权力性影响力。当面对下级、面对被领导者时，自身是上级、是领导者，在沟通时，领导者可以选择正式沟通的方式，也可以选择非正式沟

通的方式；可以施加权力性影响力，也可以施加各种各样的非权力性影响力。在与被领导者沟通时，由于领导者具有权威资源，可以选择的沟通方式是比较多的。当面对同事时，领导者进行的是平行沟通，在平行沟通时，因为权威资源的影响力比较小，所以要尽力实施“不争之道”。当面对服务对象时，作为人民的公仆，要以服务的态度和方式进行沟通，促进发展，化解矛盾。

在公共管理中，领导者在不同的场合要扮演不同的角色。要想达到领导沟通的目的，就要根据具体情况和要求调整角色。这既顺应了行政体制改革的大趋势，也是构建和谐社会对领导者提出的新要求。那么，如何来调整角色呢？其实调整领导角色就是调整领导期望的艺术。领导即角色，角色即期望，这是领导艺术的两句名言。调整角色是浅层的领导艺术，调整期望才是符合领导活动本质的深层次的领导艺术。例如，当一个人扮演领导者、决策者的角色时，要集思广益，给下属提供支持、提供服务、提供方向、提供规则、提供有利于发展本职工作的场景和条件。同时，领导者自身在扮演领导者、决策者的角色时，也要有积极的心态、充沛的精力、必胜的信念，要善于激励他人。再如在扮演执行者、追随者的角色时，要注意维护领导者的威信。在沟通时，追随者一定要注意场合、注意分寸、注意时机、注意自己的角色规范。因此，构建良好的领导关系，要求领导关系中每一个角色的行为都是恰当的，领导作用的发挥是不知不觉的、是隐性化的。只有领导者在扮演每一个角色时都能够按照别人对自己的期望为人处世，别人才会认同他“像”一位领导者，或“像”一位追随者。从这个意义上来说，领导调整角色的实质就是调整期望。调整期望当然也是双向的，既包括你按照别人的期望调整自己的角色和行为，又包括你随时调整对别人的期望。调整期望的过程就是不断赢得认同的过程。

三、合理调整领导沟通的距离，营造和谐的沟通环境

沟通是一种距离调整的艺术。在人际沟通中，从空间上讲有安全距离，通常认为，30—45厘米是人际沟通的安全距离。同时在心理上，人际沟通也是有距离的。因此，在领导沟通中，还有一个不容忽视的艺术，那就是调整距离的艺术。

在需要领导沟通的各种关系中，由于沟通对象所承担的职责不同，领导者在能力和心理方面都应保持特定的距离，这对建立和维持正常的领导关系是必要的，但问题的关键是这个距离必须适当。就领导沟通的能力而言，领导者的能力要高于被领导者，从而形成一定的落差，形成一个明显的能力距，这将有助于沟通的进行。能力距大，被领导者就易于认同、尊重、信服、拥护和接受领导者。但能力距并不是越大越好。能力距太大，被领导者也难以认同领导者。

除了能力距以外，在领导沟通时，还要尽量调整好沟通时的心理距。领导者与追随者之间的心理距离过大，不利于双方的沟通认同，会削弱领导者的影响力，降低追随者的接受程度。心理距小一些，有利于增强领导者的亲和力，增强领导者的影响力，有利于沟通的顺利进行。但领导者与被领导者之间的心理距也不是越小越好。心理距太小，被领导者失去了对领导者应有的尊重，会使沟通的目的难以达到。因此，领导者在调整沟通距离时，一般是尽量缩小与追随者之间的心理距离，但也要把握好一个合适的度。

领导者与追随者之间的心理距离是表层的，透过表象，这种心理距离实际上是一种权力距离。换言之，领导者的权力大，追随者的权力小，领导者与追随者之间就会形成一种明显的权力距。一般说来，权力距大，心理距就大；权力距小，心理距就小。权力距过大，人际关系紧张，领导关系不稳定；权力距过小，人际关系一团和气，正常的领导关系建立不起来，就谈不上领导绩效的提高。所以，领导者调整心理距也好，调整权力距也好，都要寻求一个合适的度。也就是说，对有的组织、有的部门、有的具体情境，需要把心理距和权力距调整得大一些，以利于工作的开展和绩效的提高；而对有的组织、有的部门、有的具体情境，则需要把心理距和权力距调整得小一些，才有利于工作的开展和绩效的提高。这就是说，心理

距和权力距既不能过大，也不能过小，否则，就会影响正常健康的领导关系的建立和维持。

总之，领导沟通是一种多措并举的艺术，存在于领导活动的时时处处，只有有效提升领导沟通的艺术，才能更有效地化解矛盾，提高公共管理水平，构建社会主义和谐社会。

“五心”是沟通的前提

管理者与被管理者之间的有效沟通是管理艺术的精髓。而沟通的前提是，管理者需要具备以下“五心”:

第一，尊重的心。管理者将尊重贯穿在企业中，既体现了管理者的索养，也体现了企业的索养，进而会激发出员工与企业同廿共苦的心态。

第二，合作的心。管理者与被管理者的利益矛后是无法改变的，但是通过合作关系的确立，叫以改写企业的工作氛围。

第三，服务的心。把员工当成自己的内部客户，把自己当成是为员工提供服务的供应商，管理者要做的就是:充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值空间。

第四，赏识的心。学会欣赏自己的员工而非一味地指责。当个人被赏识的时候，他叫以受到极大激励。作为管理者，需要以赏识的眼光对待自己的员工，并让他知道。

第五，分享的心。分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者与员工在工作当中应该小断地分享知识、分享经验、分享目标。

沟通的作用体现沟通的重要性，沟通的层次与程度决定团队生命力的强弱。沟通在团队建设中要努力做到“三真”，人际沟通方而，只有以真挚、理解为基础，才能实现团队上下心与心的碰撞、心灵与心灵的交流，形成相互理解解、相互信任的团体氛围，使成员为团体目标奋斗;信息沟通方面，只有以真实、快捷为基础，才能有效地实现信息交流为团队发展、团队决策提供服务的目的;经验沟通方而，只有以真诚、无私为基础，通过团队与团队之间的经验交流，教训总结，才能彼此取长补短、共同进步，切实实现协调高效运行的目的。

团队业绩来自于哪里?从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果，不是要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好同一件事情。也就是说，最不可忽视的是团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，其核心就是有效地沟通。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，在和谐的氛围中，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，这样的氛ICI越浓厚越能促进有效沟通。

一个团队的向心力、凝聚力是如何产生的呢?它一定是通过有效沟通后，来自于团队成员的自觉的内心动力，来自于团队成员的共识的达成很难想象在没有有效沟通的团队里能形成真正的向心力;同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。

企业里应有这样一种氛围:能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧;能够让员工深感被尊重和被重视的自豪感;鼓励坦诚交流，避免恶性竞争;用岗位找到最佳的协作方式;为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任井愿意为此而共同奉献。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。