柔性管理模式在人力资源管理中的运用

第一篇：柔性管理模式在人力资源管理中的运用

柔性管理模式在人力资源管理中的运用

摘要：文章研究了现代管理模式从刚性发展到柔性的过程，分析了柔性管理的独特优势，并针对行政事业单位人力资源管理，提出了做好人力资源规划、构建柔性组织机构、制定柔性薪酬体系、建立人才培养计划、营造柔性文化氛围五个方面的措施。

关键词：柔性管理;刚性管理;人力资源管理

一、引言

企业要想在竞争中取得优势，就必须充分发挥人力资本的优势。现代人力资源管理要求，要充分调动人的积极性，使员工自觉自愿地把自己的知识、才能贡献给组织，与组织保持高度的认同感，传统的刚性管理模式已不能满足这一需要。与此同时，组织管理在经历了行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理等过渡性演变之后，也已进入了一个新阶段——柔性管理。柔性管理以其灵活的管理方式，高效的管理效率，成为目前组织管理的新趋势。所以，重视柔性管理模式的运用，对实现组织目标和员工自身价值都具有特别重要的意义。

二、柔性管理模式的产生：从刚性到柔性

现代管理模式经历了从刚性到柔性的一个很漫长的阶段。20世纪80年代以前的传统企业中，人力资源管理模式是简单、层级为特征的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为规律的基础之上，将人看做“经济人”、“机器的附件”，被称为“泰罗制”管理。在管理理念上，管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做;在管理方式上，管理是一种自上而下的管理，管理者制定了一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了横向沟通与合作。这种管理方式严重影响了员工自觉性的发挥。

随着社会生产力的进步和知识经济的到来，传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求，更加符合时代发展的管理模式在时代的要求背景下产生，那就是柔性管理模式。柔性管理产生于20世纪80年代的日本丰田汽车制造系统，柔性制造是针对大机器生产时代泰勒制(刚性生产)提出来的，它适应于多品种、中小批量生产，是应对不断变化的客户需求而出现的。柔性一词起源于拉丁文，意思是可弯曲或可调整，内涵包括弹性、适应和响应等。在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力。随着柔性内涵不断丰富及人力资源理论的融入，使柔性管理逐步演变成与刚性管理相对应的一系列管理模式的通称。柔性管理除了强调灵活多变，还强调以人为中心，以人性化为标志依据共同价值观和精神文化氛围进行的人格化管理。其最大的特点在于不是依靠权力和影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理、从内心生出来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新。这与以规章制度为中心，用制度约束员工的刚性管理完全相反，柔性管理模式的出现，是组织管理发展到一定阶段的必然结果，它弥补了刚性管理的不足，具有内在驱动、持久影响、有效激励及迅速适应的四大优势。内在驱动是指，柔性管理不是主要依靠权力影响或行政命令，而是依赖员工心理反映，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力。持久影响主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力。有效激励是指，自我实现需求作为员工的高层次需求，只要合理运用，将具有比刚性管理更有效的激励作用。人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。

三、柔性管理模式在现代管理中的作用

柔性管理模式是众多管理模式中的最优选择，也是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势的需要，具有显著的优越性。

一是适应外部变化的需要。柔性管理强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，这种管理方式给员工充分的自由，从而极大地激发员工极积性、创造性、主动性和自觉性，能够根据周围的环境变化灵活反应，迅速行动、避开威胁、改变策略，同时还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。二是整合竞争优势的需要。柔性管理注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。三是调整组织关系的需要。随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系，传统的层级制组织关系以难以满足这一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原来的多层管理转变成了扁平管理方式，由于对每个员工的要求有不同，这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，避免管理层多而出现层层汇报，耽误时机。从而达到“人尽其才”的效果。五是弥补刚性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出现硬(刚)性管理背后的人情关系。通过柔性管理可以促进员工相互之间沟通亲睦，增强了团队的凝聚力，通过柔性管理可以解决员工的后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作当中。

由于柔性管理具有独特的适应性，柔性，协调性、竞争优势，因此在现代管理实践中，对人力资源实施柔性管理已经势在必行。

四、运用柔性管理，提高行政事业单位人力资源管理效率

目前行政事业单位的人力资源管理，都是依照传统的刚性管理模式进行管理，其组织呈现为层级制，缺点是管理成本高昂，信息流转不畅，难以调动下属积极性，容易造成家长制和依附性上下级关系。运用柔性管理，则能够提高行政事业单位人力资源管理效率。具体做法是：首先建立一个统一、开放、竞争、有

序的人力资源规划，然后不断适时调整人力资源激励与调配，建立健全薪资福利制度，还要营造良好的文化氛围，不断完善用人机制。

(一)运用柔性模式，做好行政事业单位人力资源规划

由于行政事业单位组织内外部环境的复杂性、人事制度安排背后的价值冲突性、或者说多样化的利益群体之间妥协和利益调整过程的影响性，行政事业单位人力资源规划实施起来十分复杂。一方面，人力资源规划制定者与部门主管一起编制预算使其与人事政策相符，从这个角度看，人力资源规划充当参谋角色;另一方面，行政主管和人力资源部门即刻就该项工作的人员供求、职位分配、薪酬设计、招募培训等编制成未来的预算并提交上级部门，从而承担着直线管理角色。因此，人力资源管理者要做到以财务管理为核心，重视绩效管理，加强核心员工的职业生涯规划，加强员工失业风险、健康福利的管理，以降低人员流失和保险损失，促进整个部门的稳定运行和发展。近年来我国越来越重视人力资源规划的实施与运作，基本确立了根据社会经济发展计划、现有人力资源状况等因素制定人力资源规划的原则，并在具体操作层面提出科学化建议，但仍然存在诸如缺乏配套管理制度等问题，需要引进长效规划机制，逐步建立起一套与政府部门人力资源特点相互协调的人力资源规划管理机制。

(二)构建柔性化组织结构

行政事业单位是金字塔式的层级结构，其主要特点是组织管理层次较多，信息传递时间较长，组织决策反应速度较为缓慢，各个职能部门之间的协调配合能力较差，上下级之间的沟通也往往因为层级较多而产生信息过滤和失真的问题。而柔性化组织结构则是以信息有效传递和市场快速反应能力的提升为核心的，其主要是以网络型的扁平化组织结构为主，管理层次较少，从而可以有效提高工作效率和信息传递效率，加强各个部门之间的沟通和协调，使企业的市场反应更为迅捷。具体做法是，可以以工作任务为纽带，建立临时合作团队或合作联盟，当工作任务完成或终结时，组织自行分离解体。

(三)制定柔性的考核和薪酬体系

传统行政事业单位采用的过程管理模式导致了，上级担当下级的助手，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上，柔性管理采用的是目标管理，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰、即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能够使用物质激励和精神激励相结合的激励方式，在组织内部制定一套方式多样、方便灵活的柔性激励机制，根据员工的偏好及时进行奖惩。其次，管理者也要能够根据员工的精神需求和物质需求，制定出一套合理的报酬体系。员工作为单位效益的创造者，要能够和管理者共享发展成果，共同参与到对单位剩余价值的分配活动中去。

(四)建立柔性的人才培养和开发计划

单位要在尊重人的独立性和个性基础上，加大对人才的培养，积极培训教育和开发员工的潜能，使其潜能得到最大的发挥。各式各样的技能培训，不仅能够提高员工的素质，也能给企业带来很好的收益。这种柔性的培养和开发人才资源，可以使人力资源转化为人力资本。首先，健全的岗位分析和流程设计，能够让企

业找到适合自己企业的人才，也能够让企业内部的人才得到最大发挥。其次，企业要为管理者提供更多的培训和学习深造机会，使管理者具有良好的职业道德和较强的业务能力，树立起强烈的责任感和事业心，从而使他们能够自觉自愿地为完成企业目标而奉献自身的力量，作出自己的贡献。

(五)营造良好的柔性管理文化意识氛围

首先，树立以人为本的人力资源柔性管理意识。要能够树立“管理就是服务”和“以人为本”的理念。要在对员工特长以及人格特质充分了解的基础上，将其安排到合适的岗位，使其有更为广阔的空间施展才能。要在单位中营造人文关怀氛围，在员工的身心健康、职称晋升、业务培训、福利待遇、工作环境的改善等方面做出努力，使员工有较强的归属感。在进行决策和政策执行的过程中，要以平等的心态和员工进行思想交流和意见交换，使员工的尊重需求得以满足。其次，要能够树立“管理就是服务”的管理文化氛围。单位管理者要有较强的服务意识，管理者要努力在单位内部营造一种相互协作、彼此接纳的良好工作氛围，要努力在单位内部营造出和谐、宽容、谅解的文化氛围，使各个部门之间的员工可以团结一致，与集体有一种荣辱与共的一体感，共同为单位目标而奋斗。

五、结束语

柔性管理为组织管理提供了全新的模式，在行政事业单位管理实践中，要努力发挥柔性的管理方式方法，注重管理的灵活性和柔性，不断结合实际，努力提高人力资源管理效率。与此同时，刚性管理方式在现代管理中也必不可少。刚性管理是管理工作的前提和基础，它规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使组织和个人的一切行为都在这一框下有序地运行。而且在行政事业单位中，没有了规章制度，则必然导致无序和混乱，柔性管理也必然丧失立足点。因此在实际人力资源管理中，只有坚持刚性管理和柔性管理并存的原则，在组织中不断发展刚柔并济的管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。

第二篇：浅谈企业人力资源管理中的柔性管理模式

浅谈企业人力资源管理中的柔性管理模式

摘要：由于柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新。关键词:人力资源;管理;柔性管理;模式

人力资源是每个组织得以生存和彰显价值的宝贵资源。如何让人力资源在组织中发挥其应有的作用，已经成为每个组织的领导者绞尽脑汁的头等大事了。在经历了20世纪的行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后，在人类进入了21世纪的今天，我们已经迎来了组织管理的人力资源柔性管理。

一、人力资源柔性管理的概述

传统的企业组织中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、低级的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚等手段管、卡、压，强制性色彩颇浓。这种刚性管理模式建立在不尊重人的个性，不顺应人的行为规律的基础之上。在组织管理中主要体现为：一是组织被认为是一个“理性”组织，管理者比较多的强调组织的权威性、等级性、执行性以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用。二是在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做，管理是一种自上而下的管理，忽视了横向的沟通与合作，这种管理方式影响了员工的自觉性的发挥。三是组织是为社会提供服务和产品的需求并获得一定利润而生存和发展的，体现为经济价值与社会价值相结合。但组织通常为了强调对各个工作环节的管理，制定了一系列的规章制度来约束员工，强制要求员工服从。这一管理理念长期影响着员工与组织的关系，影响着组织的地位和定位以及整个组织的管理方式。

在进入了以人力资源为依托的21世纪，在把以人为本，“开发人的心理资源”作为现代组织管理指导思想的今天，人力资源柔性管理作为管理科学的一个新领域，已经引起了人们的高度关注。

所谓人力资源柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略，即是以人为本的管理，是不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度而进行的管理，是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人们心目中产生一种内在的说服力，从而把组织意愿变为人们自觉的行为。它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。柔性泛指适应变化的能力和特征，如根据周围的环境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策略。“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。柔性管理与刚性管理是相对而言的，是一种现代人力资源的管理方式。随着知识经济时代的到来，随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系可能成为“盟约关系”。在组织中对人力资源实施柔性管理已经势在必行。

二、人力资源柔性管理的基本特征

（一）人力资源柔性管理具有内在的驱动性

由于柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新，因此，柔性管理具有明显的内在驱动性。不过，在现实工作中，只有当内部各种规范真正转化为员工的自觉意识、组织的发展目标真正转化为员工的自发行动时，人力资源柔性管理的内在驱动力才能形成，自我约束力才会产生。

（二）人力资源柔性管理效果具有持久性

这一特征主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。因为这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力，所以它是需要时间的。

但是现实中由于员工个体差异、组织文化传统的不同以及周围环境的制约等多方面因素的影响，组织整体目标与员工个人目标之间往往存在着各种差异并难以协调。然而一旦这种协调工作通过柔性管理而达成一致，便会在员工的认识上获得相对独立性，它将对员工产生强大而持久的影响力。

（三）人力资源柔性管理的激励有效性

人力资源柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要方面。按照马斯洛的需要理论，员工的需要从低到高分可为五个层次：一是生理需要，指饥有食、寒有衣、渴有饮、住有房、有配偶、有医疗，这是人们维持生命的基本需要。二是安全需要，指职业安全、稳定，劳动保护，职业保障，社会保险等。三是爱与归属需要，如感情、友谊、爱情、归属、希望得到关心与照顾。四是尊重需要，包括自我尊重如独立、自主、自由、自信，以及社会尊重如地位、名誉、推崇等。五是自我实现需要，指个人自我成长空间，能够学到新的知识，提高自己的能力，实现自我的不断增值。赫茨伯格也指出：对人来说，为维持生活所必须满足的低层需要如生理需要、安全需要、爱与归属需要相当于保健因素；而尊重和实现自我的高层次需要则属于激励因素。人力资源柔性管理主要是通过满足员工的高层次需求，真正激发员工对工作的主动性、积极性和创造性，因而人力资源柔性管理具有有效的激励作用。

（四）人力资源柔性管理的迅速适应性

人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。在当今时代，由于员工文化素质日益提高，他们能根据周围的环境的变化积极发挥才智、灵活反应、迅速行动、避开威胁；同时人力资源柔性管理中还含有全能的意思，即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。

三、组织中人力资源柔性管理模式的建立及运用

（一）建立柔性的组织结构

传统的组织结构是金字塔型的，其组织层次过多，信息传递渠道过长，反应迟缓；各部门相互隔离、信息流动容易受阻；上下级之间的信息传递常常被扭曲，极易导致失真。实行柔性管理的组织则应建立以网络型的扁平化组织结构代替传统的多层次的垂直型组织结构，由于管理层次少，所以提高了信息传递的速度和工作效率，并加强了各职能部门之间的相互沟通，提高了组织整体系统的反应灵敏度，从而使组织的各项工作能够迅速适应不同员工的不同需要。

（二）实行柔性的组织管理

在组织中有管理者、管理对象，这些管理关系的实质是人对人的管理，管理的绩效在于调动人的主动性、积极性和创造性。因此组织要有明确的发展目标和发展理念、建立一支学习研究型的员工队伍、建立一套员工自主管理的民主机制、建立和健全上下左右沟通和交流的制度，营造一个和谐的工作环境。同时要注意对组织中的非正式群体的引导，使其成为组织发展中的正面力量。

（三）制定柔性的绩效考核指标

目前许多组织仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程“监控”、全面考核并具体指导。这样一来，往往上级其实是做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本

属于下级工作范围的具体事务上了。组织应该采用目标管理这种柔性管理方法进行组织的绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。

（四）建立柔性的激励机制

传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的方式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生很多消极影响。在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计组织的薪酬体系时，充分考虑各类员工的工作性质，特别是那些从事创造性活动的高素质员工；由于创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身也难以计量，所以创造性工作难以量化。如果硬性量化并以此作为激励依据，势必会挫伤这些员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。因此运用柔性管理设计组织的薪酬体系时，要充分体现奖酬机制上的柔性化，是达到激励员工做好本职工作这一目的的有效途径。实施中不仅要注重对员工物质上的奖励，组织还应更加注重对员工在精神上的嘉奖；另外还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。这样才能激发员工的工作积极性，充分发挥他们的才智和潜能。

（五）健全全员培训制度

传统的组织培训方式比较类似于传统的中小学学校教育，即“填鸭式”的灌输型培训方式，培训课程的组织往往是所有工作人员全部参加，但是由于员工的知识层次、学习能力和学习需要各不相同，这种培训往往最后都流于形式，白白的浪费了人力、物力和财力。当今时代，建立一支高素质的员工队伍是实施人力资源柔性管理模式的关键。现代组织发展要求管理人员和工作人员都必须懂得现代科学管理知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理问题和分析问题的能力。一个人力资源柔性管理的组织首先应该是学习型组织。通过不断地学习，及时获取项目所需的新知识和新技能。

总之，组织中人力资源柔性管理是一种内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚的新型管理模式，更注重员工的主动性、积极性和创造性。但人力资源柔性管理并不排斥刚性管理的成分，而是对传统组织中的人力资源管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。只有这样，才能让组织中的人力资源发挥出更大的作用。

第三篇：浅谈激励机制在人力资源管理中的运用

浅谈激励机制在人力资源管理中的运用

前言

人力资源管理是现代企业管理的核心。在当前企业人力资源管理中出现了一个新的趋势,就是要综合运用各种激励手段来留住和培养企业需要的人才。笔者认为,一个好的人力资源管理过程应加强对激励机制的研究,注重从几个方面入手来统筹运用激励手段,从而最大程度地调动职工的积极性、主动性和创造性,促进企业良性发展。

论点

1、激励机制

王承先认为，通俗地说，激励就是要充分调动和发挥人们的主动性、积极性与创造性，用大家的聪明才智去实现组织的目标。

岳阳提到，在管理中，激励就是通过满足人的需要从而激发人的工作积极性的过程。

陈郁说激励机制是通过一套理论化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

王承先《企业员工激励技术》 广东经济出版社2002-4-

1岳阳 《让员工跑起来——授权与激励的艺术》 清华大学出版社 2009-3-1 陈郁《所有权、控制权与激励》 上海人民出版社 2007-01-012、合理运用激励机制，人是重要因素

高晨认为欲要善任，先要知人。就是要认识、了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求变化，这是人力资源管理工作的基础。

吴何认为要想真正激发职工的潜能，提高工作效率，就必须深入了解职工的所思所想，分析职工心理与行为的变化，把握好职工的个性差异，只有在此基础上建立和形成的各项制度才能得以执行并取得总体目标的实现。

马德林认为从人的动机看，都有自我的肯定、争取荣誉的需要和满足自尊的需要，对于工作突出、具有代表性的先进员工，运用激励机制来激发他们不断奋进、勇于开拓、勇于创新，这是人力资源管理的重要手段。

高晨 《管理者业绩评价与激励前沿问题研究》 经济科学出版社 2010-12-01 吴何 《现代企业管理：激励·绩效与价值创造》 中国市场出版社 2010-2-

1马德林 《股权制衡下合谋、激励与高管薪酬问题研究》东南大学出版社 2011-12-

13、激发职工参政议政的激励机制

陆阳认为在管理中，提供一切机会让员工参与企业的管理经营，让其参与管理，可以使员工感受到上级领导对其的信任、重视和赏识。能够满足员工的归属和受人赏识的需要，从而使他们深感，自己的利益同组织的利益发展密切相关。王永乐认为让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获取有价值的信息。以尊重代替蔑视，员工的意见要予以重视，员工就会有被重视的满足。李有祥认为在决策前，征询下属意见，既可完善方案本身，还可使方案更好地落实，“从群众中来，到群众中去”说的也是这个道理。

陆阳 《金融企业激励与风险管理》 中国经济出版社 2012-5-

1王永乐 《激励与制衡：企业劳资合作系统及其效应研究》 经济科学出版社 2010-9-1

李有祥 《中国保险公司管理层激励与约束机制研究》 中国金融出版社 2006-9-1 总结

人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发和利用，企业的成功越来越取决于该企业管理人力资本的能力。人力资本对一个企业来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总值。因此，企业的发展需要职工的支持，管理者应懂得，处理好管理企业与职工二者的关系，职工决不是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业的生存发展产生巨大的作用。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰组织目标的实现。依据激励理论，根据个人的目标需要，引导职工把个人目标统一到组织的整体目标上来，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。

第四篇：浅谈心理学在人力资源管理中的运用

浅谈心理学在人力资源管理中的运用

21世纪的竞争，是人才的竞争。企业在发展壮大的过程中，各个部门、各个岗位都需要一定数量、一定素质的人员支撑，高素质的专业人才，更是会在企业在发展的速度与高度上发挥重要作用。而人力资源管理，即是对企业中的人进行管理的工作，负责人才引进，以及将企业内部员工放在最适合的岗位，通过最有效的方式激发员工的工作积极性，共同促进企业的发展。随着社会精神文明建设的增强，企业管理也越来越人性化，即意味着，在企业人力资源管理中，适当的运用心理学，会对人才管理起到事半功倍的效果。

一、心理学对于人力资源管理的重要性及作用分析

（一）心理学重要性

心理学在管理中的应用，即通过对员工的心理分析，了解员工的心理状态积极或消极，挖掘出引起不良心理的内在因素和外在因素，制定有针对性的管理方案，以尽可能消除不利因素，调动员工积极性，实现员工在企业内部的健康发展。近年来，因生活、工作压力过大，不良心理导致的员工跳楼、自杀事件屡有发生，也存在不少员工为个人利益而泄漏企业机密的案件，而员工缺乏归属感而导致的整个企业缺乏生气的情况更是屡见不鲜，均不利于企业及员工自身的发展。所以，首先从心理上对员工展开详细分析，再寻找能让员工由消极心态转为积极心态的契机，帮助员工树立正确的心态，是有助于企业的稳定发展的。

（二）心理学的作用

人力资源管理的对象是人，人是有思想有情感的动物，许多行为都是受心理和情绪支配的。如果能找准员工的心理特点，建立有效的激励机制，则意味著员工大多数时候的心理会处于积极状态，会让员工的工作效率得到极大提升。而心理学在人力资源管理中的运用，即为管理提供了理论依据，让管理的所作所为有据可依，并能运用心理学的特殊手段，帮助实现管理的有效性，让心理学方法为管理服务，也体现了心理学在实际应用中的效果。随着以人为本观念的提出，各行各业都逐渐将以人为本作为管理原则，以员工自身的发展为重点关注对象，由于多数行为是被内心所驱动的，所以，这就要求认真分析员工心理，从心理上找出影响工作的因素。

同时，从心理学的角度，对员工的行为作出研究、总结，也是为人力资源管理提供了方法学上的指导。用心理学对人力资源个体进行详细研究，能将管理变得更加精细化，让人才分类更准确，更有利于人员的具体岗位分配。掌握好心理学的管理方式，能让管理者更懂员工，更善于知人、用人，而且，也能让员工感觉到领导对自己的关心和关注，并愿意以更优质的工作来回报知遇之恩。

二、心理学在人力资源管理中的具体运用

（一）在人员选择上的运用

企业在引进人才、企业内部结构变动时选调人才等环节，均需有一定标准，只有运用好这个标准，才能为企业培养与吸引优秀的人才，才能提高企业在市场经济中的竞争力。而人才选拔上，除了人才本身的专业技能，心理素质是非常重要的。只有心理素质过硬的员工，才有可能在企业面临困境时，继续留下不动摇；在面临突发情况时能足够冷静的进行处理，不会让情况进一步恶化；在面对挫折或竞争失败时，首先会想到的是如何更好的提高自己，而不是嫉妒、愤恨或者自怨自艾。而且，有良好的心理素质与积极的心态，会让员工始终处于积极的状态，会主动学习先进的知识、技术，扩充自己的学识水平，丰富自身业务经验，努力提升个人修养，对自己的未来有一定的规划，在企业发展中实现个人的发展。若每一名员工都能有良好的心理素质，会自然而然带动整个企业的员工队伍，使员工队伍的整体素质不断提高，从而促进企业的整体发展。

（二）在薪酬管理上的运用

薪酬是企业根据员工在工作中实际付出的情况，以货币及实物的形式直接付得的报酬。人力资源管理的核心部分是建立有效的激励机制，薪酬激励是其中的重要组成部分，分为直接与间接两种。薪酬管理，即需要对不同岗位、不同工作性质的员工进行工作质量上的综合分析后，制定不同激励等级。

管理者需要通过对员工的心理分析，了解员工的需求，以及在薪酬方面的愿望，帮助员工一起设立薪酬的目标，即员工的努力方向。在向这一目标进发时，员工自身会形成一定的内在驱动力，当未达标时会不断自我激励，表现在行动上就是，努力提高工作效率，提高服务质量，努力向目标靠拢，并最终实现目标。当然，通过员工的上述努力后，不仅达到了薪酬上的既定目标，也就以直接激励的形式表现出来的薪酬的奖励及提高，也会对企业的发展起到间接提升作用。当员工看到自己的个人努力对企业发展的促进作用时，同样会在心理上产生一定的成就感，起到间接激励的作用。

（三）在职业规划管理上的运用

职业规划，是员工们不断解决工作中遇到的困难并获得自身业务素质的提高后，自我定位也得到提升，这时，企业管理者为员工提供更多机会，帮助员工将个人职业目标和企业发展目标相结合，调动员工积极性，为不断获得个人地位的提升而继续不断努力。员工需要了解自身的优劣，对不同岗位的适合性，对自身的职位有明确认识，以此为依据制定个人目标和职业规划。企业需要给员工提供展现自我的平台，能最大化发挥员工的优势，帮助员工各个层次的满足程度均得到提高，帮助员工能更好的实现自我，获得物质与精神上的满足感，以及对企业的归属感。

第五篇：浅议情商在人力资源管理中的运用

浅议情商在人力资源管理中的运用

在现代企业管理中，随着以人为本的管理思想的深入，管理者们越来越认识到不能只以员工的工作业绩好坏来判定员工的工作能力的强弱，而是应将主观评判与员工的生活和心理状态联系起来，做出最终的绩效评估，及时与出现情绪波动的员工沟通，通过调动员工的情商管理能力，尤其是充分发挥团队的情商，更能提高企业的业绩。

所谓情商即情感商数，即“EQ”，它是一个人感受、理解、控制、运用和表达自己及他人情感的能力，这一概念是由关国的两位心理学家彼得·萨洛韦和约翰·迈耶提出的。他们认为情商能力内容一般包括：（1)自我觉察能力；（2}情绪控制能力；（3)自我激励能力；(4)控制冲动的能力；(5)人际公关能力。

情绪在人们解决问题的过程中，对其组成成分之间的关系和策略采取的方式等会产生系统的影响。研究表明，情绪能影响认知操作的效果，情绪的波动可以帮助人们思考未来，考虑各种可能的结果；帮助人们打破定势，或受到某种原型的启发；可以使人们创造性的解决问题。特别是在茫然的情绪出现时，不仅仅是打断正在发生的认知活动，而且可以利川这种情绪来审视和调整内部或外部的要求，重新分配相应的注意资源，把注意力集中于情景中，最重要的刺激，更有利于抓住问题的关键而解决问题。

一、高情商对管理者的意义

情商最主要的组成部分与如何有效管理自身情绪是紧密相关的。在组织中，领导者的言行对员工的情感能产生强烈影响，因此领导者必须拥有超强的情感沟通能力，要想成为一名高效的领导者，必须明自，作为管理者所发送出的一台一行都是带有情感色彩的，对员工具有示范的意义，所以管理者必须深谙如何管理自身各种情感之道。正如丹尼尔·戈尔曼在《最根本的领导力》这本书中所论述的，领导者就是担负设定组织中其他人情绪和情感状态的最重要人选。

首先，领导者是组织情感标准的设定者，领导者对组织中其他人的精神状态拥有最大的影响力。人们通常将领导者对某事的情感反应作为最有效的反应，并进而自动调整自身的反应。这就意味着在某种程度上领导者设定了情感标准。因此，即使在大公司里，CEO的情绪或者态度都会感染和影响整个公司的情感氛围。

其次，情商能够转化为利润、收入和成长性。领导者通过对员工进行激励、启发、引导和指导来完成任务，所以必须及时了解员工对自己言行产生的反应。领导者必须做到能够让员工释放全部能量，而不仅仅是恪尽职守。这两者是有差异的。研究表明，领导者所拥有的各种特定能力，80％～90％都与情商有关，也许10％～20％与战略、远景有关，但它和技术方面的技能毫无关系。这一数据是百事可乐和欧莱雅公司这些世界级企业进行内部研究因此，如果情商真的能在竞争性市场环境下产生这么大的效用，那么领导者必须充分利用它。但怎样才能实现这一效用呢？企业必须拥有高情商能力的员工，对拥有情商能力的员工予以提拔重用，不断增强他们的情商能力。这将给企业带来一种战略性的优势。

在美国企业界的人事主管普遍认为“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。美国创造性领导研究中心的大卫·坎普尔及其同事在研究“出轨的主管人员”时发现，管理者失败的原因不是因为技术上的无能，而是因为人际关系方面的缺陷。因此，企业管理者在绩效考核目标的制定和考核结果的反馈上，要消除员工对绩效评估的抵触心理，在决定员工的升迁和薪酬的问题上，除了要考虑工作业绩外，还有注重个人“情商”能力，这样才能达到企业人力资源绩效评估的真正目的。这也正是为什么“仅仅因为某人在技术方面出类拔萃就将其提拔至领导岗位”这一逻辑是错误的原因所在。

二、对员工情商开发的意义

在人力资源开发管理中，企业往往只侧重于人力资源的招聘、绩效考核、培训等方面的具体工作上，而忽略了成功员工所必备的“情商”。不可否认的是，高学历、高智商、有

能力的人才，是企业发展必不可少的，但对员工的“情商”管理能力进行开发，具有更为重要的意义。如果一个企业能最大化发挥员工的情商潜能，使员工具备承受市场压力、增强面对挫折和解决突发事件的能力，那么，这个企业将在日趋残酷的市场竞争中立于不败之地。企业在招聘过程中对应聘者是否具备健康和良好的心态与生活状态进行考查，从中可以判断出应聘者的意志、毅力、自控力和抵抗力，为企业挑选积极向上、乐观开朗、沟通能力强的人才。从某种意义上讲，一个人能取得成功，他一定具备健康向上的心理状态。因此，企业在制定人力资源的培训内容计划时，不仅要培训如何增强业务技能、如何提高业绩，而且培训员工如何对兴趣爱好、性格、心理需求等进行调节，重视对员工“情商”的开发和心理健康方面的培训。当我们取得了经验教训，就应在实践中健全，充分考虑员工的自身的个性、兴趣，根据员工的心理特点合理进行人才配置，从而达到组织最佳效果，才能真正的做到“人尽其才”，挖掘出员工潜能、提高工作业绩、增强企业竞争力。

企业最重要的事，就是“人尽其才”，而“人尽其才”必须充分考虑员工的个性和兴趣，合理安排适合于员工心理特点的工作。如果指派一个性格孤僻、待人冷淡的人搞销售工作，或委派一个不善交际或情绪波动大的人做公关工作，这个企业的发展就可想而知了。不同的工作岗位需要不同的性格、气质、情绪控制力的人。有些工种需要人的反应迅速、思维敏捷。目前，国内外有关人的性格、气质、兴趣方面的测验已有很多成熟的方法，如情景测验法、量表测定法、投射测验法等。企业员工的情商水平或情商自我管理的能力低，会导致工作注意力不集中，承受工作或生活压力的能力差，自卑感强，容易忧郁、失落等，长此以往必然导致一些心理或生理疾病。为此，在员工的情商管理中，管理者要注意的是员工是否有能力协调工作、爱情、娱乐之间的关系，并能得到良好的满足；是否能以良好的方式处理压力、挫折和人际关系；是否有稳定的情绪和良好的个性。

分析员工的情商，必然要涉及到员工情商处理的策略，这是企业提高员工绩效并增进他们身心健康的保证。首先，要提高员工的认知水平，要让他们认识到压力是工作和生活中的常见现象。其次，企业应为员工营造一种良好的环境，一个良好的环境既会催人奋进，又会对人产生一种无形的约束、引导作用，淡化员工之间或员工与管理者之间的对立情绪，有利于员工不良情绪的释放。三是引导员工加强锻炼和自我保健。企业可以为员工制定健身计划，并提供教练指导和活动场所。同时成立员工心理服务机构，开展心理咨询活动，定期对员工进行心理健康的检查。

三、团队情商培养的重要意义在企业管理中，总有一些问题是企业规章制度、内外环境所无法包容，甚至难以用量化指标操作的，这就是团队情商。企业的生存和发展离不开全体员工的团队合作。联想集团要求人才必须具有团队协作的能力，日本企业更是奉行团队精神优先。高情商的团队能最大限度地发展人，发挥人的潜能，有利于提高企业的创新和应变能力。而情商低的团队士气低落，内耗丛生、拉帮结派会压抑人才的积极性和创造性。企业内外环境的“风吹草动”都可能导致团体的解散。之所以出现低情商的团队，多数是因企业领导不注意员工团体情商的培养和控制而造成的。企业的生存和发展最终是员工团队合作的成果。企业能够开发和培养出高情商的团队，有利于增强企业的竞争力和提高应变力，并且能够提升员工的积极性和创造性。因此，管理者要为企业培养出高情商的团队。

首先，加强企业文化建设。塑造良好的企业文化，有利于培养员工企业价值观，确立企业目标，可以营造团结、和谐、无私奉献的企业氛围，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。

其次，在员工中实行团队学习，增进员工之间的联系和感情交流，加强员工的团队意识，从而激发员工的对企业的责任感和对企业的归属感。

第三，企业应为员工营造一种良好的工作氛围，良好的工作环境催人奋进，同时产生一种无形的约束、引导作用，淡化对立情绪，有利于员工不良情绪的释放。因此，要注意培

养高情商的团队：（1）举办一些娱乐活动、知识竞赛、体育比赛、义务服务等，加强员工之间的联系，密切员工之间的感情。（3）进行有效的沟通和协调，沟通是团队精神的直接表现形式。进行了管理的沟通，人际关系的沟通，工作的相互配合的沟通，解决问题和思想工作的沟通，是企业情商培养最好的方式之一。（4）培育共同的企业价值观，确立企业目标，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。（5）提高团队成员的工作满意度。凝聚力较高的团队其成员对于工作的责任感也相应较强，共同的利益价值观使他们能够在达成目标后获得一定的工作满足感，成员间容易彼此接纳相容，因此也增强了友谊和吸引力。

参考文献：

丹尼尔·戈尔曼，耿文秀等译，情感智商[M].上海：上海科学技术出版社，1997，47-48人力资源

领导沟通体现在领导活动的各个方面，大到国家民族关系，中到公共管理全过程，小到领导者个人，处处都有领导沟通。正如一位专家所讲，从某种意义上说，领导就是一种特殊的沟通，领导行为就是一种特定的沟通行为。

何谓领导沟通？从概念上讲，是指在领导活动中，领导者和组织成员之间、领导者之间或是不同的部门之间凭借一定的媒介和通道传递领导思想、感情、观点或交流情报、信息，以期达到相互了解、相互支持和相互认同的目的，进而实现组织和谐有序发展的领导活动过程。领导沟通具有三个特点：领导沟通不是目的，而是一种手段；领导沟通不是不变的，而是动态的、始终变化着的；领导沟通不是线性的，而是循环式的。笔者认为，要实现有效沟通，应把握好沟通的意图、角色定位和距离三个问题。

一、把握沟通意图，善于想沟通对象之所想，充分尊重沟通对象的需求

从某种角度讲，沟通的目的是为了协调利益，通过协调利益建立沟通的主客体之间的合作和认同关系。领导沟通要求领导者关注和重视沟通对象的利益与需求，从沟通对象的角度出发实施沟通行为，根据沟通对象的不同性格特点和需求转变领导沟通方式，采取不同的沟通策略，这样才能为沟通对象所接受，从而建立起领导沟通过程中的认同关系。正如孔子所言：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”（《论语·雍也》）“立”是立命、立身；“达”是发达、通达。意思就是说，在考虑自己利益和发展的同时，也要考虑别人的利益和发展。因此，领导沟通不是单向的，而是一个双向和互动的过程，它要求领导者能够准确把握沟通意图，善于从沟通对象的利益与需求出发去考虑沟通的方式和方法，以实现沟通目标，达到推动工作的目的。

那么，如何在领导沟通中实现尊重沟通对象的利益与需求，从沟通对象的角度出发考虑沟通的方式和方法呢？笔者认为，首先就是要转变领导沟通的思维方式和习惯，改变领导沟通的心智模式，从“以己度人”的思维模式转变为“以人定己”的思维模式。在具体的领导沟通过程中，就是要先了解沟通对象的实际需要，再有针对性地调整自己的沟通方式与策略，最终使领导沟通在利他又利己的过程中实现沟通的目的。

二、找准角色定位，恰当转换领导沟通角色，实现双赢和相互认同

从某种意义上讲，每一个人都承担着社会的某种角色，领导更是一种角色，在沟通过程中，面对不同的沟通对象，领导者所扮演的角色是不同的。因而找准角色定位，恰当地转换角色，是实现领导有效沟通的重要环节之一。就领导沟通的具体情况而言，领导首先要明确沟通主客体的角色，特别是自身的角色。角色不同，决定了在沟通时要选择不同的沟通方式。当面对上级、面对领导者时，自身是下级、是被领导者，在沟通时，应该选择正式沟通的方式，慎用非正式的沟通方式，且主要应实施非权力性影响力。当面对下级、面对被领导者时，自身是上级、是领导者，在沟通时，领导者可以选择正式沟通的方式，也可以选择非正式沟

通的方式；可以施加权力性影响力，也可以施加各种各样的非权力性影响力。在与被领导者沟通时，由于领导者具有权威资源，可以选择的沟通方式是比较多的。当面对同事时，领导者进行的是平行沟通，在平行沟通时，因为权威资源的影响力比较小，所以要尽力实施“不争之道”。当面对服务对象时，作为人民的公仆，要以服务的态度和方式进行沟通，促进发展，化解矛盾。

在公共管理中，领导者在不同的场合要扮演不同的角色。要想达到领导沟通的目的，就要根据具体情况和要求调整角色。这既顺应了行政体制改革的大趋势，也是构建和谐社会对领导者提出的新要求。那么，如何来调整角色呢？其实调整领导角色就是调整领导期望的艺术。领导即角色，角色即期望，这是领导艺术的两句名言。调整角色是浅层的领导艺术，调整期望才是符合领导活动本质的深层次的领导艺术。例如，当一个人扮演领导者、决策者的角色时，要集思广益，给下属提供支持、提供服务、提供方向、提供规则、提供有利于发展本职工作的场景和条件。同时，领导者自身在扮演领导者、决策者的角色时，也要有积极的心态、充沛的精力、必胜的信念，要善于激励他人。再如在扮演执行者、追随者的角色时，要注意维护领导者的威信。在沟通时，追随者一定要注意场合、注意分寸、注意时机、注意自己的角色规范。因此，构建良好的领导关系，要求领导关系中每一个角色的行为都是恰当的，领导作用的发挥是不知不觉的、是隐性化的。只有领导者在扮演每一个角色时都能够按照别人对自己的期望为人处世，别人才会认同他“像”一位领导者，或“像”一位追随者。从这个意义上来说，领导调整角色的实质就是调整期望。调整期望当然也是双向的，既包括你按照别人的期望调整自己的角色和行为，又包括你随时调整对别人的期望。调整期望的过程就是不断赢得认同的过程。

三、合理调整领导沟通的距离，营造和谐的沟通环境

沟通是一种距离调整的艺术。在人际沟通中，从空间上讲有安全距离，通常认为，30—45厘米是人际沟通的安全距离。同时在心理上，人际沟通也是有距离的。因此，在领导沟通中，还有一个不容忽视的艺术，那就是调整距离的艺术。

在需要领导沟通的各种关系中，由于沟通对象所承担的职责不同，领导者在能力和心理方面都应保持特定的距离，这对建立和维持正常的领导关系是必要的，但问题的关键是这个距离必须适当。就领导沟通的能力而言，领导者的能力要高于被领导者，从而形成一定的落差，形成一个明显的能力距，这将有助于沟通的进行。能力距大，被领导者就易于认同、尊重、信服、拥护和接受领导者。但能力距并不是越大越好。能力距太大，被领导者也难以认同领导者。

除了能力距以外，在领导沟通时，还要尽量调整好沟通时的心理距。领导者与追随者之间的心理距离过大，不利于双方的沟通认同，会削弱领导者的影响力，降低追随者的接受程度。心理距小一些，有利于增强领导者的亲和力，增强领导者的影响力，有利于沟通的顺利进行。但领导者与被领导者之间的心理距也不是越小越好。心理距太小，被领导者失去了对领导者应有的尊重，会使沟通的目的难以达到。因此，领导者在调整沟通距离时，一般是尽量缩小与追随者之间的心理距离，但也要把握好一个合适的度。

领导者与追随者之间的心理距离是表层的，透过表象，这种心理距离实际上是一种权力距离。换言之，领导者的权力大，追随者的权力小，领导者与追随者之间就会形成一种明显的权力距。一般说来，权力距大，心理距就大；权力距小，心理距就小。权力距过大，人际关系紧张，领导关系不稳定；权力距过小，人际关系一团和气，正常的领导关系建立不起来，就谈不上领导绩效的提高。所以，领导者调整心理距也好，调整权力距也好，都要寻求一个合适的度。也就是说，对有的组织、有的部门、有的具体情境，需要把心理距和权力距调整得大一些，以利于工作的开展和绩效的提高；而对有的组织、有的部门、有的具体情境，则需要把心理距和权力距调整得小一些，才有利于工作的开展和绩效的提高。这就是说，心理

距和权力距既不能过大，也不能过小，否则，就会影响正常健康的领导关系的建立和维持。

总之，领导沟通是一种多措并举的艺术，存在于领导活动的时时处处，只有有效提升领导沟通的艺术，才能更有效地化解矛盾，提高公共管理水平，构建社会主义和谐社会。

“五心”是沟通的前提

管理者与被管理者之间的有效沟通是管理艺术的精髓。而沟通的前提是，管理者需要具备以下“五心”:

第一，尊重的心。管理者将尊重贯穿在企业中，既体现了管理者的索养，也体现了企业的索养，进而会激发出员工与企业同廿共苦的心态。

第二，合作的心。管理者与被管理者的利益矛后是无法改变的，但是通过合作关系的确立，叫以改写企业的工作氛围。

第三，服务的心。把员工当成自己的内部客户，把自己当成是为员工提供服务的供应商，管理者要做的就是:充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值空间。

第四，赏识的心。学会欣赏自己的员工而非一味地指责。当个人被赏识的时候，他叫以受到极大激励。作为管理者，需要以赏识的眼光对待自己的员工，并让他知道。

第五，分享的心。分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者与员工在工作当中应该小断地分享知识、分享经验、分享目标。

沟通的作用体现沟通的重要性，沟通的层次与程度决定团队生命力的强弱。沟通在团队建设中要努力做到“三真”，人际沟通方而，只有以真挚、理解为基础，才能实现团队上下心与心的碰撞、心灵与心灵的交流，形成相互理解解、相互信任的团体氛围，使成员为团体目标奋斗;信息沟通方面，只有以真实、快捷为基础，才能有效地实现信息交流为团队发展、团队决策提供服务的目的;经验沟通方而，只有以真诚、无私为基础，通过团队与团队之间的经验交流，教训总结，才能彼此取长补短、共同进步，切实实现协调高效运行的目的。

团队业绩来自于哪里?从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果，不是要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好同一件事情。也就是说，最不可忽视的是团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，其核心就是有效地沟通。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，在和谐的氛围中，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，这样的氛ICI越浓厚越能促进有效沟通。

一个团队的向心力、凝聚力是如何产生的呢?它一定是通过有效沟通后，来自于团队成员的自觉的内心动力，来自于团队成员的共识的达成很难想象在没有有效沟通的团队里能形成真正的向心力;同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。

企业里应有这样一种氛围:能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧;能够让员工深感被尊重和被重视的自豪感;鼓励坦诚交流，避免恶性竞争;用岗位找到最佳的协作方式;为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任井愿意为此而共同奉献。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。