绩效考核在人力资源管理中作用研究

第一篇：绩效考核在人力资源管理中作用研究

绩效考核在人力资源管理中的作用研究

摘要：随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

关键词：绩效考核；人力资源管理；作用

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-0

1一、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。

绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。

1.绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲

既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。

4.绩效考核是员工职业生涯发展的需要

员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、当前国有企业绩效考核存在的主要问题

1.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

2.可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

3.考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

4.考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。

三、提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理

目前，在国有企业中，管理层对绩效管理的重要性还存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1.提升绩效管理理念

（1）高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（2）企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，如：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。

（1）绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

（2）在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展。

参考文献：

[1]陈芳.绩效管理[m].海天出版社，2002.[2]奚玉芹.企业薪酬与绩效管理体系设计[m].机械工业出版社，2004.

第二篇：绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中的作用

摘要：绩效考核是人力资源管理的一个重要工具，本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发，进行了一些薪酬结构管理上的探索。

【关键词】：薪酬；探索

绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。

一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核；对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制

对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。

对独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。

二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度

随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。

在市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，企业参与市场竞争，不仅是产品品种、质量、成本、服务的竞争，最关键的还是人才的竞争。企业要在劳动力

市场有竞争力、吸引力，才能吸纳急需的人才，稳定已有的人才。目前，在我们企业中，平均主义、“大锅饭”仍是影响甚至挫伤职工积极性的主要弊端。要解决这个问题，就得贯彻效率优先、兼顾公平的原则，用市场机制客观评价企业不同层级、不同岗位的职工对企业的贡献，引入劳动力市场价位，通过市场对人力资源进行配置，得出符合市场经济规律的价位。引入劳动力市场价位，就有效引入了竞争，强化了激励作用，有利于形成尊重人才、稳定人才、吸引人才的好机制。只有把复杂劳动与简单劳动、高技术含量与低技术含量、在岗与待岗等不同岗位的分配关系理顺了，才能有效地保护和发挥好各方面的积极性。目前，油田企业普遍存在中层管理岗位人员和关键技术岗位人员的收入水平基本都低于同地区劳动力市场价位，高层管理人员和高级技术岗位人员收入则相对更低。与这种情况相反，简单劳动岗位人员和通用工种人员的收入全部高于同地区劳动力市场价位，有的甚至达到2倍或更多。对比的结果显而易见，正是由于这种收入关系的反差，使我们的企业在人才的竞争中处于劣势。同时，与高素质人才难以稳定、难以引进相反，简单和一般劳动岗位职工的减员分流却举步维艰，想减的人减不掉，想留的人留不住。所以必须改变过去工资齐步走，你加我也加，人人都得加的传统思想，建立市场化的薪酬分配体系，使人才的贡献得到合理的回报。

三、对管理人员实行岗位评价，定员定资

各岗位的相对价值如何确定，岗位评价是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前的任职者。即由被考核岗位的所有相关者，包括上级、同事、下级、客户以及员工本人等组成360度岗位评价薪酬工作委员会，共同来考核同一岗位，运用岗位评价系统对其所有代表性的岗位进行评分。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识，进行量化评估，每个方面分成不同的等级并对应相应的分值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大，并将能力的提高作为重要的评估指标，赋予更高的评估权重，然后将各岗位得分比较接近的归为一档，各档对应不同的工资水平。在此过程中，对企业员工要进行必要的培训和沟通，使大家对岗位评价的科学性有系统的了解和认可，同时让被考核岗位的所有相关者参与评价工作，使大家对薪酬设计的最终结果能够接受。

同时，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。

四、对操作层实行岗位绩效工资

绩效考核是人力资源管理中的一个重要概念，一个好的绩效考评系统在企业中能对员工起到激励作用，同时使员工产生公平感。岗位绩效工资是按照职工所在工作岗位的不同，根据职工完成规定的岗位职责情况，通过绩效考核后支付其劳动报酬的工资制度。其特点是：“一突出”，即突出岗位因素，明确岗位职能和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变；“二挂钩”，即工资标准、收入水平与单位效益、个人贡献挂钩，与单位效益好坏挂钩；“三倾斜”，即收入分配向一线岗位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜，适当拉开分配差距，打破分配上的“大锅饭”。其中岗位、技能和绩效决定全部收入的80%左右，收入与表现直接挂钩，打破传统工资制度一人一个工资，变为一岗一个工资。建立动态目标管理的绩效评估体系，改变以往侧重对员工的态度与工作量的评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。薪资与工作绩效挂

钩，也更大地激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。

五、对结构性富余人员实行自愿离职、转岗充实一线；对亏损单位实行自愿集体减薪等办法

减员对员工的发展并不一定是彻头彻尾的坏事。一个人的职业生涯一帆风顺不一定就好，挫折和打击能促使自已更好地去把握对将来职业的定位。很多人在企业经营出现困难时，如果不是因为裁员而被迫离开，也许根本不会离开，这就会丧失找到一个更具发展前景的岗位的机会。特别对于有知识、有专业技能的人，被裁员对他今后职业生涯的发展是有利的。对于没有一技之长的普通员工来说，裁员往往能促使他们重新学习和充电，增强竞争力。现在的“当头一棒”是会让人不知所措，但风雨过后，重新跻身于市场经济的洪流中，起点就会不同了。自愿离职主要针对一些二三线富余人员，出台一些扶持优惠政策，多渠道多形式分流职工。自愿集体减薪的办法，主要针对一些独立核算、自负盈亏的亏损单位，全员一起共度难关，由于领导与职工一起减，减薪反而增强了企业的凝聚力，尤其是销售人员，因为一个单位的销售人员达到独当一面需要相当长的时间，企业也花费了很大的培训成本，如果企业亏损时让员工离开，反而得不偿失，将来效益好起来的时候，再去重新招人根本来不及。所以，公司把不裁员看作是对人力资源的一种投资，领导率先减薪，表达出整个团队共度难关、公司要长期经营下去的信心，这其实也是对员工和用户负责的做法。行政管理人员、后勤人员可以尽量采取兼职的办法来压缩人员编制，因为对于企业来说，二线人员与一线人员的比例越低越好，而且一旦减下来以后，最好就能固定下编制，以后也不要再增加编制。

总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬，在一个团队中更是个人价值的认可，为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，关注员工职业生涯管理工作，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

参考文献：

1．胡学勤，李肖夫著．劳动经济学．中国经济出版社，2001．

2．冯子标．人力资本运营论．经济科学出版社，2000．

3．兰邦华．交易性人力资本新探．中国工业经济，2000，（7）.

第三篇：浅谈绩效考核在人力资源管理中的作用

浅谈绩效考核在人力资源管理中的作用

摘要：21世纪以来，全球的经济、科技、社会文化都日新月异飞速向前发展，各行各业的竞争也日趋激烈。同行间竞争实际上是各项资源的拼比，而人力资源的较量却又是重中之重，人力资源管理业逐渐从人事管理部门上升至企业战略部门的地位。企业在发展的同时不断更新对自己的认识，调整自己的战略，只有这样管理措施才能跟上企业的前进步伐。随着企业战略的改变，作为企业战略一部分的人力资源战略也需要不断改变。绩效考核作为人力资源管理的重要方面，当人必不可免的要不断适应人力资源战略。而在管理实际中绩效考核有事却跟不上企业发展战略的步伐，不仅起不到促进作用，反而成了制约因素，本文通过探讨绩效考核在人力资源中的作用及问题，提出浅显的见解及改革对策，希望可以促进绩效考核的不断完善发展。

关键词：人力资源管理，效绩考核，作用，存在问题，对策

一 效绩考核的相关理论

（一）效绩考核的概念

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

（二）效绩考核的目的企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效考评的反馈； 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。

二 效绩考核在人力资源管理中的作用

（一）绩效考核是人员任用的依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。

2.2 绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；

2.3 绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段。培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，了解起知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。

2.4 绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的绩效考核结果和岗位直接挂钩，绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

2.5绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

2.6绩效考核是对员工进行激励的手段

绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

2.7 绩效考核是平等竞争的前提

为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

第三章 人力资源管理在效绩考核中存在的问题

绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,提高企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在如下方面：

（1）:对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。

（2）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。

（3）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。

（4）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。

第四章 有效进行效绩考核的措施(1)人尽其才,才尽其用。运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

(2)发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

(3)各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。

(4)建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干多干少一

个样,干好干坏一个样”的不良现象,避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识,因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

(5)提倡全局意识、合作意识、服务意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象,清除企业经营管理中的一些死角和积弊,避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

(6)把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个组织绩效考核前,不但要集中培训绩效考核的执行者,使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核,减少或避免考核误差,同时对被考核者也要进行相应的中国培训,使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等,主动规范自己的工作行为,纠正以往工作中存在的问题,提高素质,减少失误,不断提高自己的绩效,从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

(7)全员参与,实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。只有让员工自己对照考核标准来考核自己,找差距,才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识,日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法,更能促进管理人员以身作则,加强合作,搞好服务,为提高企业的整体绩效奠定基础。

第五章 总结

总之,只有充分认识绩效考核的作用和误区,针对存在的问题对症下药,找出切实可靠的对策,并上下同心去实施,绩效考核就能为提高企业的经济效益和社会效益发挥重大作用。要强点的是绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。

参考文献：

【1】杨宝宏，杜红平《管理学原理》[M].北京：科学出版社，2006

【2】钱振波等《人力资源管理：理论.政策.实践》[M].北京：清华大学出版社，2004

【3】陈维政，余凯成，程文文《人力资源管理》[M].北京：高等教育出版社，2006

第四篇：绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用

绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用

当今事业单位的发展离不开大量人才的涌入，为了提高事业单位的工作业绩，绩效考核成了人员工作能力的鉴定标准。本文主要分析绩效考核在人力资源管理中发挥的作用、考核工作在当下存在的问题以及给予研究者一些完善这项工作的措施建议。

随着社会的发展，现在事业单位用人麻烦的问题已经得到了解决。虽然解决了用人需求，但不可避免的管理问题随之而来，怎么在日常工作中调动工作人员的工作热情，考核工作成了一种不可或缺的关键措施。考核工作在管理中到底发挥的作用以及它在如今的管理发展中存在的问题，以及为了更好地发挥这项工作的作用又需要做出什么样的完善调整呢，下面笔者将进行阐述。

绩效考核在人力资源管理中发挥的作用

绩效考核是在企业的整体目标的领导下，将各级任务目标下放给员工，在一定的工作标准和工作指标的指导下，对员工的日常工作行为和最终工作进行评估评价的方法。考核工作的作用主要体现在以下几个方面。

绩效考核给予了事业单位的用人标准。考核可以作为事业单位如何聘用人才的基础和标准。这项工作主要对员工的工作质量、工作效率和工作修养等几个方面进行考核，通过这些考核方面，人力资源管理者不仅可以全面直观的掌握员工的情况而且可以根据员工工作能力的强弱以及他们优点和长处进行合理的职位分配，既能够避免人才浪费又能发挥人才的优点长处，并能够使单位获得良好的收益。

绩效考核能够将员工的工作热情激发出来。考核的成绩作为与工资直接挂钩的一件事，能够避免某些人把事业单位当成稳赚不赔的工作而出现的消极怠工的工作态度以及事业单位工作人员停滞不前的工作能力和工作效率等以上两种情况的出现。考核工作能够激发员工的工作热情和工作积极性，这都是有目共睹的，考核是吸引员工的最直接最有效的手段。

参考绩效考核对员工进行奖惩。人力资源管理部门能够通过绩效考核来对工作人员进行奖励或惩处，这是他们的日常工作。通过考核成绩来对员工的工作成效排队，在一定的奖惩制度的指导下，奖励排名靠前的员工，对排名靠后的员工进行惩罚，用这种办法不仅客观直接地反映了员工的工作成绩并能够据此奖惩制度调动员工的工作积极性，也能够在竞争机制下，将企业公平公正的竞争制度体现出来。

能够提高工作人员的工作能力。事业单位的工作业绩需要每个工作人员的参与努力，只有工作人员提高了自己的能力，事业单位的整体建设才会越来越好。在考核工作的引导下，每个工作人员都能够在一定程度上了解并认清自己在工作方方面面的缺点，并能够依据考核标准来找到今后工作的努力方向，然后朝着那个方向努力，提高自己的工作能力，那么事业单位的整体建设也就能够完善。

绩效考核在当下存在的问题

在事业单位人力资源管理方面，绩效考核做出了很重要的贡献，促进提高了工作人员的工作热情，也有利于企业内部公平竞争制度的形成。但不可避免的是，它在一定程度上也存在着一些问题。

认识绩效考核的思想过于肤浅片面。单位对于绩效考核的认识往往片面是阻碍这项工作发展的重要原因，而且单位对于工作方法和工作效果也不能够很好的理解，所以往往造成大多数单位对员工的考核只在年终进行因而并不全面，缺乏日常工作的考核。

绩效考核体系不健全。考核体系因为受到了人力资源管理起步慢发展晚的限制所以缺乏科学合理性。主要表现在三个方面，一是它的考核标准相对缺乏，有较少的对于具体岗位和具体工作的要求和考量；二是它考核的内容不全面不科学而且可操作性不高，形式单一；三是绩效考核的指标范围很大，对于具体而微的部分却没有细致的指标，许多部门都不能够给予分类考核。

不能正确运用考核的结果。对于大部分单位来说，考核是一种重要途径，以便管理者合理考量工作人员的，但是他们并不能正确运用考核成绩的结果，没有认真研究这项工作的结果所反映出来的问题，当然也不能运用这项工作的结果来正确指导工作人员的工作，奖励和惩处也没有据此展开。

完善绩效考核的措施建议

在此，笔者针对以上出现的问题特提出一些建议措施，以供参考。

重视绩效考核，打破片面认识。首先，事业单位要加强对考核工作的认识，向员工们宣传让他们认清考核工作在他们的职业生涯中的重要地位，使广大的员工能够更加重视这个事儿，使工作更加真实更加可靠。在认识层面打破固有认知，能够促进考核工作的顺利开展，建立完善健全的制度，不能单单进行年终考核而忽略了日常工作的考核使考核不全面，要把两项工作结合起来，使这项工作日常化?w系化，促进这项工作的发展，提高工作的客观性和准确性。

建立完善的绩效考核管理体系。管理工作效果的好坏与否，与是否建立了一个完善的管理体系有相当密切关键的联系。事业单位人力资源部门应在全面考核了各单位各部门的情况下，依据一定的管理标准，建立起各个部门具有针对性的管理体系，面对不同的对象就要有不同的量化标准，不能一概而论，这份工作的可操作性不可忽视。不能以偏概全所有考核人员的能力素质。定性分析和定量分析两者不可缺一。

正确运用绩效考核的结果。人力资源管理部门要把考核结果和考核对象一一对应，指出考核对象的优势和不足，帮助考核对象认识到自己工作的优缺点，以便他们能够在将来的工作中得到工作能力和工作效率的提高。事业单位的整体业绩的提高也有赖于员工的工作效率和工作能力的提升。考核工作要面向部门整体，给予他们整体的发展问题和改进措施，进而进行奖励和惩罚，以此来促进事业单位的整体进步。

绩效考核的重要作用不用赘述，能够促进单位员工各种工作能力的提升倒是次要，重要的是对于全局的影响作用不容忽视。虽如此，但这项工作也在一定程度上存在着一些问题，无论在认识、体系还是结果方面，都希望管理部门要重视起来，不要因小失大影响全局，要认真贯彻执行以上建议，深化认识、完善体系、重视结果，在三个方面促进考核工作的顺利进行来提高全单位的工作业绩。

第五篇：企业人力资源管理中绩效考核的作用

资源管理类论文：企业人力资源管理中绩效考核的作用

【摘要】随着经济全球化和我国加入WTO,矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与矿山企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。本文阐述了矿山企业人力资源绩效考核的内涵和作用，以及绩效考核中存在的问题和原因分析。本文也讨论了克服绩效考核误差对人力资源管理的影响，包括绩效考核误差产生的根源和提高绩效考核结果的准确性，以及加强人力资源绩效考核,提升矿山企业核心竞争力的途径。其中包括科学分析，制定合理的绩效标准,选择合理的考核方法，合理地选择考核者和多方面获取考核信息，对考核者进行必要的培训，进行绩效沟通和绩效反馈，建立规范完善的绩效考核体系，建立申诉等审核制度。

【关键词】绩效考核;人力资源;核心竞争力

随着经济全球化和我国加入,矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与矿山企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德?德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天,人力资源管理已经成了一个完整的体系,包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬福利管理、矿山企

业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位,人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。

1．人力资源绩效考核的内涵和作用绩效指的是完成、执行的行为,完成某种任务或者达到某个目标,通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中,对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发,通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述,然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。

2.绩效考核中存在的问题矿山企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多矿山企业单位在定义绩效考核指标时,仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化,有的考核原则甚至混乱或自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开,更谈不上绩效面谈和反馈,因此很难取得员工的信服。考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题,很多矿山企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作,但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义,每年必须走过场,无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结

果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。绩效考核角度单一。在矿山企业人力资源绩效考核的实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核者作为员工的直接上司,员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度,考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力,使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多,如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划,但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是,目前大多数矿山企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

3.加强人力资源绩效考核,提升矿山企业核心竞争力的途径针对上述问题和原因,矿山企业应该从以下几个方面着手加强矿山企业人力资源绩效考核,以提升矿山企业核心竞争力。

3.1科学分析只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较,才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此,要将岗位划分为不同的类型,针对不同类型进行工作分析,这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进、鞭策落后。

3.2制定合理的绩效标准,选择合理的考核方法工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度,二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学地搭配绩效考核方法,常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。

3.3合理地选择考核者和多方面获取考核信息

在选定考核者时,需要遵守以下原则①代表性原则。对员工考核需要有各方面的代表参与,例如上级、同级、下级和客户代表,这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方

所占的权重应恰当,而员工的自我评价也不能忽视。同时,员工绩效考核的信息应该是多方面的,考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。当然,根据不同的岗位,需要有不同的信息侧重,获取的信息需要与标准相符合。

4.结语

任何公司的绩效考核都不是十全十美的,没有最好的绩效考核方法,只有最适合你的方法。绩效考核是一把“双刃剑”,好的绩效考核制度可以激活整个组织但如果做法不当可能会产生许多意想不到的结果,总之,要真正把绩效考核落实到实处,矿山企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把矿山企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型矿山企业。竞争永远是推动矿山企业发展的原动力。在矿山企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下,矿山企业如果能够在制度创新的过程中,逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系,并重视员工和职业生涯发展,矿山企业在人才的竞争中就能赢得优势,从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的矿山企业意识到这一点,并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度,谁掌握了人才,谁就掌握了未来,同时拥有核心竞

争力。