绩效考核在人力资源管理中的应用探讨[大全五篇]

第一篇：绩效考核在人力资源管理中的应用探讨

绩效考核在人力资源管理中的应用探讨

摘要：随着全球经济化、信息化时代的到来，有效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，是企业可持续发展的支撑体系。在人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理中的重要环节，对企业发展与生存有关键性的作用。因此，提升绩效管理理念，建立有效的绩效管理系统是企业的必然选择。

论文关键词：人力资源管理；绩效考核；考核机制

近年来，随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的的作用，有效的绩效考核，对企业竞争力有重要的作用。本文试从绩效考核的主要作用、现代绩效考核存在的问题以及应对举措进行探讨。

一、绩效考核的作用主要表现在：

1、绩效考核是选人、用人的重要依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2、绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

3、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约

束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。绩效管理保证组织战略目标的实现。

一个成熟的企业都有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，进而制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。

在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

二、目前企业绩效考核存在的问题

1．指标设置不当。

对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2．主体不明确。

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工

之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

三、完善企业人力资源绩效考核的举措探讨

1、提升绩效管理理念，建立有效的绩效管理系统

在绩效考核过程中主要的参考点是未来，不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某种工作或某个职工未来的可能性，这就是对职工及未来的新可能性，这就是对职工及未来工资的开发。

目前，在企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。

2．绩效目标的制定与分解要合理。

绩效是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

3、在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。

（1）管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；（2）绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

4、激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。

（1）激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；但是人力资源及智力是不可见的，于

是管理的难度增加，激励就变得尤为重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。

（2）为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

5、培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。

首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。

其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

三、结束语

总之，随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，企业只有以员工的业绩为导向才能够求的企业的生存和发展。提高绩效考核理念，完善绩效考核制度，充分发挥绩效考核在现代人力资源管理中的积极意义，将会是企业持续发展的不二法门。

参考文献

[1]余凯成.现代人力资源管理[M].沈阳:东北大学出版社，1997.[2]李东.知识型企业德管理沟通[M].上海:上海人民出版社，2001.[3]赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].北京:人民出版社，1999.人

[4]蔡树培.群关系和组织管理[M].北京:九州出版社，2001.

第二篇：浅谈人力资源管理中的绩效考核

浅谈人力资源管理中的绩效考核

[摘要] 本文介绍了人力资源考核的内涵以及其在人力资源管理体系中的重要地位，分析了人力资源绩效考核存在的问题，最后提出了策略选择。

[关键词] 人力资源 绩效考核 公平性 客观性

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。故绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象。本文就绩效考核如何解决以上问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源作一探索。

一、人力资源考核的内涵及重要地位

所谓人力资源绩效考核, 就是考查职员对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求, 不仅对职员有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效考核是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。俗话说“国家兴亡，匹夫有责”，当然“企业兴衰，员工有责”。企业说到底要实现效益最大化，通过什么来实现？无疑是通过提高业务收入。业务收入的提高靠谁来完成？靠科学管理下的企业员工。而业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”，这是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用——激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。归根到底，绩效考核是为了改进和提高工作绩效，不是为考核而考核。为了共同的责任，每一个员工都应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。

此外，绩效考核在人力资源管理中日益凸显出特殊的重要性，是因为绩效考核为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。绩效考核对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了

最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。绩效考核拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力，融合能力，判断能力，想象能力。绩效考核不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而切还具有了战略思想活动的职能。

二、人力资源绩效考核存在的问题

尽管当前许多企业已建立了绩效考核制度, 但在实际操作中仍存在着一些问题。

1、绩效考核仅是对人的考核。我们在搞考核的时候, 经常会听到这样一种评价, 如某人表现工作认真、学习努力、勤勤恳恳、任劳任怨。然而这只是传统的考核, 它实际上考核的是人, 而不是人的工作表现。

人力资源绩效考核是对人与事的考核, 即对员工及其工作状况和工作结果指人在企业中的相对价值或贡献程度进行考核。而无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正, 没有绩效, 对企业目标的实现未作出贡献则是没有说服力的, 企业也不能因此获得更多的经济效益, 产生更多的利润。

2、绩效等同于财务指标或工作任务。一些企业认识到绩效考核是对工作表现的考核, 却又产生了另外一个误解, 就是把绩效等同于业绩, 把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核或对一定工作任务的完成程度。这就错了。对一个员工的绩效考核包括很多内容, 至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样, 才能比较全面、正确地评价一个人对于企业的贡献和价值。

3、绩效考核的结果与人事决策挂钩不紧。很多企业的管理者抱怨说对考核大家不太重视, 绩效考核只是走过场。其原因就在于没有把绩效考核与企业人事决策真正挂起钩来, 并且作为最重要的依据。时间长了, 人对考核就会有一种懈怠。而现代人力资源管理的绩效考核结果运用包括三方面一个是针对员工开发和培训, 另一个针对报酬, 第三个则针对人事变动中的选拨。

4、考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为二种一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者使得考核行为成为一种暗箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依据, 仅凭考核者的个人意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议另一种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、人力资源绩效考核的对策选择

1.制定客观标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2.考核与薪酬结合。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个

目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。

3.注重绩效反馈,建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考核结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。

总之, 绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程, 在实际运行中应将其与人力资源管理的其它环节如劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来, 相互联结、相互促进, 形成一个有机的人力资源管理体系, 长此以往, 就会自然而然地形成企业独特的考核氛围, 并构成公司文化的一部分, 使得绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献:

[1] 推动人力资源管理走向成熟[J].中国安防, 2007,(03)

[2] 付亚和,许玉林,绩效考核与绩效管理[M]，电子工业出版社，2005.[3] 宝利嘉.如何评估和考核员工绩效[M]，中国经济出版社，2005.[4]姚裕群:《人力资源开发与管理》[M].中国人民大学出版社,2003年版

[5]张路萍。以绩效考核为载体提升管理水平[N].中国石化报，2008年

[6]韩辉。绩效考核：公平评价、适度激励[J].农电管理，2005年

[7]蔡剑等。企业绩效管理概念、方法和应用[M].北京：清华大学出版社，2007年

[8]张香娥。以人为本的现代企业人力资源管理探析[J]；成都航空职业技术学院学报；2009

第三篇：绩效考核在人力资源管理中作用研究

绩效考核在人力资源管理中的作用研究

摘要：随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

关键词：绩效考核；人力资源管理；作用

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-0

1一、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。

绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。

1.绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲

既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。

4.绩效考核是员工职业生涯发展的需要

员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、当前国有企业绩效考核存在的主要问题

1.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

2.可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

3.考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

4.考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。

三、提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理

目前，在国有企业中，管理层对绩效管理的重要性还存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1.提升绩效管理理念

（1）高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（2）企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，如：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。

（1）绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

（2）在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展。

参考文献：

[1]陈芳.绩效管理[m].海天出版社，2002.[2]奚玉芹.企业薪酬与绩效管理体系设计[m].机械工业出版社，2004.

第四篇：绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中的作用

摘要：绩效考核是人力资源管理的一个重要工具，本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发，进行了一些薪酬结构管理上的探索。

【关键词】：薪酬；探索

绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。

一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核；对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制

对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。

对独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。

二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度

随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。

在市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，企业参与市场竞争，不仅是产品品种、质量、成本、服务的竞争，最关键的还是人才的竞争。企业要在劳动力

市场有竞争力、吸引力，才能吸纳急需的人才，稳定已有的人才。目前，在我们企业中，平均主义、“大锅饭”仍是影响甚至挫伤职工积极性的主要弊端。要解决这个问题，就得贯彻效率优先、兼顾公平的原则，用市场机制客观评价企业不同层级、不同岗位的职工对企业的贡献，引入劳动力市场价位，通过市场对人力资源进行配置，得出符合市场经济规律的价位。引入劳动力市场价位，就有效引入了竞争，强化了激励作用，有利于形成尊重人才、稳定人才、吸引人才的好机制。只有把复杂劳动与简单劳动、高技术含量与低技术含量、在岗与待岗等不同岗位的分配关系理顺了，才能有效地保护和发挥好各方面的积极性。目前，油田企业普遍存在中层管理岗位人员和关键技术岗位人员的收入水平基本都低于同地区劳动力市场价位，高层管理人员和高级技术岗位人员收入则相对更低。与这种情况相反，简单劳动岗位人员和通用工种人员的收入全部高于同地区劳动力市场价位，有的甚至达到2倍或更多。对比的结果显而易见，正是由于这种收入关系的反差，使我们的企业在人才的竞争中处于劣势。同时，与高素质人才难以稳定、难以引进相反，简单和一般劳动岗位职工的减员分流却举步维艰，想减的人减不掉，想留的人留不住。所以必须改变过去工资齐步走，你加我也加，人人都得加的传统思想，建立市场化的薪酬分配体系，使人才的贡献得到合理的回报。

三、对管理人员实行岗位评价，定员定资

各岗位的相对价值如何确定，岗位评价是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前的任职者。即由被考核岗位的所有相关者，包括上级、同事、下级、客户以及员工本人等组成360度岗位评价薪酬工作委员会，共同来考核同一岗位，运用岗位评价系统对其所有代表性的岗位进行评分。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识，进行量化评估，每个方面分成不同的等级并对应相应的分值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大，并将能力的提高作为重要的评估指标，赋予更高的评估权重，然后将各岗位得分比较接近的归为一档，各档对应不同的工资水平。在此过程中，对企业员工要进行必要的培训和沟通，使大家对岗位评价的科学性有系统的了解和认可，同时让被考核岗位的所有相关者参与评价工作，使大家对薪酬设计的最终结果能够接受。

同时，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。

四、对操作层实行岗位绩效工资

绩效考核是人力资源管理中的一个重要概念，一个好的绩效考评系统在企业中能对员工起到激励作用，同时使员工产生公平感。岗位绩效工资是按照职工所在工作岗位的不同，根据职工完成规定的岗位职责情况，通过绩效考核后支付其劳动报酬的工资制度。其特点是：“一突出”，即突出岗位因素，明确岗位职能和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变；“二挂钩”，即工资标准、收入水平与单位效益、个人贡献挂钩，与单位效益好坏挂钩；“三倾斜”，即收入分配向一线岗位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜，适当拉开分配差距，打破分配上的“大锅饭”。其中岗位、技能和绩效决定全部收入的80%左右，收入与表现直接挂钩，打破传统工资制度一人一个工资，变为一岗一个工资。建立动态目标管理的绩效评估体系，改变以往侧重对员工的态度与工作量的评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。薪资与工作绩效挂

钩，也更大地激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。

五、对结构性富余人员实行自愿离职、转岗充实一线；对亏损单位实行自愿集体减薪等办法

减员对员工的发展并不一定是彻头彻尾的坏事。一个人的职业生涯一帆风顺不一定就好，挫折和打击能促使自已更好地去把握对将来职业的定位。很多人在企业经营出现困难时，如果不是因为裁员而被迫离开，也许根本不会离开，这就会丧失找到一个更具发展前景的岗位的机会。特别对于有知识、有专业技能的人，被裁员对他今后职业生涯的发展是有利的。对于没有一技之长的普通员工来说，裁员往往能促使他们重新学习和充电，增强竞争力。现在的“当头一棒”是会让人不知所措，但风雨过后，重新跻身于市场经济的洪流中，起点就会不同了。自愿离职主要针对一些二三线富余人员，出台一些扶持优惠政策，多渠道多形式分流职工。自愿集体减薪的办法，主要针对一些独立核算、自负盈亏的亏损单位，全员一起共度难关，由于领导与职工一起减，减薪反而增强了企业的凝聚力，尤其是销售人员，因为一个单位的销售人员达到独当一面需要相当长的时间，企业也花费了很大的培训成本，如果企业亏损时让员工离开，反而得不偿失，将来效益好起来的时候，再去重新招人根本来不及。所以，公司把不裁员看作是对人力资源的一种投资，领导率先减薪，表达出整个团队共度难关、公司要长期经营下去的信心，这其实也是对员工和用户负责的做法。行政管理人员、后勤人员可以尽量采取兼职的办法来压缩人员编制，因为对于企业来说，二线人员与一线人员的比例越低越好，而且一旦减下来以后，最好就能固定下编制，以后也不要再增加编制。

总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬，在一个团队中更是个人价值的认可，为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，关注员工职业生涯管理工作，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

参考文献：

1．胡学勤，李肖夫著．劳动经济学．中国经济出版社，2001．

2．冯子标．人力资本运营论．经济科学出版社，2000．

3．兰邦华．交易性人力资本新探．中国工业经济，2000，（7）.

第五篇：浅谈绩效考核在人力资源管理中的作用

浅谈绩效考核在人力资源管理中的作用

摘要：21世纪以来，全球的经济、科技、社会文化都日新月异飞速向前发展，各行各业的竞争也日趋激烈。同行间竞争实际上是各项资源的拼比，而人力资源的较量却又是重中之重，人力资源管理业逐渐从人事管理部门上升至企业战略部门的地位。企业在发展的同时不断更新对自己的认识，调整自己的战略，只有这样管理措施才能跟上企业的前进步伐。随着企业战略的改变，作为企业战略一部分的人力资源战略也需要不断改变。绩效考核作为人力资源管理的重要方面，当人必不可免的要不断适应人力资源战略。而在管理实际中绩效考核有事却跟不上企业发展战略的步伐，不仅起不到促进作用，反而成了制约因素，本文通过探讨绩效考核在人力资源中的作用及问题，提出浅显的见解及改革对策，希望可以促进绩效考核的不断完善发展。

关键词：人力资源管理，效绩考核，作用，存在问题，对策

一 效绩考核的相关理论

（一）效绩考核的概念

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

（二）效绩考核的目的企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效考评的反馈； 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。

二 效绩考核在人力资源管理中的作用

（一）绩效考核是人员任用的依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。

2.2 绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；

2.3 绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段。培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，了解起知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。

2.4 绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的绩效考核结果和岗位直接挂钩，绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

2.5绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

2.6绩效考核是对员工进行激励的手段

绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

2.7 绩效考核是平等竞争的前提

为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

第三章 人力资源管理在效绩考核中存在的问题

绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,提高企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在如下方面：

（1）:对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。

（2）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。

（3）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。

（4）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。

第四章 有效进行效绩考核的措施(1)人尽其才,才尽其用。运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

(2)发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

(3)各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。

(4)建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干多干少一

个样,干好干坏一个样”的不良现象,避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识,因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

(5)提倡全局意识、合作意识、服务意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象,清除企业经营管理中的一些死角和积弊,避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

(6)把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个组织绩效考核前,不但要集中培训绩效考核的执行者,使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核,减少或避免考核误差,同时对被考核者也要进行相应的中国培训,使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等,主动规范自己的工作行为,纠正以往工作中存在的问题,提高素质,减少失误,不断提高自己的绩效,从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

(7)全员参与,实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。只有让员工自己对照考核标准来考核自己,找差距,才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识,日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法,更能促进管理人员以身作则,加强合作,搞好服务,为提高企业的整体绩效奠定基础。

第五章 总结

总之,只有充分认识绩效考核的作用和误区,针对存在的问题对症下药,找出切实可靠的对策,并上下同心去实施,绩效考核就能为提高企业的经济效益和社会效益发挥重大作用。要强点的是绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。

参考文献：

【1】杨宝宏，杜红平《管理学原理》[M].北京：科学出版社，2006

【2】钱振波等《人力资源管理：理论.政策.实践》[M].北京：清华大学出版社，2004

【3】陈维政，余凯成，程文文《人力资源管理》[M].北京：高等教育出版社，2006