人力资源管理绩效考核的个人观点

第一篇：人力资源管理绩效考核的个人观点

人力资源管理部门绩效考核的个人观点

刘广宁

我学习人力资源管理专业已经两年，在这两年的时间，我在本专业最大的收获是我自己形成了对这门专业的认识，更为重要的是，我对本专业所涉及的问题有自己的看法、观点。在实践中，我也每时每刻注意发现与人力资源管理专业有关的问题，并进行思考。

关于人力资源管理部门绩效考核的问题我已经思考很长时间了，因为我在学习过程中发现书本上的知识写的含糊其词，不能让我们清晰的理解。考核的方法介绍了好几种，但是没有一个深入阐述的。为此，我翻看了一些关于绩效考核的书籍，希望能对人力资源部门的绩效考核有一个清醒地认识。但是，到现在我还没有一个缜密全面的结论。所以，今天所说只是在感性认识的基础上谈谈自己的看法。

我认为人力资源管理部门的绩效考核应在三个方面进行。它们分别是：战略高度支持方面的考核；财务指标方面的考核；非财务指标方面的考核。

下面依次介绍：

（一）战略高度支持方面的考核。

在现在的经济社会中，特别是在企业的发展上，管理学界和部分企业已经达成共识：人力资源管理应当提升到企业战略的高度，成为企业战略的内容之一，并且要对企业发展起到强有力的支持作用。与此对应，在人力资源部门考核中，首先就应当对其战略高度的支持作用进行评估考核。我认为主要的指标有以下几个：

1.人力资源规划的有效性。即人力资源规划是否与企业战略相符并起到支持作用，能在人力资源规划方面准确的预测企业的发展方向。

2.人力资源管理的稳定性和高效性。即人力资源管理部门所招聘的人员是否对企业的发展起到了支持作用，员工实现个人发展和为企业所作贡献的结合程度以及人力资源管理措施是否具有创新性和富有吸引力。

3.人力资源转化为人力资本的有效性。即人力资源管理部门能通过一系列的培训开发及激励措施和企业文化建设对企业的人力资源特别是关键部门/关键领域的人力资源进行投资升值，使其快速转化为企业的人力资本。

（二）财务指标方面的考核。

毫无疑问，在绩效考核中，一直以来财务指标是核心要素。因为它具有可直接定量汇总/评估/分析的优点。所以，在人力资源管理部门的考核中应当利用财务指标的直观性这一优点。我在思考人力资源管理部门考核方法时遇到的一大难题是本人对财务会计/财务管理了解得不多，这直接增加了我对指标设定的困难。从我了解的会计基础知识来分析，我设定了以下几个指标：

1.人力资源薪酬成本与企业当期利润的比较。人力资源薪酬成本在很多企业中占据了全部成本的一半以上，所以有必要十分关注人力成本。通过与利润比较可以在一定程度上发映出人力资源在创造利润过程中的效率/收益率，从而使得企业主管获得对人力成本支出合理性考核的依据。

2.人力资源管理费用占企业全部费用的比重。通过这个指标可以对人力资源管理费用支出的合理性/有效性进行考核。

3.人力资本的转化率。当人力资源转化为企业的人力资本时就不再单单是企业的一项资源了，更重要的是成为企业的资本构成要素——无形资产。所以，人力资本转化率的高低能很好地反映出企业人力资源管理的效率。

（三）非财务指标方面的考核。

非财务指标是比较难以量化的指标，在现实的考核工作中也很难操作/利用，以至于很多企业对非财务指标不是很重视。但是现实的经济竞争已经证明，非财务指标的作用并不比

财务指标小。相反，在相当一部分企业失信于公众，做假账、财务会计报告舞弊盛行的时代，非财务指标的重要性远比财务指标重要。我们可以从很多案例中看到，很多企业的财务报告让公众对其充满信心，但是结果这些企业却在极短的时间里垮掉，这就说明了财务指标有对企业真正效益粉饰的嫌疑。非财务指标与人力资源管理部门绩效考核有关的主要有以下几种：

1.组织承诺度。课本81页对其有所介绍。我想说的只有一点，那就是组织承诺度在很大程度上是通过员工的工作满意度/员工离职率/工作效率等指标综合反映得出的。

2.组织文化先进性。组织文化通俗上讲是一种组织行为/思考习惯，作为一种习惯，我们可以从组织文化中看出人力资源管理部门在企业文化建设/维护中所起到的作用。

3.组织结构与内部沟通的有效性。作为人力资源管理部门，如果它的位置已经置于企业战略的高度，那么它就必须为企业的组织结构合理性和组织内部沟通的民主性、准确性、快速性负责，起到监督、支持作用。所以，在一个崇尚变革、创新的企业，组织整体运行的效率也是人力资源管理部门绩效考核的重要标准。

以上就是我个人对人力资源管理部门绩效考核的看法。因为缺乏相关专业的知识背景，错误在所难免，还请读者指正。

刘广宁

学号：***8年4月27日

参考文献：

1.《人力资源管理概论》，董克用，叶向峰 编。北京：中国人民大学出版社，2006。

2.《企业绩效管理——概念/方法和应用》，蔡剑，张宇，李东 编。北京：清华大学出版社，2007。

3．《人力资源管理革命——从人力成本到人力资本》，张永成 编。武汉：武汉大学出版社，2006。

第二篇：人力资源管理案例分析——绩效考核

人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

案例：

A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT

产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年

总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上

任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上

下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是

根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定

了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍„„

问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析

解析：

本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。

为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索„„

本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。

从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。而问题的本质有以下几方面的问题：

一、企业绩效考核体系存在严重问题

绩效考核是指对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。企业绩效考核中通常会存在管理者对考核的影响、员工对考核的影响、不适当的刺激性行为、感情因素的影响以及考核体系本身障碍等方面的问题。为应对考核中的问题，企业应采用通过考核面谈加强对考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的刚度与硬度等方法。

本案例中李强为公司做出了巨大的销售贡献，却得到了与付出不成正比的报酬，足以证明该公司在绩效考核方面存在着严重的问题。

李强担任公司的销售部经理，确实有责任提高本部门业绩，企业只注重了李强是否尽到了自己的责任，而忽略了李强对企业的发展所产生的影响及所做出的贡献，进而给出了与其付出不成正比的报酬。这是企业人才流失的首要原因。

二、绩效考核认知度的偏差

针对本案例来讲，其本质问题之二就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。

本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中“用销售量说话！”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80％时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。

从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，继而引起了优秀员工的流失。

三、沟通缺乏有效性

本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。

可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。

沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。

本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

四、员工忠诚度归零

销售部经理李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。

员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？

首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。

员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。与其说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩！再次，李强提出异议，首先遭到的是训斥而非理解，“爱才之心”可见一般，以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的“位置”！

第三篇：浅谈人力资源管理中的绩效考核

浅谈人力资源管理中的绩效考核

[摘要] 本文介绍了人力资源考核的内涵以及其在人力资源管理体系中的重要地位，分析了人力资源绩效考核存在的问题，最后提出了策略选择。

[关键词] 人力资源 绩效考核 公平性 客观性

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。故绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象。本文就绩效考核如何解决以上问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源作一探索。

一、人力资源考核的内涵及重要地位

所谓人力资源绩效考核, 就是考查职员对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求, 不仅对职员有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效考核是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。俗话说“国家兴亡，匹夫有责”，当然“企业兴衰，员工有责”。企业说到底要实现效益最大化，通过什么来实现？无疑是通过提高业务收入。业务收入的提高靠谁来完成？靠科学管理下的企业员工。而业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”，这是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用——激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。归根到底，绩效考核是为了改进和提高工作绩效，不是为考核而考核。为了共同的责任，每一个员工都应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。

此外，绩效考核在人力资源管理中日益凸显出特殊的重要性，是因为绩效考核为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。绩效考核对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了

最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。绩效考核拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力，融合能力，判断能力，想象能力。绩效考核不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而切还具有了战略思想活动的职能。

二、人力资源绩效考核存在的问题

尽管当前许多企业已建立了绩效考核制度, 但在实际操作中仍存在着一些问题。

1、绩效考核仅是对人的考核。我们在搞考核的时候, 经常会听到这样一种评价, 如某人表现工作认真、学习努力、勤勤恳恳、任劳任怨。然而这只是传统的考核, 它实际上考核的是人, 而不是人的工作表现。

人力资源绩效考核是对人与事的考核, 即对员工及其工作状况和工作结果指人在企业中的相对价值或贡献程度进行考核。而无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正, 没有绩效, 对企业目标的实现未作出贡献则是没有说服力的, 企业也不能因此获得更多的经济效益, 产生更多的利润。

2、绩效等同于财务指标或工作任务。一些企业认识到绩效考核是对工作表现的考核, 却又产生了另外一个误解, 就是把绩效等同于业绩, 把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核或对一定工作任务的完成程度。这就错了。对一个员工的绩效考核包括很多内容, 至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样, 才能比较全面、正确地评价一个人对于企业的贡献和价值。

3、绩效考核的结果与人事决策挂钩不紧。很多企业的管理者抱怨说对考核大家不太重视, 绩效考核只是走过场。其原因就在于没有把绩效考核与企业人事决策真正挂起钩来, 并且作为最重要的依据。时间长了, 人对考核就会有一种懈怠。而现代人力资源管理的绩效考核结果运用包括三方面一个是针对员工开发和培训, 另一个针对报酬, 第三个则针对人事变动中的选拨。

4、考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为二种一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者使得考核行为成为一种暗箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依据, 仅凭考核者的个人意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议另一种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、人力资源绩效考核的对策选择

1.制定客观标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2.考核与薪酬结合。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个

目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。

3.注重绩效反馈,建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考核结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。

总之, 绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程, 在实际运行中应将其与人力资源管理的其它环节如劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来, 相互联结、相互促进, 形成一个有机的人力资源管理体系, 长此以往, 就会自然而然地形成企业独特的考核氛围, 并构成公司文化的一部分, 使得绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献:

[1] 推动人力资源管理走向成熟[J].中国安防, 2007,(03)

[2] 付亚和,许玉林,绩效考核与绩效管理[M]，电子工业出版社，2005.[3] 宝利嘉.如何评估和考核员工绩效[M]，中国经济出版社，2005.[4]姚裕群:《人力资源开发与管理》[M].中国人民大学出版社,2003年版

[5]张路萍。以绩效考核为载体提升管理水平[N].中国石化报，2008年

[6]韩辉。绩效考核：公平评价、适度激励[J].农电管理，2005年

[7]蔡剑等。企业绩效管理概念、方法和应用[M].北京：清华大学出版社，2007年

[8]张香娥。以人为本的现代企业人力资源管理探析[J]；成都航空职业技术学院学报；2009

第四篇：人力资源管理之（绩效考核）一 （精选）

很多企业都越来越重视培训评估工作，以保证培训的实用性和有效性，人力资源管理之（绩效考核）一。以下是笔者给某纺织企业做培训绩效评估的案例，与广大从事企业培训工作的朋友们分享、交流。

项目背景：

××纺织有限公司，港资纺织企业，几年来快速发展，成为了集团公司非常重要的生产基地。公司有将近5万名员工，规模非常庞大！成为当地市政府的纳税大户和龙头企业。××纺织公司的业务范围，包括了整个纺织行业的产业链，从棉花种植、纺纱、印染、织造、成衣，覆盖了上下游所有的领域。

由于企业做培训工作时间长，具有很好的培训管理基础：企业的培训工作得到上级领导的大力支持；培训管理人员素质较高，工作的主动性、进取性都比较强；企业培养了一批素质较好的内部培训师队伍，能结合员工需求和企业特点，经常开展培训课程；企业把培训管理与绩效管理结合起来，已建立了初步的培训考核制度。

但是，在培训评估中，仍然存在一些不足：

1、企业的培训工作仅有上级领导的单一方面支持，各级中层、基层管理人员对培训工作没有非常重视起来。

2、在培训课程的安排上，存在着部门间“大锅饭”平均分配现象。并没有根据企业阶段性的目标战略，在培训内容及受训者层次等安排上，向需求更迫切的部门、岗位和层级倾斜。

3、对培训的评估仅仅局限在课堂现场，没有进一步发挥受训者直接上级主管的作用，在培训后延伸辅导、监督、激励，把培训效果落实到员工的日常工作中，提升工作绩效，述职报告《人力资源管理之（绩效考核）一》。

4、在培训效果对绩效改进的评估上，结合点不够明晰。对培训后，部门、员工的业绩提升无明确的衡量标准，培训的投入收益比也尚未衡量。

引入360度培训绩效评估：

根据上述的现状分析，我们提出解决方案的总体思路：建立360度培训绩效评估体系。从培训形式来划分，企业的培训有：长期脱产培训、轮岗培训、短期培训、工作中培训（主管、老员工在工作中的传、帮、带）等等。360度培训绩效评估体系，非常适用于企业中的各类短期培训，也就是目前该企业主要的实施培训形式。

360度，顾名思义，就是全方位地进行评估。在培训过程中，培训师、培训机构、企业培训管理部门、受训者直接主管、受训者本人等等，既是培训的参与者、被评估者，同时也是培训的评估者。360度培训绩效评估，就是对同一培训课程，多个角色进行评估，对同一评估对象，多个维度进行评估。多角色、***度评估的结果，按不同的评估目的提取不同的要素、确定不同的权重，得出最终的培训绩效评估结果。

1、培训前期的评估

在培训前期，主要是针对受训者进行评估。首先，由培训组织管理者组织相关人员，对受训者的知识、技能等方面进行评估。然后，由受训者的直接上级主管，从受训者的工作业绩和综合表现中，针对受训者的绩效短板或受训者未来职业发展方向，提出培训建议。最后，综合了所有对受训者的评估，来制订企业培训规划，确定各阶段培训计划、目标、内容、师资、教材、场地等。

2、培训过程的评估

在培训过程中，主要是针对培训对象的参与状况、培训内容、培训进度和效果、培训组织人员的工作质量、培训的沟通协调机制、培训师的能力等方面进行评估。

具体的评估项目包括：受训者的培训纪律、参与态度；培训的具体内容、培训强度、培训频率、培训时间；培训课堂的时间进度和资源投入进度、对内容的把握程度；培训课堂的组织、沟通、协调；培训师的素质、能力、现场表现等等。

做好培训过程评估，可以及时把握培训进程，及时检查培训组织管理者、培训师、受训者的工作、学习情况，排除不利于培训的一切消极因素，对不适用的内容或不称职的培训师及时调整，力保培训目标的实现。

第五篇：浅谈企业人力资源管理中的绩效考核

浅谈企业人力资源管理中的绩效考核

陈献东学号2090510106

【摘要】绩效考核是对绩效的评估，是指“确定，观察，衡量和提高人在组织中的绩效的过程”,是运用具体的考核方法对绩效进行客观描述，并对考核结果进行评价以及将绩效评价结果反馈给员工的的过程。本文针对绩效考核的重要性及其作用进行了分析，同时介绍了现代企业绩效考核中存在的问题，并针对存在的问题提出了解决对策。

【关键词】现代企业绩效考核解决对策

一、绩效考核的重要性及其作用

绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它包括以下三个层面的含义：绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。随着经济的发展和管理的不断进步，人们对绩效考核的认识也是不断发展和变化的，也必然会超越以上三个层面的意义，从而不断赋予绩效考核更广的范围和新的内容，那么绩效考核的重要性及其作用更显而易见了。

绩效考核作为整个人力资源管理的重要环节，是对企业员工有效管理的重要手段。通过对员工能力发挥度、业绩贡献度加以评估，从而为员工加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策提供科学的依据。通过绩效考核，管理者可以掌握员工整体状况，以此采取有效的激励方法，充分调动员工的工作积极性和创造性，从而改善公司整体绩效，提高企业的整体竞争力。

绩效考核是员工改进工作谋求发展的有效途径。在现实的企业中，大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩并得到认可，同时在不断寻求如何才能进一步提高工作效率的途径。绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力，并在实际工作中发挥这种能力，达到改进工作绩效的目的。它有利于员工个人的发展，也有利于管理者由此认识到员工的差异性，采取不同的针对性人力资源管理措施。

绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要途径。在绩效考核中，管理当局可以达到以下目的：了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；建立管理者和员工之间的沟通渠道，改善上下级关系；传递管理层对员工的工作要求和发展期望；获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、需求和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。

绩效考核是实现劳动过程的一种控制。企业通过实施绩效考核，来实现对员工在劳动过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核的结果以一种特殊的力量引导员工，使企业得以驾权生产经营管理的全过程，掌握对员工使用的支配权，保证生产经营管理出成果、创效益。

绩效考核是员工自身价值的一种提升。对于现在知识型员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。企业环境是人才实现自我价值的基本条件，企业开发人力资源最重要的是为人才提供可持续发展的空间，让员工在企业这个市场中强化地

位、获得生存、实现自我、具有谋求发展和获得成功的信心。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升，这是知识经济时代人力资源开发的新亮点。

绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。作为人力资源管理工作的重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

二、企业在绩效考核中存在的问题

现代企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在实践中投入了许多精力，但仍然存在着许多问题。

（1）考核前没有对员工进行一定的管理理念的学习，使得员工不能正确的认识 绩效考核。对员工实施绩效考核不是目的，而是发现其存在的不足并帮助其提高绩效，进而提高企业绩效的一种方法。有些员工却错误的把绩效考核当做是找自己不足的一种工具，因而不能很好的配合绩效考核的实施。

（2）缺乏一个全面、有效、科学、合理的绩效考核体系。某些企业的考核者，以传统的理念去实施绩效考核，只是把绩效考核当作一种形式，没有真正对绩效考核进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核来达到员工提高、企业发展的目的。考核指标的确定缺乏科学性，定性指标难以量化考核方法缺乏客观性，在考核过程中，由于考核者不熟悉员工的具体工作情况，凭主观随意使考核出现偏差，致使评分过程中不可避免地带有诸多人为因素和感性因素。

（3）考核者不能将考核结果及时向员工进行有效反馈，帮助员工分析存在的问题，改善员工绩效。当考核结果公布后，部门员工内部的工作气氛比往常显得沉闷或压抑，许多员工认为，考核结果是不公平的。每次评到最差的员工的心里存在着不满，有些部门经理本身就厌烦绩效工作，加之有些工作是不能以员工的主管能动性就能完成的，更增加了他们的厌烦情绪，并且造成了许多原来工作表现好的员工也为了考核而工作。使员工的主动离职率出现较大幅度的提高，员工对绩效管理的负面情绪不断增多。考核结果无反馈的表现形式一般分为以下三种：

1）是根本没有考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。

2）是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及解释反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

3）是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、针对绩效考核中存在的问题提出的解决对策

在现代社会经济的条件下，针对绩效考核中出现的问题，如何进行科学有效的绩效考核工作，系统地采取相应的措施就显得非常必要。

1.明确绩效考核的目的。不同的考核目的，侧重点不同，考核指标的设计以及衡量的手段也不同。传统的人事考核，尽管也以绩效作为根本目的，单管理者只关心考核结果而不考虑过程。现代绩效考核，则更关注绩效的改进与能力的提升。只有员工的能力提升了，才能保证绩效的持续性.2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作有一定的了解，这样才能了解该岗位需要什么样的知识、技能、工作量及工作态度。了解这些才可能做到有的放矢。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、生产类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。

3.设计科学的考核内容和方法。绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同背景的企业，考核的目的、手段、内容、方法等都是不相同的。考核的内容应该以企业的发展战略目标为导向，合适才是最好的，企业需要的不是最齐全、最精美的表格，而是适合企业的情况，并且要与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统“兼容”，不能孤立对待。考核的方法各有所长，一般要根据企业的实际情况选择，形成有效的方法组合。

4.预防考核偏差。绩效考核要考核能够考核的，不考核不能考核的。另外，还有通过培训提升员工的考核技能，使绩效考核尽可能地做到公开、公平、公正。绩效考核不是给员工一个很低的分数，提高才是根本，目的最重要，不要被所谓的“公平”、“平等”迷惑了自己。

5.合理选择考核者和考核信息。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。员工绩效考核的信息应该是多方面的，考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有对不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。

6.进行绩效沟通和绩效反馈。不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

四、结语

总之，人力资源是企业的重中之重，绩效考核是人力资源中的重中之重。现代社会经济发展形势对现代企业提出了更高的要求，现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，实现企业的持续、健康、和谐发展。