事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核

第一篇：事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核

煤炭工业管理局机关服务中心如何进行人力资源管理与绩效考核

王宗宏

煤炭工业管理局招待所

【摘要】随着社会主义市场经济体制的逐步建立，机关事业单位的内外环境发生了很大的变化，现有的管理模式越来越不适应新的形势的要求，面对经济全球化、信息化的时代浪潮，事业单位必须借鉴国内外人力资源管理的理论和方法，建立起以人为本、体现出人与知识的、价值的、高绩效的人力资源管理模式，建立起能够参与外部人才竞争的人才使用和开发机制。而如何进行事业单位绩效考核和评估关系到这一目的能否顺利完成。基于此目的，本人就对我局机关事业单位人力资源管理与绩效考核进行了分析及策略。

【关键词】人力资源管理绩效考核事业单位

一、机关服务中心人力资源管理与绩效考核

我局机关服务中心为事业单位，在自身的建设、发展和管理上仍采取的基本方式是国家投资建设，主管部门直接管理的模式。人力资源主要包括机关服务在册155位人员。管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。同时，主要使命是服务于新疆煤炭工业管理局，30％以上为服务人员，70％以上为管理人员，其各项事业经费支出占财政支出的80％。

局机关人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是行政机关事业单位组织等，依据一定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属部门人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作，已然成为落实科学发展观、政绩观的重要举措。

二、当前机关服务中心人力资源管理存在问题

1、观念陈旧

在计划经济下建立和发展起来的事业单位，发展模式和管理体制受计划经济的影响，根据实有人数，有多少人头拨多少经费。使得事业单位在自身发展上缺乏有力的经济约束，盲目追求人员数量的增加，造成人员膨胀，人浮于事，效率低下。从没有把人力资源工作作为单位的一项实质性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于机关来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的机关服务中心中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力资源作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了机关事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前，虽然机关服务中心有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动机关职工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前服务中心执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准，形式化

我认为机关服务中心在考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各部门的职责进行规范，此外，绩效考评的结果没有同干部职员的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

机关的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我们有些从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。我想如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为我局机关服务中心工作中，人力资源绩效评估具有重要作用。然而现行的绩效考核体系由于涉及多方主体参与、历时长、影响大，因而难免在具体运作中受到某些方面影响，造成考核难题，甚至出现考核失真、失效的问题。因此，机关人力资源绩效考核制度的建立和完善就显得尤为重要。

1、探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系

我们的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与干部职工职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

2、实行分类评估，建立科学的评估方法体系

我局机关服务中心主要分为政务类公职人员和业务类公职人员，分为不同层级、不同类别，其工作内容、工作重点、工作职责都有差异，所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人，要实行分类评估，不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主、干部、职工参与的评估方法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体。这样，既可以提高评估的效率，又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象；对评估等次的判定，可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3、加强交流与沟通，健全评估反馈体系

科学的绩效评估中普遍重视沟通与反馈，我们在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。可以建立面谈机制，要求评估部门在评估过程中与被评估人沟通、协商，及时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。另外，应该建立评估补救程序，允许那些认为评估结果不真实、不公平的干部、职工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者答复。

4、拓宽评估结果的运用

评估不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

四、配套措施

1、建立科学的薪酬体系

科学的薪酬理论把薪酬上升到组织的科学层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分，通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素，包括外部公平、内部公平和干部、职工间公平。亚当斯的公平理论指出，职工倾向于通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较，来做出公平性判断。投入包括职工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效，产出是他们认为获得的报酬的来源，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以我们应当认真做好这一点。从机关事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发，建议采用较好水平的薪酬策略。

2、建立绩效管理体系

管理学大师肯·布兰查德讲过，绩效管理制度应该有三个部分，并且同时持续地在全年度中进行：绩效计划；每天的指导（协助员工成功）；绩效评估。那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”，他们偶尔出场，制造一堆噪音，然后在飞走前把垃圾倒在员工身上，机关服务中心绩效管理不能局限于单一的数字绩效，品质（包括品质将如何被衡量、被谁衡量）、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论，现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效，在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时，对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如：特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用；随着对团队工作的重视，全面质量管理（TQM）、工作表现标的和所得共享也可以成为机关服务中心绩效评估的常用方法。

3、实施聘用制，确立事业单位新的用人制度

按照公开、平等、竞争、择优的原则，推行聘用制和岗位管理制度，努力形成人尽其才、能上能下、充满活力的用人制度，逐步建立起机关自主用人、人员自主择业的人力资源管理制度。机关服务中心应根据内部职能、编制、内设情况，科学设置岗位、双向选择、按需按岗聘用，可实行不同的任用和聘用方法，部门领导的 任用可采用竞聘方式，要实行任期目标责任制，明确职责，并将考核结果与其挂钩，通过竞聘即可以高职低聘，也可低职高聘。同时，要建立解聘辞聘制度，确保能进能出。

第二篇：事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核绩效考(精)

【摘要】面对经济全球化、信息化的时代浪潮,事业单位必须借鉴国内外人力资源管理的理论和方法,建立起以人为本、体现出人与知识的价值的、高绩效的人力资源管理模式,建立起能够参与外部人才竞争的人才使用和开发机制。而如何进行事业单位绩效考核和评估关乎到这一目的能否顺利完成。基于此目的,文章对我国事业单位人力资源管理与绩效考核进行了探究。

【关键词】人力资源管理绩效考核事业单位

一、事业单位人力资源管理与绩效考核

事业单位的人力资源主要包括行政事务管理人员(有些事业单位的行政管 理人员依照国家公务员管理、专业技术人员、后勤服务人员。实行企业化管 理的事业单位,经营管理人员占有较大比例,他们都具有人力资源基本特征。同时,事业单位的主要使命是服务于社会、维护社会公平,促进国家发展,这 又要求事业单位的人力资源在政治道德、职业道德、科学文化素质等方面高于 社会平均水平。目前,中国有各类事业单位130多万个,有工作人员2900多万人,国有资产3000亿元。中国70%以上的科研人员,95%以上的教师和医生

集中在由政府出资举办的各类事业单位,其各项事业经费支出占财政支出的30%。事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价,是国家行政机关及国

有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准,定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面,进行系统、综合、全面的考察和评价,并以此作为公职人员

奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。对公共部门 人力资源进行科学的考核是近年来组织人事部门着力探索和研究的重点之一，也是干部人事制度改革的关键内容之一。随着2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》的实施,为完善公务员制度、加强公务员队伍建设指明了方向, 也为公务员的成长和发展提供了法律依据。如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作,已然成为落实科学发展观、政绩观的重要举措。

二、当前事业单位人力资源管理存在问题

1、观念陈旧

没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源,对于单位来讲是一个核心的资源,对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的事业单位中,对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制,仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作,劳资、党办、工会、共青团等多体系管理,人力作为一种资源的管理是支离破碎的,没有一个完整的体制,没有专职人员从事管理,每个人都是一身多职,很多工作是管也管不好,这就是一种组织文化的弊端,隔离地看待一个整体, 如同盲人摸象,严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前,虽然事业单位有了较大的分配自主权,但由于传统观念的束缚,缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法,造成激励机制不健全、执行缺乏活力,也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算,不能做

到职能匹配;其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩,多劳多得,少劳少得,不劳不得。但在实际运作过程中,大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴,死分配”,起不到津贴的调节和激励作用。最后是事业单位一般没有长远战略目标,缺乏有效的激励机制,使职工没有创造性的动力,不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准,形式化

考核内容缺少量化指标,考核过于简单和笼统,缺乏科学性和可操作性,仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式,重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位,只重视业务工作,对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量,往往年终时由人事部门发放考核,各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析,未对各类岗位名称进行规范,此外,绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩,绩效考评往往流丁•形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同,我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身,在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少,很大程度上沿袭传统人事管理方式,缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远,主要表现为知识水平低下,知识面窄,日常管理不是以人为中心,而是以事为中心,把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上,而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高,人力资源开发管理就只能是纸上谈兵,也就不可能适应现代管理的需要。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为支撑事业单位人力资源管理的有力工具,事业单位人力资源绩效评估 具有重要作用。然而现行的事业绩效考核体系由于涉及多方主体参与、历时长、影响大,因而难免在具体运作中受到某些方面影响,造成考核难题,甚至出现

考核失真、失效的问题。因此,事业单位人力资源绩效考核制度的建立和完善 就显得尤为重要。

1、探寻新的评估维度,建立具体化的考核指标体系

我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系,很多指标与当前工作任务的关系不够密切。我国在设计绩效评估指标时,考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度,还可增

加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级 甚至三级指标,并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化,不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法,一级指标 的权重确定应主要依据组织目标与价值取向,二级指标的权重,与公务员职位 的高低与性质有关,要以职位分析为依据。

2、实行分类评估,建立科学的评估方法体系

我国政府层级多,公务员类别主要分为政务类公务员和业务类公务员,不同层级、不同类别的公务员,其工作内容、工作重点、工作职责都有差异,所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人,要实行分类评估,不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核,坚持以定量为主、定性为辅的考核方法,以减少评估中的主观性;坚持以领导为主、群众参与的评估方法,扩大信息来源,根据具体情况引入多方评估主体。这样,既可以提高评估的效率,又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象;对评估等次的判定,可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3、加强交流与沟通,健全评估反馈体系

发达国家在绩效评估中普遍重视沟通与反馈,我国在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通,评估主体只有通过与相关人员沟通和交流,才能更全面地了解被评估者及其工作情况,才能作出客观的评价;而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里,才能改进工作,提高绩效。因此,加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。可以建立面谈机制,要求评估人在评估过程中与被评估人沟通、协商,及时将结果反馈给被评

估人,指出其需要改进的地方,并指导他们如何改进。另外,应该建立评估补救程序,允许那些认为评估结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉,主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理,在一定期限内给予申诉者答复。

4、拓宽评估结果的运用

评估不是一项独立的管理行为,它与人力资源管理的其它环节相关联,评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

四、配套措施

1、建立战略薪酬体系

战略薪酬理论把薪酬上升到组织的战略层而,来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略,并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分,通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素,包括外部公平、内部公平和员工间公平。亚当斯的公平理论指出,员工倾向〒•通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较,来做出公平性判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效,产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观

感受,要得到真正的统一是有难度的,所以管理者应当认真研究这个问题。从 事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发,建议采用较好水平的 薪酬策略。

2、建立会计职业道德评价体系

会计职业道德检查的目的在于强化会计职业道德规范得以遵循,也为进行

会计职业道德奖惩提供依据。当然,奖惩机制并不是完美无缺的,其局限性主 要在丁•它调动人们的利益之心,以利益相引诱,很难触动道德良知。它得以发挥作用的前提是要有严格的社会监督机制,遵循会计职业道德规范的行为或造假舞弊等不良行为能够被发现,并及时施以奖惩。而当社会对会计行为主体的监督鞭长莫及,奖惩不能奏效时,它的作用就无从发挥。就道德规范自身特点而言。它主要是依靠传统习俗、社会舆论的内心信念来维系的。这种非刚性的特征也就决定了它的落实、实施还必须同时借助政府部门的行政监管、职业团体自律性监管和企事业单位内部纪律等外在的硬性他律机制。只有这样才能有效地发挥道德规范潜在的裁判和激励效力。

3、建立绩效管理体系

管理学大师肯•布兰查德讲过,绩效管理制度应该有三个部分,并且同时持续地在全中进行:绩效计划;每天的指导(协助员工成功;绩效评估。那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”,他们偶尔出场,制造一堆噪音,然后在飞走前把垃圾倒在员工身上。事业单位绩效管理不能局限于单一的数字绩效,品质(包括品质将如何被衡量、被谁衡量、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论,现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效,在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时,对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如:特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用;随着对团队工作的重视,全面质量管理(TQM、工作表现标的和所得共享也可以成为事业单位绩效评估的常用方法。

【参考文献】

[1] 郭爱玲:非营利视角下的事业单位人力资源管理[J],甘肃理论学刊, 2004(7.[2] 赵景华:人力资源管理[M],山东人民出版社,2002.[3] 克林格勒、纳尔班迪:公共部门人力资源管理:系统与战略[M],中国

人民大学出版社,2001 [4] 赵曙明:人力资源战略与规划[M],中国人民大学出版社,2002.

第三篇：事业单位人力资源管理与绩效考核的探究（范文）

事业单位人力资源管理与绩效考核的探究

事业单位跟一般的企业相比有较大不同,它不是以盈利为目的存在的,它的存在是为了服务于大众,更好的展示出其的公益性。如果事业单位的存在能够促进社会稳定发展,经济正常运行,那么可以说这样的事业单位就已经成功了。在社会主义市场经济的条件下,事业单位的发展有了新机遇与新挑战,如果想在竞争如此激烈的社会当中长久立足,那就应该正面去迎接挑战,抓住社会主义经济市场带来的机遇。在这个面对挑战与机遇的过程中,要促进单位的健康发展,首先就应该把重心放在事业单位的人力资源管理中,它在事业单位的长足发展中起到不可替代的作用,同时在日新月异的社会中,它的作用是越来越明显。加强企业人力资源管理建设,与全球化经济发展趋势相符合,也是当前事业单位人力资源采用最都的手段。根据这些问题,笔者结合自己的工作经验,并且参考了以往事业单位改革的成功案例,在文中探讨了事业单位的绩效考核管理对事业单位的重要性,并且详细介绍了事业单位应当如何加强人力资源绩效考核管理,对事业单位的发展具有一定的借鉴与参考意义。

一、事业单位人力资源管理中的绩效考核重要性

首先,你要懂得绩效考核是什么?绩效考核是对员工的工作情况、工作能力、综合素质等等的全面考虑,同时对员工的工资提高,职位加深等等都有极其重要的帮助。绩效考核管理可以加强领导与基层员工的沟通,促进单位的和谐,让事业单位的服务水平不断提升。

加强事业单位的人力资源绩效考核管理,不仅能够提高企业的预见性,还能够提高员工的工作积极性。绩效考核的主要目标就是针对企业员工的,都是以员工的升职加薪为主要目的,其实就是为了让员工在单位中的表现更加突出,在业务能力以及其它综合素质上都能够得到大幅度提高。员工的工作积极性提高了,自然对事业单位的运营以及事业单位的前程发展更加关注,在单位遇到困难时会进行详细分析,单位的哪些地方做的不够好,从这些单位存在的问题上去制定解决方案,全身心的投入到单位的工作中,可以说绩效考核就是员工加强积极性的催化剂。如此一来,事业单位的工作效率会大大提升,创造出更多利益,让每个员工都能努力工作,激发出更多潜力。由此看来,加强绩效考核建设对事业单位的发展作用是非常明显的,可以让单位的员工把工作积极性以及工作热情全部调动起来,业务能力的提高自然对员工的个人发展以及单位的发展都有极大的作用,员工能够更加全面的展现自己,发现自己的不足之处,通过改进来增强自己的综合能力,企业内部员工的凝聚力以及向心力都能够大大提升。所以,事业单位的管理会更加合理、高效,对今后的发展目标更加明确,全体员工都根据目标与单位共同进退,显示出了团队的力量。绩效考核制度的创立,其实对员工的良性竞争也有很大促进作用,让大家在竞争中共同进步,为企业谋取更大利益,达到与企业共同发展的目的。

二、事业单位人力资源管理的绩效考核问题

由于事业单位的目的是非营利性的,所以企业的绩效考核都是通过政府补贴,财政拨款等等形式,一般的企业都是根据实际经营情况来调整员工工作,两者之间还是具有一定差异。所以事业单位的员工在工作中缺乏积极性,如果采取与一般企业相同的绩效考核方式,不仅能够激发员工的工作积极性,同时也能够促进单位的发展。大多数的事业单位都是重视制度管理,在绩效管理中并不明显。

首先,事业单位对绩效考核的重视程度低,考核的形式单一。事业单位的良好发展与人力资源管理是密不可分的,员工的工作态度是人力资源的管理证明。我国的众多事业单位都反映出一样的问题,就是单位领导对绩效考核的重视程度不够,基本上都把重心放在员工的业务能力上,导致单位的管理水平低下,管理难度不断加大。就算有的事业单位是重视绩效考核,但在考核的方式上并无创新,对员工的评价不全面,没有从综合素质上进行考核。

第二,事业单位的绩效考核目标不明确。事业单位的绩效考核目标应当以调动员工积极性,提高工作效率,促进资源的优化配置等等,这样才能够有效促进单位的发展。但当前的实际情况反映,大多数的事业单位都没有明确的绩效考核目标,只是用任务加大的方式去奖励员工,让员工得到绩效同时也感受负担加重。因为在负担重的情况下,员工大多会产生抵触心理。所以考核结果仅仅在评价上,员工对绩效考核的期待值并不高。

第三,绩效考核流于形式。事业单位的绩效考核都体现在表面形式上,由于对绩效考核的重视程度不够,所以没有建立完善的考核机制,就算是建立机制也只是应付状态。众所周知,绩效考核是与员工的薪金、奖金、升职挂钩的,也是员工最关注的问题,如果考核制度不完善,直接会影响员工工作积极性,同时人才流失的可能性提升。

三、事业单位人力资源管理的绩效考核优化对策

首先,事业单位在绩效考核制度上应该给予重视,提高制度的全面性。只有事业单位对绩效考核的重视度加强,才会真正的落实相关工作,消除以往那些只为形式存在的弊端。事业单位的领导应该先起到示范作用,加强绩效考核的管理力度,让员工感受到绩效的重要性,同时才会在自己的岗位上更加努力,提高工作效率,带动事业单位的发展。

其次,绩效管理体系需要不断完善。绩效管理是员工能力、工作效率等等方面的综合考评,里面一定有存在大量数据,所以对考核系统的要求相对较高,要在事业单位的实际情况上去进行员工考核制度建立,完善一个全面的考核系统。因此,事业单位为了更好的展示绩效考核系统的作用,就应该建立全面的考核体系,不断完善考核制度,千万不要只停留在表面形式上。

最后,优化文化环境。员工的工作态度与文化环境是有极大关系的,建立一个良好的文化环境对调动员工的积极性有极大帮助。在一个良好的环境熏陶下,员工的潜力会最大程度激发出来,工作态度以及工作效率都会大大提升,对于与同事与上层之间的沟通会加强,降低人才流失的概率。

总而言之,建立人才资源管理的绩效考核系统对于事业单位来说是重中之重,不仅能够调动员工工作热情与积极性,对于事业单位的综合实力提升也有较大帮助。要促进事业单位的长足健康发展,就应该制定一套科学合理的人力资源绩效考核系统,对于各大事业单位来说都是不可忽视的。但是,就根据目前的事业单位情况看出,人力资源绩效考核系统依然存在很多问题,大多都停留在表面形式,众多的弊端与缺陷还待解决。所以,事业单位的绩效考核不应该止步于此,应当加大对各单位的绩效考核系统研究,让其不断健全与完善,促进事业单位更好发展。

第四篇：浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核

浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核

一、事业单位人力资源管理概念

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、选拔、培训、激励等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化，以便实现最优组织绩效的全过程。事业单位人力资源是整个社会人力资源管理系统的主要组成部分。事业单位人力资源主要包括行政事务管理人员、专业技术人员和后勤服务人员。同时，事业单位的主要使命是服务于社会，维护社会公平，促进国家发展，这又要求事业单位的人力资源在政治品德、职业道德、科学文化素质等方面高于社会平均水平。

二、当前我国事业单位人力资源管理现状

1．观念陈旧。没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。然而，现在的事业单位中，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理。这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象．严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2．缺乏有效的激励机制。目前，虽然事业单位有了较大的分配自主权，但由于受传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全，执行缺乏活力，也不利于调动职工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上“大锅饭”问题表现突出。当前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成，按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得、少劳少得、不劳不得。但在实际运行过程中，津贴被按照所谓的规定进行人均发放，既“活津贴、死分配”，起不到津贴的调节和激励作用，缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作的热情。3．绩效考评形式化，操作性不强。考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，绩效考核工作往往由办公室临时组建考核组在年底仓促考核，影响考核质量；另一方面表现在尚未进行标准的岗位分析，未对各类岗位名称进行规范；此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，考评往往流于形式。

4．缺乏现代人力资源管理知识和理论。新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有着显著的不同。但目前大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人员都并非专业出身，不具备现代人力资源管理理论和专业知识。主要表现在知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎的事务中。如果人事管理者素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

5．文化建设与员工综合工作能力差距较为突出。传统的人事管理使我国事业单位人员很难做到人事相宜，人事配置手段软弱，难以形成合理流动的优化配置机制。人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。同时，事业单位人事部门未把单位文化纳入人力资源管理，单位文化在一个单位中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话，职工个人的价值取向与单位的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然导致事业单位的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识，缺乏明显的精神特色，凝聚力明显不足。

三、事业单位人力资源管理改革的政策建议

随着科学技术的迅猛发展和经济的全球化，社会分工越来越细，专业化要求越来越高，为了激活事业单位的人力资源，构建科学高效适合自身特点的人力资源管理制度体系是当务之急。针对目前事业单位人力资源管理中存在的问题，笔者认为应从以下几方面着手建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的机制：

1．建立有利于人才健康成长的导向机制。加快建设有利于优秀干部脱颖而出的“绿色通道”。优秀年轻干部的快速成长，是自我选择、主观努力、组织培养共同作用的结果。自我选择、主观努力非常关键，但组织培养也非常重要。组织培养，是一种能动“它导型”组织催化行为，是优秀年轻干部成长、成熟的催化剂。要加强对优秀年轻干部的理想信念教育、思想政治教育、纪律作风教育、道德法制教育、科学文化教育等各方面的教育，引导他们牢固树立马克思主义的世界观、人生观、价值观，牢固树立正确的权力观、地位观、利益观。教育和引导年轻干部转变成才观念，牢固树立“实践出人才”，把实践作为成才的摇篮，坚决丢弃“本本出人才”，“坐机关坐办公室熬出人才”等不切实际的想法。

2．转变观念，真正树立以人为本的理念。以人为本的思维方式，其核心理念就是把人力资源看作事业单位的最大资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个职工充分发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平、追求公平的愿望。为了最大的满足职工的这些要求，而又不忽视任何原则并同时能兼顾整体利益，事业单位的领导必须树立牢固的以人为本理念，努力使公平感深入各级人员心中，彻底摈弃那些传统的旧观念，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念。即人是资源，人力资源是第一资源，人力资本投入优先，员工与单位同步成长的观念。

3．提高人力资源整体素质，搞好全员培训。未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能，既要提高人的智商，也就是做事的本领；又要提高人的情商，也就是做人的道德。努力提高人力资源的整体素质，搞好全员培训，已成为当务之急。

4．探寻评估方法，建立具体客观的考核标准。事业单位“德、能、勤、绩”的考评模式是对“人”的考评指标体系。在设计绩效评估时，考评内容要根据不同部门、不同层次的实际情况制定和增加相关评价指标。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善单位的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必需的绩效要素。

5．加强交流与沟通，建立绩效反馈体系。绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通与交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能做出更加客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标及个人工作与组织期望的差距，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通与交流，建立评估反馈机制是非常必要的。可以建立面谈制度，及时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。绩效面谈制度能够为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间提供良好的平台。

6．考核与薪酬相结合。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与员工的个人利益挂钩，才能充分调动职工的积极性。薪酬体系的设计应在”公平薪酬，拉开距离，公证考评”的原则下进行，通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在职工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，只有这样才能理顺单位和职工的利益关系，把职工的个人目标与单位的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。

第五篇：事业单位人力资源管理中的绩效考核探讨

事业单位人力资源管理中的绩效考核探讨

摘 要：在人才竞争日趋激烈的环境下，事业单位也加强了对人力资源这一重要生产要素的考核管理。笔者结合事业单位人力资源管理绩效考核现状，分析了其中存在的不足，就事业单位人力资源考核完善措施进行了研究，以期能对事业单位人力资源管理有所帮助。

关键词：事业单位；人力资源；管理；绩效考核

绩效考核是事业单位人力资源管理的有力工具，在事业单位人力资源管理和绩效考核中起着举足轻重的作用。因此，在事业单位改革不断深入的情况下，如何发展和健全事业单位人力资源管理中的绩效考核制度，也成为事业单位关注的主要内容。事业单位人力资源管理中绩效考核的内容和意义

事业单位的人力资源构成主要有行政管理人员、专业技术人员、后勤人员。事业单位的社会服务组织属性，决定了它必须以维护社会公平公正、服务大众为使命，这在一定程度上给事业单位的人力资源素质、职业道德、政治素质等提出了较高的要求。事业单位人力资源考核的主要指事业单位组织人力部门根据既定的组织原则和员工工作绩效考核标准，对员工进行全面考核并以考核数据为单位人员职业调动、奖惩、晋升、培训等活动的依据的过程。对于事业单位来说，绩效考核与人力资源管理是相互依偎、不可分割的，离开了绩效考核，事业单位的人力资源管理犹如无源之水、无根之木。事业单位人力资源管理中的绩效考核的作用主要体现在以下几个方面：（1）了解员工情况的主要渠道。人力资源绩效考核是事业单位对内部员工任用、工作、能力状况的基本考核，通过绩效考核，单位可以对员工能力、素养进行全方位综合评定，可以更加全面地了解员工情况。（2）单位劳动报酬划分的重要依据。在事业单位人力资源管理中，按劳分配是绩效考核的基本原则。在人力资源管理方面，许多事业单位都以绩效考核为劳动报酬浮动的依据，采取劳动报酬与绩效考核直接挂钩的方法，进行薪酬分配。（3）绩效考核具有一定的激励作用。许多事业单位人力资源管理绩效考核的过程是非常严格、科学的，绝大多数单位也都以绩效考核结果为依据，建立了相应的员工激励指标，对员工进行奖惩和激励。因此，可以说，事业单位员工激励离不开绩效考核指标。事业单位人力资源管理中绩效考核现状

2.1 绩效管理意识淡薄

许多事业单位对绩效考核的主观认识不足，认为它不过是普通的考核，将人力资源管理中的绩效考核当做事务性的工作，只知道用行政体制进行人力资源管理，却不注重绩效考核在员工管理中的重要作用，导致绩效考核工作开展困难，绩效管理执行不力，人力资源管理缺乏发展动力。部分事业单位虽然在人力资源管理中运用了绩效考核方法，但是，却不重视绩效管理结果的应用，忽视绩效考核结果在员工发展上的激励作用，没有将绩效考核结果与员工管理结合起来，导致绩效考核没有发挥应有的作用。

2.2 绩效考核目标不明确

一些事业单位在绩效考核上存在认识误区，认为绩效考核只与员工奖金有关，并没有将绩效考核与员工有效管理结合起来，没有综合考虑员工能力、单位实情、岗位需要等因素，在绩效考核目标上设置混乱，也不知道通过绩效考核让员工明白什么该做，什么不该做，怎么做才会更有利于单位和个人发展。这样一来，不但限制了绩效考核作用的发挥，还浪费了单位物力、财力。

2.3 绩效考核体系不健全

建立完善的绩效考核体系，是事业单位人力资源管理中绩效考核的关键。但是，许多事业单位显然都忽略了这一点，如部分事业单位在人力资源绩效考核管理中，缺乏完善的工作规范，也没有根据单位存在的问题、员工发展需求、部门实际情况统一绩效考核标准、流程，也没有遵循事业单位的权利路线，实现单位领导与员工绩效的互相监督、上下级流动性评估，导致单位人力资源管理绩效考核工作存在很大的盲目性、随意性，绩效考核结果难以全面反映单位问题和现状。事业单位人力资源管理中绩效考核完善策略

3.1 强化绩效考核管理理念

在市场大潮的不断冲击下，事业单位也要逐步实现人力资源管理的市场化，这就需要事业单位树立正确的绩效管理观念，将绩效考核当做人力资源管理的有效工具，强化绩效考核管理。具体来说，事业单位首先要改变过去那种人力资源行政管理模式，认识到绩效考核在部门连接、个人发展事业单位职能作用发挥中的重要作用，加强人力资源管理部门建设，设置专业的绩效考核主持岗位，改变对人力资源绩效管理认识的传统认识。其次，事业单位要进一步建立完善的绩效考核制度，将绩效考核管理提升到单位发展的高度，为绩效考核管理提供制度保障。

3.2 明确事业单位绩效考核目标

事业单位绩效考核要想取得成效，首先要明确考核的方向目标、最终目标和阶段目标。事业单位在绩效考核目标是通过考核对员工个人成绩进行评价，为员工晋升、解雇、调动提供依据。事业单位绩效考核目标的实现，需要事业单位在明确绩效考核部门职责、考核标准的基础上，对单位岗位工作职权进行认真梳理，明确单位科室和重要岗位的职能工作目标，统一绩效考核指标体系和绩效评价标准，明确绩效考核原则、实施范围，完善绩效考核指标，确保事业单位绩效考核标准明确而规范，考核目标能够实现。

3.3 完善事业单位绩效考核体系

在事业单位人力资源管理绩效考核中，事业单位要进一步完善绩效考核体系，以科学的考核体系减少绩效考核工作的盲目性。这就需要事业单位本着实事求是、一切从实际出发的原则，综合考虑不同环境、不同部门、不同类别的相关因素对绩效考核制度的影响，选择侧重点不同的考核内容和考核模式，尽量将考核内容具体化、数量化，增强考核指标的针对性和可比性，并通过等级考核、分类考核、定量考核等方法对科级干部、中层干部、普通员工进行有针对性的考核。其次，在绩效考核制度完善的前提下，事业单位还要将绩效考核结果与日常跟踪管理、定时检查、结果兑现等管理方法结合起来，注意将考核结果与精神激励、政治激励、物质奖励挂钩，关注考核结果的应用，增强绩效考核的实效性。

综上所述，事业单位的人力资源管理离不开绩效考核，因此，事业单位在人力资源管理中，既要重视绩效考核体系、制度建设，更要积极利用绩效考核来激发员工积极性，打造高效率、高质量的工作团队，以提高事业单位人力资源管理效能。

参考文献

[1]李旭晔.事业单位人力资源管理中的激励机制研究[D].华东政法大学，2012.[2]尉鹏飞.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].中国商贸，2013，34：93-94.[3]赵代珍.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].经济师，2013，2：247-248.