第一篇：浅析人力资源管理在国有大型企业中的运用
浅析人力资源管理在国有大型企业中的运用
本文研究了人力资源管理在国有大型企业中的运用。在企业行为方面,只要国企能够认真制定人力资源管理策略,真正树立“以人为本”的观念,加强人力资源规划,优化人力资源结构,建立与健全绩效评估体系,建立完善的薪酬管理机制等,国有企业就一定可以成为吸引人才、凝聚人才、培养人才、发展人才的沃土。
一、以人为本观念的树立人对于经济发展是如此重要,以至于经济学家认为对人力进行投资、开发,使得劳动者的文化水平和专业理论与技能提高,增强运用物质资源能力的“知识进展”,是近年来经济增长的最主要因素。企业应充分认识到今天企业的竞争归根结底是人才的竞争。世界上很多企业因为用对了人才而快速成长壮大,也有不少企业因为用错人而致企业轰然倒塌。而著名企业王安电脑由于其用人的失误使企业在一年内亏损4亿多美元,最终走向穷途末路。我国国有企业应该从当今企业的发展中吸收经验,充分认识到人力资源对企业的重要性,树立吸引人才、用好人才、留住人才的观念,将企业的人力资源的发展纳入企业的整体发展战略。因此国有企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念,根据人力资源配置的合理性和有效性原则,确立科学的、灵活的用人机制,为国有企业生产经营提供人力资源保证。
二、人力资源结构的优化人力资源规划是指企业为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。由于现阶段国企存在的引不进、留不住、淘汰不了的现状,更应该做好人力资源规划。尽可能的准确预测企业发展中人力资源的供给和需求状况,并采取相应措施,确保企业在需要的时间和需要的岗位及时获得需要的人力。即明确近期和远期需要的人力资源要求。坚决杜绝象以前那样盲目的引进人员,给企业造成不必要的负担。目前国企人力资源结构严重不合理:①改变观念,使人员淘汰机制完全市场化,有效的解决国企内的冗员情况。使人力资源结构更合理。坚决分流出那批富余人员,只有“有进有出”,才能保持国有企业人力资源的持续优势。②内部培养企业需要的人才,为老员工学习新知识、新员工需要实践提供机会。提供优越条件引进企业继续的人才。③提高人力资源整体规划,避免多头、分割领导情况下,降低人员使用效率。④提供企业内部员工流动机会,保证人尽其用。在原有体制下,职工就业参加工作一般采取组织安排的做法,而且以大批量集中投入为主,难以考虑职工的个人所长及爱好。特别是在上岗之后,基本是一“上”定终身,存在很多学非所用的现象。即使有的职工经过培训,或另有所长,也难以如愿以偿。劳动力基本没有自由支配其劳动的权力,严重制约了职工潜能的发挥。
三、绩效评估体系的建立与健全企业整体营运绩效,固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分,但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此,通过对员工工作绩效良莠的评价,并保持对员工的有效回馈,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队。一般意义上讲,绩效评估是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。同时,绩效评估也是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。通过绩效评估,提高上下级之间的对话质量和有效沟通;使个人、团队和公司的整体目标密切结合;增强管理人员、团队和个人实现持续进步的共同责任感;帮助员工在工作要求、工作重点和个人能力、兴趣之间寻找发展的最佳契合点。作为企业人力资源管理的一个重要工具,绩效评估的结果可以直接影响到员工的切身利益和企业人力资源的深远发展,为员工的薪酬拟定、晋升和降职、调职、离职提供依据。
四、完善的薪酬管理机制的建立薪酬是人力资源管理的中心问题之一,是企业激励机制的重要组成部分,它在决定工作满意感,激发员工工作热情,增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。薪酬不仅包括直接的经济福利,还包括非物质的奖励;不仅被看作是劳动的报酬,还被看成是知识与技术要素的价值体现;不仅是生活资料的来源,还与人的尊严和体面有关。薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出,更应看作是一种投入,一种能带来更多价值回报的投资,把薪酬概念扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。树立现代企业薪酬理念,站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度,从而吸引人才,留住人才,调动人才的积极性,为企业的发展注入活力。薪酬的给予,基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性,以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析,对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述,为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。
所谓人力资源会计是指对组织的人力资源成本与价值进行计量和报告的一种会计程序和方法。它是会计学科发展的一个新领域,是在运用经济学、组织行为学原理的基础上,由人力资源管理学与传统会计学相互结合、相互渗透所形成的专门会计学科,是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法,其目标是将人力资源无限变化的信息提供给企业和有关人士使用。
一、人力资源会计的确认人力资源是否能作为企业的一项资产,更进一步地说如果把人力资源作为一项资产应属于资产中的哪部分内容,对这两个问题是应该明确的。
(一)人力资源是否能作为企业的一项资产是人力资源会计能否成立的关键。在会计中所谓资产是企业拥有或控制的,能以货币计量的,可以带来未来经济收益的经济资源,包括各种财产、债权和其他权利。下面根据资产定义的要点,从三个方面逐个分析人力资源是否可以作为企业的一项资产:首先,人力资源是可以为企业带来未来经济收益的经济资源。在知识经济时代,生产的核心要素是知识。经济的发展,企业效益的高低,将取决于人的能力的充分发挥,取决于人力资源的利用程度。其次,人力资源是可以用货币加以计量的。这是因为企业花费在人力资源上的投资如招聘费、培训费、保险费、工资及福利费等各项支出本身都是以货币形式反映的,这就使得以货币来相对客观地计量人力资源的价值成为可能。最后,人力资源也是企业可以实际控制的。人力资源的所有权属于劳动者个人,劳动者具有流动性,但是,一旦劳动者被聘用为企业员工,企业即拥有并控制了人力资源,也就是说,该员工的人力资源在合同期限内为企业所拥有和控制。综上所述,企业对人的投资是企业付出的可以用货币计量的投资,是可以取得预期收益的权力,是企业能够控制和利用的,因而可以把人力资源定义为会计资产。
(二)人力资源作为企业的一项资产属于无形资产。资产按是否具有实物形态分为有形资产和无形资产。人力资产是一种无形资产,这是因为,所谓无形资产是指不具实物形态的非货币资产,其具有以下特征:不具有实物形态;用于生产商品或提供劳务、出租给他人或为了行政管理而拥有的资产;可以在一个以上的会计期间为企业提供经济效益;所提供的未来经济效益具有极大的不确定性。而人力资产的特征是:首先,人力资产不具备实物形态,企业员工虽具有实物形态,但人力资产是指员工的服务潜力,这种潜力是没有实物形态的,切不可把人力资产的载体———人与人力资产本身混为一谈。其次,人力资产是能用于生产商品、提供劳务、出租或用于行政管理的资产,人力资产能带来未来经济效益这一点是毫无疑问的。再次,人力资产的受益期通常是一个会计期间以上,服务期低于一个会计期间的员工的工资等支出一般直接计入当期损益,而不予资本化。最后,人力资产所提供的经济效益具有极大的不确定性。这是因为:一方面,人力资产到底能带
来多大的效益是很难估计的;另一方面,由于人才的流动性很大,使人力资产的受益期事实上也很难确定,所以人力资产所提供的经济效益带有极大的不确定性。对应无形资产的定义与特征可发现人力资产的特征和无形资产的定义和特征是相当吻合的。
二、人力资源会计的会计假设会计假设是指会计人员面对着变化不定的社会经济环境所做出的一些合乎推论的,收集、加工处理会计信息所依据的基本观念,对会计核算内容和会计数据的取舍起决定作用。作为鉴别和计量人力资源数据的人力资源会计理论体系,同样也应建立在一系列会计假设的基础上。
(一)会计主体。《企业会计准则》第四条规定:“企业核算应当以企业发生的各项经济业务为对象,记录和反映企业本身的各项生产经营活动。”人力资源会计体系仅仅只反映本企业内部对人力资源成本和价值的计量与管理,而不涉及业主本人和其他企业的人力资源的计量和报告问题。人力资源会计反映和监督的是该会计主体所拥有和控制的人力资源,其目标在于提供满足对人力资源会计信息使用者的决策有用的信息。尽管企业的职工个人是人力资源的最终拥有者,但是,企业通过与职工签订劳动合同,从法律角度已经取得了在合同规定的期限内和实际工作时间内拥有和控制人力资源的权力。因此,企业作为人力资源的拥有和控制者,有义务提供人力资源取得、使用、维护和消耗等方面的信息,因而也正是核算和监督这一过程的人力资源会计主体。
(二)持续经营。《企业会计准则》第五条规定:“会计核算应当以企业持续、正常的生产经营活动为前提。”即在可预见的未来,人力资源发挥的效益和作用将无限期地、稳定地进行下去。在人力资源会计中,持续经营假设除传统理解外,还有其新的理解:一是企业或会计主体将持续经营,即企业在其经营活动中需要不断地取得人力资源,不断地对人力资源进行维护和提高,不断地对人力资源进行更新,逐步淘汰不适应企业发展的人力资源,增加可以满足其经营需要的人力资源。只有这样,企业才会充分发挥其物资和资金的能动性,才可以在激烈竞争中获得优势。二是人力资源的最终拥有者(职工)和企业都会使人力资源的效益持续发挥,也就是说,企业和职工的利益都是建立在人力资源持续发挥的基础上。企业为了使人力资源充分地发挥,会不断地改进其经营政策、增加人力资源投资、改善职工的福利和待遇等;职工为了发挥人力资源会不断地提高自身素质,不断地使人力资源增值。三是在劳动合同有效期间内存在于会计主体之中并为之服务,企业可通过发挥人力资源的能力或潜能收回对人力资源的投资。只有这样,才会对人力资源的投资成本进行合理分摊,对人力资源的价值进行科学地计量。
(三)会计分期。《企业会计准则》第六条规定:“会计核算应当划分期间,分期结算和编制报表。”人力资源会计在鉴别与计量的过程中,同样也需要进行会计分期,也需要对人力资源投资在不同的会计期间进行分摊,并确认不同会计期间的人力资源收益,进而计算使用人力资源取得的损益。人力资源会计中运用会计分期的意义体现在四个方面:一是可以正确地划分人力资源使用之中的收益性支出与资本性支出,即:凡是影响在一个会计期间的支出作为收益支出;对影响在一个会计期间以上的支出作为资本性支出。通过收益性与资本性支出界限的划分,使会计核算更加准确、可靠。二是可以使会计主体对内和对外提供人力资源会计报告时有一个较为合适的时期范围。三是人力资源的取得、使用、维护、消耗等方面的信息。四是可以使人力资源会计核算建立在权责发生制的基础上。
(四)货币计量。人力资源会计的出现对传统货币计量假设产生了巨大的冲击。在人力资源会计核算中,既要有货币性和定量性会计信息,同时,非货币性和定性的信息(如企业职工的技术素质及提高程度、满足经营活动的需要程度等)也是影响会计信息使用者决策的一个重要方面。所以在建立人力资源会计的过程中应将传统货币计量假设予以计量,并在提供人力资源信息时既要提供定量信息,也要提供定性信息。
第二篇：浅谈激励机制在人力资源管理中的运用
浅谈激励机制在人力资源管理中的运用
前言
人力资源管理是现代企业管理的核心。在当前企业人力资源管理中出现了一个新的趋势,就是要综合运用各种激励手段来留住和培养企业需要的人才。笔者认为,一个好的人力资源管理过程应加强对激励机制的研究,注重从几个方面入手来统筹运用激励手段,从而最大程度地调动职工的积极性、主动性和创造性,促进企业良性发展。
论点
1、激励机制
王承先认为，通俗地说，激励就是要充分调动和发挥人们的主动性、积极性与创造性，用大家的聪明才智去实现组织的目标。
岳阳提到，在管理中，激励就是通过满足人的需要从而激发人的工作积极性的过程。
陈郁说激励机制是通过一套理论化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
王承先《企业员工激励技术》 广东经济出版社2002-4-
1岳阳 《让员工跑起来——授权与激励的艺术》 清华大学出版社 2009-3-1 陈郁《所有权、控制权与激励》 上海人民出版社 2007-01-012、合理运用激励机制，人是重要因素
高晨认为欲要善任，先要知人。就是要认识、了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求变化，这是人力资源管理工作的基础。
吴何认为要想真正激发职工的潜能，提高工作效率，就必须深入了解职工的所思所想，分析职工心理与行为的变化，把握好职工的个性差异，只有在此基础上建立和形成的各项制度才能得以执行并取得总体目标的实现。
马德林认为从人的动机看，都有自我的肯定、争取荣誉的需要和满足自尊的需要，对于工作突出、具有代表性的先进员工，运用激励机制来激发他们不断奋进、勇于开拓、勇于创新，这是人力资源管理的重要手段。
高晨 《管理者业绩评价与激励前沿问题研究》 经济科学出版社 2010-12-01 吴何 《现代企业管理：激励·绩效与价值创造》 中国市场出版社 2010-2-
1马德林 《股权制衡下合谋、激励与高管薪酬问题研究》东南大学出版社 2011-12-
13、激发职工参政议政的激励机制
陆阳认为在管理中，提供一切机会让员工参与企业的管理经营，让其参与管理，可以使员工感受到上级领导对其的信任、重视和赏识。能够满足员工的归属和受人赏识的需要，从而使他们深感，自己的利益同组织的利益发展密切相关。王永乐认为让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获取有价值的信息。以尊重代替蔑视，员工的意见要予以重视，员工就会有被重视的满足。李有祥认为在决策前，征询下属意见，既可完善方案本身，还可使方案更好地落实，“从群众中来，到群众中去”说的也是这个道理。
陆阳 《金融企业激励与风险管理》 中国经济出版社 2012-5-
1王永乐 《激励与制衡：企业劳资合作系统及其效应研究》 经济科学出版社 2010-9-1
李有祥 《中国保险公司管理层激励与约束机制研究》 中国金融出版社 2006-9-1 总结
人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发和利用，企业的成功越来越取决于该企业管理人力资本的能力。人力资本对一个企业来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总值。因此，企业的发展需要职工的支持，管理者应懂得，处理好管理企业与职工二者的关系，职工决不是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业的生存发展产生巨大的作用。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰组织目标的实现。依据激励理论，根据个人的目标需要，引导职工把个人目标统一到组织的整体目标上来，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。
第三篇：浅谈心理学在人力资源管理中的运用
浅谈心理学在人力资源管理中的运用
21世纪的竞争，是人才的竞争。企业在发展壮大的过程中，各个部门、各个岗位都需要一定数量、一定素质的人员支撑，高素质的专业人才，更是会在企业在发展的速度与高度上发挥重要作用。而人力资源管理，即是对企业中的人进行管理的工作，负责人才引进，以及将企业内部员工放在最适合的岗位，通过最有效的方式激发员工的工作积极性，共同促进企业的发展。随着社会精神文明建设的增强，企业管理也越来越人性化，即意味着，在企业人力资源管理中，适当的运用心理学，会对人才管理起到事半功倍的效果。
一、心理学对于人力资源管理的重要性及作用分析
（一）心理学重要性
心理学在管理中的应用，即通过对员工的心理分析，了解员工的心理状态积极或消极，挖掘出引起不良心理的内在因素和外在因素，制定有针对性的管理方案，以尽可能消除不利因素，调动员工积极性，实现员工在企业内部的健康发展。近年来，因生活、工作压力过大，不良心理导致的员工跳楼、自杀事件屡有发生，也存在不少员工为个人利益而泄漏企业机密的案件，而员工缺乏归属感而导致的整个企业缺乏生气的情况更是屡见不鲜，均不利于企业及员工自身的发展。所以，首先从心理上对员工展开详细分析，再寻找能让员工由消极心态转为积极心态的契机，帮助员工树立正确的心态，是有助于企业的稳定发展的。
（二）心理学的作用
人力资源管理的对象是人，人是有思想有情感的动物，许多行为都是受心理和情绪支配的。如果能找准员工的心理特点，建立有效的激励机制，则意味著员工大多数时候的心理会处于积极状态，会让员工的工作效率得到极大提升。而心理学在人力资源管理中的运用，即为管理提供了理论依据，让管理的所作所为有据可依，并能运用心理学的特殊手段，帮助实现管理的有效性，让心理学方法为管理服务，也体现了心理学在实际应用中的效果。随着以人为本观念的提出，各行各业都逐渐将以人为本作为管理原则，以员工自身的发展为重点关注对象，由于多数行为是被内心所驱动的，所以，这就要求认真分析员工心理，从心理上找出影响工作的因素。
同时，从心理学的角度，对员工的行为作出研究、总结，也是为人力资源管理提供了方法学上的指导。用心理学对人力资源个体进行详细研究，能将管理变得更加精细化，让人才分类更准确，更有利于人员的具体岗位分配。掌握好心理学的管理方式，能让管理者更懂员工，更善于知人、用人，而且，也能让员工感觉到领导对自己的关心和关注，并愿意以更优质的工作来回报知遇之恩。
二、心理学在人力资源管理中的具体运用
（一）在人员选择上的运用
企业在引进人才、企业内部结构变动时选调人才等环节，均需有一定标准，只有运用好这个标准，才能为企业培养与吸引优秀的人才，才能提高企业在市场经济中的竞争力。而人才选拔上，除了人才本身的专业技能，心理素质是非常重要的。只有心理素质过硬的员工，才有可能在企业面临困境时，继续留下不动摇；在面临突发情况时能足够冷静的进行处理，不会让情况进一步恶化；在面对挫折或竞争失败时，首先会想到的是如何更好的提高自己，而不是嫉妒、愤恨或者自怨自艾。而且，有良好的心理素质与积极的心态，会让员工始终处于积极的状态，会主动学习先进的知识、技术，扩充自己的学识水平，丰富自身业务经验，努力提升个人修养，对自己的未来有一定的规划，在企业发展中实现个人的发展。若每一名员工都能有良好的心理素质，会自然而然带动整个企业的员工队伍，使员工队伍的整体素质不断提高，从而促进企业的整体发展。
（二）在薪酬管理上的运用
薪酬是企业根据员工在工作中实际付出的情况，以货币及实物的形式直接付得的报酬。人力资源管理的核心部分是建立有效的激励机制，薪酬激励是其中的重要组成部分，分为直接与间接两种。薪酬管理，即需要对不同岗位、不同工作性质的员工进行工作质量上的综合分析后，制定不同激励等级。
管理者需要通过对员工的心理分析，了解员工的需求，以及在薪酬方面的愿望，帮助员工一起设立薪酬的目标，即员工的努力方向。在向这一目标进发时，员工自身会形成一定的内在驱动力，当未达标时会不断自我激励，表现在行动上就是，努力提高工作效率，提高服务质量，努力向目标靠拢，并最终实现目标。当然，通过员工的上述努力后，不仅达到了薪酬上的既定目标，也就以直接激励的形式表现出来的薪酬的奖励及提高，也会对企业的发展起到间接提升作用。当员工看到自己的个人努力对企业发展的促进作用时，同样会在心理上产生一定的成就感，起到间接激励的作用。
（三）在职业规划管理上的运用
职业规划，是员工们不断解决工作中遇到的困难并获得自身业务素质的提高后，自我定位也得到提升，这时，企业管理者为员工提供更多机会，帮助员工将个人职业目标和企业发展目标相结合，调动员工积极性，为不断获得个人地位的提升而继续不断努力。员工需要了解自身的优劣，对不同岗位的适合性，对自身的职位有明确认识，以此为依据制定个人目标和职业规划。企业需要给员工提供展现自我的平台，能最大化发挥员工的优势，帮助员工各个层次的满足程度均得到提高，帮助员工能更好的实现自我，获得物质与精神上的满足感，以及对企业的归属感。
第四篇：浅议情商在人力资源管理中的运用
浅议情商在人力资源管理中的运用
在现代企业管理中，随着以人为本的管理思想的深入，管理者们越来越认识到不能只以员工的工作业绩好坏来判定员工的工作能力的强弱，而是应将主观评判与员工的生活和心理状态联系起来，做出最终的绩效评估，及时与出现情绪波动的员工沟通，通过调动员工的情商管理能力，尤其是充分发挥团队的情商，更能提高企业的业绩。
所谓情商即情感商数，即“EQ”，它是一个人感受、理解、控制、运用和表达自己及他人情感的能力，这一概念是由关国的两位心理学家彼得·萨洛韦和约翰·迈耶提出的。他们认为情商能力内容一般包括：（1)自我觉察能力；（2}情绪控制能力；（3)自我激励能力；(4)控制冲动的能力；(5)人际公关能力。
情绪在人们解决问题的过程中，对其组成成分之间的关系和策略采取的方式等会产生系统的影响。研究表明，情绪能影响认知操作的效果，情绪的波动可以帮助人们思考未来，考虑各种可能的结果；帮助人们打破定势，或受到某种原型的启发；可以使人们创造性的解决问题。特别是在茫然的情绪出现时，不仅仅是打断正在发生的认知活动，而且可以利川这种情绪来审视和调整内部或外部的要求，重新分配相应的注意资源，把注意力集中于情景中，最重要的刺激，更有利于抓住问题的关键而解决问题。
一、高情商对管理者的意义
情商最主要的组成部分与如何有效管理自身情绪是紧密相关的。在组织中，领导者的言行对员工的情感能产生强烈影响，因此领导者必须拥有超强的情感沟通能力，要想成为一名高效的领导者，必须明自，作为管理者所发送出的一台一行都是带有情感色彩的，对员工具有示范的意义，所以管理者必须深谙如何管理自身各种情感之道。正如丹尼尔·戈尔曼在《最根本的领导力》这本书中所论述的，领导者就是担负设定组织中其他人情绪和情感状态的最重要人选。
首先，领导者是组织情感标准的设定者，领导者对组织中其他人的精神状态拥有最大的影响力。人们通常将领导者对某事的情感反应作为最有效的反应，并进而自动调整自身的反应。这就意味着在某种程度上领导者设定了情感标准。因此，即使在大公司里，CEO的情绪或者态度都会感染和影响整个公司的情感氛围。
其次，情商能够转化为利润、收入和成长性。领导者通过对员工进行激励、启发、引导和指导来完成任务，所以必须及时了解员工对自己言行产生的反应。领导者必须做到能够让员工释放全部能量，而不仅仅是恪尽职守。这两者是有差异的。研究表明，领导者所拥有的各种特定能力，80％～90％都与情商有关，也许10％～20％与战略、远景有关，但它和技术方面的技能毫无关系。这一数据是百事可乐和欧莱雅公司这些世界级企业进行内部研究因此，如果情商真的能在竞争性市场环境下产生这么大的效用，那么领导者必须充分利用它。但怎样才能实现这一效用呢？企业必须拥有高情商能力的员工，对拥有情商能力的员工予以提拔重用，不断增强他们的情商能力。这将给企业带来一种战略性的优势。
在美国企业界的人事主管普遍认为“智商使人得以录用，而情商使人得以提升”。美国创造性领导研究中心的大卫·坎普尔及其同事在研究“出轨的主管人员”时发现，管理者失败的原因不是因为技术上的无能，而是因为人际关系方面的缺陷。因此，企业管理者在绩效考核目标的制定和考核结果的反馈上，要消除员工对绩效评估的抵触心理，在决定员工的升迁和薪酬的问题上，除了要考虑工作业绩外，还有注重个人“情商”能力，这样才能达到企业人力资源绩效评估的真正目的。这也正是为什么“仅仅因为某人在技术方面出类拔萃就将其提拔至领导岗位”这一逻辑是错误的原因所在。
二、对员工情商开发的意义
在人力资源开发管理中，企业往往只侧重于人力资源的招聘、绩效考核、培训等方面的具体工作上，而忽略了成功员工所必备的“情商”。不可否认的是，高学历、高智商、有
能力的人才，是企业发展必不可少的，但对员工的“情商”管理能力进行开发，具有更为重要的意义。如果一个企业能最大化发挥员工的情商潜能，使员工具备承受市场压力、增强面对挫折和解决突发事件的能力，那么，这个企业将在日趋残酷的市场竞争中立于不败之地。企业在招聘过程中对应聘者是否具备健康和良好的心态与生活状态进行考查，从中可以判断出应聘者的意志、毅力、自控力和抵抗力，为企业挑选积极向上、乐观开朗、沟通能力强的人才。从某种意义上讲，一个人能取得成功，他一定具备健康向上的心理状态。因此，企业在制定人力资源的培训内容计划时，不仅要培训如何增强业务技能、如何提高业绩，而且培训员工如何对兴趣爱好、性格、心理需求等进行调节，重视对员工“情商”的开发和心理健康方面的培训。当我们取得了经验教训，就应在实践中健全，充分考虑员工的自身的个性、兴趣，根据员工的心理特点合理进行人才配置，从而达到组织最佳效果，才能真正的做到“人尽其才”，挖掘出员工潜能、提高工作业绩、增强企业竞争力。
企业最重要的事，就是“人尽其才”，而“人尽其才”必须充分考虑员工的个性和兴趣，合理安排适合于员工心理特点的工作。如果指派一个性格孤僻、待人冷淡的人搞销售工作，或委派一个不善交际或情绪波动大的人做公关工作，这个企业的发展就可想而知了。不同的工作岗位需要不同的性格、气质、情绪控制力的人。有些工种需要人的反应迅速、思维敏捷。目前，国内外有关人的性格、气质、兴趣方面的测验已有很多成熟的方法，如情景测验法、量表测定法、投射测验法等。企业员工的情商水平或情商自我管理的能力低，会导致工作注意力不集中，承受工作或生活压力的能力差，自卑感强，容易忧郁、失落等，长此以往必然导致一些心理或生理疾病。为此，在员工的情商管理中，管理者要注意的是员工是否有能力协调工作、爱情、娱乐之间的关系，并能得到良好的满足；是否能以良好的方式处理压力、挫折和人际关系；是否有稳定的情绪和良好的个性。
分析员工的情商，必然要涉及到员工情商处理的策略，这是企业提高员工绩效并增进他们身心健康的保证。首先，要提高员工的认知水平，要让他们认识到压力是工作和生活中的常见现象。其次，企业应为员工营造一种良好的环境，一个良好的环境既会催人奋进，又会对人产生一种无形的约束、引导作用，淡化员工之间或员工与管理者之间的对立情绪，有利于员工不良情绪的释放。三是引导员工加强锻炼和自我保健。企业可以为员工制定健身计划，并提供教练指导和活动场所。同时成立员工心理服务机构，开展心理咨询活动，定期对员工进行心理健康的检查。
三、团队情商培养的重要意义在企业管理中，总有一些问题是企业规章制度、内外环境所无法包容，甚至难以用量化指标操作的，这就是团队情商。企业的生存和发展离不开全体员工的团队合作。联想集团要求人才必须具有团队协作的能力，日本企业更是奉行团队精神优先。高情商的团队能最大限度地发展人，发挥人的潜能，有利于提高企业的创新和应变能力。而情商低的团队士气低落，内耗丛生、拉帮结派会压抑人才的积极性和创造性。企业内外环境的“风吹草动”都可能导致团体的解散。之所以出现低情商的团队，多数是因企业领导不注意员工团体情商的培养和控制而造成的。企业的生存和发展最终是员工团队合作的成果。企业能够开发和培养出高情商的团队，有利于增强企业的竞争力和提高应变力，并且能够提升员工的积极性和创造性。因此，管理者要为企业培养出高情商的团队。
首先，加强企业文化建设。塑造良好的企业文化，有利于培养员工企业价值观，确立企业目标，可以营造团结、和谐、无私奉献的企业氛围，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。
其次，在员工中实行团队学习，增进员工之间的联系和感情交流，加强员工的团队意识，从而激发员工的对企业的责任感和对企业的归属感。
第三，企业应为员工营造一种良好的工作氛围，良好的工作环境催人奋进，同时产生一种无形的约束、引导作用，淡化对立情绪，有利于员工不良情绪的释放。因此，要注意培
养高情商的团队：（1）举办一些娱乐活动、知识竞赛、体育比赛、义务服务等，加强员工之间的联系，密切员工之间的感情。（3）进行有效的沟通和协调，沟通是团队精神的直接表现形式。进行了管理的沟通，人际关系的沟通，工作的相互配合的沟通，解决问题和思想工作的沟通，是企业情商培养最好的方式之一。（4）培育共同的企业价值观，确立企业目标，把个人目标和企业目标结合起来，增强企业团体的凝聚力。（5）提高团队成员的工作满意度。凝聚力较高的团队其成员对于工作的责任感也相应较强，共同的利益价值观使他们能够在达成目标后获得一定的工作满足感，成员间容易彼此接纳相容，因此也增强了友谊和吸引力。
参考文献：
丹尼尔·戈尔曼，耿文秀等译，情感智商[M].上海：上海科学技术出版社，1997，47-48人力资源
领导沟通体现在领导活动的各个方面，大到国家民族关系，中到公共管理全过程，小到领导者个人，处处都有领导沟通。正如一位专家所讲，从某种意义上说，领导就是一种特殊的沟通，领导行为就是一种特定的沟通行为。
何谓领导沟通？从概念上讲，是指在领导活动中，领导者和组织成员之间、领导者之间或是不同的部门之间凭借一定的媒介和通道传递领导思想、感情、观点或交流情报、信息，以期达到相互了解、相互支持和相互认同的目的，进而实现组织和谐有序发展的领导活动过程。领导沟通具有三个特点：领导沟通不是目的，而是一种手段；领导沟通不是不变的，而是动态的、始终变化着的；领导沟通不是线性的，而是循环式的。笔者认为，要实现有效沟通，应把握好沟通的意图、角色定位和距离三个问题。
一、把握沟通意图，善于想沟通对象之所想，充分尊重沟通对象的需求
从某种角度讲，沟通的目的是为了协调利益，通过协调利益建立沟通的主客体之间的合作和认同关系。领导沟通要求领导者关注和重视沟通对象的利益与需求，从沟通对象的角度出发实施沟通行为，根据沟通对象的不同性格特点和需求转变领导沟通方式，采取不同的沟通策略，这样才能为沟通对象所接受，从而建立起领导沟通过程中的认同关系。正如孔子所言：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”（《论语·雍也》）“立”是立命、立身；“达”是发达、通达。意思就是说，在考虑自己利益和发展的同时，也要考虑别人的利益和发展。因此，领导沟通不是单向的，而是一个双向和互动的过程，它要求领导者能够准确把握沟通意图，善于从沟通对象的利益与需求出发去考虑沟通的方式和方法，以实现沟通目标，达到推动工作的目的。
那么，如何在领导沟通中实现尊重沟通对象的利益与需求，从沟通对象的角度出发考虑沟通的方式和方法呢？笔者认为，首先就是要转变领导沟通的思维方式和习惯，改变领导沟通的心智模式，从“以己度人”的思维模式转变为“以人定己”的思维模式。在具体的领导沟通过程中，就是要先了解沟通对象的实际需要，再有针对性地调整自己的沟通方式与策略，最终使领导沟通在利他又利己的过程中实现沟通的目的。
二、找准角色定位，恰当转换领导沟通角色，实现双赢和相互认同
从某种意义上讲，每一个人都承担着社会的某种角色，领导更是一种角色，在沟通过程中，面对不同的沟通对象，领导者所扮演的角色是不同的。因而找准角色定位，恰当地转换角色，是实现领导有效沟通的重要环节之一。就领导沟通的具体情况而言，领导首先要明确沟通主客体的角色，特别是自身的角色。角色不同，决定了在沟通时要选择不同的沟通方式。当面对上级、面对领导者时，自身是下级、是被领导者，在沟通时，应该选择正式沟通的方式，慎用非正式的沟通方式，且主要应实施非权力性影响力。当面对下级、面对被领导者时，自身是上级、是领导者，在沟通时，领导者可以选择正式沟通的方式，也可以选择非正式沟
通的方式；可以施加权力性影响力，也可以施加各种各样的非权力性影响力。在与被领导者沟通时，由于领导者具有权威资源，可以选择的沟通方式是比较多的。当面对同事时，领导者进行的是平行沟通，在平行沟通时，因为权威资源的影响力比较小，所以要尽力实施“不争之道”。当面对服务对象时，作为人民的公仆，要以服务的态度和方式进行沟通，促进发展，化解矛盾。
在公共管理中，领导者在不同的场合要扮演不同的角色。要想达到领导沟通的目的，就要根据具体情况和要求调整角色。这既顺应了行政体制改革的大趋势，也是构建和谐社会对领导者提出的新要求。那么，如何来调整角色呢？其实调整领导角色就是调整领导期望的艺术。领导即角色，角色即期望，这是领导艺术的两句名言。调整角色是浅层的领导艺术，调整期望才是符合领导活动本质的深层次的领导艺术。例如，当一个人扮演领导者、决策者的角色时，要集思广益，给下属提供支持、提供服务、提供方向、提供规则、提供有利于发展本职工作的场景和条件。同时，领导者自身在扮演领导者、决策者的角色时，也要有积极的心态、充沛的精力、必胜的信念，要善于激励他人。再如在扮演执行者、追随者的角色时，要注意维护领导者的威信。在沟通时，追随者一定要注意场合、注意分寸、注意时机、注意自己的角色规范。因此，构建良好的领导关系，要求领导关系中每一个角色的行为都是恰当的，领导作用的发挥是不知不觉的、是隐性化的。只有领导者在扮演每一个角色时都能够按照别人对自己的期望为人处世，别人才会认同他“像”一位领导者，或“像”一位追随者。从这个意义上来说，领导调整角色的实质就是调整期望。调整期望当然也是双向的，既包括你按照别人的期望调整自己的角色和行为，又包括你随时调整对别人的期望。调整期望的过程就是不断赢得认同的过程。
三、合理调整领导沟通的距离，营造和谐的沟通环境
沟通是一种距离调整的艺术。在人际沟通中，从空间上讲有安全距离，通常认为，30—45厘米是人际沟通的安全距离。同时在心理上，人际沟通也是有距离的。因此，在领导沟通中，还有一个不容忽视的艺术，那就是调整距离的艺术。
在需要领导沟通的各种关系中，由于沟通对象所承担的职责不同，领导者在能力和心理方面都应保持特定的距离，这对建立和维持正常的领导关系是必要的，但问题的关键是这个距离必须适当。就领导沟通的能力而言，领导者的能力要高于被领导者，从而形成一定的落差，形成一个明显的能力距，这将有助于沟通的进行。能力距大，被领导者就易于认同、尊重、信服、拥护和接受领导者。但能力距并不是越大越好。能力距太大，被领导者也难以认同领导者。
除了能力距以外，在领导沟通时，还要尽量调整好沟通时的心理距。领导者与追随者之间的心理距离过大，不利于双方的沟通认同，会削弱领导者的影响力，降低追随者的接受程度。心理距小一些，有利于增强领导者的亲和力，增强领导者的影响力，有利于沟通的顺利进行。但领导者与被领导者之间的心理距也不是越小越好。心理距太小，被领导者失去了对领导者应有的尊重，会使沟通的目的难以达到。因此，领导者在调整沟通距离时，一般是尽量缩小与追随者之间的心理距离，但也要把握好一个合适的度。
领导者与追随者之间的心理距离是表层的，透过表象，这种心理距离实际上是一种权力距离。换言之，领导者的权力大，追随者的权力小，领导者与追随者之间就会形成一种明显的权力距。一般说来，权力距大，心理距就大；权力距小，心理距就小。权力距过大，人际关系紧张，领导关系不稳定；权力距过小，人际关系一团和气，正常的领导关系建立不起来，就谈不上领导绩效的提高。所以，领导者调整心理距也好，调整权力距也好，都要寻求一个合适的度。也就是说，对有的组织、有的部门、有的具体情境，需要把心理距和权力距调整得大一些，以利于工作的开展和绩效的提高；而对有的组织、有的部门、有的具体情境，则需要把心理距和权力距调整得小一些，才有利于工作的开展和绩效的提高。这就是说，心理
距和权力距既不能过大，也不能过小，否则，就会影响正常健康的领导关系的建立和维持。
总之，领导沟通是一种多措并举的艺术，存在于领导活动的时时处处，只有有效提升领导沟通的艺术，才能更有效地化解矛盾，提高公共管理水平，构建社会主义和谐社会。
“五心”是沟通的前提
管理者与被管理者之间的有效沟通是管理艺术的精髓。而沟通的前提是，管理者需要具备以下“五心”:
第一，尊重的心。管理者将尊重贯穿在企业中，既体现了管理者的索养，也体现了企业的索养，进而会激发出员工与企业同廿共苦的心态。
第二，合作的心。管理者与被管理者的利益矛后是无法改变的，但是通过合作关系的确立，叫以改写企业的工作氛围。
第三，服务的心。把员工当成自己的内部客户，把自己当成是为员工提供服务的供应商，管理者要做的就是:充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值空间。
第四，赏识的心。学会欣赏自己的员工而非一味地指责。当个人被赏识的时候，他叫以受到极大激励。作为管理者，需要以赏识的眼光对待自己的员工，并让他知道。
第五，分享的心。分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者与员工在工作当中应该小断地分享知识、分享经验、分享目标。
沟通的作用体现沟通的重要性，沟通的层次与程度决定团队生命力的强弱。沟通在团队建设中要努力做到“三真”，人际沟通方而，只有以真挚、理解为基础，才能实现团队上下心与心的碰撞、心灵与心灵的交流，形成相互理解解、相互信任的团体氛围，使成员为团体目标奋斗;信息沟通方面，只有以真实、快捷为基础，才能有效地实现信息交流为团队发展、团队决策提供服务的目的;经验沟通方而，只有以真诚、无私为基础，通过团队与团队之间的经验交流，教训总结，才能彼此取长补短、共同进步，切实实现协调高效运行的目的。
团队业绩来自于哪里?从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果，不是要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好同一件事情。也就是说，最不可忽视的是团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，其核心就是有效地沟通。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，在和谐的氛围中，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，这样的氛ICI越浓厚越能促进有效沟通。
一个团队的向心力、凝聚力是如何产生的呢?它一定是通过有效沟通后，来自于团队成员的自觉的内心动力，来自于团队成员的共识的达成很难想象在没有有效沟通的团队里能形成真正的向心力;同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。
企业里应有这样一种氛围:能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧;能够让员工深感被尊重和被重视的自豪感;鼓励坦诚交流，避免恶性竞争;用岗位找到最佳的协作方式;为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任井愿意为此而共同奉献。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。
第五篇：公平理论在人力资源管理中的运用
公平理论在人力资源管理中的运用
公平理论在人力资源管理中的作用
公平理论是现代组织行为学过程型激励理论的重要分支之一,也是现代人力资源管理的一个重要激励理论,它侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响,也就是人的动机和知觉的关系。当员工把自身的投入和他获得的报酬进行比较时,在心理上会对这种比较结果加以判断,并产生是否公平的感觉。在一个公平的环境下,员工的工作积极性会得到激励,从而使工作业绩和工作效益得到更大的提高;相反则会打击员工的工作积极性,对组织的发展产生负面影响。因而在人力资源管理中,研究公平理论具有现实的、重要的指导意义。
(1)有利于挖掘员工的工作潜力,并使工作绩效得到显著提高。公平过程影响着员工的工作态度和行为,公平管理可使员工的聪明才智与积极性的充分发挥获得强大的动力,他们的创新意识也会在这样的激励下不断涌现,从而保证了工作的有效性和高效率,同时也使组织的竞争力得到提升。
(2)有利于增强组织的凝聚力,促进组织内部各组成部份的协调统一。公平管理会增加员工的归属感和责任意识。员工在工作中会自愿与组织和他人进行合作,逐步形成组织内部良好的沟通和交流环境,上下同心、协调一致,组织的凝聚力得到提升。
(3)有利于提高员工对组织的忠诚度。公平管理会增强员工的团队精神和团队意识,对企业的关怀和抵御利益诱惑能力将得到提高,从而提高员工对组织的忠诚度。
(4)优化组织人才结构。通过公平的绩效考核、评估,增加员工的工作成就感和竞争意识,使各类人才的活力得到了最大限度的发挥,极大地激发各类人才快出成果、多出成果的积极性,促进组织选好人才,用人所长,发挥优势,提高人才使用的效率,不断完善组织人才结构,实现人才资源配置效率的最大化。
(5)有利于组织实现可持续发展的战略目标。公平管理使员工对组织保持长期的、全面的、自觉的工作积极性,使员工的个人目标与组织目标有机的结合在一起,实现个人与组织的双赢,从而推动组织的可持续性发展。
实际运用：
在人力资源开发与管理过程中,为了避免员工产生不公平的感觉,针对员工产生不公平感的原因,组织应采取措施,营造一种公平合理的制度和氛围,使员工产生一种主观上的公平感。建议措施如下:(1)构建有效的人力资源激励制度
人力资源管理制度包括绩效考评制度、薪酬管理制度、晋升机制以及奖惩制度等,这一系列的制度对组织管理的公平起着极其重要的作用。
①建立科学的绩效考评制度和薪酬管理制度
要在组织中进行科学的工作分析,对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析。确立组织的工作目标,并将员工的目标与组织的目标统一起来。针对员工的工作成果和工作能力,应用科学的考核方法,使考核周期系统化,让员工在相互比较时,感受到分配公平
②完善员工参与制度
大量事实表明,员工有参与的权利,而且实际参与了,公平感就会显著提高。
③建立申诉制度
申诉是产生公平感的重要影响因素。推行民主参与制,申诉是其重要的涵盖部分。如果缺乏申诉,制度将难以使人信服。
④建立监督制度
员工对组织的制度往往并不是十分了解,信息时常会出现偏差。为了保证制度的严格执行,必须设立相应的机构,负责监督制度的执行情况。特别值得注意的是,监督者应该从利益上与被监督者分离,而且监督者本身也要接受监督,如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等,真正将监督落到实处,使管理者能严格按制度办事,提高员工组织公平感。
⑤完善组织的沟通体系
员工常常站在自己的角度来判断其投入和产出,对其他方面的投入产出情况常是主观臆测,从而容易造成认知失误。
一个完善的沟通体系有助于在组织与员工间建立信任关系,帮助员工全面和客观地评价组织与员工之间的投入产出情况。
⑥建立科学合理的用人和晋升制度
员工在组织中得到重任是其个人价值得到实现的重要方式之一。科学合理的用人和晋升制度有利于员工朝既定目标努力,当组织目标与个人价值目标一致时,员工会增加对工作的投入以实现自我价值。即使得不到晋升,员工也会因制度公平而减少不公平感,并进一步以此指导以后的工作。
(2)提高领导的自身素质,有效保证激励效果
管理者的管理方式和个人意志直接影响着企业管理过程的公平性。在与领导者相关的一些因素上,如领导者任人唯亲、领导关怀差异化、管理执行中有偏见以及领导不尊重员工等,就会导致员工的不公平感上升。因此,要改进管理方式,克服管理的主观随意性,保证制度的执行力和稳定性,对员工一视同仁。
(3)加强对员工价值观的教育,开展有效的心理疏导
从员工的角度来说,当产生不公平的感觉时,应该理智、客观、全面地来看待这个问题。加强自身道德思想、价值观念的学习和培养,对自己、对别人都有一种正确的客观评价;进行心理置换,通过角度转换更新自己内心衡量公平与否的标准;克服平均主义思想所导致的不公平感。主动参与组织管理,面对不合理的要求坚持冷静对待,具体分析、认真研究,尽量避免人为的不公平现象的产生。
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