探析国有煤矿人力资源管理

第一篇：探析国有煤矿人力资源管理

人力资源管理

结课论文

题目：探析国有煤矿人力资源管理

姓名：陈静

学号：129114140

班级：国际商务121班

授课教师：贾慧敏

探析国有煤矿人力资源管理

摘要:本文从国有煤矿人事管理的现状分析入手，得出国有煤矿从传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性。结合现代人力资源管理的理念，研究国有煤矿人力资源管理发展的方向和解决问题的策略。并且阐述了企业人力资源开发与利用的内容和重要性，并分别从用人所长、用好人才、激励人才、发掘人才、培养人才等方面论述了怎样才能做好企业人力资源开发与利用工作。

关键词:国有煤矿;以人为本;人力资源管理

作为一名学生，我虽然没有煤矿实地工作的经验，但是由于我们家乡有许多的煤矿，我的家人也多是从事煤矿方面的工作，所以从小耳熏目染让我对煤矿有了不一样的认识。我想就在课堂上学习到的知识与实际的经验认识相结合，来谈谈国有煤矿人力资源管理的问题。以人为本是科学发展观的本质和核心。国有煤矿要健康快速发展，就应该深刻认识科学发展观的内涵，做好人力资源管理工作。现代管理大师德鲁克曾说过“企业只有一项真正的资源，就是人”，也就是说人力资源管理是企业管理中具有决定意义的因素。人力资源是企业利润的源泉，物资资源必须通过人的加工、创造、流通才能增加价值，保证获利；同时又是主动型资源和第一资源，资本资源只有通过人力资源的推动才能达到保值增值。企业只有切实做好人力资源的开发与利用，才能实现企业的战略目标，才能使企业不断发展。如何做好人力资源管理工作，是国有煤矿必须思考的问题。

一、国有煤矿人事管理的现状

(一)管理方式为传统的人事管理模式。

国有煤矿对职工的管理仍用传统的人事管理模式。煤矿内部劳动、人事、培训三种职能比较独立，从职工劳动特征角度出发，把主要从事体力劳动的职工，划为工人，归到劳动管理范围，设立劳资科管理;把主要从事脑力劳动的职工，划为干部，归到人事管理范围，设立干部科管理。

(二)矿井没有对人力资源合理规划。

一是很多国有煤矿多为老矿井，煤炭资源逐渐枯竭，负担很重，工资水平偏低，人力资源未能充分利用，致使出现人才流失等现象;

二是人力资源结构不合理，整体素质较低。国有煤矿的职工绝大部分为生产工人，管理人员、专业技术人员等数量不足，学历和知识水平偏低，且所占比例很小;现有管理人员也大多来源于与矿井生产有关的专业技术人员，缺少完备的人力资源管理知识。据调查，矿井中高中以上文化的只占职工总数的33.2%，大专以上的只占职工总数的7.6%，远远低于全国职工文化素质的平均水平。

三是职工考核和培训大多流于形式，培训投人少，效果不理想。培训是一种知识、技能的传递方式，是促进职工学习新知识、新技能的重要方法，目的是通过培训技术手段，让职工熟练的工作技能。而从我周围环境来看，学习培训只是形式，表现在岗位培训的组织、实施及取得的效果均不理想，大部分培训仅是应付而已，达不到培训的真正目的。

四是很多国有煤矿因体制等诸多原因，致使薪酬与职工工作表现不均等，未形成有效的激励机制，造成职工积极性不高。很多经验丰富的老工人长期待在一个工作岗位，甚至十几年都没有一次提升的机会。这就会造成职工在工作上竞争意识淡薄，生产效率低。

二、与时俱进，变传统人事管理为人力资源管理

随着知识经济时代的来临，人力资源管理已成为企业管理中具有决定意义的因素。人力投资成为煤求企业发展最有前途的投资，人力资源已是当今企业的“第一资源”。人力资源具有巨大的潜在效益，合理配置就会升值，使用不当就会贬值。传统的人事管理早已不能适应现代企业制度的需要，它以人力为成本，不涉及生产效益，在管理地位上为权力型部门，强调对人和事进行监督和控制，在管理方法只是机械地按上级文件规定、领导指示工作办事。传统人事管理已经成为阻碍国有企业改革发展的严重阻碍，由传统人事管理向现代人力资源管理的转变是国有煤矿体制的重大变革，也是必然趋势。

人力资源管理包括人才规划、岗位设计与岗位分析、招聘、职工发展计划，绩效考核、培训与开发、薪酬管理等内容。人力资源管理的内涵，就是以人为本，合理规划人力资源，开发人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现企业目标的理论、方法和技术。在职能上与企业经营目标一致，其战略上服从企业总体战略，在管理方法上灵活多变，按市场行情和企业实际需要管理。人力资源管理对企业战略实现会产生能动作用，我们应与时俱进，转变传统人事管理，建立现代人力资源管理是国有煤矿发展的重要保证。

三、追求卓越，开创国有煤矿人力资源管理新局面

找准国有煤矿传统人事管理向现代人力资源管理的转变方法，在激烈竞争煤炭市场环境中不断扩展空间和补充动力，实现可持续发展，是国有煤矿体制改革和建立现代企业制度的必然选择。如何推动国有煤矿从传统人事管理向现代人力资源管理转变呢?

(一)以人力资源规划为基础。人力资源规划是人力资源管理工作的重要部分，是保证企业在发展过程中对人才的需求、控制人力成本的关键。在预测未来发展的条件下，为企业对职工的考核录用、培训开发、晋升、阶段调整、薪酬等提供可靠的依据。规划工作包括职工的晋升规划、培训规划、调整规划、职业生涯规划以及薪酬规划等几个方面的工作。我们要对国有煤矿现有人力资源进行清查，进行人才供需预测。供给预测可以了解现有人力资源数量、质量、层次、结构，劳动市场状况、国家有关政策以及本矿井在社会公众中的吸引力等;需求预测可以了解煤炭产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等情况。国有煤矿只有做好这些预测，才能使矿井的人力资源在数量、质量、层次、结构等方面达到平衡。

(二)注重人力资源开发。人力资源开发，是把人作为一种资源看待，一种可以开发并使其能充分发挥才能的资源。在现代企业制度中，企业的核心竞争力是人才，只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。从短期分析，引进人才是一种补充，通过招聘等方式，吸引部分专才，依托人才引进，带来新的信息，启动新的项目，开拓新的市场，发挥引进人才的技术辐射作用;从长期分析，必须立足于矿井内部培养，国有煤矿发展规划要有人力资源开发与计划配套。通过科学的开发与培训，不断提高职工素质，开发职工潜在能力，寻求职工与矿井工作相适的契合处，将职工的发展与矿井的发展有机结合，来适应国有煤矿长期发展的需要。

(三)以绩效管理为抓手建立科学的人才激励机制。人力资源是现代企业的核心资源，而激励是人力资源的非常重要内容。激励是激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动职工的积极性和创造性，使职工努力去完成企业的任务，实现企业目标。当职工认为自己的努力会带来良好的绩效评价，良好的绩效评价又会带来他们所期望的薪酬，如加薪、晋升、培训等时，就会受到激励，进而愿意付出更多的努力。因此，绩效管理是建立科学激励机制的基础。

四、企业人力资源开发的内容。

企业人力资源的开发可以分成两大组成部分：一是对人的能力的挖掘、激发、提高与

运用；二是人才的发现和培养使用。狭义的能力是指一个人具有的知识技能、体力和应用能力；而狭义能力加上工作表现和工作成绩就是广义的能力。能力，凡人皆有，关键在于如何挖掘它，激发它。作为企业的决策者，要充分开发人力资源，就一定要确立“每一个职工都具有可以挖掘、激发，可以运用的能力”这样一个观念。此外，企业人力资源开发过程中，除了要千方百计把企业里每个人原有的能力挖掘、激发出来之外，还要努力通过各种方法不断提高人的能力。凡具有特别才干、技能或专长的人就可称之为人才；具有较全面才能的人或者综合素质较高的人叫“通才”；具有某一方面、某一项目特殊才能的人叫“专才”。“人才”是企业人力资源的重要组成部分。对他们的开发可以列为三个步骤：发现——培养——使用。人力资源管理人员要学习、研究“人才学”解决企业如何使用科学方法、尽量有效地运用人的能力，做到用人扬长避短，才能发挥人的心里优势、造就人才、提高劳动生产率。

五、实践是人的能力开发的唯一途径。

人的能力开发，根本途径在于学习，实践。实践是人的能力开发的唯一途径。充分开发人的能力，要努力做好以下几点：

（一）恰如其分地安排好每一个人的工作。对人才的使用贵在“用当其才”。实践证明恰如其分地安排每一个人的工作，充分发挥他们的潜力和能力，做到才尽其用，人尽其才，才能发挥出职工的积极性，取得比较好的效益。正确处理人力资源与岗位的关系，是能力开发的重要原则之一。

（二）提高创新精神。要重视与保护每一个“创意”，企业领导人必须懂得，只有那些能够运用自己的能力发挥个人潜在能力，积极主动想办法，高效率地完成所在岗位职责，实现企业目标决策的工作者，才是真正推动企业向前的优秀工作者。

（三）正确运用职务扩充手段。强调企业必须因事用人，绝不能因人设事。企业中，人的能力与职务、职称的关系，基本上有三种情况：即职务、职称大于能力；职务、职称等于能力；职务、职称小于能力。第一种情况能力不足，最有利于能力的开发，这就是我们常讲的压担子，因此这类人的担子重，而现有能力不足，就会促使他们面临压力，努力提高工作能力。而作为企业组织者，应加强对这部分人员的培训，帮助他们迅速提高工作能力。第二种情况比较理想。第三种情况不利于能力的开发，工作积极性刺激不起来，将是一种浪费。对他们要加大工作量，扩充职务、职称，压担子，促使他们努力工作。我们要通过教育、培训提高能力，达到新的能力与职务、职称的平衡，这是一项开发人的能力的好办法。

（四）推行有效合理的激励制度。制定一个全面的激励制度，要从人的五种需要出发，对不同类型的人，对同一个人的不同时间和地点，采取适合其需求的激励措施，才是真正有效的推动力。

六、有效地培养使用人才。

企业领导者和组织者，要培养和合理使用人才，应该解决下列四个问题。

（一）掌握用人的五原则。

1、选择人是发现、培养、使用人的第一步，也是最重要的一步。因此，只有真正认识到事业成功的关键在于发现人才，使用人才，深刻领会邓小平同志的人才思想，按照“以人为本”的现代人力资开发与管理观念，才能根据本企业特点，确立科学的人事导向，做好人才的选拔工作。在人才的选拔工作中，要打破重学历、重身份的陈旧观念，排除论资排辈、求全责备等思想认识上的障碍，广开选人渠道，树立凭才干定人才、以业绩 论“英雄”的新观念由“伯乐相马”向“竞争赛马”转变。

2、对每个人都实行“容人之短、知人之所长、用人之所长”的原则，只有真正实施了这条原则，才能做到“人尽其才”，而不至于埋没人才。

3、对每个人的考核与评价主要取决于他的“绩效”。最有说服力，最直接的还是人的实际工作成绩、效益。

4、只有经得起绩效考验的人，才是可以提拔的人，这是一条用人“铁则”，各级管理人员都要树立“无功就是过”的观念。

5、坚持因事用人而不因人设事。

（二）要认真理解优秀的研究与技术专门人才的基本特点。对这部分人力资源的管理与使用极其重要，关系到企业的发展与生存。企业的人才大部分集中在这部分人中间。要保护

他们的积极性，使他们的才干更加放射光彩。

（三）要认识优秀的经营管理人员的三种特质。通过多种渠道，广开才路，把各类优秀者吸引过来。从事管理的人才需要具有三种特质，一是愿意个人担负起解决问题的责任，有强烈的事业心，有高度的责任感；二是习惯于选用适当的奋斗目标；三是对每件工作都喜欢得到明确的成果回馈。因此在物色管理人才时，应从这三种特质入手去观察挑选适宜于管理的人才。

（四）要正确认识，正确使用专才与通才。不能把专才当通才来用。既要令他们各自发挥才干，又要促成他们能力合作，这也是使用人才的一条重要原则。

由此可见，国有煤矿需要采取切实可行的措施助推人力资源管理，使企业的人力资源能够可持续发展，将人力资源真正转化为矿井人力资本，建立国有煤矿现代化的企业制度。21 世纪是知识经济的时代，现代企业的竞争聚集于人才的竞争，企业人力资源的开发与利用，已成为企业求生存、求发展的战略图谋。近几年国内迅猛崛起的一些企业，无不是在人力资源的开发与利用上有着精彩的筹划和布局。也正应了两句古语：“得其人则存，失其人则亡”。安邦定国如此，企业兴衰也是如此。

参考文献:

[1]何晓敏西山煤电集团有限责任公司纪委、监察处

文献标识码:A文章编号:2002一828x(2023)22一0226一02

[2]朱周t人力资源管理教程.上海财经大学出版社，2002(8

[3]刘伟，魏杰t人力资源管理.中国发展出版社，2003.[4]姚飞.企业人力资源的开发与利用.商业文化，2008(5)

第二篇：国有保险公司人力资源管理分析

国有保险公司人力资源管理分析

【摘 要】 人才资源是生产要素中最具能动性、最活跃的因素 ,作为国有保险公司 ,建设一支规模宏大、素质较高、结构合理的人才队伍 ,充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性 ,完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。根据我国保险公司人力资源管理的实际 ,应积极采取应对措施。【关键词】 人力资源管理

人才

激励机制

人力资源是企业生存发展的最重要资源 ,企业效益的高低 ,在很大程度上取决于对人力资源的开发利用。保险公司的人力资源流动性强 ,人力资源管理一直是困扰保险公司的难题。怎样应对保险市场的人才竞争 ,采取怎样的对策和措施 ,尽快改革人力资源管理体制 ,这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。

一、人才是现在保险公司竞争的关键

(一)人才是市场竞争中取胜的决定因素

保险公司作为市场上知识、技术、智力密集型企业 ,人才对推动企业发展和业务、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要 ,是在未来激烈的同业竞争中取胜的决定性因素。保险业务全面市场化 ,对中国保险公司的挑战体现在两个层面:一是对前台服务工作的挑战 ,即对保险产品、保险价格、服务质量三大体系的挑战 ,保险公司既要提供品种多样的、满足不同行业不同阶层需求的保险产品 ,又要提供物美价廉的保险产品 ,提供最优质的服务。二是对支撑以上三大体系的后台五大基石的挑战 ,即对中国保险公司的体制、机制、管理、技术、人才的挑战。前台的三大体系是后台五大体系的表现。一个保险公司的竞争力直接表现为其产品的丰富多样性、价格的竞争性 ,服务的完善性。但支撑三大体系的是后台的五大基石 ,只有完善的体制 ,高效的运行机制 ,科学的管理 ,先进的技术 ,高素质的人才队伍才能保证保险公司的产品、价格、服务三方面具备足够的竞争优势。而在上述三大体系、五大基石中起核心主导作用的却是人才。在各行业对人才竞争激烈 ,而我国专业的中高级保险人才又相对匮乏的情况下 ,对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得优势 ,将成为其在市场竞争中胜败的关键。(二)人才是建立现代企业制度的重要因素

建立现代保险公司企业制度离不开人才的支撑 ,尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支撑。保险公司现代企业制度的设计不仅要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征 ,而且要结合保险公司现实的行业特点、市场情况、产权结构、经营规模等实际情况 ,因而不但需要通晓企业管理理论和销售策略的人才 ,更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。

二、保险公司人力资源的特点人力资源与保险公司特点相结合 ,主要可从以下几个方面阐述:(一)人力资源的不可仿效性。

技术、资金等给保险公司带来的收益必将走到尽头 ,因为它们可以被模仿 ,经过一段时间 ,同类竞争者必然会从中得到启示 ,最后想办法模仿 ,同时 ,当边际成本等于或者大于边际收益时盈利更是艰难 ,因此 ,技术、资金等不能长久发挥优势。而人力资源是不可效仿 ,具有可变性 ,受企业管理制度、文化氛围影响很大 ,在不同的环境中可以作出不同的贡献。在这方面 ,勒温的场理论指出:个体绩效取决于个体能力与具体环境。即个体绩效 = f(能力、环境)。而这种环境在每个保险公司中都是不完全相同的 ,同样一个人在不同公司可以做出极不相同的贡献。人力资源与保险公司发展战略、文化氛围以及员工的合作程度的不同而能产生独特性 ,这种由环境与人力资源的匹配产生的独特性是其他同类竞争者无法效仿的。而作为服务业的保险公司 ,无法通过有形的产品与同业相区别 ,因此 ,可以通过无形的人力资源优势来防止同行的模仿 ,从而取得长期的收益。

(二)人力资源效益的非递减性

物质资源、资本资源受边际效益递减规律的制约 ,而人力资源却能够打破这种规律的限制。这是因为人力资源本身具有溢出效应 ,所谓的溢出效应原义是指:当新技术被固化在新的资本品里时 ,这项技术同时溢出到其它资本品的生产和运用中 ,提高了所有产品的生产率。在这里 ,人力资源的溢出效应是指当人力资源的素质提高时 ,将会促进整个公司运作的健康有序发展。(三)人力资源的高度流动性

一切资源都具有流动性 ,但物质资源、资本资源一经从市场上获得以后一般不会自动流动 ,而人力资源的流动性很强 ,尤其是保险公司的人力资源更是市场上流动性最强的。谁也不能保证人力资源永远停留在同一个公司 ,特别是在外国保险公司将进入国内市场的背景下 ,国外保险公司的高薪、先进管理制度、海外培训等都给国内保险公司的人才造成极大的诱惑。如果国内保险公司不充分重视人才 ,不仅可能导致人才流失 ,还可能吸引不了优秀人才 ,最后陷入 “缺乏人才 — 效益下降 — 吸引不了人才 — 缺乏人才” 的恶性循环 ,后果将不堪设想。保险公司对人力资源的重视程度及其管理水平直接影响公司在市场重的效益及其延续的时间。保险公司 ,尤其是商业保险公司 ,赢利是公司存在和发展的基础 ,公司的一切行为都是为了获得更多的利润。所以 ,重视人力资源管理对保险公司而言 ,最终目的也是为了获得更多的利润。

三、当前国有保险公司人力资源管理面临的主要问题

(一)人力资源管理理念的滞后

主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够 ,观念僵化 ,制度落后。现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人 ,注重人的个性发展 ,用多种激励手段激发、挖掘人的潜能 ,而有的领导仍把人视为经济人 ,并且为了完成销售指标 ,无节制的增加劳动强度 ,把工作日常化 ,致使员工高强度加班 ,扰乱员工日常生活 ,使得很多员工工作压力过大而不堪负担 ,而不得不选择离开。(二)人力资源结构的不合理性

若以塔型来形容人才队伍的结构 ,那么目前国有保险公司不仅缺乏构建 “塔尖” 的高、精、尖复合型人才 ,而且需要大量充实 “塔基” 的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面 ,优秀高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺;另一方面 ,适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员 ,人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能完善 ,减员分流渠道不畅通 ,造成人力资源不能优化配置 ,导致劳动生产率低下 ,人才总体结构调整无法迅速进入市场调节的良性循环。(三)人力资源开发的单一性

(1)人力资本渠道单一 ,追加投资相对太少;(2)员工培训方式单一 ,大多只侧重短期在岗培训 ,缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员 ,培训质量不高;(3)员工培训内容单一 ,绝大部分培训都是 “现用现学” 的业务培训 ,忽视了对员工在思维方式、经营理念、文化价值观、人生观和职业操守方面的教育。保险公司需要培养熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才 ,员工培训任务十分繁重。原有的考评办法缺乏量化的可操作性强的指标 ,员工不能完全了解业绩考核流程 ,业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊 ,在操作上仍有感情的左右 ,对多数员工 “一岗定终生” ,制约了人力资源潜能的发掘。保险公司的收入薪酬水平在人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称 ,责权利不统一 ,奖惩不对称 , “干多干少一个样” 的现象仍然存在。单位与个人之间没有建立内在一致的联动关系 ,两者一定程度上存在脱节现象。“冗员” 的出口渠道不畅。优秀员工提出辞职时 ,缺乏有效的措施加以挽留 ,人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一 ,如何建立有效的激励约束机制 ,提高人才竞争优势 ,已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。

四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施建议

(一)建立高素质的保险公司员工队伍

1． 要建立具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在充满不确定性因素的企业环境下发挥领导决策作用 ,引导企业依法经营 ,提供具有竞争力的优质服务 ,完善高效的经营机制 ,同时在有效地运用人力资源管理制度等方面都发挥着举足轻重的作用。

2．要用先进的企业文化凝聚人才。保险公司作为金融服务性企业 ,要确立以人为本的企业文化 ,实行 “人性化” 管理 ,把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过文化的影响和凝聚作用 ,确立企业共同遵循的价值观和行为方式 ,大力弘扬企业精神 ,引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德 ,步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制 ,既考虑人才的物质需求 ,又要考虑人才的精神需求 ,通过物质激励和精神激励相结合的方法创造一个尊重员工的环境 ,对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神 ,保持管理层与员工之间的经常交流 ,管理层能够认真听取员工意见 ,满足员工自我实现的欲望 ,使员工体会到自己参与创造企业的价值 ,从而更充分的发挥主观能动性和创造性。

3．要全面提升员工的业务素质 ,建立适应新形势的人力资源培训开发制度。在新的形势下 ,培训不仅仅是为了使员工适应工作要求的需要 ,而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道 ,是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训 ,开发、培训和使用他们的潜力;其次保险公司要与高等院校紧密合作 ,通过高等院校培养所需的保险事业适用人才。

4． 要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上 ,关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人力资源工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理制度 ,建立一整套完整的激励约束机制。首先 ,要扩大激励竞争的用人机制。其次 ,要建立科学的激励、考核机制。再次 ,要做好人才挽留工作 ,以公司自身的影响力吸引人才 ,用好人才。

(二)建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制

1．竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中 ,让人产生一种紧迫感和激励感 ,强化员工永不满足的追求动力 ,促使人才整体素质不断提高。首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘期制和聘任制 ,同时 ,根据企业发展的需要 ,真正实现以市场为导向来配置人才资源。通过规范的契约形式 ,明确双方的权利义务 ,规范双方的行为 ,促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗 ,将 “公开、平等、竞争、择优” 的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗 ,一方面激活管理人员队伍 ,使在岗人员既有被淘汰的压力 ,更有提高素质、努力工作的动力 ,激发他们的奋发进取精神;另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供机会 ,拓宽选人用人视野 ,发现和掌握一批素质较高、潜力较大 ,有培养前途的年轻后备管理人员。

2． 考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量 ,最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键所在。首先 ,要设定科学的考核标准。要从工作实际出发 ,设置考核项目和考核指 ,明确考核内容和考核程序 ,建立以工作实绩为重点的考核评价体系。在考核方式上 ,实施分类量化考核 ,区别对象 ,实施不同的考核办法 ,以分类量化考核的方式考核业绩 ,以多方评价的方式考核综合素质。在时效上 ,尽量缩短考核周期 ,实施不定期的动态考核 ,提高时效性。其次 ,要认真组织实施。实施阶段要充分准备 ,精确操作 ,深入分析 ,保证结果的准确性 ,为领导和管理人员岗位调整提供客观的依据。最后 ,要进行有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。将物质激励和精神激励相结合 ,同时要体现考核的严肃性和公正性 ,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用 ,增强对管理者的激励力度。

3． 薪酬激励。保险公司要建立适应市场竞争的用人机制 ,与市场结合建立薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段 ,必须建立起一种把员工职业生涯规划同企业发展前景紧密联系在一起的共享收益、共担风险的新型分配机制。保险公司要想留住人 ,就必须加大对内部分配制度的改革力度 ,提高企业薪酬政策的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策 ,根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇 ,员工薪金要与业绩增长、风险收益、超额利润贡献、市场满意度等考核指标挂钩 ,适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段 ,使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上 ,根据企业效益 ,按照自愿的原则 ,自主建立的补充养老保险制度 ,是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了 “一揽子薪酬” ,成为吸引人才的重要手段 ,而且它所具有的长期激励和保障功效 ,是其他法定外福利措施所难以达到的。

【参考文献】

[1 ]魏华林 ,林宝清.保险学[M].北京:高等教育出版社 ,2001.[2 ]郭芬 ,李颖.经济全球化下中国保险业人力资源的开发与管理[J ]理论探讨 ,2002 ,(05).[3 ]代莎 ,李伟.浅析我国人力资源管理中存在的问题[J ].沿海企业与科技 ,2005 ,(10).[4 ]李万春.浅析我国人力资源管理的现状与对策[J ].延安教育学院学报 ,2005 ,(09).[5 ]陈翠美.建立企业人力资源管理的三大激励机制[J ].发展研究 ,2005 ,(08).[6 ]吴战波.保险公司人力资源管理研究[J ].中南林学院学报 ,2004 ,(12).[7 ]陈璐.加强人力资源管理培养、吸引、留住保险人才[J ].保险话题 ,2002 ,(02)

第三篇：国有大中型企业人力资源管理职能探析

国有大中型企业人力资源管理职能探析

企业市场竞争的实践证明，企业之间的竞争，实质上是人力资源的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人力资源，并能高效地加以利用，哪个企业就能开发、引进、采用新技术、研制、开发出新的高质量产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在市场竞争中取胜。近年来，西方企业高层管理者之所以日益重视人力资源管理，其根本原因就在于，人力资源管理对企业提高市场竞争力起着至关重要的作用，强化人力资源管理是企业在国内外市场竞争中取得优势的必要条件。我国国有大中型企业是国民经济的支柱，搞活国有大中型企业是当务之急。搞活国有大中型企业必须要更新、拓宽并完善人力资源管理职能，排除履行人力资源管理职能的障碍，提高人力资源管理水平。

一、国有大中型企业现存的人力资源管理职能分析

现代企业人力资源管理职能分为战略性职能和经营性职能两种。人力资源管理虽以经营性职能为起点，但随着各种经营环境的变化，其战略职能的重要性与日俱增。从战略职能的角度看，人力资源管理的重要理念之一，就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，只要对人力资源实施有效的开发与管理，就能使之成为增强企业盈利能力的重要推动力。战略性职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分析劳动力市场的变动趋势等，人力资源经理必须及时向企业总经理汇报战略性职能的执行情况，并将总经理的经营思想和创意落实到人力资源规划中来。人力资源的经营性职能多属于战术性和行政性的工作，主要负责处理人力资源管理方面的日常事务，侧重于短期目标的制定和实施，工作内容主要包括员工的招聘、甄选和培训等方面。

当前我国多数国有大中型企业仍遵循着传统的人事管理方式，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态，虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门，但职能仍然没有转变，没有真正开展起现代企业的人力资源管理。国有大中型企业

人力资源部门（或仍称为人事部门）的管理职能狭窄，所起的作用非常有限，主要是由以下几个方面的原因造成的：①不少国企对人力资源的战略性职能重视不够，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾；②只是部分履行了人力资源管理的经营性职能，往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能；③履行培训与开发职能时遇到的困难和阻力很大，培训与开发活动难以开展；④有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。国企的人力资源管理活动难以调动员工的积极性、主动性和创造性，人力资源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

二、强化国有大中型企业人力资源管理职能的方法探讨

1.合并有关职能部门，建立一个精干、合理的人力资源管理部门

要想正确、高效地履行人力资源管理职能，必须科学、合理地设置人力资源管理机构。人力资源管理的各项职能并不是孤立存在的，它们之间存在着紧密的联系，彼此相互作用，相互影响。譬如，一家企业虽然重视员工的培训与开发，但是却忽视了为其提供公平合理的薪酬，这样即使通过培训提高了员工的知识与技能，生产效率也不会提高。薪酬体系不够公平合理会导致员工滋生不满情绪，任其发展下去，消极怠工、跳槽走人等现象就难以避免，最终生产效率不但不会提高，反而会下降，企业员工培训这种重要的人力资本投资的收益率是负值。不能将人力资源管理的各项职能随意割裂开来，人力资源管理的战略性职能和各种经营性职能应由人力资源部门集中统一执行。目前在不少国有大中型企业，尚不存在完整的人力资源管理部门，往往人事部门（人事处或人事科）负责员工的招聘、甄选、调配和企业薪酬体系的设计，教育部门（教育处或教育科）主管员工的教育和培训，并且人事部门和教育部门是处于企业内部同一等级层次的平行部门，员工的福利和生产安全分别由工会和安全部门负责管理。人力资源管理的各项具体职能分散在若干个部门，各部门之间的联系比较松散，部门之间的合作协调性差。职能分裂所造成的后果是职权、职责不清晰，权力相互交叉，各部门出台的有关人力资源管理方面的政策、措施难以协调一

致，常常存在相互冲突的成份，部门之间相互制约，不能良性运作，工作效率低下，管理不规范不科学。国有大中型企业这种机构设置及职能分工状况已不能适应现代企业人力资源管理的要求，必须进行脱胎换骨的整改才行。

国有大中型企业可合并人事、教育等相关职能机构，设立人力资源部，并把有关人力资源管理事务集中起来，交给人力资源部统一管理，人力资源部下面应设立培训与开发、薪酬和福利、招聘、劳动关系等部门。

2.人力资源部应高度重视并切实履行人力资源战略规划职能

人力资源战略规划是指根据企业的总体发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，是为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。由于企业人力资源战略规划是为企业总体战略的实施提供人力资源这一关键性支撑要素，因此，它是实施企业总体发展战略的基础性条件。在实践中，人力资源战略规划必须配合企业市场竞争的总体战略，为企业的总体战略服务。

人力资源规划的任务是：预测企业未来的人力资源供求状况，制定实施供求均衡的措施；其次，应对企业员工的招聘、解聘和甄选，薪酬与福利以及员工的教育和培训，企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、任务、实施步骤和资金预算，在时间上作出详细的计划与安排。人力资源规划是企业人力资源各项管理工作的依据，具有战略性和先导性。在人力资源管理的各种职能中，人力资源部门必须先履行战略规划职能，否则企业人力资源管理活动会带有很大的盲目性。

在传统计划经济体制下，国家作为用工主体，统包统配人力资源。企业人员定额、招工计划，完全由上级下达指令，企业主管部门直接给企业分配劳动力，企业则系非用工主体，无用工自主权，企业不能根据自身生产经营的实际需要确定人员规模，不能自行招聘，也无权解雇不称职的员工。在国家作为用工主体的情况下，实际上是由各级政府部门替企业行使了人力资源战略规划职能。由于政府部门大包大揽，企业人事管理简单化，企业无须作出科学的人力资源规划，即使制定了规划，也无用武之地，因而企业也缺乏制定人力资源规划的动力。

当前在向市场经济体制转轨的过程中，企业虽已拥有用工自主权，但国有大中型企业的经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上，还没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工

作方法的影响，对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，企业人力资源不能适应长期发展需要。有些企业管理人员现在还不具备从事人力资源规划工作所需的知识与技能，缺乏制定人力资源规划的能力。多数企业的人力资源规划还停留在口头上，没有成文的人力资源规划方案。少数企业虽制定了人力资源规划，但显得零乱、不系统、不科学，主要表现在以下几个方面：①人力资源规划与企业实际情况相脱节；②人力资源规划与企业其它计划不匹配；③与政府的有关政策法规相抵触。

随着国有企业现代企业制度的建立和完善，企业人力资源管理必须引进新思想、新观念和新方法，必须建立新的、科学的人力资源管理体系，应制定长期的、战略性的人力资源管理规划。制定人力资源规划应做到：①与其它计划相协调。人力资源规划应当与企业研究与开发计划、生产计划、销售计划、行政管理计划相协调，为企业各项活动提供所需人力。②尊重政府政策法规的权威性。由于各种需要，政府会制订、修订一些政策法规，进而会影响到企业的人力资源规划，这些必须予以考虑。如政府制定的有关外来人员的用工制度，工资最低限度，员工的保障制度等。③对企业的实际情况作深入全面的分析。必须在摸清企业的生产、技术、营销、资金的实际情况以及企业人员规模和结构的基础上，制定人力资源规划。

三、排除履行培训与开发职能的障碍，加强员工的培训与开发

目前国有大中型企业的培训部门在履行员工培训与开发职能时存在着很大的困难，原因是多方面的，归纳起来主要有：①企业经营者观念转变滞后。企业的自主经营是在经营者的组织下进行的，经营者的观念和行为在很大程度上影响甚至决定着企业职工培训的发展趋势。在计划经济年代，绝大多数企业只重视物质资本的投入，而未曾意识到人力资本投资的重要性，这种“重物轻人”的传统落后思想观念时至今日对部分国企经营者仍有很深的影响，致使其观念转变滞后。②部分国有大中型企业经营者短期经济行为膨胀。国有大中型企业经营者大多实行任期制，而职工教育和培训投资的收益期又较长，经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在其任期内完全发挥作用，任期内的职工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿，这就使得追求短期收益最大化的国企经营者往往不愿进行教育和培训投资，而将所有的人力、物力、财力都投入到生产中去。③国企面临人才流

失的困扰。由于国有企业经济不景气，亏损严重，与外资企业或其他非国有企业相比，员工收入水平低，加上其它因素的影响，造成国企人才流失严重。企业花了很大的人力、物力、财力培养教育员工，而员工知识与技能提高后却一走了之，国企成了其他企业的“培训基地”，这极大地挫伤了国企办教育和培训的积极性。④国企效益低本身也严重削弱了企业在培训上的投资能力。

在企业经营活动中，要想占领市场，必须先有人才，也只有拥有一流的人才群，才能造就一流的企业。国有大中型企业经营者必须树立“教育优先，以人为本”的观念，高瞻远瞩、身体力行，抓职工培训，抓人才开发与培养，提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。在国企改革中，可考虑在经营者的薪酬体系中引入远期收入制，如股票和期权等，或者直接根据经营者的经营绩效给其配置一定数额的股份，并规定不能转让，促使经营者从自身利益的角度对企业经营进行长时段的思考，使其重视企业的长远发展，重视职工的培训和开发，力争消除经营者的短期行为。在企业生产经营面临困难时，应广开融资渠道，可通过企业自筹、银行贷款、社会集资等多种渠道筹措教育资金，增加企业在培训与开发上的投入。不管企业盈与亏，在员工培训与开发上的投入必须保证，并要保持逐年增加的趋势。为防止员工接受培训后流失，使企业利益受损，在培训前企业可与员工签定有关服务期规定的协议，并在其中列入员工毁约后应交培训补偿金的条款，并请公证处公证。

除以上所述之外，国有大中型企业人力资源管理部门还应认真履行工作分析、员工招聘和甄选、绩效评估、薪酬与福利体系的规划和设计等重要职能。在履行这些职能时虽然人力资源部门面临的困难和阻力要小些，但要想顺利履行这些职能，人力资源管理人员还需提高自身的工作能力。

第四篇：浅谈煤矿企业人力资源管理

浅谈煤矿企业人力资源管理

随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。高素质、结构合理的煤矿人力资源对矿山企业的发展具有极大的作用,要牢固树立人力资源是企业战略资源的观念,建立科学的人力资源规划与配置机制,促进煤矿人力资源管理的科学发展。

一、煤矿企业人力资源概况

煤矿企业人力资源由矿长负责批准提供，坚持“公平、公正、公开”的用人原则。需要调配时，根据教育、培训、技能和经验，坚持多渠道选贤任能，保证员工能够胜任本岗位的工作。人力资源科负责制定与正常运营有关的人员需求表，通过培训等措施，使相关人员能胜任本岗位工作。特殊岗位工作人员要参加由有关科室组织的专门培训，尤其对那些从事特殊作业、关键工种、检验和试验人员的资格培训，须经考试合格后发资格证书，持证上岗。

二、煤矿企业人力资源管理的重要性

煤矿企业的生产管理和人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。特别是煤矿企业引进先进自动化控制技

术、信息技术,就需要提升员工自身操作水平和专业技能，以提高煤矿企业的劳动效率,加强安全性保障。因此人才管理与企业管理要充分接合起来相互沟通，来满足企业发展的迫切需要。在企业内部建立基于企业远景和经营战略层层落实的人力资源管理。

三、煤矿企业人力资源管理配置

根据人力资源规划和工作岗位分析的要求，对缺员岗位，采用调配的方式配置人员。调配一般是对缺员岗位，本着先单位内部培训调配，后全矿范围培训调配的原则。

四、人力资源管理的基本原则

煤矿确立“以人为本”的思想，人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人是生产力诸多因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。因此，人既然是“第一资源因素”，那么人当然就是人力资源开发过程中最活跃的因素。人力资源的开发是围绕着如何挖掘人的潜力、发挥人的积极性和主动性而进行的，因此确立“以人为本”的思想是开发人力资源的基本原则。

五、煤矿企业人力资源目前面临的困境

第一是知识层次高带来的人员流动性大的风险。现在有能力的人不断地调整自己的工作，以找到自己能够充分发挥能力的最佳点。希望能够以改变环境的想法来争取多挣些钱，多实现一些自己的价值。这种不断的流动，对工作所需的管理人员提拔、工资待遇、员工技术要求、培训等提出了新的要求。在发展中的煤矿，主要缺少的是中级管理人员及技术骨干。但往往由于工作安排不当、对其关心不够、挫伤了他们的积极性和上进心，致使人力资源流失，造成人才相对缺乏。

第二是由于信息时代的到来，带来了知识的挑战。知识老化问题使技术贫乏的风险降临了。在我国现在有一个现象，叫做“充电”，人们想通过再学习，使自己的知识跟上时代的发展。学习是一种越学越多、越学越新、越学越能使自己适应环境的事情，因此我认为把它叫做“知识更新”、“充电”更为确切。在目前的情况下，管理者应该认识到学习的重要性，要使自己的员工树立危机感。

六、煤矿企业开发人力资源的管理方法

当今社会，各个企业竞争的实质是人才的竞争，煤炭企业也是如此，谁拥有人才，谁就拥有发展的优势。煤炭企业走向市场，我们清晰地认识到，要让企业在竞争中生存发展，关键要使劳动者及时更新知识技能，提高素质，开发现有人力资源，而这一切离不开教育培训工作。

（一）开发人力资源的关键是教育培训

1．培训要有科学性和针对性。要使培训工作在整个人力资源开发中发挥重要作用，增强培训的科学性和针对性是十分重要。为了鼓励员工向学习型、创新型发展，建立一种

宽松的、自主性强的工作环境，营造一种学习氛围。根据煤矿员工的素质不同，接收知识的能力不一样，因此培训工作要有科学性、针对性。首先，培训工作要建立在科学合理的人才预测和规划基础之上，要深入细致的职工的现状调查和岗位分析，确定员工培训目标、内容和方法。第二，确定、细化培训的标准和内容，建立配套的培训管理制度，是员工培训能否落到实处的重要保障。

2．建立完整的教育培训体制、形式多样化。教育培训是一项面向煤矿干群，这里的煤矿干群应包括管理人员和技术工人。如果只重视对管理人员的教育培训而忽视对技术工人的教育培训，或只重视对技术工人的教育培训而忽视对管理人员的教育培训，这显然是不行的，管理和生产是紧密联系的。我们应根据培训内容需要确定培训形式，使培训形式灵活多样，不拘一格，比如理论考核、月度岗位练兵、安全技术竞赛、现场观模、一日一题等，同时鼓励员工自学成才，鼓励员工创造发明，培养员工学习乐趣，使员工愿学乐学。

3．强化班组培训工作。建立了完整的教育培训体制，班组培训是其中一个重要的组成部分。然而现在的班组培训还存在一定的问题：有的流于形式；有的班组培训员从书本上找到题目，连同答案用笔一划，交给班里员工，让他们轮流记在笔记本上；有的班组听说要检查的时候就草草地集中突击；甚至有的班组培训时常是由班组培训员一个人代劳。

长此以往，员工的素质得不到提高，将会落伍，企业的发展也会大受影响。鉴于这种情况，教育培训工作应强化班组培训工作，使班组培训制度化、规范化。

4．培训内容因人而异。煤矿员工素质不同，每一位员工所掌握的技能水平也不同。现在的培训，特别是班组培训，往往是统一命题，即每个人答一样的题。这样一来，就使那些已经会的员工觉得班组培训是浪费时间，从而对班组培训抱有无所谓的态度。所以提倡培训内容因人而异，针对不同员工的不同情况进行培训，这样可以使员工之间互相有个比较。一旦培训内容的深度有所不同，就会在无形中形成竞争，为班组创造一个良好的学习氛围，提高员工学习的积极性，更好地开展教育培训工作。

（二）开发人力资源采用激励机制

当今社会人力资源的开发与企业管理越来越受到人们的重视。在煤矿企业人力资源的开发与企业管理已经相互联系。合情、合理、合法地处理各种问题，充分调动每个员工和整个单位的积极性。这样才能提高单位生产效率。煤矿针对企业发展所需人才，制定合理的规划，以调动员工的积极性。制定了煤矿考核制度,确定绩效考核内容、程序和方法,每月对所有员工进行工作绩效考核,客观公正地评价每位员工的工作状态和贡献程度,将考核结果作为计发薪酬的依据。提高绩效工资在工资总额中的比例,使得在某一时期内

做出重大贡献、成绩突出的员工真正得到实惠;二要设立专项奖励基金,如技术攻关奖、超产奖、合理化建议奖等,增强员工提高工作质量,不断创新的积极性;同时坚持按劳分配，以岗定薪，个人工资与业绩挂钩，在企业内部形成有效的激励机制，引导员工为企业的发展做出自己应有的贡献。还要通过岗位分析，优化劳动组合，减少劳动力浪费现象，制定各种岗位的岗位责任制，详细规定各岗位的工作职责工作标准和资格要求，将最合适的人安排到最合适岗位上来。人力资源管理不是天生就有的，而是在后天的学习和工作实践中获得的。未来的管理者面对的是人的管理。它已不再像以前那样仅限于对事物或资本等进行管理。换句话说，管理者以后的实际任务和工作就是做好人才管理。

煤矿企业在人力资源管理上，存在一些不容忽视的问题，要重视并加强对人力资源管理上的工作，精心打造使人才脱颖而出的良好环境，要健全人力资源机制，充分发挥人力资源管理部门的积极性，从而准确把握未来的发展趋势，人力资源是最重要的资源，只有科学的管理，煤矿企业才能蓬勃发展。

第五篇：对国有商业银行人力资源管理的思考

对国有商业银行人力资源管理的思考

摘要：随着现代银行制度的建立，已经有越来越多的人意识到“人”是银行的核心营养成分。本文从吸引人才、开发人才、孕育人才、留住人才几个方面阐述了对国有商业银行的人力资源管理的思考。

关键字：人才 国有商业银行 人力资源管理

众所周知，国有商业银行历史包袱沉重、矛盾突出、机制僵化。要做好国有商业银行的人力资源管理就必须以变革的思维、观念，用人力资源管理的理论和方法，并结合银行自身特点，循序渐进地围绕选人、用人、育人、留人这几个重点来开展各项工作，最终使人力资源管理工作在国有商业银行发挥巨大作用。

一、建立全面薪酬体系—吸引人才

目前，国有商业银行的薪酬水平与市场脱节。这主要表现在：国家政策对国有商业银行薪酬的制约，即银行工资总额的基数完全由银行的主管部门和财政部门核定，不考虑银行自身发展情况和特点，使其薪酬水平完全丧失市场竞争力，人才吸引不进来。这种制约甚至出现了“低职位、高工资”和“高职位、低工资”的扭曲现象，主要原因就是低水平的一般员工因工龄长而导致其薪酬水平高于甚至远高于市场水平，而一些高素质员工因工龄短而导致其薪酬水平低于甚至远低于市场水平。这种薪酬体系的直接后果就是使得国有商业银行低素质的人甩不掉，要用的高素质人才进不来或留不住。这种现象的长期存在，导致国有商业银行的人才结构严重失衡。工资福利主要有两大职能：一是保障员工本人及其家人生存和发展的基本需要；二是激励员工为本单位做出更大的贡献，两者体现公平与效率的统一。可以想象，在市场经济充分发展的今天，一个没有市场竞争力、没有激励机制的薪酬体系将会把一个银行带向何方？最终使国有商业银行在才争夺战中，无法留住优秀人才，也无法与外资银行、中资股份制银行抗衡。

建立具有市场竞争力、激励力和吸引力的薪酬体系，发展丰富的薪酬形式，增加福利弹性设计是国有商业银行薪酬制度改革的重中之重。同时，随着科学和社会和发展，员工的生活方式发生了极大变化，越来越多的员工希望被尊重，希望社会地位不断提高，重视休闲娱乐活动，谋求个人身心愉快，满足精神上的需求，最终求得工作、生活品质双提高。因此，国有商业银行在薪酬设计中必须考虑全面薪酬管理这一更加科学的体系，它应当是直接经济薪酬（工资）和间接经济薪酬（福利），还包括了非经济薪酬（工作和生活的环境与条件），是物质薪酬与精神薪酬的统一。这种薪酬体系充分考虑了人的需要，根据不同层次员工的不同需要设立相应的激励方式，要定岗、定责、定任务、定贡献，并增设若干专项奖、特殊贡献奖，让员工有一种实现自我价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会认同和尊重的荣誉感。同时，特别重视不断满足员工的各种需求，如满足员工对知识的追求，提高员工的文化素质；满足员工日益增长的精神需求，丰富员工的文化生活。这种以人为本的管理理念，必然会吸引更多优秀人才进入国有商业银行，为其所用。人们常说的“栽得梧桐树，引得凤凰来”，就是这个道理。

二、建立科学的绩效评估体系—开发人才

人力资源作为银行竞争优势的一种难以模仿的、特定的资源，是保持银行竞争优势的源泉，成为决定银行竞争成败的关键因素。而银行中每位员工绩效水平的不断提高，又与银行竞争优势的提升和经营目标的实现息息相关。如何评估员工的绩效？如何通过激励提高员工的绩效？这是每个银行都要面临的问题。而激励也只有建立在公正、科学的绩效评估基础之上。为此，在国有商业银行应以绩

效考核、责任追究为关键，实施人才考评机制的创新。首先，要建立人才绩效考核档案。当前对中层以上干部的考核，仅限于年终考评，考核的次数少、力度小，尤其是对中层以下的考核几乎是空白。没有考核就没有动力。因此，要对全体员工建立人才绩效考核档案，既要做好年终考评，将个人总结、民主评议结果记录在档，更要注重日常考核，将每位员工的工作情况及时记录存档，重点考核指标完成情况、工作业绩、研究成果、所获得的荣誉、工作中出现的失误以及由此造成的后果等，将其作为晋级、晋职的重要依据。其次，是要严格实行责任追究制度。要坚决打破干部终身制、职称终身制，真正做到能者上、庸者下。以绩效考核结果为依据，对工作平庸、出现重大失误、有违纪行为的，要严格按照国家有关法律法规和银行的规章制度从严处理。

国有商业银行要建立一套公平、公正、公开的绩效评估机制，通过评估结果分析，可以找出产生绩效水平差异的原因，从而采取不同的办法对员工进行有针对性的激励，并通过激励产生新的绩效，进而提升银行的整体绩效。通过绩效评估也可以不断引导员工朝着银行指定的目标共同努力，形成全合力，明确发展方估，推动银行持续发展。通过绩效评估还可以引入竞争机制，从而极大地激活员工的工作热情，使员工个体绩效水平的提高最终凝聚成为国有商业银行的整体竞争力。

三、加强各层次员工的在职培训—孕育人才

科学技术的发展对人员素质提出了更高的要求，“终身教育”的观念已深入人心，员工希望在工作的同时能学到新的知识和技术，以提高自己的适应能力和竞争能力。目前，虽然国有商业银行都在进行员工的在职培训，但长期以来缺乏对员工工作技能的再培训和思维方式转变的教育，使得员工难以适应市场的竞争机制。针对这种情况，国有商业银行首先要树立新的理念，把职工培训放到事关银行生死存亡的战略高度去认识，用超常规的举措去落实。其次，必须划分清晰的层次，根据不同的培训对象及工作性质确定其培训目标。可将培训分为五个方面：①是知识的更新。在经济迅猛发展的今天，对于国有商业银行的员工，必须不断更新知识，才能适应银行业务的不断变化。②是能力培养。必须杜绝目前走过场、不注重实效的现象，要重视员工培训后的反馈信息，进行培训评估。③是思维变革，着重培训员工的创造性。国有商业银行员工的业务技能一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这制约了员工的创新能力。因此，应该采取多种途径，使员工接受培训，充分挖掘其内在潜力。④是转变观念。基层员工缺乏提出合理化建议的内在动力，银行中“前途靠上级、下级服从上级、员工服从领导”的思想根深蒂固。这种思想必须打破。⑤是心理调整。通过培训改变员工的自我认识，培养员工的适应性、主观能动性。同时，要把提升员工思想境界与员工价值实现相统一。要充分利用各种形式提升员工的思想境界，让员工的思想始终与银行的改革发展保持一致，成为银行改革的动力。还要教育员工树立坚定的理想信念，并正视员工的思想差异。通过加大学习教育的力度，有效树立员工科学的世界观和价值观的同时，要承认个人思想的差异，不搞强加式的一刀切，注重先进性与广泛性的不同要求，运用疏导方法，逐步把员工的思想统一到正确的理想信念上来。总之，培训要从实际要求出发，要从员工需要出发，制定出切实可行的培训计划和内容，有针对性对员工进行培训。培训是一种投资，是提高员工绩效的一种方法；培训也是一种福利，是孕育人才的一种手段。

四、打造银行优秀的企业文化—留住人才

回顾欧、美银行300多年的发展历史，寿命能够超过百年且又能持续保持良好发展的银行，实属凤毛麟角。最近几年，这种更替越加频繁。我们不禁要问：是什么原因使得众多银行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年银行历经数代传承，仍能屹立不倒呢？通过仔细比较，我们会清楚地发现：人才、资金、技术都不是唯一或最主要的因素，清晰而又与社会集体利益相结合的企业文化才是银行成功最重要的核心要素。

有人说，银行是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅要有结实的船体，更要从船长到所有水手同舟共济、与风浪拼搏的精神。在远洋与风暴遭遇时，就不会有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也会竭力维护这条船，因为这是生存的唯一希望。而银行毕竟不是一条船，在经营中真正的危机到来之时，只怕船员们都已早早不知其踪了，即使船体再坚固，也于事无补。建立一个真正能够风雨与共的银行组织，是每一个经营者的梦想。那么如何才能实现这个梦想，让银行的每一位员工都与银行同呼吸、共命运，生死与共？我想只有银行优秀的企业文化。只有将银行的企业文化真正融入每个员工的灵魂中，进而增强员工的归属感和认同感，以银行精神、银行理念和共同的价值观凝聚人心，突破传统意识中的银行边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神，实施有效的跨文化培训与管理，用崇高的精神鼓励人才，这样，才能真正留住人才，留住员工，而员工也才会心甘情愿与银行同生共死。

综上所述，随着现代银行制度的建立和中国银行业现代化与规范化速度的加快，已经使越来越多的人意识到：“人”是银行的核心营养成分，但不是持续营养成分。只有那些以银行企业文化为主导的银行，才能使经营者们摆脱对银行运作的短视，才能适应剧烈变动环境下更为严峻的挑战，也才能吸引更多优秀的、适合的人才，才能让银行的生命之树常青。

参考文献：

[1]杨东 人力资源管理 重庆大学出版社[M]，2008年

[2]王宵勇 国有商业银行机构改革中的人力资源管理变革，中国人力资源开发[J]，2008.05 [3]郭勇 国有商业银行人力资源管理研究, 青岛科技大学学报(社会科学版)[J],2009.03 [4]许洋 我国国有商业银行人力资源管理改革中的难点及对策,金融理论与实践[J],2010.07