国有煤炭企业人力资源管理激励制度的创新

第一篇：国有煤炭企业人力资源管理激励制度的创新

国有煤炭企业人力资源管理激励制度的创新

【摘 要】激励制度是人力资源管理的重要组成部分，国有企业人力资源管理现有的激励机制已经远远不能适应现代企业制度的要求，因而必须对其进行创新，从中找出突破之处，提高企业绩效。

【关键词】煤炭企业：人力资源管理；激励；创新

一、引言

人才是一个企业发展的根本力量，在煤炭企业中，员工的类型十分复杂，管理难度大。在人力资源管理的过程中存在很多问题，激励制度作为人力资源管理的重要部分，制度的完整性与合理性显得至关重要。

二、激励制度在煤炭企业管理中的作用

激励制度的作用直接体现在企业的绩效上，因为适当的激励可以调动员工对于工作的积极性和有效性，在激励制度的基础上，企业有了好的绩效才能有在同类行业中竞争的实力。在企业中，员工的个人绩效与激励制度和工作环境有着很大的关系。如果没有好的激励制度，即使员工有着巨大的发挥空间也没有施展的余地。激励制度的完善与创新在一定程度上会提高企业的人力资源的质量，对于国有的煤炭企业员工来说，在适当激励的环境下，每个人都可以最大限度的发挥潜能。由此可见，激励制度是一个企业人力资源管理的重要手段。

三、国有煤炭企业人力资源激励管理的现状

1.人力资源供需矛盾

在传统的管理模式影响下，煤炭企业逐渐显现出对于人才的渴求，一大部分员工的流失和部分员工人浮于事。企业内部缺乏竞争现象的刺激，员工工作缺乏激情和主动性，这种情况长此以往下来导致企业的运转出现漏洞。在煤炭企业中，高层管理人员的缺少也使得企业的管理没有新意，无法扭转旧有的局面，使得企业运营、形象等等方面的发展受到阻碍。

2.人员运用死板

对于人才的选择是考验一个企业人力资源管理人员的重要因素，尤其在大型的煤炭企业当中，用人的灵活性显得尤为重要。虽然近年来不少企业在用人方面不断地改革，但是由于缺少竞争与淘汰机制，使得部分员工没有丝毫危机感。煤炭企业又是大量一线员工的聚集地，而这些员工往往是受教育低的人群。在普通员工在红缺少优秀的技术性人才，而高层管理员工中，有缺少严格的管理制度，导致优秀员工没有升职的机会，人员流失严重。

3.管理、分配、考核没有完整的体系

因为优秀的管理员工的缺失，使得企业中缺少能力强、有上进心的员工，基础力量的缺失使得企业在竞争与发展的过程中受到阻碍。在企业内部，普遍存在平均主义思想，尤其是激励制度不完善的企业，在这种思想的影响下，企业没有按劳分配的概念，绩效制度不完善。这些对于员工进行思想方面的教育影响颇深。绩效制度本质上是通过一系列监督考核也提高员工的素质与能力，但是企业内形式化的考核不但没有达到最初的目的，反而对员工养成了消极的情绪。考核体系不健全，就无法准确对员工的技能与工作态度方面做出相应的处理方案，起不到激励的作用。

四、煤炭企业人力资源管理存在问题的原因

1.传统思想的观念落后

因为煤炭企业受到传统企业管理制度的影响深远，有着许多一时之间难以改变的问题，长期以来，煤炭企业注重的大多是矿产的发现与开采，对于人力资源方面投入较少，使得企业内部对于人才的管理缺少系统的制度。对于人才的重要性也没有准确的认识，使得企业本身就缺少基础力量的竞争能力。

2.社会因素的影响

煤炭企业承担了一部分社会劳动力安置的任务，这样的社会责任要求企业能够承担一定的风险，在社会供暖、工业生产方面煤炭行业起着重要的承接作用。既要保证人力资源安排的合理性，又要为社会的发展提供保障。

3.企业内部社会保障制度不完善

员工选择工作地点一大部分的愿意取决于将来的福利待遇，在煤炭企业中，没有为员工提供工作以后乃至退休之后的社会生存保障，使得员工的工作积极性缺失，这些原因直接导致了工作效率的下降与员工的大量流失。

4.激励制度不健全

煤炭企业的经营往往与政府行为有关，这种情况下，企业内的激励工作重心都与政治因素相关，对企业发展有力的经营方案反被忽视。这种激励模式下使得员工的积极性大打折扣，降低了企业的发展效率。

五、煤炭企业人力资源激励制度的创新途径

1.完善绩效管理和薪酬管理

企业的良好发展需要一个完善的绩效考核管理系统，在这个系统之下，企业能够做到公平公正公开的为每一个员工的付出作出评价，并且对于评价的结果能够给予对等的报酬。这些完善工作需要领导阶层人员及时与基层人员沟通，了解管理系统在员工中的实施效果，及时汇总所有的反馈与总结，让绩效管理与薪酬管理起到积极的作用。

2.制定激励性的薪酬制度

传统的管理模式下，薪酬缺少激励的作用，对于员工来说，薪酬除了基本的生活保障之外，更是对于工作的动力。这就需要企业有着激励的薪酬制度。薪酬的设定应该与绩效相关，对于绩效考核的结果应薪酬的多少给予评价。员工在为自己薪酬付出的同时，将企业的绩效提升到更高的层次，既为自己又为企业创造了价值。另外薪酬的设定应该具有一定的阶梯性，拉开员工之间薪酬的档次在一定程度上激励后进者，但是要注意把握适当的合理度。

3.人性化管理

在现在社会提倡以人为本的发展前提之下，实施人性化管理有助于对员工与企业关系的把握。现代人力资源管理经验证明，给与员工适当的权利有助于激励员工的工作主动性，同时也有利于企业的长期发展。企业内部应该有一定的危机感，适当的竞争可以激发员工上进的激情。企业作为人才发展的平台，应该为其发展提供机会和条件，使得员工的内在价值得以发挥，对于人才的选拔也应该公平，创造企业尊重人才发展的形象。企业内部的环境应该为不同类型员工的发展提供可能，对于可塑造的人才应该重点培养。

4.营造企业独特的文化

企业的文化形象对于员工的思想发展具有一定的影响，一个互相尊重，和谐发展的企业会更加吸引更多人才的加入。企业内部鼓励创新，对于人才的发展给与一定的自由的空间。目前来说，大多数企业的激励为物质性，而精神性同样重要，应该引起企业领导的足够重视。

参考文献：

[1]陈燕敏.浅议激励员工积极性口].科技资讯，2006（3）.[2]王明会，郭宇琪.浅谈企业人力资源管理中的激励创新机制.世纪之星创新教育论坛.2016.[3]吕峰.人力资源管理中激励机制的思考.《现代经济信息》.2016（1）.

第二篇：国有煤炭企业人力资源管理现状及改进措施探究

国有煤炭企业人力资源管理现状及改进措施探究

摘要：科技以人为本的理念已经深入到现代各个企业当中，而未来市场的竞争已经不单单是科技与知识的竞争，它将是企业人才的竞争。随着社会信息网络化、资源知识化和经济全球化的全新时代的到来，作为人力资源部的管理者，应该有责任感，有紧迫感，因为未来的企业管理中人力资源管理将是所有管理中最为重要的一个环节。而对于国有煤炭企业人力资源管理者来讲，他们肩上的担子将会更重。我国的改革开放的浪潮已经让私有企业、民营企业、股份制企业遍地开花，相对来说国有企业已经没有了当年的绝对优势，现代人看重的是发展而不再是铁饭碗，国有煤炭企业的人力资源管理要从国情出发，结合实际，用创新的眼光为企业的发展贡献自己的力量。

关键词：国有企业煤炭人力资源管理现状措施

一、国有煤炭企业人力资源管理存在的问题

1.国有煤炭企业人力资源管理模式陈旧

就目前国内的一些国有煤炭企业的现状来看，大多数企业的人力资源管理还在沿用传统的人事管理模式，人力资源部仍旧分成人事、行政等几大机构，各个机构之间各自为阵，互不沟通，使一些工作繁琐重复。比如说招聘样新员工的工作，人事处只负责招聘、调配事宜，然后把培训的工作顺手转交给教育培训中心。作为人事处完全可以把招聘――调配――培训等工作，一并接下来，这样不仅节约人力，避免重复交叉，减少机构的臃肿，而且给新员工的感觉也是比较完整和系统的。当然也有一部分的煤炭企业跟着时代潮流的发展而成立了人力资源管理部，但没有给人力资源部赋予新的内涵，造成形式化，徒有虚名，在管理上所履行的还是老套的、被动的模式，缺乏有效的人员规划和激励机制，没有统一性。

2.国有煤炭企业员工素质有待提高

我国的煤炭生产工作大致可以分为三个部分：井下工作人员、井上辅助工作者以及后勤职能人员。这三个部分中，井下工作人员是最累最辛苦的，他们的工作劳动强度大，危险系数高，所以大多数人都认为煤炭行业是重体力活，而且带有危险性，一般稍微有点“水平”的人都不愿意进去。由于国有煤炭企业的员工的整体素质普遍较低，这种员工思想文化素质低的现象也是造成生产效率低下的一个主要原因，尤其是井下的那些基层员工因为文化素质低而酿成的安全生产事故，其造成的经济损失和人身伤亡是不可估量的，作为国有煤炭企业人力资源管理者应该从改善员工基本素质上下功夫。

3.员工离职率高，人才流失严重

大中专毕业生一般对煤炭行业的抵触心理较强，人力资源部招工困难，但比招工更困难更令人头痛的问题却是人才流失率逐年上升的现象。因为一部分煤炭企业由于人力资源管理不到位，在选人、用人方面还存在着传统的观念，论资排辈，使一些优秀的员工因为资历低而看不到发展的前途，所以企业好不容易培养出来的技术骨干人才，因为觉得岗位枯燥、没有前景等而干不了几年就有跳槽的心理。这也是目前国有煤炭企业的人力资源管理者所急需解决的一大难题。

二、国有煤炭企业人力资源管理的有效措施

1.加强对人力资源管理的重视度

当前煤炭企业的人力资源管理已经跟不上企业快速发展的步伐，所以作为管理者，要从思想观念上进行改变，摒弃旧的思想，树立以人为本的新理念，要把人力资源管理看作企业发展的新途径，要尊重人才、把员工的利益放在第一位，只有这样才更有利于企业的长远发展。

2.建立合理的薪酬机制

所有的员工都希望自己工作中的成绩能得到承认和赞同，而这种认可最有效的方式就是合理的、完善的薪酬机制。绩效考核一定要公平、合理，要能充分体现员工的工作价值，只有这样才能激起员工们的工作热情和工作兴趣。而且除了金钱物质上的奖励外，精神上的鼓励也同样能抓住员工的心，调动员工的工作积极性。

3.人力资源管理体制系统化

国有煤炭企业的管理者一定要确认，人力资源管理部门是一个独立的部门，可以与其他部门一样参与企业的战略决策。要建立一套完整的人力资源管理体制，把企业的发展与人力资源管理和策略联系起来，做到和谐统一，让人力资源管理与企业的发展同步，为企业储备大量人才，带动企业更快发展。与此同时，煤炭企业还要加强对人力资源管理队伍的建设，加强人力资源管理的规划，因为人力资源管理的战略也等同于企业的战略，它直接关系到企业前景发展，可以这样说，人力资源管理的程度直接影响着企业发展速度。所以在对人力资源管理体制的制定时一定要结合当下市场、企业的环境以及员工的素质等具体情况，只有这样才能使煤炭企业的发展与社会的需要达到和谐统一。

4.提高员工的综合素质

煤炭企业人力资源部的管理中最重要的一项任务是对员工的培训，而培训的力度大小也决定了员工素质的高低，所以人力资源部的工作重心要放在对员工能力的培训上。而培训的方式及内容也是多种多样的，可以通过专业的操作规程的培训来提高员工的操作技能；通过安全教育的培训来增强员工的安全意识，使员工加强安全防范，规范操作手法，达到安全生产的目的；通过企业规章制度的培训，可以让员工遵纪守法，增强企业归属感和凝聚力。最主要的是通过这些培训，可以使企业建立一个学习型的队伍，对不同层次、不同水平的员工采用不同的方法来激发他们内在的潜能，从而让员工在培训中得到激励，得到提高，企业在培训中获得利益，获得成长。

当然，不论哪种机制，哪种方式的培训与学习，都需要有一种激励的方式，有激励才有竞争，有竞争才能成功，所以企业一定要给人力资源管理以合理的定位，结合本企业的实际进行公平、合理的考核，以此激起员工的工作热情，使他们更具有向心力，使企业更具有竞争力。

5.树立煤炭企业文化理念

企业文化也就是一个企业在长期的生产、经营过程中慢慢形成的自己所特有的一种文化，是企业的经营理念以及企业价值观的体现。这种企业文化对企业的长期发展尤为重要，对人力资源管理所起的作用也是独一无二，它是企业的一种无形财产，它能够把企业的所有员工都凝聚起来，使员工工作起来不仅有积极性、主动性和创造性，而且有热情，有归属感，有向心力，能够为企业创造一种和谐的企业氛围。这样的氛围能更促进人力资源部的管理，更利于煤炭企业的快速壮大。

总而言之，国有煤炭企业要想有保持旺盛的生命力与强劲的战斗力，就离不开优秀的人才。因为人才的发展才是企业的发展，唯有留住人才，才能让企业留下光辉。而人力资源管理是一个企业的生存和发展的基础，只有人力资源管理部门不断的完善管理体系，建立激励机制，树立人文观念，加强人员管控，才能不断地发现和留住优秀的人才，才能为国有煤炭企业实现战略目标献计献策，才能真正的让人力资源变为人力资本，使国有煤炭企业在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李光荣.国有煤炭企业全面风险演化机理及管控体系研究[D].中国矿业大学（北京），2014

[2]熊爱民.国有煤炭企业人力资源管理中存在的问题与改进措施[J].环球市场信息导报，2015（23）：69

[3]牛宪民.国有煤炭企业人力资源管理战略研究[D].天津大学，2011

[4]徐鹏.国有煤矿企业人力资源管理现状的改进措施探究[J].企业改革与管理，2014（2）：61

[5]史钟.试析煤炭企业人力资源管理现状及改进措施[J].中华民居（下旬刊），2012（11）：174-175

[6]李宏杰.国有煤炭企业人力资源管理现状及完善措施[J].煤炭企业管理，2006（8）：41

第三篇：人力资源管理中的制度激励

人力资源管理中的制度激励

制度激励的基础或根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化经济行为，通过规范的制度安排来引导和约束企业员工，为实现组织目标而努力。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题的典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题，后者解决办法无外乎在如下四种方法之间做折中选择：直接监督解决法；契约完善解决法；股权激励解决法；声誉机制解决法。通过员工持股计划（ESOP）、管理者收购（MBO）或经理股票期权（ESO）等股权激励途径和方式，实现人力资本股权化成为企业制度激励的必然选择。

一.问题的提出

在人力资源管理中，说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实，制度激励与管理激励是人力资源激励管理的一体两面，是企业激励体系不可或缺的两个层面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。在企业经营管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突和问题都是制度性的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。

所谓制度激励问题，就是由于制度安排方面的原因，使作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。制度激励所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员即企业员工的努力与报尝高度正相关，使之追求个人预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相一致？

现代经济学关于企业内部的制度激励问题，是由阿尔钦和德姆塞茨（1972）在其团队生产理论中正式发展出来的。他们认为，企业实质上是一种“团队生产”（team production）方式，即一种产出物是由若干集体成员共同努力、协同生产出来的，任何成员的行为都将影响其他成员的生产率，而每个成员的个人贡献无法精确分解、观测和计量，因而也就无法按照每个人的真实贡献支付报酬。这就导致了两个层面的制度激励问题：“搭便车”问题与“代理成本”问题。

在现代市场经济中，企业实质上是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种社会经济组织。“搭便车”问题（free-rider problem），又称“偷懒”问题（shirking problem），是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效率或低产出。为了避免这种问题，就需要在制度安排上建立相应的监督机制，让团队中的部分成员专门从事监督其他成员的工作；而为了使监督者真正有“监督”的积极性，必须赋予他们一定的剩余索取权和控制权。这样，在企业中就形成了作为监督者的经理人员与作为被监督者的一般职工之间的基本管理关系，以及命令-服从式的科层管理链条。沿此思路，激励问题的解决就有赖于企业治理结构及其股权安排和日常监督管理的一系列规章制度。

下面我们重点讨论一下关于“代理成本”这个核心激励问题及其制度解决思路。

二.代理成本：制度激励核心问题及其经典解决思路

现代企业制度的基本特征就是所有权与经营权的分离，管理人员受社会所有者委托而“代

理”进行经营管理，在这种制度安排下就会“代理成本”的激励问题。“代理成本”是企业所有权结构的决定因素，它来源于管理者不是企业完全所有者这样一个事实。由于管理者不是企业完全所有者，管理者努力工作可能承担全部成本而仅获得部分好处，如果他不努力工作而增加在职消费却能获得全部好处而只承担小部分成本；于是，企业收益价值就小于他是完全所有者时的收益价值，其差额就是“代理成本”。

所以，解决“代理成本”问题的最根本办法是让管理者成为完全剩余权益的拥有者，这样可以降低甚至消除代理成本。但同时，由于管理者成为完全剩余权益的拥有者受自身财富限制而往往需要举债，而这又要发生“代理成本”，故均衡的所有权结构是由股权与债权的代理成本折中来决定的。但是，让代理人承担全部风险并享有全部剩余索取权，委托人的利益即为零，这在现代公司制下是非现实的，除非资本利率为负。这等于用取消“代理”制度安排的办法来解决“代理”问题。

其实，委托-代理关系是广泛存在于企业等社会组织中的一般人际关系，其实质是在契约不完备和信息不对称情况下的经济行为关系。所谓“代理成本”，其实就是在契约不完备和信息不对称情况下，拥有信息劣势的一方（委托人）不得不为拥有信息优势的一方（代理人）承担成本或风险。例如，上述“搭便车”问题，也可以看作是在契约不完备和信息不对称情况下，一部分组织成员不得不为另一部分成员支付成本或承担风险的问题。可见，“代理成本”问题，在广泛的意义上，就是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方（代理人）不以拥有信息劣势的一方（委托人）利益最大化为目标而引发的“道德风险”和“逆向选择”问题。这正是委托-代理理论所要研究的主题，也现代企业制度激励理论的核心。

解决“代理成本”问题的最直观办法，就是由委托人对代理人进行直接监督，通过惩罚或奖励的办法加以解决。但应该注意到的是，这里发生的“监督成本”只不过是“代理成本”的另一种说法。一方面，因存在委托人与代理人之间的信息不对称，直接监督尽管能约束代理人行为上的偏差，但不能从根本上解决“积极性”问题，从而不可能完全消除代理成本；另一方面，委托人可能因监督成本太高而“得不偿失”，还不如不监督为好。通常这种激励措施只能应用于代理人行为结果易于判断的简单情况，如工头监督体力劳动者的场合。但现代经济社会中的大多数经济关系是在“契约不完备”和“信息不对称”的情况下发生的。因此，代理成本问题的解决最终还要“从实际出发”，从委托-代理关系发生的这样两方面约束条件考虑对策。

关于代理成本问题最直接的应对办法就是所谓“契约解决法”，就是针对“契约不完备”的情况，通过完善契约条款，如在契约增加尽可能详尽的“应变条款”，把各种可能发生情况及其各方在这些情况下应该做些什么，都事先预料到、规定好，以此化解激励矛盾和冲突。但是由于“信息不对称”及其引发的“逆向选择”问题，注定了任何契约在本质上都是“不完备”的；因此，这种想通过事前完善契约的“契约解决法”只能是相对有效的。

而从企业所有权和治理结构的历史演变角度来看，代理问题是由剩余所有权和控制权的所谓“两权分离”引起的。因此此问题的一个自然回应思路就是利用“合久必分，分久必合”的历史辩证法去解决问题，这就是所谓“股权解决法”或“股权激励”——主要是针对“信息不对称”的情况，明智地承认“契约不完备”的事实，赋予代理人部分剩余索取权，使之承担部分风险，将剩余收益与经营绩效挂钩，以解决管理者的“积极性”问题。这种“股权激励”措施是目前绝大多数公司对经理人员和职业技术人员进行激励的普遍做法，只是剩余索取权的具体分配比例有大有小。在构建代理人收入结构模型时，为减少代理人的“机会主义”行为，风险收入是一个不

可或缺的控制变量。

当然，解决“代理成本”问题，实现“激励相融”，仅有对代理人收入结构的技术设计是不够的，如何改善委托人与代理人之间的信息不对称以减少因此而来的激励偏差，也是应该注意研究的问题。

三.股权激励：人力资本股权化的制度逻辑和安排

按照现代企业的契约理论，股权激励的核心问题企业所有权安排，它可以表述为，企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配及两权对应关系的处置和决定。

经济学理论可以证明：一个“最优所有权安排”，即最大化企业预期总收益的所有权安排，定是一种剩余索取权和控制权在实际操作的意义上实现尽可能对应的状态，谁、在多大程度上拥有企业的控制权，相应地，谁、就应该在多大程度上获得企业的剩余索取权，剩余索取权（控制权）跟着控制权（剩余索取权）走。至于这种对应在利益相关者主体之间究竟如何配置，则要取决于当事人在既定的契约条件下所拥有的谈判能力，包括：资本所有者投入要素的资产专用性，当事人行为后果的可监测性，契约者承担风险、进行创新的能力，私人信息的价格显示机制，资本要素市场的供求状况等等一系列因素。换句话说，企业所有权安排并不存在唯一或单一的不变成式，而是随不同的契约条件在当事人互动博弈过程中不断变迁，且可有多样化优化选择的方向；对应于不同的所有权依存状态，企业治理结构也表现为一种“共同参与、相机治理”的状态。

如果把企业成员扩及为“利益相关者”，即签订企业这种特殊契约的各方当事人，可以分为两大类：一类是人力资本要素所有者，包括工人、经理和企业家等，当然，他们也可以同时是非人力资本所有者；另一类是纯粹提供非人力资本要素且与非人力资本的具体支配使用权相对脱离开来的，主要指股东和企业债权人，也包括重要供应商和主体客户。这样，企业可以看作是人力资本所有者与非人力资本所有者所订立的一种不完全契约（周其仁，1996）。

既然人力资本所有者和非人力资本所有者都是企业契约的当事人，那么对于具有“不完备性”的企业契约的执行所带来的风险，自然既要由非人力资本所有者又要由人力资本所有者来承担。因此，无论企业所有权安排的最终结果如何，从契约自由平等的根本原则和事前的应然权利要求来看，人力资本与非人力资本所有者都有平等的权利要求参与剩余索取权和控制权的分配。在绝对的意义上，因为无论人力资本还是非人力资本的所有者，都要在契约形成以后的相当长时期，或多或少地承担不确定性带来的风险；因而对于每个人力资本或非人力资本的所有者来说，其契约收益都有一个除去固定收入的剩余收益部分，所不同的是不同成员之间收益的固定部分和剩余部分各自大小及其相互比例会有所差别，而不是绝对地谁拿固定收入谁拿剩余收益的区别；相应地，对于人力资本和非人力资本所有者来说，其为应变契约的“不完备性”而采取的对策，或者对于采取何种这样的对策所拥有的发言权或投票权，即企业控制权的拥有，也只有形式和大小的不同，而非绝对有无的问题。

就公司制股权性质和要求来说，只要所有权主体将其资本要素投入公司而具有不可收回性，并能以投入数额为限承担责任和取得收益回报，那么，无论其投入的是非人力资本还是人力资本要素，都可以“股份化”为股权形式拥有剩余索取权和相应的控制权。

具体地说，对于非人力资本来说，如果其所有者不愿承担企业经营的“应有”风险，将其资本要素投入企业还要求按期收回，那么他就可以得到较固定(相对说来风险较小)的债券收入(利息)，虽然在有关债务安全的决策上他也拥有一定的控制权；如果其所有者愿承担企业“应有”风险，将其资本要素投入企业后就不能要求退还，那么他就作为股东拥有较大的企业控制权，取得较大的剩余收入即风险较大的股息红利收入。这就是说，非人力资本可以是股份资本，也可以是非股份资本，可以具有股份性也可以是非股份性的。

同样，对于人力资本来说，如果其在企业中的重要性较小、专用性不大(即具有较强的通用性)，从而具有较大的流动性即可以方便地将其投入从企业中抽走，那么其所有者就可以得到较固定(相对说来风险较小)的工薪收入，虽然在有关工薪支付等决策上他也拥有一定的发言权或投票权；如果其在企业中举足轻重，具有较强的专用性和团队性，以致很难将其投入从企业中抽走，或要流动就要付出高昂的成本或代价，甚至一旦离开企业其价值就会荡然无存，那么其所有者就要拥有较大的企业控制权和剩余索取权，以股权形式取得风险收益。也就是说，人力资本可以是非股份性的，也可以股份化为股份资本形式。

现代股份公司制度的最大优越性和特色，正如张维迎（1996）所言，就在于解决了“能”(人力资本)和“财”(非人力资本)在社会大众之间分布不对称的问题，它既为那些“有财无能”(即有财务等非人力资本而无企业家才能等人力资本)的人创造了赚取收益的机会，又为那些“有能无财”(即有企业家才能等人力资本而无财务等非人力资本)的人提供了从事经营管理职业和其他工作的机会。这就是说，股份公司制度在内在逻辑上允许一些企业成员“出钱不出力”的同时也默认一些企业成员即人力资本所有者“出力不出钱”，二者都是“合法”的。

在西方市场经济国家中，企业家年薪收入一般包括基本薪水和红利报酬两部分，既拥有薪水、奖金较固定的收入，又拥有利润分成和股票期权等剩余收入；同时，60年代以来许多公司大力推行利润分享和雇员持股计划，使企业职工成为企业所有者。虽然企业内部成员拥有股份并不是以其人力资本直接作资入股的，但许多企业确实是以优惠价格或其他优惠形式把股份“送”给企业经营者或职工的；这种优惠或无偿送股凭的是什么? 其实质就是默认“出力不出钱 ”，将人力资本部分“股份化”。此外，80年代以来，欧美企业界风起云涌的并购浪潮中出现的管理者收购（MB0），国际一流的大型跨国公司普遍推行的经理股票期权计划，都显示通过“人力资本股权化”实行股权激励成为企业人力资源管理的一个基本趋势。

其实，实行股权激励，人力资本产权在现代公司制中处于越来越重要的主权地位，具有很宽广、深刻的历史背景：新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，人力资源、特别是知识工人专业化的人力资本越来越成为稀缺要素，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素；同时，人才评估等社会信息显示系统在技术上也日趋成熟，专业化人力资本显示机制日益完善；加之，随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度组织化的外部压力不断加剧，这就使得企业人力资本产权问题和人力资本运营在现代公司制下比过去任何时候都更加复杂化、更加重要、更加具有战略意义。

由于以上所述原因，在现代公司制企业中，人力资本所有者扮演着比非人力资本所有者更直接、更重要、更主体性和更本位性的角色，因而也具有更需要在制度安排上加以维护和保障的权能和权益。既然人力资本、特别是专业化的人力资本由于其资产专用性和团队性而不能轻易退出企业，既然人力资本、特别是专业化的人力资本所有者具有“亲临其境”直接进行企业财富生产和价值创造的特殊重要性，那么，人力资本、特别是专业化的人力资本分享企业剩余和企业控制权，就既是必然合理的又是现实可能的；而“资合”性质的公司制下，企业剩余索取权和控制权就具体体现为股权，一切权能和权益都要体现为股权并最终通过股权来实现，因此，为了维护和保障人力资本、特别是专业化的人力资本产权权益，应将人力资本所有者投到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。

当代西方市场经济国家广泛开展的员工持股和经理人员期股权实践，正是这种理论逻辑统一于历史现实的产物。现代管理学在“人力资源管理”名义下发明的各种“人本型”战略管理、权变管理理论与方法，实际上也是对这种企业制度新变革中人力资本股权化趋势在企业运营管理层面的具体回应。

四.“精神”激励：内隐契约及声誉解决机制

关于“代理成本”这个制度激励问题，从精神层面来看，通过改善所谓“内隐契约”及“声誉机制”也可以有效解决代理人的“积极性”问题。

在企业组织的形成过程中，除了有形的、法定的或外现的契约关系外，还存在无形的、非正规的或内隐的契约关系，这种契约关系对于企业制度激励的有效性具有特殊重要的意义。而企业作为一种不同于一般市场契约的特别“不完全”合约，其特别之处恰在于此；正是由于存在大量无形的、非正规的或内隐的契约关系，才使企业合约具有特殊的“不完全性”。

内隐契约之所以能够实际形成并发挥防范“机会主义”、降低“代理成本”的重要作用，主要原因是存在一种“声誉”激励机制。关于“声誉”（reputation）的精神激励作用，管理学家、心理学家及行为科学家早就关注并作过详尽研究；经济学关于“声誉”激励机制的正面研究，则是近20年来随着博弈论的兴起并将之应用于解析代理成本问题才开始的。

经济学从自己最大化理性假定出发，认为企业成员的良好“声誉”是长期动态重复博弈的结果。在多次重复博弈的情况下，委托-代理关系即使没有正式契约维系，当事人仅仅出于自己长期利益的考虑，也会看重并追求“声誉”等隐性制度激励及约束因素。声誉机制就是建立在长期信任基础上的委托-代理关系，是有助于降低代理成本的一种精神激励机制。

克瑞普斯等人(Kreps & Wilson，1982；Milgrom & Roberts，1982)提出的“声誉模型”，很好地解释了静态博奔中的“囚徒困境”难题。当只进行一次性交易时，理性的参与者往往会采取“机会主义”行为，通过欺诈等“非名誉”手段来追求自身收益最大化，其结果只能是“非合作博弈均衡”。但当重复多次交易时，为了获取长期利益，参与者通常需要建立自己的“声誉”，一定时期内“合作博弈均衡”就能够实现。

法玛(Fama，1980)的研究表明，在竞争性经理市场上，经理人员的市场价值决定于其“声誉”即过去的经营业绩；从长期看，经理人员必须对自己的行为负完全责任，即使没有显性激励机制，他们也会积极努力工作；因为，这样做可以改进其在经理市场上的“声誉”，从而提高未来的收入。霍姆斯特姆(Holmstrom，1982)将法玛上述思想模型化为“代理人市场-声誉模型”。声誉机制的激励约束作用在于：经理的“声誉”即过去的工作绩效是显示其人力资本的一种信号，“声誉”好者人们对他的预期就好，其内部提升或被其他企业重用的机率就大；相反，“声誉”差者人们对他的预期就差，其内部提升或被其他企业重用的机率就小。因此，在声誉机制激励下，经理人员懈于经营将意味着断送其职业生涯、人生前程和市场价值。当然，随着职业生涯临近完结，“声誉”的未来贴现减少，声誉机制的激励约束作用也就随之减弱。目前普遍存在的国有企业经营者“59现象”很能说明这个原理，为发挥声誉的激励作用，退休制度安排很有学问可讲。

应该看到，声誉机制只是这个制度激励体系中的一个子系统，其能够有效解决激励问题是有条件限制的：（1）机会主义行为对当事人来说“不值得”；（2）由于信息显示或监督机制较完备，机会主义行为被发现的可能性很大，并且被发现后的惩罚力度足够地大；（3）委托-代理关系是长期的、多次的重复博弈，代理人要具有足够长的未来预期；（4）“声誉”在制度的宏观环境中有质量保证，即在反映代理人工作绩效时具有“真实性”，不含“水分”。

五.小结

企业激励制度是严格完整的体系。制度激励的基础或根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化经济行为，通过规范的制度安排来引导和约束企业员工，为实现组织目标而努力。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题，就是指由于制度安排方面的原因，使作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。其典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题。

经济学关于企业制度激励问题的理论解析是围绕与“产权安排”相关的委托-代理关系展开的，所以，“代理成本”问题是更具一般性或普适性的制度激励问题。代理成本问题的实质，是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方（代理人）不以拥有信息劣势的一方（委托人）利益最大化为目标而引发的道德风险和逆向选择问题。“代理成本”问题解决办法无外乎在如下四种方法之间做折中选择：1）直接监督解决法；2）契约完善解决法；3）股权激励解决法；4）声誉机制解决法。

“天下之事，合久必分，分久必合”。在企业所有权制度安排和治理结构的历史演变方面来看，这也真理。从两权分离引出“代理成本”问题，由于代理成本的存在才使所有权与控制权的“分离”有了不可逾越的限度，一点两权分离超过这个限度，那么通过员工持股计划（ESOP）、管理者收购（MBO）或经理股票期权（ESO）等股权激励途径和方式，实现人力资本股权化以弘扬人力资本产权的应有权能和权益，就成为企业制度变迁和制度激励的必然选择。这对于处于转型期的我国企业改革和发展、特别是人力资源管理具有重要指引意义。

第四篇：煤炭企业人力资源管理现状及思考

煤炭企业人力资源管理现状及思考

人力资源是企业的第一资源。现代企业竞争的理论证明:谁具有了人才优势，谁就具有了开展的主动权。在现代企业管理制度中，人力资源管理的作用越来越显得突出，已成为企业管理的重点和开展的关键。近年来，国内外煤炭形势看好，煤炭行业存在很大的发展空间和前所未有的发展机遇，但同时也提出了严峻的挑战。主要是现代煤炭企业受传统计划经济管理体制的影响根深蒂固，对人力资源的管理基本上还停留在经验管理为主的传统管理模式，缺乏对人力资本的认识，也没有形成完整的人力资源管理概念，与现代企业人力资源管理模式相差甚远，极不适应现代煤炭企业的生存与发展。要使煤炭企业在竞争中寻求发展，就必须重视对人力资源的开发与管理。

1.煤炭企业人力资源管理的现状

目前，大多数煤炭企业的人力资源状况是:职工综合素质不高，尤其是生产一线的工人，大多数是农民工或临时工，其素质较低;专业技术管理人才缺乏，甚至个别企业出现断层;传统的人事管理机制和体制，致使人力资源配置较为呆板，缺乏弹性，人力资源开发和管理滞后。

1.1煤炭企业员工整体素质偏低，人力资源开发成当务之急

据了解，国有煤炭企业职工中，受过高中以上文化教育的人数只占职工总数的18.6%，大专以上文化程度的只占职工总数的3.4%，大大低于全国职工文化素质的平均水平。正是因为“人”的问题，使煤炭企业的生产效率低下，经营效果普遍难称人意，而且这也是直接造成煤炭企业，无法真正应对市场竞争的原因所在。

1.2高素质人才流失严重，专业技术人员缺乏随着煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效的进程不断推进，人员流动的频率和数量显著增加。

人才流失严重造成专业技术人员后继乏人。许多企业在使用人才上缺乏规划性，有空缺就急补，没有长远性，缺乏后备人才。前几年，煤炭行业的不景气和高风险性，导致人才流失较多;高校人才招生规模的大幅降低，致使大部分企业生产一线的技术员数量不足实际需求的一半，甚至面临工程技术人才断档的危险。

1.3人力资源配置不合理，人才队伍整体素质偏低

井下生产一线与地面单位的人力资源配置不平衡。特别是井下人力资源大多数属于年龄偏高、文化素质较低的群体，高质量的人力资源严重缺乏。另外，由于煤炭企业的工作特性，不可能以苛刻的条件招录员工，因此在近年招收的一些员工中，大多数是一些在外打工多年、且因年龄偏大又无特殊专长的返乡者，其素质高低是可想而知的。

而地面辅助单位也因多年来几乎没进行过成规模的招录新员工，年龄老化问题已经显得十分突出。致使人力资源接续的断层逐步拉大，有的工作不得不以外聘或临时聘用民工的方式替代。

1.4人力资源潜能开发受到挑战

在煤炭企业员工工作环境艰苦、生活条件相对较差、工资收入普遍较低的情况下，人力资源潜能开发印员工队伍稳定均受到无形的挑战。员工在工资、奖金、福利、居住环境都不如其他近邻行业的情况下，不免对企业的依存度产生怀疑，难以长期安心煤矿，难以调动其潜在的工作积极性，难以树立忠诚企业、扎根煤矿的思想。一些年轻员工往往在煤矿干几年就走人。有的煤矿甚至出现了年年招工人不够，今夭招来明夭走的“招工容易，留人困难”的局面。技术人寸的“断层”更是越来越大。凡此种种，给煤炭企业实现远期可持续发展带来的影响印威胁是不可低估的。

2.加强管理与开发煤炭企业人力资源的对策人力资源开发与管理是一项日常的、表层的工作，同时又是一项复杂的、综合性的系统工程

针对煤炭企业在人力资源开发与管理工作中存在的不足，笔者认为应采取以下综合性措施以加强煤炭企业人力资源开发与管理的工作力度。

2.1确立人力资源开发与管理在整个企业管理的轴心地位

企业管理者要提高对人力资源开发与管理工作重要性印紧迫性的认识，并充分理解人力资源开发与管理的决策性、全局性印长期性。在组织机构上大胆改革，改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位，成立人力资源部，使之成为与其他业务部门并列的、具有相等地位的部门，甚或与其他部门相比处于企业的中心地位、灵魂地位，提高人力资源管理部门的地位与作用。配备一些具有高素质、懂业务、精专业的复合型人寸承担人力资源开发与管理的职能，并由企业行政领导兼任部长，以便充分发挥人力资源部的作用。同时，明确人力资源开发与管理不只是人力资源管理部门的事，使人力资源工作成为其他每个部门工作的一部分，“一把手”亲自参与，形成全方位、群体开发人力资源的优势。

2.2建立完善的薪酬机制

完善的薪酬体系是一个企业有没有吸引力的主要依据。每一位职工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主要的表现方式就是其薪酬。设计与管理薪酬制度是人力资源管理的一项艰巨任务。如果建立了有效的薪酬制度，企业就会进入期望创新的循环，而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是职工的心灰意冷。企业优秀人寸流出较多，就是印我们的薪酬制度不够完善有很大的关系。完善的薪酬制度应该包括直接报酬、间接报酬印非金钱性报酬三个方面。

2.3探索有效的绩效管理模式，建立一套现代化的人力资源管理体制

企业收入、生活福利状况，直接影响职工的积极性印思想稳定性。故此，企业的吸引力印凝聚力决定着企业的生存印发展。企业制定顺应时代的工资方案印奖励机制，建立切实有效的绩效管理模式，将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合。坚持工资分配向苦脏累险岗位倾斜，向技术岗位倾斜，充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。为此，建议根据不同的对象，加强绩效考核，实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标，考核方式可分为操作岗位考核印管技岗位考核。把管理印工程技术人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据，与其应付薪酬直接挂钩。对一般员工则与个人工作量大小，操作失误率等指标挂钩，从而突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，制定科学、合理的绩效考核制度，将会极大地提高企业员工的积极性，把员工的行为引向企业目标。

第五篇：人力资源管理与激励（范文模版）

人力资源管理与激励

[摘 要]人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，本文着重从激励的概念以及激励理论对人力资源的启示，来论述激励机制在企业管理中的作用，在企业中的建立及运用，从而调动员工的积极性和创造性，推动企业健康发展。

[关键词] 人力资源；激励理论；激励机制

随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。而激励是人力资源管理的重要内容。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励理论对人力资源管理的启示

激励理论可分为：内在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。内在激励理论主要考虑的是导致一个人的动机和行为产生的那些内在需求是什么，其中最典型的代表就是马斯洛的需求层次论。过程激励理论所强调的是人与环境之间的互动，最典型的代表是期望理论；而外在激励理论所关注的则是通过了解一些环境变量来预测人在工作中的行为，最典型的代表是学习理论。从这些基本原理，我们不难得到以下三方面启示：第一，人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的前提下通过管理实践、政策等等去调整，尽量去满足他们的各种个性化需要。第二，人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的，所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者况“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三，人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度。因此，企业只有建立起完善的绩效管理体系，通过确定富有挑战的绩效目标，制定客观、准确的绩效评价系统，提供及时的绩效反馈意见，为员工提供绩效改善的机会和条件，才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。

二、合理的激励机制相结合1．物质激励要和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

2．制定精确、公平的激励机制激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，最后是在制定制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在其适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予其更大的挑战性，培养员工对工作的积极性。此外，现在荣誉激励的方式在企业中采用得比较普遍，这是一种比较好的方法，在西方的企业中普遍采用。事实上激励的方式多种多样，要想方设法采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度。创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定会激发员工的积极性、创造性，使企业得到进一步的发展。

三、考虑员工的个体差异，注重软环境投入

现代企业竞争日趋激烈，只有有效开发人力资源，并合理、科学地管理人力资源，企业才会蓬勃发展。企业在制定激励机制时，一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。激励的目的是为了提高员工工作的积极性。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在现代社会，企业员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入到员工中，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。总之，管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励。近年来国家出台的对管理者(企业家)的年薪制就是要充分调动管理者(企业家)工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

科学技术的迅速发展，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。笔者认为，应对我国企业人力资源管理中存在的问题进行分析，来不断研究、完善人力资源会计，大胆尝试运用多种计量方法和假设条件，建立企业人力资源报告体系，反映企业人力资源相关信息。并且，按照市场经济交易原则拟定企业收入分配制度，按照知识经济对人才的要求，开发人力资源。运用人力资源理论，用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感积极性。