关于国有企业人力资源管理激励制度的思考（共5篇）

第一篇：关于国有企业人力资源管理激励制度的思考

关于国有企业人力资源管理激励制度的思考

摘要：当前在许多国有企业中，其人力资源管理制度都或多或少的存在一定的缺陷，主要体现在管理制度I-以及激励机制等方面。本文就这个问题展开简单的探讨。

关键词：国有企业 人力资源 激励制度

在当今人才争端日益激烈的大环境下，人才是社会发展中最宝贵、最重要的战略资源。对于国有企业来说，应当建立科学规范的人力资源管理制度，并通过完善相应的激励制度来改善企业在人力资源管理方面的不足。而激励制度制定的出发点和目标，应当是激发人的活力，最大限度地调动员工的积极性和创造性。

一、激励制度对国有企业的作用

激励是提高国有企业人力资源质量的关键，在当今的社会中，人力资源已经实现了自由的流动，如何吸引人才、留住人才是提高企业人力资源质量的关键。有效的激励制度起着重要的作用，每个企业都应该非常重视员工对工作的满意度及不断调动其工作积极性，对企业有重大贡献的员工应给予丰厚的物质和精神奖励，让员工对企业有归属感、认可公司，同时可以吸引更多人才到企业来。

激励是激发员工创新精神的动力，只有提高了员工的素质、特别是员工的创新意志和能力，才能使企业的产品保持市场竞争力。而做到这一点，则必须对员工进行激励，使他们充分发挥自身的优势和积极性，形成勤奋学习、努力研究和创新的企业文化，一旦形成这种企业文化氛围以后，技术研发更快，产品的更新换代速度加快，企业的发展发展动力则更加充足，使企业进入一个快递的发展进程中去。

二、目前国有企业人力资源管理激励制度中存在的问题

1.管理制度不规范

目前对于很多国有企业来说其人力资源管理都还没有达到规范化的运作阶段，造成其管理不规范的原因有很多，一方面是因为国有企业中的人力资源受到多头的限制管理，比如企业的领导干部是由相应的组织部门来管理，而企业员工又是由人事部门来管理。另一方面在国有企业当中，人力资源的管理上也具有很大的随意性，企业在人力资源管理的基础工作较为薄弱。

2.激励方式、激励目标单一

就我国目前的形势来说，大多数国有企业的人力资源管理仍属于比较粗放的管理，激励的方式过于笼统，无法体现出激励的具体性，进而影响到激励的效果。对于相关的激励目标，实行的是统一目标管理，从而直接的抑制人才的发展，可以说这种激励目标的设计、制定都非常的不科学。因为每个人的能力都是有所不同的，而只有不同的、切实的以及具有针对性的激励目标才能够确保每一个人都获得发展。激励目标过于统一，就会使得自身企业人力资源结构发生改变，而这种改变是负面的改变，是不利于国有企业发展的改变。

三、做好国有企业人力资源管理激励制度的措施

1.完善国有企业经营者的长期激励机制

要想建立一个对于企业的长远发展有积极的促进意义的激励机制就需要不断发掘经营者的长期努力工作的动机，让他们将自身的利益和企业的发展相互联系起来，致力于将企业的物质资本和企业效益促进发展，让经营者自愿地为实现企业的发展目标而努力。

2.制定科学合理的薪酬制度

制定合理的、适合的薪酬系统对于国有企业员工有着非常重要的激励作用，既能够体现出员工在国有企业中的价值，又能够促进员工的不断提高。而国有企业所制定的薪酬制度，必须符合以下三个要求：第一，就是要将员工的实际薪酬与企业的绩效有机的结合在一起；第二，就是要合理的、适当的拉开薪酬的层次，以激发员工的上进心。

3.准确把握激励的时机

激励的确可以在任何时候展开，但是国有企业的领导者也必须正确的认识到，不同的实际所展开的激励行为都会收到不同的效果，比如说国有企业的员工在通过自己的努力之后完成了任务，那么他就会非常希望能够获得企业及时的肯定以及认可，而对于员工来说，企业给予的激励越及时，那么所获得的满足感就会越强烈，从而就会更好的、更积极的投入工作当中。正是因为这样，国有企业能不能够把握好激励的时机并且展开适当的、合理的激励是非常重要的。

4.构建和谐的工作环境

工作的环境，是国有企业员工每天都无法避免的，而环境这个因素会直接的影响到员TT作的情绪。正是因为这样，国有企业必须积极的为员工打造良好的、舒?m的工作环境，关注员工的需求，使员工能够全身心的投入到工作中，使员工在企业中体现自我价值、加强相互交往，从而增强对企业的归属感和满足员工自我实现的需要。

总之，面对当今人力资源制度方面的缺失，国有企业要想在激烈的竞争中获得可持续的发展，企业应该根据自身的特点来对其人力资源管理部门的结构设置做出相应的调整，并通过不断完善其绩效考核机制还有员工的职业发展机制来建立一套完善的员工考核评价的标准，以此来对员工的工作进行科学的评价。将员工的个人发展和企业发展结合起来，以完善自身的人力资源结构，促进自身的发展。

第二篇：浅谈国有企业人力资源管理

浅谈国有企业人力资源管理

【摘要】分析知识经济条件下人力资源管理新趋势的基础上，对我国国有企业人力资源管理中存在的问题进行了论述，就如何建立与我国社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用进行了分析。

【关键词】国有企业；人力资源管理；知识经济

在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，人作为资本的重要性和作用日益凸显，成为企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯•克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着当前企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。在这样的背景下，我国国有企业作为国民经济的主要支柱，要想在激励的市场竞争中立于不败之地，必须树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的管理理念，才能突破传统的计划、行政人事管理模式，构建新的激励与约束机制，最太限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。

一、现代人力资源管理含义及发展趋势

(一)现代人力资源管理的含义人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

(二)人力资源管理的发展趋势．传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。随着世界经济的发展和变化，企业人力资源管理也迅速发生着变化，“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念正逐渐融人到人力资源管理的理论和实践中。

1．人力资源不再被简单地视为“劳动力”，而成为企业中最关键的资本。

传统的人事管理中的“劳动力”，是在既定的规则下组合、使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体现在劳动报酬，员工仅仅被看作是生产的“成本”。而在知识经济时代，由于关键资源是知识、技术和信息，对人力资本的经营已经成为企业获得竞争优势的重要手段。

2．人力资源管理趋向于电子信息化。

人力资源管理电子信息化是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络项目，使得管理更加科学化。组织结构由复杂向简单过渡，员工的工作时间更具弹性，工作内容有更多的选择，工作流程越来越简单，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替，以信息网为工具的虚拟化工作呈现不断增长的趋势，人力资源管理将有更多的灵活性。

3．注重“以人为本”的人性化管理。

“以人为本”综合了人性假设的各种观点，是最适合现代企业的一种人力资源管理方法。未来经济的发展取决于人的智能的开发，只有通过发挥人的能动性和创造性，才能开发人的潜能，从而推动经济的发展。

因此，现代管理由“规范管理”转变为“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感，充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性和主动性，以实现人力资源的优化配置。

二、国有企业人力资源管理中存在的问题

我国国有企业人力资源存在的问题是旧的计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

1．人力资源管理的理念落后。

人力资源管理理念的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的垄断国企能够吸引一部分人之外(他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥)，大多数国有企业由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题，造成了人才的严重流失，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。同时我们还应该看到，随着我国经济体制改革开放的深入发展，由少数同企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时将会面临同样的人才困境。其次，人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激励机制。

在国有企业中，虽然在分配上突破了平均主义的局限，但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

3．缺乏完善的人力资源开发和培养体系。

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。

4．与企业的发展战略相脱节。

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。在传统计划经济体制下，国有企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。

三、我国国有企业人力资源管理的改革思路

(一)树立“以人为本”的管理理念，加强企业文化建设更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源。

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势．让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。在国有企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合，突出“特色”、体现“个性”，借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如参观、学习、考察，外出旅游等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力，充分发挥员工的积极性

和创造性，保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

(二)建立以绩效工资为基础的薪酬制度大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。

当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，激励作用欠佳。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。主要表现在：第一，强调在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；第二，强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益。

(三)建立以竞争机制为主体的人才使用机制一些国有企业在人才的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业长远发展。

随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提高，企业应根据企业发展的要求，制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才。在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情．使之看到企业和员工共同发展的前景。岗位交流，目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。

(四)依据企业发展战略实施人力资源规划人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求．根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定必要的人力资源管理的政策和措施。

在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，首先要了鳃企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业发展的不同阶段对人力资源的配置会提出不同的要求。因此，人力资源管理部门要在调查研

究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。

四、结语

在21世纪经济全球化的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。随着我国加入世界贸易组织，我国的国有企业也随之加入到国际的激烈竞争中，国有企业只有努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，才能实现人力资源的最优配置，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。

【参考文献】

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第三篇：人力资源管理中的制度激励

人力资源管理中的制度激励

制度激励的基础或根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化经济行为，通过规范的制度安排来引导和约束企业员工，为实现组织目标而努力。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题的典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题，后者解决办法无外乎在如下四种方法之间做折中选择：直接监督解决法；契约完善解决法；股权激励解决法；声誉机制解决法。通过员工持股计划（ESOP）、管理者收购（MBO）或经理股票期权（ESO）等股权激励途径和方式，实现人力资本股权化成为企业制度激励的必然选择。

一.问题的提出

在人力资源管理中，说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实，制度激励与管理激励是人力资源激励管理的一体两面，是企业激励体系不可或缺的两个层面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。在企业经营管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突和问题都是制度性的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。

所谓制度激励问题，就是由于制度安排方面的原因，使作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。制度激励所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员即企业员工的努力与报尝高度正相关，使之追求个人预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相一致？

现代经济学关于企业内部的制度激励问题，是由阿尔钦和德姆塞茨（1972）在其团队生产理论中正式发展出来的。他们认为，企业实质上是一种“团队生产”（team production）方式，即一种产出物是由若干集体成员共同努力、协同生产出来的，任何成员的行为都将影响其他成员的生产率，而每个成员的个人贡献无法精确分解、观测和计量，因而也就无法按照每个人的真实贡献支付报酬。这就导致了两个层面的制度激励问题：“搭便车”问题与“代理成本”问题。

在现代市场经济中，企业实质上是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种社会经济组织。“搭便车”问题（free-rider problem），又称“偷懒”问题（shirking problem），是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效率或低产出。为了避免这种问题，就需要在制度安排上建立相应的监督机制，让团队中的部分成员专门从事监督其他成员的工作；而为了使监督者真正有“监督”的积极性，必须赋予他们一定的剩余索取权和控制权。这样，在企业中就形成了作为监督者的经理人员与作为被监督者的一般职工之间的基本管理关系，以及命令-服从式的科层管理链条。沿此思路，激励问题的解决就有赖于企业治理结构及其股权安排和日常监督管理的一系列规章制度。

下面我们重点讨论一下关于“代理成本”这个核心激励问题及其制度解决思路。

二.代理成本：制度激励核心问题及其经典解决思路

现代企业制度的基本特征就是所有权与经营权的分离，管理人员受社会所有者委托而“代

理”进行经营管理，在这种制度安排下就会“代理成本”的激励问题。“代理成本”是企业所有权结构的决定因素，它来源于管理者不是企业完全所有者这样一个事实。由于管理者不是企业完全所有者，管理者努力工作可能承担全部成本而仅获得部分好处，如果他不努力工作而增加在职消费却能获得全部好处而只承担小部分成本；于是，企业收益价值就小于他是完全所有者时的收益价值，其差额就是“代理成本”。

所以，解决“代理成本”问题的最根本办法是让管理者成为完全剩余权益的拥有者，这样可以降低甚至消除代理成本。但同时，由于管理者成为完全剩余权益的拥有者受自身财富限制而往往需要举债，而这又要发生“代理成本”，故均衡的所有权结构是由股权与债权的代理成本折中来决定的。但是，让代理人承担全部风险并享有全部剩余索取权，委托人的利益即为零，这在现代公司制下是非现实的，除非资本利率为负。这等于用取消“代理”制度安排的办法来解决“代理”问题。

其实，委托-代理关系是广泛存在于企业等社会组织中的一般人际关系，其实质是在契约不完备和信息不对称情况下的经济行为关系。所谓“代理成本”，其实就是在契约不完备和信息不对称情况下，拥有信息劣势的一方（委托人）不得不为拥有信息优势的一方（代理人）承担成本或风险。例如，上述“搭便车”问题，也可以看作是在契约不完备和信息不对称情况下，一部分组织成员不得不为另一部分成员支付成本或承担风险的问题。可见，“代理成本”问题，在广泛的意义上，就是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方（代理人）不以拥有信息劣势的一方（委托人）利益最大化为目标而引发的“道德风险”和“逆向选择”问题。这正是委托-代理理论所要研究的主题，也现代企业制度激励理论的核心。

解决“代理成本”问题的最直观办法，就是由委托人对代理人进行直接监督，通过惩罚或奖励的办法加以解决。但应该注意到的是，这里发生的“监督成本”只不过是“代理成本”的另一种说法。一方面，因存在委托人与代理人之间的信息不对称，直接监督尽管能约束代理人行为上的偏差，但不能从根本上解决“积极性”问题，从而不可能完全消除代理成本；另一方面，委托人可能因监督成本太高而“得不偿失”，还不如不监督为好。通常这种激励措施只能应用于代理人行为结果易于判断的简单情况，如工头监督体力劳动者的场合。但现代经济社会中的大多数经济关系是在“契约不完备”和“信息不对称”的情况下发生的。因此，代理成本问题的解决最终还要“从实际出发”，从委托-代理关系发生的这样两方面约束条件考虑对策。

关于代理成本问题最直接的应对办法就是所谓“契约解决法”，就是针对“契约不完备”的情况，通过完善契约条款，如在契约增加尽可能详尽的“应变条款”，把各种可能发生情况及其各方在这些情况下应该做些什么，都事先预料到、规定好，以此化解激励矛盾和冲突。但是由于“信息不对称”及其引发的“逆向选择”问题，注定了任何契约在本质上都是“不完备”的；因此，这种想通过事前完善契约的“契约解决法”只能是相对有效的。

而从企业所有权和治理结构的历史演变角度来看，代理问题是由剩余所有权和控制权的所谓“两权分离”引起的。因此此问题的一个自然回应思路就是利用“合久必分，分久必合”的历史辩证法去解决问题，这就是所谓“股权解决法”或“股权激励”——主要是针对“信息不对称”的情况，明智地承认“契约不完备”的事实，赋予代理人部分剩余索取权，使之承担部分风险，将剩余收益与经营绩效挂钩，以解决管理者的“积极性”问题。这种“股权激励”措施是目前绝大多数公司对经理人员和职业技术人员进行激励的普遍做法，只是剩余索取权的具体分配比例有大有小。在构建代理人收入结构模型时，为减少代理人的“机会主义”行为，风险收入是一个不

可或缺的控制变量。

当然，解决“代理成本”问题，实现“激励相融”，仅有对代理人收入结构的技术设计是不够的，如何改善委托人与代理人之间的信息不对称以减少因此而来的激励偏差，也是应该注意研究的问题。

三.股权激励：人力资本股权化的制度逻辑和安排

按照现代企业的契约理论，股权激励的核心问题企业所有权安排，它可以表述为，企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配及两权对应关系的处置和决定。

经济学理论可以证明：一个“最优所有权安排”，即最大化企业预期总收益的所有权安排，定是一种剩余索取权和控制权在实际操作的意义上实现尽可能对应的状态，谁、在多大程度上拥有企业的控制权，相应地，谁、就应该在多大程度上获得企业的剩余索取权，剩余索取权（控制权）跟着控制权（剩余索取权）走。至于这种对应在利益相关者主体之间究竟如何配置，则要取决于当事人在既定的契约条件下所拥有的谈判能力，包括：资本所有者投入要素的资产专用性，当事人行为后果的可监测性，契约者承担风险、进行创新的能力，私人信息的价格显示机制，资本要素市场的供求状况等等一系列因素。换句话说，企业所有权安排并不存在唯一或单一的不变成式，而是随不同的契约条件在当事人互动博弈过程中不断变迁，且可有多样化优化选择的方向；对应于不同的所有权依存状态，企业治理结构也表现为一种“共同参与、相机治理”的状态。

如果把企业成员扩及为“利益相关者”，即签订企业这种特殊契约的各方当事人，可以分为两大类：一类是人力资本要素所有者，包括工人、经理和企业家等，当然，他们也可以同时是非人力资本所有者；另一类是纯粹提供非人力资本要素且与非人力资本的具体支配使用权相对脱离开来的，主要指股东和企业债权人，也包括重要供应商和主体客户。这样，企业可以看作是人力资本所有者与非人力资本所有者所订立的一种不完全契约（周其仁，1996）。

既然人力资本所有者和非人力资本所有者都是企业契约的当事人，那么对于具有“不完备性”的企业契约的执行所带来的风险，自然既要由非人力资本所有者又要由人力资本所有者来承担。因此，无论企业所有权安排的最终结果如何，从契约自由平等的根本原则和事前的应然权利要求来看，人力资本与非人力资本所有者都有平等的权利要求参与剩余索取权和控制权的分配。在绝对的意义上，因为无论人力资本还是非人力资本的所有者，都要在契约形成以后的相当长时期，或多或少地承担不确定性带来的风险；因而对于每个人力资本或非人力资本的所有者来说，其契约收益都有一个除去固定收入的剩余收益部分，所不同的是不同成员之间收益的固定部分和剩余部分各自大小及其相互比例会有所差别，而不是绝对地谁拿固定收入谁拿剩余收益的区别；相应地，对于人力资本和非人力资本所有者来说，其为应变契约的“不完备性”而采取的对策，或者对于采取何种这样的对策所拥有的发言权或投票权，即企业控制权的拥有，也只有形式和大小的不同，而非绝对有无的问题。

就公司制股权性质和要求来说，只要所有权主体将其资本要素投入公司而具有不可收回性，并能以投入数额为限承担责任和取得收益回报，那么，无论其投入的是非人力资本还是人力资本要素，都可以“股份化”为股权形式拥有剩余索取权和相应的控制权。

具体地说，对于非人力资本来说，如果其所有者不愿承担企业经营的“应有”风险，将其资本要素投入企业还要求按期收回，那么他就可以得到较固定(相对说来风险较小)的债券收入(利息)，虽然在有关债务安全的决策上他也拥有一定的控制权；如果其所有者愿承担企业“应有”风险，将其资本要素投入企业后就不能要求退还，那么他就作为股东拥有较大的企业控制权，取得较大的剩余收入即风险较大的股息红利收入。这就是说，非人力资本可以是股份资本，也可以是非股份资本，可以具有股份性也可以是非股份性的。

同样，对于人力资本来说，如果其在企业中的重要性较小、专用性不大(即具有较强的通用性)，从而具有较大的流动性即可以方便地将其投入从企业中抽走，那么其所有者就可以得到较固定(相对说来风险较小)的工薪收入，虽然在有关工薪支付等决策上他也拥有一定的发言权或投票权；如果其在企业中举足轻重，具有较强的专用性和团队性，以致很难将其投入从企业中抽走，或要流动就要付出高昂的成本或代价，甚至一旦离开企业其价值就会荡然无存，那么其所有者就要拥有较大的企业控制权和剩余索取权，以股权形式取得风险收益。也就是说，人力资本可以是非股份性的，也可以股份化为股份资本形式。

现代股份公司制度的最大优越性和特色，正如张维迎（1996）所言，就在于解决了“能”(人力资本)和“财”(非人力资本)在社会大众之间分布不对称的问题，它既为那些“有财无能”(即有财务等非人力资本而无企业家才能等人力资本)的人创造了赚取收益的机会，又为那些“有能无财”(即有企业家才能等人力资本而无财务等非人力资本)的人提供了从事经营管理职业和其他工作的机会。这就是说，股份公司制度在内在逻辑上允许一些企业成员“出钱不出力”的同时也默认一些企业成员即人力资本所有者“出力不出钱”，二者都是“合法”的。

在西方市场经济国家中，企业家年薪收入一般包括基本薪水和红利报酬两部分，既拥有薪水、奖金较固定的收入，又拥有利润分成和股票期权等剩余收入；同时，60年代以来许多公司大力推行利润分享和雇员持股计划，使企业职工成为企业所有者。虽然企业内部成员拥有股份并不是以其人力资本直接作资入股的，但许多企业确实是以优惠价格或其他优惠形式把股份“送”给企业经营者或职工的；这种优惠或无偿送股凭的是什么? 其实质就是默认“出力不出钱 ”，将人力资本部分“股份化”。此外，80年代以来，欧美企业界风起云涌的并购浪潮中出现的管理者收购（MB0），国际一流的大型跨国公司普遍推行的经理股票期权计划，都显示通过“人力资本股权化”实行股权激励成为企业人力资源管理的一个基本趋势。

其实，实行股权激励，人力资本产权在现代公司制中处于越来越重要的主权地位，具有很宽广、深刻的历史背景：新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，人力资源、特别是知识工人专业化的人力资本越来越成为稀缺要素，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素；同时，人才评估等社会信息显示系统在技术上也日趋成熟，专业化人力资本显示机制日益完善；加之，随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度组织化的外部压力不断加剧，这就使得企业人力资本产权问题和人力资本运营在现代公司制下比过去任何时候都更加复杂化、更加重要、更加具有战略意义。

由于以上所述原因，在现代公司制企业中，人力资本所有者扮演着比非人力资本所有者更直接、更重要、更主体性和更本位性的角色，因而也具有更需要在制度安排上加以维护和保障的权能和权益。既然人力资本、特别是专业化的人力资本由于其资产专用性和团队性而不能轻易退出企业，既然人力资本、特别是专业化的人力资本所有者具有“亲临其境”直接进行企业财富生产和价值创造的特殊重要性，那么，人力资本、特别是专业化的人力资本分享企业剩余和企业控制权，就既是必然合理的又是现实可能的；而“资合”性质的公司制下，企业剩余索取权和控制权就具体体现为股权，一切权能和权益都要体现为股权并最终通过股权来实现，因此，为了维护和保障人力资本、特别是专业化的人力资本产权权益，应将人力资本所有者投到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。

当代西方市场经济国家广泛开展的员工持股和经理人员期股权实践，正是这种理论逻辑统一于历史现实的产物。现代管理学在“人力资源管理”名义下发明的各种“人本型”战略管理、权变管理理论与方法，实际上也是对这种企业制度新变革中人力资本股权化趋势在企业运营管理层面的具体回应。

四.“精神”激励：内隐契约及声誉解决机制

关于“代理成本”这个制度激励问题，从精神层面来看，通过改善所谓“内隐契约”及“声誉机制”也可以有效解决代理人的“积极性”问题。

在企业组织的形成过程中，除了有形的、法定的或外现的契约关系外，还存在无形的、非正规的或内隐的契约关系，这种契约关系对于企业制度激励的有效性具有特殊重要的意义。而企业作为一种不同于一般市场契约的特别“不完全”合约，其特别之处恰在于此；正是由于存在大量无形的、非正规的或内隐的契约关系，才使企业合约具有特殊的“不完全性”。

内隐契约之所以能够实际形成并发挥防范“机会主义”、降低“代理成本”的重要作用，主要原因是存在一种“声誉”激励机制。关于“声誉”（reputation）的精神激励作用，管理学家、心理学家及行为科学家早就关注并作过详尽研究；经济学关于“声誉”激励机制的正面研究，则是近20年来随着博弈论的兴起并将之应用于解析代理成本问题才开始的。

经济学从自己最大化理性假定出发，认为企业成员的良好“声誉”是长期动态重复博弈的结果。在多次重复博弈的情况下，委托-代理关系即使没有正式契约维系，当事人仅仅出于自己长期利益的考虑，也会看重并追求“声誉”等隐性制度激励及约束因素。声誉机制就是建立在长期信任基础上的委托-代理关系，是有助于降低代理成本的一种精神激励机制。

克瑞普斯等人(Kreps & Wilson，1982；Milgrom & Roberts，1982)提出的“声誉模型”，很好地解释了静态博奔中的“囚徒困境”难题。当只进行一次性交易时，理性的参与者往往会采取“机会主义”行为，通过欺诈等“非名誉”手段来追求自身收益最大化，其结果只能是“非合作博弈均衡”。但当重复多次交易时，为了获取长期利益，参与者通常需要建立自己的“声誉”，一定时期内“合作博弈均衡”就能够实现。

法玛(Fama，1980)的研究表明，在竞争性经理市场上，经理人员的市场价值决定于其“声誉”即过去的经营业绩；从长期看，经理人员必须对自己的行为负完全责任，即使没有显性激励机制，他们也会积极努力工作；因为，这样做可以改进其在经理市场上的“声誉”，从而提高未来的收入。霍姆斯特姆(Holmstrom，1982)将法玛上述思想模型化为“代理人市场-声誉模型”。声誉机制的激励约束作用在于：经理的“声誉”即过去的工作绩效是显示其人力资本的一种信号，“声誉”好者人们对他的预期就好，其内部提升或被其他企业重用的机率就大；相反，“声誉”差者人们对他的预期就差，其内部提升或被其他企业重用的机率就小。因此，在声誉机制激励下，经理人员懈于经营将意味着断送其职业生涯、人生前程和市场价值。当然，随着职业生涯临近完结，“声誉”的未来贴现减少，声誉机制的激励约束作用也就随之减弱。目前普遍存在的国有企业经营者“59现象”很能说明这个原理，为发挥声誉的激励作用，退休制度安排很有学问可讲。

应该看到，声誉机制只是这个制度激励体系中的一个子系统，其能够有效解决激励问题是有条件限制的：（1）机会主义行为对当事人来说“不值得”；（2）由于信息显示或监督机制较完备，机会主义行为被发现的可能性很大，并且被发现后的惩罚力度足够地大；（3）委托-代理关系是长期的、多次的重复博弈，代理人要具有足够长的未来预期；（4）“声誉”在制度的宏观环境中有质量保证，即在反映代理人工作绩效时具有“真实性”，不含“水分”。

五.小结

企业激励制度是严格完整的体系。制度激励的基础或根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化经济行为，通过规范的制度安排来引导和约束企业员工，为实现组织目标而努力。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题，就是指由于制度安排方面的原因，使作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。其典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题。

经济学关于企业制度激励问题的理论解析是围绕与“产权安排”相关的委托-代理关系展开的，所以，“代理成本”问题是更具一般性或普适性的制度激励问题。代理成本问题的实质，是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方（代理人）不以拥有信息劣势的一方（委托人）利益最大化为目标而引发的道德风险和逆向选择问题。“代理成本”问题解决办法无外乎在如下四种方法之间做折中选择：1）直接监督解决法；2）契约完善解决法；3）股权激励解决法；4）声誉机制解决法。

“天下之事，合久必分，分久必合”。在企业所有权制度安排和治理结构的历史演变方面来看，这也真理。从两权分离引出“代理成本”问题，由于代理成本的存在才使所有权与控制权的“分离”有了不可逾越的限度，一点两权分离超过这个限度，那么通过员工持股计划（ESOP）、管理者收购（MBO）或经理股票期权（ESO）等股权激励途径和方式，实现人力资本股权化以弘扬人力资本产权的应有权能和权益，就成为企业制度变迁和制度激励的必然选择。这对于处于转型期的我国企业改革和发展、特别是人力资源管理具有重要指引意义。

第四篇：人力资源管理论文：关于国有企业激励机制的思考

人力资源管理论文：关于国有企业激励机制的思考

[摘要]激励本是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。任何一个企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。健全国有企业激励机制,提高生产效率是深化我国国有企业改革,转换国有企业管理机制的一项重要任务,在某种程度上可以说激励机制运用的好坏、健全程度的高低是决定国有企业兴衰的一个重要因素。本人结合工作中的一些体会,对如何健全国有企业激励机制谈谈自己的几点思考。

[关键词]国有企业 激励机制 管理

一、既要重视物质激励,又要重视精神激励

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质激励是激励的主要模式,也是目前我国国有企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面:

1.创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。

2.制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3.综合运用多种激励机制。国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式,起不到应有的作用的现象,因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在国有企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。

二、建立和实施多渠道、多层次激励机制

联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制,对于上世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入上世纪90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终,这种方式值得我们国有企业学习和推广。

三、尊重员工个体差异,推行差别激励

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。我们国有企业也应根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

四、规范管理层行为,发挥模范激励作用

在国有企业,管理层的行为对激励制度的成败至关重要,首先是管理层要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是每一个管理者都要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业管理层要发挥自身的模范作用,注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现,在内心对企业管理者认可和尊敬。当然在激励中也不能忘记对企业层的激励,近年来国家出台对国有企业的年薪制就是要充分调动管理层工作的积极性,进一步推动企业向前发展。

管理是科学,更是一门艺术。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性的。国有企业无论什么行业,无论什么规模,要发展都离不开人的创造力和积极性,因此国有企业一

定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

第五篇：人力资源管理与激励（范文模版）

人力资源管理与激励

[摘 要]人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，本文着重从激励的概念以及激励理论对人力资源的启示，来论述激励机制在企业管理中的作用，在企业中的建立及运用，从而调动员工的积极性和创造性，推动企业健康发展。

[关键词] 人力资源；激励理论；激励机制

随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。而激励是人力资源管理的重要内容。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励理论对人力资源管理的启示

激励理论可分为：内在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。内在激励理论主要考虑的是导致一个人的动机和行为产生的那些内在需求是什么，其中最典型的代表就是马斯洛的需求层次论。过程激励理论所强调的是人与环境之间的互动，最典型的代表是期望理论；而外在激励理论所关注的则是通过了解一些环境变量来预测人在工作中的行为，最典型的代表是学习理论。从这些基本原理，我们不难得到以下三方面启示：第一，人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的前提下通过管理实践、政策等等去调整，尽量去满足他们的各种个性化需要。第二，人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的，所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者况“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三，人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度。因此，企业只有建立起完善的绩效管理体系，通过确定富有挑战的绩效目标，制定客观、准确的绩效评价系统，提供及时的绩效反馈意见，为员工提供绩效改善的机会和条件，才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。

二、合理的激励机制相结合1．物质激励要和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

2．制定精确、公平的激励机制激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，最后是在制定制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在其适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予其更大的挑战性，培养员工对工作的积极性。此外，现在荣誉激励的方式在企业中采用得比较普遍，这是一种比较好的方法，在西方的企业中普遍采用。事实上激励的方式多种多样，要想方设法采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度。创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定会激发员工的积极性、创造性，使企业得到进一步的发展。

三、考虑员工的个体差异，注重软环境投入

现代企业竞争日趋激烈，只有有效开发人力资源，并合理、科学地管理人力资源，企业才会蓬勃发展。企业在制定激励机制时，一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。激励的目的是为了提高员工工作的积极性。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在现代社会，企业员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入到员工中，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。总之，管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励。近年来国家出台的对管理者(企业家)的年薪制就是要充分调动管理者(企业家)工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

科学技术的迅速发展，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。笔者认为，应对我国企业人力资源管理中存在的问题进行分析，来不断研究、完善人力资源会计，大胆尝试运用多种计量方法和假设条件，建立企业人力资源报告体系，反映企业人力资源相关信息。并且，按照市场经济交易原则拟定企业收入分配制度，按照知识经济对人才的要求，开发人力资源。运用人力资源理论，用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感积极性。