人力资源管理的思考

第一篇：人力资源管理的思考

长沙（中国水务）有限公司

试行集团化人力资源管理的思考

长沙（中国水务）旗下已经开发出具有生命力和竞争力的自来水业务、市政施工业务、房地产开发业务、物业管理业务和建材业务等等。已经具有集团公司的雏形，试行集团化的人力资源管理的目的是为了让各个业务发展得更快更好。

集团人事和业务人事管理的工作对接可以浓缩在下列七个范畴：

一、招聘和迎新

各业务有用人需求时，应首先由集团人力资源考虑集团内部提拔调动，然后统一对内、对外公开招聘，结合被推举的人选，进行初选核实和首轮面试。在最终人选决定后，集团人力资源在签约前统一安排入职前体检、审查等工作，并在入职后进行迎新的培训。

二、集团人力资源统一牵头组织职业健康、安全培训。就职工的劳动、社保、保险等工作统一对外统筹。

三、就工会、党组织等职工法律权利由集团人力资源支持、统筹并对外联系。

四、各业务定岗、定员、定岗位责任等工作由集团人力资源进行系统监督、备案，并牵头组织年终和非定期的考核和与当事人沟通。

五、支持各业务的业务竞赛，技术比拼等活动。

六、集团人力资源组织大型业余活动，如运动会、文康、才艺表演等。

七、集团人力资源协助企业出版刊物编辑部约稿，调查员工反映，综合读者意见反馈刊物编辑。

第二篇：人力资源管理思考

实现中小企业人力资源有效管理的思考

人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列工作，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，确保企业战略目标的实现。改革开放以来，我国的中小企业获得了迅速发展。截止2013年三季度末，全国工商注册的中小企业总量超过4200万家，占全国企业总数的99%以上；同时，中小企业也贡献了58.5%的GDP，68.3%的外贸出口额，52.2%的税收和80%的就业，在促进国民经济平稳较快增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等诸多方面，均发挥着越来越重要的作用。但是，在如此重要的经济和社会贡献背后，中小企业的生存环境和管理健康状况堪忧。目前中小企业普遍存在人力资源管理缺乏发展战略规划，没有明确的岗位职责，忽视企业文化建设，激励措施缺乏科学性、规范性等，造成中小企业人才的流失，特别是核心管理人员和技术人员的流失，给企业带来重大的经济损失。当前，受金融危机的影响，中小企业人才流失问题更加突出，也使中小企业的发展面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理缺乏发展战略规划

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略规划，用人上存在着随意性。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。为招聘公司急缺人才时，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出现了新聘人才与原有人才之间重大的待遇差距，在高薪引进人才同时，又打击了现有人才的积极性。当存在闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，从而又造成现有人才的流失。如此恶性循环，不仅加大了公司人力资源成本，也影响了企业正常的生产经营。

（二）缺乏明确的岗位职责，人力资源的招聘缺乏科学性

由于企业没有明确的岗位职责，出现问题不能明确该谁负责，责任该谁来承担。人力资源招聘往往不是常设机构，而是临时组成的，缺少人力资源招聘的科学考核程序，造成招聘人才与使用部门的需要相脱节。人力资源的聘用依赖个人好恶与私人关系，使得优秀人才无法久留。

（三）忽视企业文化的建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。忽视企业文化的建设，缺乏共同的价值观，从而无法运用团队力量实现组织目标的最大化。

（四）缺乏对员工的培训，影响员工素质的提高

中小企业在人力资源的发展上缺乏长期的规划，往往只从当前的人力成本上考虑，造成企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，即使有培训也是随意性大，影响了企业员工各项素质的提高，影响了企业的经营管理水平。从员工的培训投入上看，目前我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。有关调查显示，1仅仅5％以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

（五）没有明确的责、权、利，人员考核无制度或不规范

中小企业特别是小型企业，员工没有明确的责、权、利，人员考核无制度或者没有规范的考核制度，使得企业缺乏衡量员工工作业绩的标准，造成员工业绩考核难以执行和落实，造成考核成为形式。在一些中小企业中，员工工作业绩，往往是以主管领导说得算，存在着主观性，无法真正发挥考核的激励作用。

（六）激励措施缺乏科学性和规范性

中小企业的激励措施，往往是根据老板的心情或感觉，而不是一项规范的制度，员工对收入缺乏良好的预期，不仅影响员工的积极性，也影响了员工的稳定性。造成激励措施反而使员工感觉不公平，不仅达不到预期效果，有时还会适得其反。

（七）企业缺乏用“制度”管人

当前，中小企业特别是民营企业，习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”、“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他们是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。对于非“亲人”和“熟人”，“老板”始终保持一种观望和怀疑的态度。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。

二、改进中小企业人力资源管理的思考

企业的竞争，就是人才的竞争，是人与人之间力量和智慧的抗衡。美国微软、日本松下、韩国三星等国际知名公司的成功都证明了，人力资源的有效管理，能够有效地提高产品的质量和生产率，改善员工行为、激发潜力、提高工作绩效，进而提高整个企业的效益。人力资源的有效管理能够合理配置员工、为员工创造一个公平的环境、通过培训提高各部门的效能等，并通过提高员工工作满意度来降低企业人员的流动。实现有效的人力资源管理可以从以下几方面入手：

（一）明确岗位责任制，责、权、利相结合中小企业应根据自身特点，根据管理幅度划分不同的管理层次，配置相应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调。在此基础上，根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，以岗定人，根据岗位的需要选择合适的人才。

（二）在外聘外部人才的同时，更要注重自身人才的培养

中小企业的“老板”总认为“外国的月亮特别圆”，岗位的人才缺乏时，想到的是外聘。事实上岗位人才的培养更重要的是要靠自身的培养。自身的员工对自己的企业最熟悉，要根据企业自身的需要，着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加强职业道德教育和职业技能培训，促进本企业各类人才的快速成长，让自己的员工有发展的前景，更忠实于企业。如果都是外聘，必然影响企业自身员工的工作积极性，且由于企业都有自身的特点，外聘人才也

不一定都能胜任。对于确实需要外聘的人才，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。

（三）树立“以人为本”的人力资源管理观念

树立“以人为本”的人力资源管理观念，就是要认识到员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键。尊重员工、相信员工、满足员工自我实现的需要，以此充分发挥员工的工作积极性和创造性，将“以人为本”的管理思想贯穿于企业人力资源管理的各个环节，通过人性化管理以促进企业发展。

（四）建立有效的薪资福利制度

薪资福利是体现人才价值的最直接的指标。对于中小企业来说，应积极进行必要的薪资调查，掌握当前人力资源的市场价格，再结合企业自身的现状和发展目标，建立有效的、有竞争力的薪资福利制度，参考每个员工的工作经验、能力、教育背景、要求、价值观等员工的自身条件，确定一个合理的薪资福利待遇。这样不仅有利于优秀人才的引进，也有利于留住人才，同时又可避免盲目竞争引起薪酬“哄抬”，使公司利益受损。

（五）建立企业管理制度，包括设计良好的员工发展规划

每位员工进入企业，第一步就是要发放员工手册，将企业的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容，让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识，对自己有一个明确定位。设计良好的员工发展规划就是给每位员工提供一个在企业中的发展前景，通过规划明确每位员工升迁及内部调整的路径，有关提升的条件和标准，使员工有一个明确的发展目标，激励员工与企业一起成长。

（六）建立有效的绩效考核制度，完善激励机制

建立有效的绩效考核制度，就是要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据自身的实际情况组织实施绩效考核。要在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用，打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，并与员工培训、晋升、调动等相结合，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。

（七）加强员工培训

留住员工，除了一套健全薪资福利制度外，更重要的是提供良好的学习和发展机会，这不仅有利于员工的发展，也有利企业的发展，是一件“一举二得”的好事。因此，企业应将每位员工都纳入企业培训及发展体系。针对企业发展规划，根据员工发展的状况和企业需要，对他们进行系统的培训，并将培训与发展结合起来，加大对员工培训的投入。为此，应做好以下几项工作：

1、建立严格的培训制度。培训制度包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等。

2、明确培训内容。只有针对真实的需求进行培训，才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前，培训部门主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容。

3、制定有效的培训计划。培训计划要做到尽量细致、全面、具体、明确，让培训计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量，但要符合客观实际。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力，让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

（八）加强企业文化建设

企业的发展除了战略计划、组织结构、规章制度之外，还应重视员工的价值观、作风等的建设，即企业文化建设。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道：“文化占有主导地位并且贯穿始终，这一点已被证明是出色公司的根本性特征，无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛，能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力，能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。企业文化建设是留住员工的主要手段。正是由于“精神价值观”的作用，使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有了一定的向心力和连续性，公司业务取得了飞速的发展。因此，建设企业文化是企业发展的源动力。

总之，人力资源管理是否有效是中小企业能否在竞争中发展的关键，当代竞争是人力资源的竞争。要留住企业的人才，就是要建立一整套的制度，加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚度，建立员工成长的激励机制，促使员工与企业共同成长，避免或减少员工的流失，从而使企业在竞争中保持优势地位。

四、中小企业标准为：

工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

第三篇：人力资源管理审计的思考

人力资源管理审计的思考

人力资源(资本)管理审计，是审计理论和审计实践的最前沿问题。自然经济的农业社会时代和市场经济的工业社会时代，土地和资本先后都是最稀缺的资源，因而成为社会经济配置的主导性资源，劳动力只是一般的生产要素之一。知识经济的后工业社会时代，人力资本已成为各种资源中最宝贵的资源，是企业核心竞争力中最重要的构成要素，或者说是形成竞争力的最基本要素。因而，对人力资源的开发利用就成为管理乐章的重音符，最高审计机关国际组织的悉尼声明就特别强调人力资源管理和利用的审计问题，这也确实是当前中国审计开拓创新与时俱进的基本要求和首要选择。

人力资源(资本)管理审计的目标内容如何确定?现在的论文有的太简单有的太繁杂，我以为主要应从人力资源(资本)在其企业或其他组织管理中的地位和作用，以及人力资源(资本)管理的内部逻辑关系来确定其目标内容。

第一、人力资源(资本)管理的内部控制审计

人力资源(资本)内部控制，是保证人力资源各项方针政策得以贯彻的基本保证。审计主要是通过对人力资源(资本)的招收、管理、培训、使用、激励一整套规章制度进行审查与评价。审查其有与无，完善与否，执行严格程度。评价其内控制度的适当性。适当性的评价是对审计的很高要求。审查评价其是否与时俱进，即在相对稳定的原则下，能否随着环境和条件的变化而调整本组织的人力资源管理控制政策。

第二、人力资源(资本)的开发利用程度审计

人力资源(资本)的开发利用，是人力资本运作的基本内容和方式。物质资本、货币资本运作不好，即出现亏损、破产，但一般不主动消耗其他资本。而人力资源(资本)运作不好，自己不但不能充分发挥作用，即除具有一般资本的共同特性——自我贬值，还要消耗货币资本和实物资本，特别还是要抵消人力资源的其他个体价值和总体协作价值。所以，人力资源(资本)的开发利用不但要使其个体不断保值增值，并要使其价值得到充分发挥。更重要的是由个体人力资源(资本)协调聚合的群体价值。群体价值并不是个体价值的简单相加，而是要协调要聚合。不是加法，而是1+1>2的聚合或乘法效应。人力资源(资本)的管理失误是最大的失误，对人力资本的浪费是最大的浪费，因而对人力资源(资本)管理的审计就是最有价值的审计。

通过对招聘、培训、使用、增值、文化、协调聚合等的审计监督，使人力资源(资本)的开发既能适用于当前的现实需要，又能考虑超前的，顾及到未来的发展后劲。促使其能建立起一个制度化、科学化的动态运行机制。特别是对人力资本的增值培训的投资问题，要有妥当的计划安排。即人力资本培训的投资要有强制的措施，还应按销售收入或税后利润的一定比例进行人力资本投资培训，或按其岗位定期或不定期培训，使人力资本的增值有制度安排。

第三、企业人力资本产权审计

人力作为资本就必然有产权的存在，这里涉及到劳动法规契约中人力资本载体的劳动者权益约定、人力资本的参与收益分配、激励等诸多问题。当然，审计不能大包大揽。主要是劳动者权益在企业契约的规定是否受到尊重；人力资本的所有权分配关系的落实程度；人力资本定价与激励方式的适当性，及其效果。通过对企业人力资本产权的审计监督，使企业在不与法规相冲突的前提下，建立起不侵犯人力资本所有者权益，能够充分有效地调动不同层级的人力资本载体者的积极创造性，既能使个体人力资本价值增值，又能有效地提高企业核心竞争力的恰当机制的制度。

第四篇：关于党政机关人力资源管理的思考

关于党政机关人力资源管理的思考

人才资源是第一资源。党的十六大提出全面建设小康社会、实现中华民族的伟大复兴的战略目标，对中国进行人力资源的开发与管理提出了更高的要求。党政机关的人力资源管理从实质上来说是公务员的人力资源管理。从1993年我国实行公务员制度以来，我国已初步建立起一支具有较高文化知识水平、政策素养较高的公务员队伍。根据中国的国情，中国的发展是政府主导型的发展模式，因此，对公务员的人力资源进行科学的开发与管理，给中国党政机关承担历史使命有着重大的意义。

一、党政机关工作人员的特点

人力资源的管理在我国开展的比较晚，当前相当成熟的是企业的人力资源的管理。经过近十年的研究和探索，积累了很多好的经验，有了一些成功的案例。但是党政机关是国家的领导机关，主要从事的领导工作和管理工作，在工作的性质上与企业是不相同的，从事人力资源管理的工作方面的研究，目前只是在干部从事制度改革、公务员制度改革方面研究的比较多，真正的党政机关人力资源的系统研究还很少。以党政机关工作人员为对象进行人力资源的研究，应以机关工作人员的工作特点为起点。

机关工作人员的特点主要有以下几个方面：一是从整体素质上来说，知识水平较高，一般具有大专以上的学历；政策水平较高，经常接触党和国家的路线方针和政策，遵纪守法的意识比较强。二是从工作性质来说，工作比较稳定，报酬适中，生活有保障，安全感较强。三是从绩效考评来讲，行政工作是财政供给的工作，其提供的产品是工作水平和服务的质量，在工作绩效的衡量上，量化比较难，定性考评占的比重大。四是从工作激励机制看，党政机关工作人员最大的期望是得到职务的晋升和声望的提高，与企业的提薪有着一定的差别。五是在人际关系方面，主要是直线性的管理模式，上下级的关系为主导。

做好党政机关的人力资源工作，就要针对上述特点，扬长避短，对人员从人力资源管理的各个环节进行制度建设，才能使适合党政机关工作任务的优秀人才脱颖而出，建立一支高素质的党政管理干部队伍。

二、党政机关人力资源管理的目标

随着知识经济和信息社会时代的来临，公共事务管理的专业化和复杂化趋势对党政机关人员的能力、知识结构提出了更高的要求。为了适应时代的变化，简单地说政治上靠得住，工作上有本事，作风上过得硬三大标准就是人力资源管理所要达到的目标。

政治上靠得住，就是有坚定的共产主义信念，同党中央保持高度的一致，在工作中不折不扣地落实党和国家的政策；工作上有本事，包括两个方面，一个是工作能力，一个是知识

结构。工作能力的建设分为三个层次，即基本能力、中级能力和高级能力。基本能力主要包括：口头表达能力，文字表达能力，任务执行能力等；中级能力包括：沟通与协调能力、驾驭冲突的能力、影响和说服的能力等；高级能力包括：具有战略思维，科学判断形势的能力、驾驭市场经济的能力、应对复杂局面和各种风险的能力、依法行政的能力、善于总结经验，总揽全局的能力。职位层次越高的工作人员越需要更高级的能力，以适应高级职位统揽全局、进行战略规划的要求。知识结构包括；自然科学的知识：物理学、化学、生物学等；社会科学方面的知识：管理学、社会学、经济学、法学等；一般来说，职位越高的工作人员要求掌握知识越全面。作风上过得硬，就是要树立全心全意为人民服务的思想，所有工作人员，无论职务高低，都是人民的公仆，都是人民的勤务员，在实际工作中要吃苦在前，享受在后，真正做到“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”。

我国改革开放以来，随着高等教育的迅速发展，人才是越来越丰富，但是，真正达到党政机关所要求的三个标准的人才，可以说还需要不断的培养。党政机关的人力资源管理，就是要以三个标准为目标，有的放矢，通过一系列的措施，造就一支高素质的党政机关队伍来。

三、当前党政机关人力资源管理中存在的问题

人力资源的管理过程，包括人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬等。在当前，一些地方的党政机关的人员管理在管理过程中存在着一些问题，这些问题的存在，影响了党政机关人员素质的提高，主要表现为：

在人员规划方面。的地方根本没有什么规划。由于精简机构的原因，大多数地方精简任务比较重，这些地方把主要的精力放在怎样达到精简的目标，而不是考虑党政机关在未来需要什么样的人才，怎样的人才结构。结果把年龄大的一部分离了岗，年轻的进不来，造成在年龄上的断层，知识结构上缺陷，这样对适应时代发展对党政机关人员的高素质要求，埋下隐患。

在人员的招聘和选拔上。由于党政机关工作比较稳定，报酬相对有保障，对大多数人才有着相当大的吸引力。一些部门在招考工作人员有两种倾向，一种倾向是过度重视政治素质，不注重业务素质，只要表现好，就调到党政机关来，有的在普通工人岗位上做得很突出的人，被调到党政机关来，造成本人和工作的不适应，不仅给机关工作造成损失，还不利于人的发展；另一种倾向是过度重视业务素质，不重视政治素质。在招考中，只重视业务成绩，不注重对政治素质的考察。由于党政机关工作的特点，“请神容易送神难”，成为党政机关人员的害群之马，损害了党政机关人员的形象。

在人员的配置上，也就是对人员的使用上。党政机关的人员使用，往往是根据单位领导对人的看法上使用的。在一个机关，什么岗位容易得到提拔，往往是领导安排自己认为最得力的人，不管专业和能力是否符合。工作同岗位时常是分离的，这个岗位上的人，不一定

干这个岗位的工作，造成工作的积极性不高。在有的机关还存在着人才浪费的现象，拿硕士生听电话，挫伤了人才的积极性。

在人员培训方面。党政机关的人才培训，现在渠道、内容单一，大多数都是党校或行政学院之类的培训，学习的内容大多数配合党和国家的时事政策和重大的决定，目的是领导精神，搞好落实，提高政治素质。按我国的行政领导体制，一般是本级是行政领导，上级是业务指导，但是，业务指导是软弱的，很少进行有关方面的业务培训。由于培训的对象是下级单位，培训经费由上级机关出，上级机关积极性不高；若是下级机关出，经费难筹集。有的下级机关更换部门领导，根本不与上级业务部门征求意见。

在人员的激励、考评方面，依然存在不少问题。

1、考评流于形式和极端民主化的现象同时并存，影响着考评制度的健康发展。参加考评的人员包括考评者（单位领导，考评小组成员，上级主管领导同执法监督人员，舆论工作者）和被考评者。考评人员中有的认为“考评年年搞，哪有精力搞”，考评是一项复杂艰巨的任务，没有充足的人力、物力和财力；有的情面观念重，你好我好大家好，怕得罪人影响自己的宝座；有的不具备考评工作所需的专业技术知识，素质低下，难以胜任此项工作，导致考评结果失真。而被考评者素质不高，敷衍了事，表现为写个人总结和述职报告时三言两语。一些单位和部门对考评工作认识不深，宣传不力，许多人缺乏参与意识，把考评等同于过去的年终评先进，优秀等次实行轮流坐庄，搞平衡，搞照顾或者搞论资排辈。出现两种极端的现象：一是部分单位领导虽然表面上履行了考评的规定程序，但考评中并不认真听取群众意见，而是个人说了算，凭个人的好恶搞内定，结果使考评工作流于形式、走过场；二是部分单位领导碍于情面，怕得罪人，将优秀等次的确定交由群众无记名投票表决，结果使一些政绩突出而平时不太注意人际关系的人榜上无名，相反，一些政绩平平但“人缘好”的人却评为优秀。没有真正坚持领导与群众相结合。

2、考评结果等次偏少，而且不重视考评信息的反馈，致使考评的激励作用得不到应有的发挥。公务员考评结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。按照公务员考评实施办法，被确定为优秀等次的人数一般掌握在本单位、本部门参加考评人数的１５－20％。为了照顾到大小不同部门，一般单位的作法是，按照各部门实际人数乘以一定的比例和四舍五入的方法，将名额分配下去，结果产生了两个问题，一是不管部门工作优劣，一律按人数分配指标，有指标就可评优，挫伤了公务员的积极性；二是四舍五入的办法使人数少的部门获得的评优机会，反而比人数多的部门多。称职等级较容易确定，这其中既包括相当一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员，也包括一部分德才表现和工作实绩比较差的公务员。然而，他们都享受同样的待遇，没有任何差别，难以起到奖优罚劣的激励作用。

3、考评结果的使用不当，对优秀的奖励太轻，而对不称职的处理似乎又太重，影响考评的公正性和合理性。

在人员的报酬方面。党政机关由于都是财政发工资，工资额的多少与工作的好坏难以挂钩，因而在工资的差别上拉开的距离太小，很难体现奖优罚劣。考评中被确定为优秀的公务员和被确定为称职的公务员，在职务晋升、晋级增资和奖金发放等方面实际上没有多少

区别，如根据《国家公务员考评暂行规定》：“国家公务员连续三年被确定为优秀等次或连续五年被确定为称职以上等次的，在本职务对应级别内晋升一级。”但如果某一公务员在五年考评中分别被确定为优秀、优秀、称职、优秀、优秀，那么，按照此规定也只能晋升一级，与连续五年被确定为称职的没有什么差别，显然起不到激励先进的作用。

以上种种问题，都是同党政机关人员素质的要求相违背的，不仅会直接挫伤了广大工作人员的积极性，还影响了党政机关的廉洁高效，不得不引起高度的重视。

四、加强和改善党政机关工作人员人力资源管理的对策

1、科学制订机关工作人员的人力资源规划。党政机关适应未来管理政治经济文化和社会事务，提供满足经济社会发展需要的公共产品，最终的工作要靠人来做。“人无过虑，必有近忧”，制订适应未来工作需要的人力资源开发的规划，是当今党政机关容易忽视的重要环节。因此，对未来党政机关人员任职的资格、学历的要求、能力的要求有一个大致的规划，有利于对人才的培养和锻炼上给予科学的预期，使党政机关工作人员的素质提高有了动力机制。

2、把塑造学习型机关活动落到实处。根据党政机关人员的特点，人员的培训，主要是在职人员的培训。培训要建立良好的机制，政府要加大对培训的投入，在培训的内容上，政治素质培训与业务知识培训并重；鼓励在职人员进入高等院校进行学历深造，为培养高素质的党政干部人才提供平台。

3、设置科学的公务人员的绩效考评体系。考评标准要合适，要尽量具体化、数量化。在公务人员考评中，确立科学的考评标准至为关键。为此，建议首先要进一步建立健全岗位责任制，使每个公务员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，做到四者有机统一，为公务员考评提供科学依据，以利于公务员考评制度建设。其次增强现行考评标准的针对性，最好是每一个岗位都有相对应的考评标准，而非放之四海而皆准的笼统几条；再次要数量化。可参照其他国家计分考评方法，将德、能、勤、绩四个方面分配合适分值。为体现重点考绩原则，宜将考绩分值比例适当提高；为反映定性和定量相结合的要求，德、能两个方面可实行按等级计分的办法，若“能力”一项在总分中占２０分，可以定为若干等级，获得一等可得１８－２０分，二等可得１６－１８分，依此类推，当然每一等级还要有具体标准；而对勤、绩两个比较容易量化的方面，则可以将各岗位公务员的工作或服务态度、出勤率、工作质量、工作数量、工作效果和贡献等各方面明确分值。考评标准量化以后，在考评中既容易掌握，又便于分出高低，就可以避免单凭主观意愿或随大流给被考评者评定等级了。

4、注重考评结果的运用，设置具有一定灵活性的工资制度充分发挥激励竞争机制的作用。把公务人员的考评结果与其升、降、奖、惩紧密挂钩的，是激励公务员的积极性和提高行政管理效率的需要，在这方面我们做的不是大多，而是远远不够。要从公务员自身的需要

来制定考评的政策与标准，把公务中的潜能开发，绩效提高与个性发展引入考评目的中来，即把考评结果公开用于满足公务员个人需要的各个方面，最大限度地发挥激励竞争机制在考评中的功用。我们知道人是社会中人，他既追求经济价值又追求社会价值；既有低层次的物质需求，又有高层次的精神需要。在结果的运用上，既要给予物质奖励，更要注重精神奖励，以精神奖励为主。在工资制度上，要进一步拉开档次，体现能力、贡献同合理报酬的一致性，使每一个工作具有公平感。

通过党政机关人力资源管理的不断完善，可以不断加强队伍的建设，从而不断提高我们每一个工作人员的素质水平。因为党政干部素质的优劣直接影响着一个国家的政务水平，纵观中外历史发展的轨迹，我们可以发现一个没有文化底蕴的政府是没有希望的政府，而一个仅有文化而不能使之化为力量的政府同样是没有前途的政府。加强和完善党政机关工作人员的人力资源管理，对于建设廉洁高效的政府，对于实现全面建设小康社会的目标起着不可替代的作用。

第五篇：新世纪人力资源管理的思考

新世纪人力资源管理的思考

内容摘要：跨入新世纪，企业究竟会面对一个怎样的竞争环境呢？对此，企业管理的研究者与实践者们都有一个共识：不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征，而造成这种不确定性...关键词： 人力 资源 企业 竞争 绩效 大写 不确定性 特等

跨入新世纪，企业究竟会面对一个怎样的竞争环境呢？对此，企业管理的研究者与实践者们都有一个共识：不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征，而造成这种不确定性的关键因素就是经济全球化、技术进步和消费者地位的提升。

首先，经济全球化彻底地改变了企业活动的范围。现在，不管愿意不愿意，也不管是主动的还是被动的，即使是一个只在某国内开展经营活动的企业，也必须开始对远在大洋彼岸的竞争对手进行关注与研究了。因此，经济全球化不仅增加了企业竞争环境构成要素的数量，而且增加了企业竞争环境构成要素间相互作用的复杂程度，这就意味着增加了企业竞争环境的不确定性。

其次，科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前发展，而且人们也越来越难以预见这种进步所可能产生的影响。如电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的突飞猛进，改变了人们的空间概念，创造出了一个没有地理边界限制的地球村。科幻作品中的事物或现象在我们来不及做出准备时就转眼变成了现实，这也不可避免地增加了企业竞争环境的不确定性。

最后，消费者的地位在经济发展中得到了不断的提升，福特只提供黑色汽车的时代已经一去不复返了。企业必须追随消费者，因为消费者不仅掌握更多的市场信息，而且不断地进行新的需求选择。企业必须让消费者满意和高兴，因为这已成为企业在高度竞争的市场上获得成功的关键。消费者地位的提高意味着企业对消费需求变化性和多样性的限制能力越来越弱，这也必然导致企业竞争环境不确定性的增加。

以不确定性为特征的竞争环境向企业提出了新的挑战，企业如何应对这一挑战呢？企业管理的研究者和实践者们不约而同地将目光投向了人力资源。例如，核心能力理论认为，企业在本质上永远是一个能力体系，能力是能够为人们共同感受到的社会智力资本，它包括人力资本、结构资本和顾客资本；组织变革理论认为，有效的沟通是一种重要的组织资源，组织内群体之间、个体之间以及群体与个体之间能否有效地整合和分享有价值的信息与知识是衡量组织有效性的标准，从而将研究的焦点指向了组织内的人；而以资源为基础的企业理论

1则认为，传统的竞争优势来源（如技术、财务资源的获得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。因为人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，所以，企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源，有效地管理人力资本，而不是物质资本，将是企业绩效的最终决定因素等等。

尽管不同的理论对“为什么是人力资源？” 有着不同的解释，其殊途同归的根本原因却在于“人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的惟一动力”。众所周知，企业之所以存在是因为与自给自足相比为其他人生产是有效率的，不管这种效率是由于规模经济、专业化，还是由于交易费用的节约，它都是组织化的结果。因此，企业是由特定的要素以特定的方式结合在一起，从而具有相对效率优势的一个系统。在这个系统中，人具有其他要素所没有的特性——自我变革与自我发展的能力，即也只有人，才能够对企业的构成要素以及要素之间的关系进行调整。可见，当企业与环境间的平衡被打破时，必须借助于人的力量，才能重新达成企业与环境间的适配。因此，面对不确定性的竞争环境，企业管理的研究者和实践者都只能从人——这个企业自身变革的惟一动力源上，来试图找出有效的对策。从这一认识出发，可以毫无疑问地断言，人力资源成为企业管理研究与实践的热点和核心是一种历史的必然。

首先，人力资源管理在本质上是人力资源能够被开发的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。

其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现，在一定程度上是由于人们通过表现出特定的行为而允许企业从中获益。

因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源仅仅在与正确的人力资源管理实践——通过诱发员工行为产生优势的实践——相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。

企业管理研究者和实践者对人力资源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎样才能帮助企业去迎接这世纪挑战呢？

首先，人力资源管理必须改变其思想观念，从注重“人力资源管理做什么”转变为关心 “人力资源管理的产出是什么”，从解决“企业经营运作过程中的人的问题”转变为解决“与人有关的企业经营运作问题”。

其次，人力资源管理必须扮演起新的角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者和变革倡导者。其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源管理以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源管理设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源管理需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的倡导者要求企业人力资源管理本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。

最后，人力资源管理必须掌握新的技能：掌握业务、掌握人力资源、个人信誉和掌握变革。掌握业务要求人力资源管理成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向。掌握人力资源是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。个人信誉是指人力资源管理者应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。掌握变革要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。很显然这四种新技能是与人力资源管理的新角色一一对应的。