医院人力资源管理的思考

第一篇：医院人力资源管理的思考

医院人力资源管理的思考

人力资源管理是组织的一个功能,负责组织成员的招聘、管理和提供方向, 涉及到员工的薪酬、雇用、绩效、发展、安全、满意度、效益、员工的动力、交流、管理和培训等诸多方面。人力资源管理是医院管理中的精华，当今社会，市场竞争的规模、范围和激烈程度前所未有，市场经济的大潮同样冲击着医疗市场，随着医疗机构管理机制改革的深入及国内医疗服务市场的开放，各医疗机构间的竞争越发激烈，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。医院如何适应新的形势进行科学、有效的人力资源管理，如何通过科学、合理的管理，管好人、用好人，充分发挥每个员工的潜能、才智，为医院创造和积累更多的财富，是医院管理者面临的更大挑战。

目前我国医院人力资源管理的现状及存在的问题

人力资源及管理观念不到位,留有计划经济时期的痕迹我国独具特色的社会性质决定了我国医疗市场具有独特的特点，因此，在新时期，必然存在落后的制度缺陷，每一次卫生改革都是一次尝试，没有完全地定型于某一医疗卫生制度，这就决定了医疗市场的不规范性，新思维与旧传统并存的现象使人力资源管理也出现了一定的局限性与制约性。对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。

人员结构层次有待于进一步优化目前我国人力资源的结构现状就是存在老中青年的不平衡，论资排辈的模式根深蒂固，以至于有些人才被压抑、被埋没，不能充分地发挥出新时期人才的先进性，导致人才情绪化严重，极大地挫伤了员工的积极性；其次是知识结构需要进一步优化。每个单位需要多种专业人才，管理人员更需要有现代化的管理知识与思维，目前的模式是从专家到主任到院长的人才遴选方案，因此需要专业管理人员对管理人员队伍进行合理优化。

人力资源管理体制僵化目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。医院想要的人进不来，不要的人出不去；想走的人走不了，想来的人来不了。专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥，应归结于3个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。当前，我国大多数医疗单位在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析, 使招聘成为无源之水、无本之木, 主要表现在招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求, 而是采取“现缺现招”的办法, 招聘缺乏计划性, 不能做到为企业可持续发展发现人才、储备人才。

人力资源管理制度的制定与实施不合理许多医院尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何从调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力为买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些医院的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

人力资源存量的现状我国医院多为知识密集型单位，可以吸纳大量的医学劳动力资源。但从静态上说，目前普遍存在劳动力资源数量多，素质却亟待提高的现象。特别是一些中小城镇医院，基础设施不足，管理制度不完善，高素质人员几乎不能接纳，一些过剩的低学历人员又难以利用，医院用人机制存在绝对不足与相对过剩的现象。

缺乏科学的绩效评估体系现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际价值难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

对医院人力资源管理的建议

现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，提出以下几个方面的建议。

树立正确的人力资源观念任何制度、任何行为观念都是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识也经历了几个不同的阶段，比如农业经济时期把人看成工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物，后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源，知识经济时代把人看成主体。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，必须把握以下几点。（1）人力资源是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长RICHARD DEUPREE 说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”（2）最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，医院宁愿花很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。（3）知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是素质越高、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高；二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度 选人、用人是搞好医院人力资源管理的第一关，是合理优化人力资源结构的第一步,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。坚持质量第一，效率优先的原则，以社会需求为导向，以鼓励和竞争促进流动，提高素质为目的，结合医院实际，合理配置并充分利用现有的人力资源，积极稳妥地做好人员减员分流工作，达到了良好的效果［3］。要做到公开、平等、竞争、择优的选人、用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试、考核、考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

建立职责明确、有效放权的岗位责任制 医院要想有一个高效的运作机制，必须要建立

一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是我们常说的要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。近年来，医院附属医院按照上级指示，结合医院实际，全面推行岗位聘任，创新人才激励机制。按照“拧螺丝理论”，稳步推进，于2003年进行了第三轮用人制度改革，在医院总编制不变的前提下，坚持因事设岗、因岗择人、择优上岗、同岗同酬等原则，对各个专业岗位进行实事求是的调整和细化，从根本上改变了以往的因人设岗、人动岗动的现象。

提高医院人才进入壁垒，加强现有人员的培训、进修对于医院的人员相对富裕与绝对不足问题，在人才进入壁垒上，首先要提高门槛，让今后进入的人员保证在学历、技术、素质上全面发展；对于现有的内部人员，采取进修、培训等方式进行素质的培养与提高，从而提高整体素质。

建立科学、公正、公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。为了进一步深化分配制度改革，医院附属医院结合人事改革的不断深入，结合科室综合目标管理的实施和工作量的考核，正在探索在现有成本核算基础上，进一步划小、划准核算单位，核算各科室的收支项目范围，进一步确定收支基数，计算收支挂钩定额，真正通过科室成本核算解决多劳多得、优劳优酬的新分配模式。这一制度的实施，极大地调动了人员的积极性，从而解决了上述问题。经过较长时间的实践，医院形成了较为科学的质量目标管理和考核体系，全院的质量意识有了明显的提高。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，对做出突出贡献者授予各种荣誉称号或给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等）。

第二篇：人力资源管理思考

实现中小企业人力资源有效管理的思考

人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列工作，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，确保企业战略目标的实现。改革开放以来，我国的中小企业获得了迅速发展。截止2013年三季度末，全国工商注册的中小企业总量超过4200万家，占全国企业总数的99%以上；同时，中小企业也贡献了58.5%的GDP，68.3%的外贸出口额，52.2%的税收和80%的就业，在促进国民经济平稳较快增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等诸多方面，均发挥着越来越重要的作用。但是，在如此重要的经济和社会贡献背后，中小企业的生存环境和管理健康状况堪忧。目前中小企业普遍存在人力资源管理缺乏发展战略规划，没有明确的岗位职责，忽视企业文化建设，激励措施缺乏科学性、规范性等，造成中小企业人才的流失，特别是核心管理人员和技术人员的流失，给企业带来重大的经济损失。当前，受金融危机的影响，中小企业人才流失问题更加突出，也使中小企业的发展面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理缺乏发展战略规划

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略规划，用人上存在着随意性。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。为招聘公司急缺人才时，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出现了新聘人才与原有人才之间重大的待遇差距，在高薪引进人才同时，又打击了现有人才的积极性。当存在闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，从而又造成现有人才的流失。如此恶性循环，不仅加大了公司人力资源成本，也影响了企业正常的生产经营。

（二）缺乏明确的岗位职责，人力资源的招聘缺乏科学性

由于企业没有明确的岗位职责，出现问题不能明确该谁负责，责任该谁来承担。人力资源招聘往往不是常设机构，而是临时组成的，缺少人力资源招聘的科学考核程序，造成招聘人才与使用部门的需要相脱节。人力资源的聘用依赖个人好恶与私人关系，使得优秀人才无法久留。

（三）忽视企业文化的建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。忽视企业文化的建设，缺乏共同的价值观，从而无法运用团队力量实现组织目标的最大化。

（四）缺乏对员工的培训，影响员工素质的提高

中小企业在人力资源的发展上缺乏长期的规划，往往只从当前的人力成本上考虑，造成企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，即使有培训也是随意性大，影响了企业员工各项素质的提高，影响了企业的经营管理水平。从员工的培训投入上看，目前我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。有关调查显示，1仅仅5％以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

（五）没有明确的责、权、利，人员考核无制度或不规范

中小企业特别是小型企业，员工没有明确的责、权、利，人员考核无制度或者没有规范的考核制度，使得企业缺乏衡量员工工作业绩的标准，造成员工业绩考核难以执行和落实，造成考核成为形式。在一些中小企业中，员工工作业绩，往往是以主管领导说得算，存在着主观性，无法真正发挥考核的激励作用。

（六）激励措施缺乏科学性和规范性

中小企业的激励措施，往往是根据老板的心情或感觉，而不是一项规范的制度，员工对收入缺乏良好的预期，不仅影响员工的积极性，也影响了员工的稳定性。造成激励措施反而使员工感觉不公平，不仅达不到预期效果，有时还会适得其反。

（七）企业缺乏用“制度”管人

当前，中小企业特别是民营企业，习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”、“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他们是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。对于非“亲人”和“熟人”，“老板”始终保持一种观望和怀疑的态度。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。

二、改进中小企业人力资源管理的思考

企业的竞争，就是人才的竞争，是人与人之间力量和智慧的抗衡。美国微软、日本松下、韩国三星等国际知名公司的成功都证明了，人力资源的有效管理，能够有效地提高产品的质量和生产率，改善员工行为、激发潜力、提高工作绩效，进而提高整个企业的效益。人力资源的有效管理能够合理配置员工、为员工创造一个公平的环境、通过培训提高各部门的效能等，并通过提高员工工作满意度来降低企业人员的流动。实现有效的人力资源管理可以从以下几方面入手：

（一）明确岗位责任制，责、权、利相结合中小企业应根据自身特点，根据管理幅度划分不同的管理层次，配置相应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调。在此基础上，根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，以岗定人，根据岗位的需要选择合适的人才。

（二）在外聘外部人才的同时，更要注重自身人才的培养

中小企业的“老板”总认为“外国的月亮特别圆”，岗位的人才缺乏时，想到的是外聘。事实上岗位人才的培养更重要的是要靠自身的培养。自身的员工对自己的企业最熟悉，要根据企业自身的需要，着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加强职业道德教育和职业技能培训，促进本企业各类人才的快速成长，让自己的员工有发展的前景，更忠实于企业。如果都是外聘，必然影响企业自身员工的工作积极性，且由于企业都有自身的特点，外聘人才也

不一定都能胜任。对于确实需要外聘的人才，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。

（三）树立“以人为本”的人力资源管理观念

树立“以人为本”的人力资源管理观念，就是要认识到员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键。尊重员工、相信员工、满足员工自我实现的需要，以此充分发挥员工的工作积极性和创造性，将“以人为本”的管理思想贯穿于企业人力资源管理的各个环节，通过人性化管理以促进企业发展。

（四）建立有效的薪资福利制度

薪资福利是体现人才价值的最直接的指标。对于中小企业来说，应积极进行必要的薪资调查，掌握当前人力资源的市场价格，再结合企业自身的现状和发展目标，建立有效的、有竞争力的薪资福利制度，参考每个员工的工作经验、能力、教育背景、要求、价值观等员工的自身条件，确定一个合理的薪资福利待遇。这样不仅有利于优秀人才的引进，也有利于留住人才，同时又可避免盲目竞争引起薪酬“哄抬”，使公司利益受损。

（五）建立企业管理制度，包括设计良好的员工发展规划

每位员工进入企业，第一步就是要发放员工手册，将企业的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容，让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识，对自己有一个明确定位。设计良好的员工发展规划就是给每位员工提供一个在企业中的发展前景，通过规划明确每位员工升迁及内部调整的路径，有关提升的条件和标准，使员工有一个明确的发展目标，激励员工与企业一起成长。

（六）建立有效的绩效考核制度，完善激励机制

建立有效的绩效考核制度，就是要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据自身的实际情况组织实施绩效考核。要在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用，打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，并与员工培训、晋升、调动等相结合，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。

（七）加强员工培训

留住员工，除了一套健全薪资福利制度外，更重要的是提供良好的学习和发展机会，这不仅有利于员工的发展，也有利企业的发展，是一件“一举二得”的好事。因此，企业应将每位员工都纳入企业培训及发展体系。针对企业发展规划，根据员工发展的状况和企业需要，对他们进行系统的培训，并将培训与发展结合起来，加大对员工培训的投入。为此，应做好以下几项工作：

1、建立严格的培训制度。培训制度包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等。

2、明确培训内容。只有针对真实的需求进行培训，才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前，培训部门主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容。

3、制定有效的培训计划。培训计划要做到尽量细致、全面、具体、明确，让培训计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量，但要符合客观实际。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力，让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

（八）加强企业文化建设

企业的发展除了战略计划、组织结构、规章制度之外，还应重视员工的价值观、作风等的建设，即企业文化建设。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道：“文化占有主导地位并且贯穿始终，这一点已被证明是出色公司的根本性特征，无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛，能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力，能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。企业文化建设是留住员工的主要手段。正是由于“精神价值观”的作用，使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有了一定的向心力和连续性，公司业务取得了飞速的发展。因此，建设企业文化是企业发展的源动力。

总之，人力资源管理是否有效是中小企业能否在竞争中发展的关键，当代竞争是人力资源的竞争。要留住企业的人才，就是要建立一整套的制度，加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚度，建立员工成长的激励机制，促使员工与企业共同成长，避免或减少员工的流失，从而使企业在竞争中保持优势地位。

四、中小企业标准为：

工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

第三篇：医院人力资源管理总结[推荐]

医院人力资源管理总结

2007年上半年，人力资源部以医院工作要点为主导，结合医院创建二级医院规划，认真开展工作，总结如下：

一、创二级医院

根据医院创建二级医院总体部署及要求，积极认真的参与了相关创建工作，学习领会二级医院要求，积极参与相关创建工作，从制度入手，制定补充相关人事、科研教学、培训、医院新技术管理相关规定、制度、职责、考核、规划等，制定了医院相关部分管理制度，完善了相关培训制度及考核细则。

二、人事管理方面

（一）积极促进医院人才队伍发展，认真抓好人才梯队建设和人才引进计划。目前人才招聘困难，我院积极参加了各种人才招聘市场，上半年共招聘内科医生1名，康复治疗师1名，护士2名，拟在今年还要招聘内科3名（其中高级职称1名），精神心理专业2名，康复治疗师1-2名，肿瘤专业医生2名。

（二）继续深化人事聘用制度改革，坚持院科二级考核上岗机制，运行院科二级考核晋升工资管理等。

（三）积极维护职工 正当利益，主动为职工服务，做好职工与院董事会的桥梁作用。合理分配工作，解决 有关人员的正常要求和待遇落实，规范了人事管理。

（四）及时完成了上级交办的各种临时任务。包括各种职业培训、考试，人事档案录入及上报，医院年检审批，排班及考勤制度落实等

三、科研工作及见习带教

积极鼓励员工投入科研工作，上半年全院发表学术论文3篇。接受高校暑期见习生5人，定期进行了相关培训工作。

四、职工继续教育及培训

制定职工继续教育培训项目计划及外出进修计划，上半年共选拔外出进修1人，参加各种短期培训10余次。坚持以三基理论知识和技术、各项法律法规知识、安全生产知识、合理用药知识、加强感控管理知识、急诊急救知识等为重点开展多次培训，不断提高全院学习气氛，提高业务知识水平。

在人力资源管理上，我们仍需要加强学习，有待不断完善相关制度，尤其是薪酬考核及人才储备培养方面有待进一步加强。同时积极推进科研及论文考核机制等。

第四篇：人力资源管理的思考

长沙（中国水务）有限公司

试行集团化人力资源管理的思考

长沙（中国水务）旗下已经开发出具有生命力和竞争力的自来水业务、市政施工业务、房地产开发业务、物业管理业务和建材业务等等。已经具有集团公司的雏形，试行集团化的人力资源管理的目的是为了让各个业务发展得更快更好。

集团人事和业务人事管理的工作对接可以浓缩在下列七个范畴：

一、招聘和迎新

各业务有用人需求时，应首先由集团人力资源考虑集团内部提拔调动，然后统一对内、对外公开招聘，结合被推举的人选，进行初选核实和首轮面试。在最终人选决定后，集团人力资源在签约前统一安排入职前体检、审查等工作，并在入职后进行迎新的培训。

二、集团人力资源统一牵头组织职业健康、安全培训。就职工的劳动、社保、保险等工作统一对外统筹。

三、就工会、党组织等职工法律权利由集团人力资源支持、统筹并对外联系。

四、各业务定岗、定员、定岗位责任等工作由集团人力资源进行系统监督、备案，并牵头组织年终和非定期的考核和与当事人沟通。

五、支持各业务的业务竞赛，技术比拼等活动。

六、集团人力资源组织大型业余活动，如运动会、文康、才艺表演等。

七、集团人力资源协助企业出版刊物编辑部约稿，调查员工反映，综合读者意见反馈刊物编辑。

第五篇：医院人力资源管理测试题

医院人力资源管理测试题：

一、单选题

1、医院人力资源管理的根本目标是提高员工的（）和激发员工的活力，实现员工个人发展目标与医院战略目标的一致。

A 积极性 B创新水平C能力 D学习效果

2、哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿研究的绩效管理方法是：

A平衡计分卡 B综合目标管理法 C关键绩效指标法 D图尺度评价法

3、相对于病人满意度来说，急诊抢救成功率是： A 过程指标 B驱动指标 C结果指标 D综合指标

4、在绩效管理模型中，（）是最核心的一个环节： A 确定指标 B 实施考核 C 与薪酬挂钩 D 充分沟通E

5、病床使用率是：

A工作效率指标 B 医疗质量指标 C发展能力指标 D信誉指标

二、多选题（有两个以上答案，少选或多选均不得分）

1、人力资源管理的职能是：

A选人 B用人 C育人 D留人 E考核 F薪酬

2、人力资源管理的主要模块是：

A机构管理 B岗位管理 C培训管理 D绩效管理 E薪酬管理 F成长管理

3、人力资源管理要建立的三大机制是：

A竞争机制 B淘汰机制 C激励机制 D处罚机制 E约束机制 F 学习机制、医院绩效管理的三大核心功能是：

A实现组织目标 B提高员工绩效 C评价贡献价值 D奖金分配 E 职称晋升 F竞争上岗

5、医院绩效考核的几类指标主要是：

A工作效率指标 B医疗质量指标 C财务状况指标 D发展能力指标 E信誉指标 F病人负担指标 答案： 一单选题：

1C 2 A 3 B 4 D 5 A 二多选题 ABCD 2 ABCDEF 3ACE 4ABC 5ABCDEF