关于企业人力资源管理的几点思考

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第一篇:关于企业人力资源管理的几点思考

关于企业人力资源管理的几点思考

陈 群 2010年3月5日

按照董事长的指示,结合几年来的工作经验简单谈一下对企业人力资源管理的几点见解,由于对德强集团了解较少,可能距董事长的要求和德强集团的实际相差甚远,还望见谅。但无论德强的管理团队能否接纳我的加盟,我都将怀着感激的心愿感谢董事长并进红副总给予我的这次应聘机会。

一、关于当前企业人力资源管理的认识

人力资源管理是企业九大管理系统的重要组成部分,在企业整个经营管理中居于重要地位。企业作为社会的微观经济组织,其产生、发展以及解体都离不开人和资本两个绝对要素,这是企业的组织特征决定的。随着经济、科技、方法论以及市场一体化的发展,企业的竞争形式已经从以生产技术、管理方法(成本控制)、营销运作、财务管理为中心的竞争阶段全面向战略竞争转变,也就是说当前企业的竞争既不取决于技术的先进、也不取决于管理方法的完善与适用以及营销策略的灵活,而是取决于企业战略的明确与实施。这已经是为中外现代企业运作成功范例所实证的了(不仅仅是理论上的规范分析)。因此,面对当前全球化市场竞争,企业能否尽快导入战略管理已成为企业生存发展的关键。那么作为人力资源管理在企业管理方式发生重大转变的时刻,将面临两个重要问题。一是人力作为资源的掠夺;二是人力资源如何满足战略发展的需求。在人力资源掠夺方面,主要是由于企业实施战略管理,不仅面临着企业外部进一步的剧烈竞争,还面临着企业内部结构的调整、技术的创新、营销策略的转变和业务流程的再造。企业将回到原点,面临震荡,重新进入创业期、规范期、集约期和精细期的循环往复。如果企业不能够保证人力资源的充分供给,就会影响企业战略的顺利实施,以致影响企业的生存和发展。另一方面随着市场经济的发展在大多行业中完全竞争状态必然向垄断竞争和寡头过渡(国家已出台反垄断法,出现完全垄断的可能性较小),也必然进一步加剧人才竞争和掠夺的程度。这也是当前绩优企业“不惜重金买宝刀”的重要原因。解决人才竞争和掠夺问题必须依靠长期的、系统的人力资源管理策略的设立与实施,任何孤立的、偏激的、暂时的方法都不会发挥根本效用。从人力资源管理的功能看,今后人力资源管理的根本任务就是为企业实施发展战略提供适宜的人才。因为再优秀的发展战略也需要适宜的人去实施(避免大材小用和小才大用,同时考虑企业成本),并保证较强的执行力才能得以实现。因此,导入战略管理的企业,必须调整人力资源管理的角度和方位,从过去的单纯识别聘用员工向如何保证供给人才和留住人才过渡,从单纯的考核、培训员工向如何激励人才和建立职业生涯转变。

正如董事长介绍德强集团是一个从无到有、从小做大,基础坚实、产业清晰、赢利状况较好的大型企业。但近些年发展的步子慢了下来,正面临着进一步发展创新,改制上市,全面筹划和实施企业战略的转型期。在这个关键时期,除了适宜地调配好其他方面的资源配置外,应当及时调整人力资源的功能和定位,实现人力资源为战略发展服务的全方位转变。由于对德强集团的情况了解较少,还难 以提出具体、睿智的见解。只能谈一点拙见,比如对生物农药项目一旦确定了将企业做成行业龙头的战略方向,就应当对全国生物农药行业内企业包括潜在竞争者的技术、管理、营销等专业人才状况、激励机制状况等信息进行全面搜集、整理,建立信息库,以便在今后聘用人才和建立激励机制时运用;同时以企业改制上市为契机,建立新企业新机制,比如在绩效制度上直接采用平衡计分卡或员工计分卡制度,在激励制度上采取期股、期权制度,自助福利制度,员工职业生涯制度等。当然这些制度安排必须在符合企业实际及公司董事会决策的基础上运作,逐步实施,以适应企业“硬件”状况。

二、关于企业聘用人才和建立激励机制的见解

招聘、培训、激励、考核是企业人力资源管理的几个重要环节。企业招聘应当以企业人员供给与需求为前提,通过预测拟定人力资源计划,这是传统人力资源管理的重要方法,同样适用于企业战略管理模式,因为企业战略管理最重要是将企业战略转化为企业经营规划和年度计划,这就需要根据企业业务需求不断调整人力资源计划,以满足经营管理的需要。如果人力资源计划过于刚性就有悖于为总体战略服务的初衷。因此,研究制定好周期性企业人力资源计划至关重要,不仅涉及的企业使用人员的及时性、适用性,还关乎企业成本的控制。聘用人才另外一个重要问题就是如何选人和留人的问题。关于人才识别问题,除传统的识别方法外,可考虑采用心理测定法和“文件篓”测定法,这些方法都是从美国情报机构选拔情报人员开始使用的,近些年国内外企业开始普遍使用,具有一定效果,对于人的智力、能力、气质、性格能够测定出基本倾向。如果在此基础上再采用一些传统的方法和试用的方法,是能够达到准确识别人才的功效的。关于留人问题,主要取决于员工个体和公司环境两个方面。员工自身的品质、经验、喜好、习惯固然是重要因素,但公司的软硬件环境更起决定作用。例如公司的发展前景如何,公司的激励机制是否具有比较优势,公司对于人本管理和科学管理关系的处置,公司非正式组织的力量都是员工去留、工作好坏的重要影响因素,而所有这些又不仅仅是人力资源管理能够解决的问题,更主要的是取决于公司管理层的管理风格、各项制度的安排,甚至是由习惯和潜规则形成的企业文化。另外关于外聘还是内培人才问题,我认为各有千秋,主要取决于企业文化、管理习惯以及需求人才的紧迫程度。一般来说文化较为开放,善于创新,且企业扩张发展较快,就适于外聘,反之,就适于内培。

关于公司激励问题,一直是企业实践和理论界研讨的重要课题。激励的目的就是要根据企业实际和人性规律,设置一系列激励组合,激发和调动员工的积极性和创造性,在满足员工自身需要的同时,实现组织目标。建立企业有效的激励机制除设置好科学公平的薪酬体制外,重要的是做好以下四门功课。一是解决好长期激励和短期激励的协调问题。目前民营企业普遍存在员工频繁跳槽问题,一个重要原因就是企业缺乏长期激励机制,造成员工缺乏归属感和责任心,认为企业好坏与兴衰于己无关,短期行为严重,有的甚至给企业造成一定损失。因此,必须侧重长期激励的设置,比如员工持股计划、期股、期权、任期奖励、分别固定、绩效工资等都是较好的办法。二是个性化激励问题。按照需求层次理论为不同层次需要的员工设置不同激励方案。比如对于有上进心的年轻人可能更需要一次进修的机会而不是年终的一次奖励,对于一个与父母同居的中年人可能更需要一套新住房而不是一次带薪休假。这就是基于人性特点思考的逻辑起点,激励方式应该因时而变,因人而异,富有针对性。三是物质与精神兼顾,实行全面激励。双因素理论将激发动机因素分为两类:一类是保健因素,一类是激励因素。激励 因素主要是指与工作内容相联系的因素。比如:奖金、股票期权等短期或长期激励、社会责任、事业成就、职位晋升等。保健因素则是指与工作环境相关的因素。比如,对工作的满意度、提供培训的机会、公司文化、工作环境以及向职工提供参与企业决策机会等等。要调动员工的积极性,必须注意激励因素的利用,使员工不致产生不满情绪,不断激发他们的工作热情。同时,还要利用好保健因素,不断创造良好的工作环境和宽松的工作氛围,满足员工基本需求。不可使保健因素发挥负作用,导致员工积极性的滑落。人们对物质和精神的激励都是需要的,企业在制定激励政策时,要兼顾员工两个方面的需求,使员工不断受到鼓励并成长,在工作中发挥更大的潜能。四是处理好科学管理和人本管理的关系。有人认为现在民营企业留不住人的重要原因是企业管理太严,实际是个误区,现在民营企业的问题不是管理太严,而是以人治取代了制度,既不是科学管理的含义,也不是人本管理的境界。何为科学管理?是以效率为中心的程序设置。何为人本管理?是以人性为核心的参与管理。且二者存在着层级上的辩证关系。实际上企业员工基本上是能够普遍遵守和乐于接纳科学管理的,他们认为在科学管理制度下,企业管理是透明的,企业做事有章可循,员工有理可讲。

另外,关于员工培训问题,我认为系统的理论培训、专业培训以及师傅(上级)言传身教固然重要,但更重要的还在于训练,如同军队训练士兵一样,要通过日常训练形成组织和员工良好的行为习惯,这才是企业文化的真谛。企业只有形成了好的习惯,才能形成好的文化。企业开展训练就是要从每件小事,坚持不懈地抓好抓实,形成路径依赖,最终形成企业习惯和企业文化。因为我们坚持做好每件小事不仅在于小事本身的意义,而在于形成企业训练的习性。

三、关于绩效考核问题的实践感受 绩效考核起源于泰勒的科学管理,历经百年来的发展,现在已成为相当成熟和普遍施用的管理方法。中国企业实际上从计划经济时期就开始实施对国有企业的业绩控制和评价,从最初的指令性计划下达,到承包租赁,转变企业经营机制,直到现在的业绩考核,应当说对于推进国有企业的生产经营和改善企业经营状况起到了一定作用。绩效考核(控制手段之一)作为企业管理的重要职能目前无论是在国有企业、民营企业、还是混合制企业都已作为企业常规管理手段得以普遍推行,但是由于绩效考核方法较多、功效不同以及与个别企业适配性上的差别,取得的效果也千差万别,有的确实对加强管理,改善效益起到了重要作用,有的收效甚微或中途夭折或形同虚设,反而给企业经营管理增添了麻烦。我在1998年任哈尔滨燃气化工总公司企管办主任时开始接触绩效管理,多年来先后策划和实施了哈尔滨燃气化工总公司、时代亿强集团、北京五洲华夏管理技术有限公司、恒晟达投资有限公司等多家企业绩效管理,既有成功的经验,也有失败的教训。实际上从严格意义上讲应当将绩效考核界定为企业经营效果考核,因为这里既包括对子分公司的组织考核,又包括对企业员工的个人考核。一般来说,将前者称为业绩考核,后者称为绩效考核。目前企业界普遍采用的企业经营效果考核方法主要有目标管理、垂直型考核、360度评价、平衡计分卡、员工计分卡、经济增加值评价等,其中应用较多的还是目标管理和垂直型考核,平衡计分卡、员工计分卡被称为战略实施工具,一般只有实施战略管理的企业才采纳。另外,一个企业能否实施企业经营效果考核,采用何种考核方法,以及取得的效果一般来说主要是与管理者的偏好、企业组织模式以及管理基础、组织行为习惯有关。不如企业管理基础较差,既无计划有无定额,甚至连岗位说明书都没有编制,就不适于采用较复杂的考核方法。从目前德强集团的组织框架和业务分类状况看,可实施业绩考核和绩效考核双管齐下。对大学、中学、小学可实施任期和年度业绩考核,对生物制药公司在上市之前可实施年度业绩考核,在上市后酌情实施股票期权和任期考核。同时在全公司全面推行针对员工个人的绩效考核,考核方法如果集团目前尚未启动任何形式的绩效考核,可考虑采用垂直型考核的方法,既具有一定的控制和激励功效,又简便易行。无论是实施业绩考核还是实施绩效考核都要注意做好以下几项工作。

一是指标设置。必须保证科学合理和有效控制,同时做到差别化。比如业绩考核在指标构成上应尽量以财务指标为主,同时必须包括管理指标、营销指标、安全指标和社会贡献指标等,但是对学校的考核还应该侧重专业评价、升学率、学生满意度的设定。再如对员工的绩效考核不仅需要设置结果性指标(关键性指标KPI),又要包括行为性指标(能力指标和态度指标)。指标设定必须是战略、规划、计划或项目的合理分解,对完成工作目标起支撑作用,使其成为实现组织目标的工具。目标设定要体现难易度适宜,既不能难度过大,又必须通过努力才能实现。目标设定要由上级拟定,经上下反复沟通方可确定,以保证考核顺利实施。

二是考核结果的应用。一般认为考核结果应当与奖惩挂钩,但这只是考核结果的一方面应用;另一方面要非常注意将其与内部沟通、人才储备、人员培训、职业生涯设计嵌套,这是通向人本管理重要途径。我在恒晟达投资公司将考核结果与星级员工评定挂钩,收到了很好的效果。

三是考核程序。一方面要做到科学严谨,制定严密的考核方案,指标由谁来确定、考核周期如何安排、考核由谁来组织、谁来实施、考核过程谁来监督、考核结果如何公布、如何挂钩、是否允许员工申诉都必须清清楚楚,周密安排;另一方面要做到简单易行,不可因考核而影响正常业务的开展。另外,特别值得一提的是考核过程中上上下下的认真程度,一般来说企业经营结果考核能否顺利实施,能否取得其固有的功效重要的是取决企业最高管理层的认知和态度。

以上是我结合多年来企业管理工作的经验,对当前人力资源管理的几点粗浅认识,有不妥之处还望董事长和进红副总斧正。

谢谢。

第二篇:人力资源管理思考

实现中小企业人力资源有效管理的思考

人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列工作,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,确保企业战略目标的实现。改革开放以来,我国的中小企业获得了迅速发展。截止2013年三季度末,全国工商注册的中小企业总量超过4200万家,占全国企业总数的99%以上;同时,中小企业也贡献了58.5%的GDP,68.3%的外贸出口额,52.2%的税收和80%的就业,在促进国民经济平稳较快增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等诸多方面,均发挥着越来越重要的作用。但是,在如此重要的经济和社会贡献背后,中小企业的生存环境和管理健康状况堪忧。目前中小企业普遍存在人力资源管理缺乏发展战略规划,没有明确的岗位职责,忽视企业文化建设,激励措施缺乏科学性、规范性等,造成中小企业人才的流失,特别是核心管理人员和技术人员的流失,给企业带来重大的经济损失。当前,受金融危机的影响,中小企业人才流失问题更加突出,也使中小企业的发展面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

(一)人力资源管理缺乏发展战略规划

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略规划,用人上存在着随意性。在缺少合格人员时,才考虑招聘,在人员素质不符和企业发展需要时,才考虑培训。为招聘公司急缺人才时,以高薪招聘,并采取薪酬保密制度,往往出现了新聘人才与原有人才之间重大的待遇差距,在高薪引进人才同时,又打击了现有人才的积极性。当存在闲置人才时又找借口,任意降低薪酬,从而又造成现有人才的流失。如此恶性循环,不仅加大了公司人力资源成本,也影响了企业正常的生产经营。

(二)缺乏明确的岗位职责,人力资源的招聘缺乏科学性

由于企业没有明确的岗位职责,出现问题不能明确该谁负责,责任该谁来承担。人力资源招聘往往不是常设机构,而是临时组成的,缺少人力资源招聘的科学考核程序,造成招聘人才与使用部门的需要相脱节。人力资源的聘用依赖个人好恶与私人关系,使得优秀人才无法久留。

(三)忽视企业文化的建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念,犹如企业的灵魂,是支撑企业持续发展的立足点和动力源。忽视企业文化的建设,缺乏共同的价值观,从而无法运用团队力量实现组织目标的最大化。

(四)缺乏对员工的培训,影响员工素质的提高

中小企业在人力资源的发展上缺乏长期的规划,往往只从当前的人力成本上考虑,造成企业每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力,即使有培训也是随意性大,影响了企业员工各项素质的提高,影响了企业的经营管理水平。从员工的培训投入上看,目前我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足,对人才只重视使用,不重视培养。有关调查显示,1仅仅5%以下的企业加大了人力资源的投资,50%以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人,大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

(五)没有明确的责、权、利,人员考核无制度或不规范

中小企业特别是小型企业,员工没有明确的责、权、利,人员考核无制度或者没有规范的考核制度,使得企业缺乏衡量员工工作业绩的标准,造成员工业绩考核难以执行和落实,造成考核成为形式。在一些中小企业中,员工工作业绩,往往是以主管领导说得算,存在着主观性,无法真正发挥考核的激励作用。

(六)激励措施缺乏科学性和规范性

中小企业的激励措施,往往是根据老板的心情或感觉,而不是一项规范的制度,员工对收入缺乏良好的预期,不仅影响员工的积极性,也影响了员工的稳定性。造成激励措施反而使员工感觉不公平,不仅达不到预期效果,有时还会适得其反。

(七)企业缺乏用“制度”管人

当前,中小企业特别是民营企业,习惯于在企业的关键岗位上,用“亲人”、“熟人”;认为只有“亲人”和“熟人”,才是“靠得住的人”,不管他们是否做得最好。常用“人”管“人”,而不是依靠“制度”管人。对于非“亲人”和“熟人”,“老板”始终保持一种观望和怀疑的态度。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重,能力不能得到充分发挥,价值不能得到真正认可和实现,而“身在曹营心在汉”,或者忍痛割爱离开企业。

二、改进中小企业人力资源管理的思考

企业的竞争,就是人才的竞争,是人与人之间力量和智慧的抗衡。美国微软、日本松下、韩国三星等国际知名公司的成功都证明了,人力资源的有效管理,能够有效地提高产品的质量和生产率,改善员工行为、激发潜力、提高工作绩效,进而提高整个企业的效益。人力资源的有效管理能够合理配置员工、为员工创造一个公平的环境、通过培训提高各部门的效能等,并通过提高员工工作满意度来降低企业人员的流动。实现有效的人力资源管理可以从以下几方面入手:

(一)明确岗位责任制,责、权、利相结合中小企业应根据自身特点,根据管理幅度划分不同的管理层次,配置相应的组织机构,充分注意部门之间职能的科学划分,做到简单、高效、协调。在此基础上,根据责、权、利相结合的原则,明确规定各职能机构的权限与责任,以岗定人,根据岗位的需要选择合适的人才。

(二)在外聘外部人才的同时,更要注重自身人才的培养

中小企业的“老板”总认为“外国的月亮特别圆”,岗位的人才缺乏时,想到的是外聘。事实上岗位人才的培养更重要的是要靠自身的培养。自身的员工对自己的企业最熟悉,要根据企业自身的需要,着手培养自己的人才,逐步建立适合自身特点的员工培训体系,加强职业道德教育和职业技能培训,促进本企业各类人才的快速成长,让自己的员工有发展的前景,更忠实于企业。如果都是外聘,必然影响企业自身员工的工作积极性,且由于企业都有自身的特点,外聘人才也

不一定都能胜任。对于确实需要外聘的人才,要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用,充分发挥其才智。

(三)树立“以人为本”的人力资源管理观念

树立“以人为本”的人力资源管理观念,就是要认识到员工是企业的主体,员工参与是有效管理的关键。尊重员工、相信员工、满足员工自我实现的需要,以此充分发挥员工的工作积极性和创造性,将“以人为本”的管理思想贯穿于企业人力资源管理的各个环节,通过人性化管理以促进企业发展。

(四)建立有效的薪资福利制度

薪资福利是体现人才价值的最直接的指标。对于中小企业来说,应积极进行必要的薪资调查,掌握当前人力资源的市场价格,再结合企业自身的现状和发展目标,建立有效的、有竞争力的薪资福利制度,参考每个员工的工作经验、能力、教育背景、要求、价值观等员工的自身条件,确定一个合理的薪资福利待遇。这样不仅有利于优秀人才的引进,也有利于留住人才,同时又可避免盲目竞争引起薪酬“哄抬”,使公司利益受损。

(五)建立企业管理制度,包括设计良好的员工发展规划

每位员工进入企业,第一步就是要发放员工手册,将企业的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容,让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识,对自己有一个明确定位。设计良好的员工发展规划就是给每位员工提供一个在企业中的发展前景,通过规划明确每位员工升迁及内部调整的路径,有关提升的条件和标准,使员工有一个明确的发展目标,激励员工与企业一起成长。

(六)建立有效的绩效考核制度,完善激励机制

建立有效的绩效考核制度,就是要使绩效考评切实发挥应有作用,企业应根据自身的实际情况组织实施绩效考核。要在考核组织、考评方法等方面进行改革,加大量化指标,减少人为因素,增强绩效考评的信度和效度,使工作绩效的“考和评”有机结合起来,充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用,打破“平均主义”思想,通过考核,更加清楚地了解员工的优势与不足,奖优罚劣,体现出不同绩效的价值,并与员工培训、晋升、调动等相结合,力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩,切实调动员工的积极性。

(七)加强员工培训

留住员工,除了一套健全薪资福利制度外,更重要的是提供良好的学习和发展机会,这不仅有利于员工的发展,也有利企业的发展,是一件“一举二得”的好事。因此,企业应将每位员工都纳入企业培训及发展体系。针对企业发展规划,根据员工发展的状况和企业需要,对他们进行系统的培训,并将培训与发展结合起来,加大对员工培训的投入。为此,应做好以下几项工作:

1、建立严格的培训制度。培训制度包括:培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等。

2、明确培训内容。只有针对真实的需求进行培训,才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前,培训部门主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训以及培训什么内容。

3、制定有效的培训计划。培训计划要做到尽量细致、全面、具体、明确,让培训计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量,但要符合客观实际。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力,让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

(八)加强企业文化建设

企业的发展除了战略计划、组织结构、规章制度之外,还应重视员工的价值观、作风等的建设,即企业文化建设。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道:“文化占有主导地位并且贯穿始终,这一点已被证明是出色公司的根本性特征,无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛,能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力,能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。企业文化建设是留住员工的主要手段。正是由于“精神价值观”的作用,使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有了一定的向心力和连续性,公司业务取得了飞速的发展。因此,建设企业文化是企业发展的源动力。

总之,人力资源管理是否有效是中小企业能否在竞争中发展的关键,当代竞争是人力资源的竞争。要留住企业的人才,就是要建立一整套的制度,加强企业文化建设,培养员工对企业的忠诚度,建立员工成长的激励机制,促使员工与企业共同成长,避免或减少员工的流失,从而使企业在竞争中保持优势地位。

四、中小企业标准为:

工业,中小型企业须符合以下条件:职工人数2000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。

建筑业,中小型企业须符合以下条件:职工人数3000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额40000万元以下。其中,中型企业须同时满足职工人数600人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。

第三篇:关于现代企业人力资源管理的几点思考

关于现代企业人力资源管理的几点思考

一、传统人力资源管理及其存在的问题

所谓人力资源管理,是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行的计划、组织、指挥和控制,使人的强能得以充分发挥,提高工作效率,实现企业战略目标的管理活动。根据企业管理活动周期,可以分为人力资源规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬管理激励管理等几大模块。从企业经营管理规律中可以知道,在资本的转换与增殖过程中,人的作用始终是第一位的,是所有管理模块得以联系起来的纽带,使得所有的管理活动有机组合成一个完整的管理体系。

但是我国传统的人力资源管理存在着很多问题,主要集中在这几个方面。

1.管理理念落后,仍处在“人事管理”的阶段

知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“人管人”发展到了“以人为本”的开发上来了,而很多管理者仍将人力资源管理与“人事管理”混为一谈,并且很多企业内的人力资源管理仍沿袭过去的考勤、奖惩和工资分配等管理约束机制,根本没有将管理智能转到开发和培训人力资源方面来,同时也缺乏探究和培养企业人才的长期计划。

2.企业坚持“实用”,不愿“等才、养才”

许多企业在招聘时都会打出一条要求:有X年以上相关工作经验。他们不愿在高校内招聘,因为他们不想为毕业生付出“养才”的成本,更害怕花大量的时间与财力培养的人才将来会跳槽,自己竹篮打水一场空。

3.对人才“竭泽而渔”的策略

很多管理者认为员工就应该像蜡烛一样为企业释放光和热,却不给他们充电学习的机会,只有对员工的消耗而没有与员工的长期利益共享,也不对员工的个人发展做长期的规划。不给人才提供学习和锻炼的机会却要求人才十八般武艺样样精通,这样的企业只会误人误己,招不到真正的人才。

4.绩效考核流于形式,与激励措施脱钩

对绩效考核方面认识的缺乏使管理者对于如何有效促进企业效率茫然无措。主要表现在:单方面出台企业制度,缺少员工参与度;考核指标与员工实际效率不对等;管理后动中缺少组织文化的正面支持;组织结构与岗位动荡频度太大等。

二、现代人力资源管理的时代要求

现代人力资源管理要求管理者更多的为员工考虑。将企业的员工视为非常重要的资源,是企业价值的重要体现,人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用,使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。

所有这一切归结到一点就是“以人为本”的管理理念。近年来越来越多的企业响应“以人为本”的管理,从管理角度上讲,以人为本是一种企业员工管理思想,这种思想强调员工在管理活动中的参与意识和参与行为。

以人为本是说企业的管理方式着眼于作为“人”的员工个人以及群体的本性

需要,或者说是将企业的产品或服务作为满足人需要的根本。由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性,同时还具有社会性,对企业中的人应当视为人之“本身”,而不仅仅是作为一种资源,而是将人作为第一要素,作为第一生产力。所以,以人为本就是创造员工满意度。员工是运用资源或者资本来创造和满足消费者需求的人,员工的满意度在非常大的程度上决定了顾客满意度。从某种意义上说,创造员工满意度是创造让员工积极发挥绩效的基本条件。以人为本就是以人为中心,把人摆在第一位。具体说就是把企业管理的出发点、着眼点、落脚点放在充分调动人的主动性、积极性、创造性上,最大限度地挖掘人的潜在能力,追求人的全面发展。企业人力资源管理要充分体现对人的关怀,满足人的基本权利和需求,使大多数员工能够不断分享企业发展和改革的成果,实现企业经济效益和人的全面发展的基本目标。

三、结束语

不管实际的管理状况如何,“以人为本”的管理理念终将成为时代的要求。它要求企业在管理人力资本时,必须学会尊重人、团结人、培养人,否则就会成为一个人才不断逃离的樊篱。从根本意义上说,“以人为本”不仅仅是一种手段,而且更是一种目的!一切公司和组织都不应只把员工当成赚钱的工具,而应该站在员工的立场真正多为他们做些考虑;一切不重视人力资源管理新发展趋势的企业势必将在21世纪知识经济浪潮中被淘汰出局!(安阳师范学院 工商管理系,河南 安阳 455000)

第四篇:浅谈企业人力资源管理

浅谈企业人力资源管理

【内容摘要】:新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才,不同于工业经济时代,对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点。,这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战,这是企业内外环境变化的迫切要求。因此,在新经济时代,我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。

【关键词】:企业人力资源管理

企业的资源无论怎么划分和深化,人力资源是最重要的资源。特别是竞争高度激烈的现在与未来,人力资源的地位更为突出。因为企业的人力资源与经营战略、成本战略、科技战略一样,都是一种重要的职能战略,配合和支持着总体战略的实施,推动着企业发展目标的实现,因此,必须高度重视企业人力资源管理。任何企业要在激烈竞争中,求得生存与发展,必须认真做好人力资源管理这篇文章。

一、企业人力资源管理存在的主要问题。

(一)人力资源管理观念落后。

目前很多企业的人力资源管理基础比较薄弱,观念落后,与传统的人事管理相差无异。传统的人事管理是以事为中心,未能树立以人为本的观念,强调一种静态的控制和管理,其目的是控制人,把员工视为被管理和控制的工具;是一种封闭式的、不注重培训与开发的、对员工欠缺激励的落后的管理观念,这种落后的观念已难以适应市场经济的发展,其结果必然造成企业人才大量流失。市场经济的建立,使很多企业面临严峻的挑战,同时也给我们带来了机遇,并将促使很多企业的人力资源管理观念不断更新。

(二)未能建立科学、完善的人力资源管理体系。

很多企业的人力资源管理部门按惯例来工作,政策依据不足,制度不健全,领导说了算,人力资源部门忙于应付一般性的事务工作,缺乏积极性和主动性;人力资源管理框架体系不完善,职能不健全,管理混乱,无章可循。有的人力资源管理部门只是办办手续,登记考勤,发放员工工资了事,未能突出人力资源管理的规划、组织、协调、整合的职能;有的人力资源管理部门对员工从来未进行过培训,员工素质低,不能适应市场经济发展的需要。

(三)人力资源管理部门定位低。

很多企业的人力资源管理部门定位低,领导也不重视,认为人力资源管理部门就是办办手续而已,可有可无,根本难以参与企业的经营决策。由于传统的劳动人事管理方式的存在,人力资源管理部门的职权受到限制,未能与其他职能部门进行沟通,无法统筹整个单位的人力资源,难以突出人力资源管理部门的重要地位和作用,人力资源管理未能上升到战略管理的地位。

(四)未能建立有效的激励机制。

在计划经济体制下,一方面是统得过紧,限制了企业和员工的主动性;另一方面是员工吃企业的“大锅饭”,企业吃国家的“大锅饭”,管理者和生产者的积极性都不能很好的发挥。收入分配平均主义严重,分配方式单一,没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在分配体系中的关系,难以激励员工努力工作。这种机械式的人力资源管理难以调动员工的积极性和主动性。

二、企业人力资源管理的基本思路。

(一)通过组织制度的创新,解决领导班子问题。

企业从经济发展的需要,注重德才兼备优秀管理干部的培训,推行责任承担制的体制改革,建立起一套有利于企业经营管理的组织制度。

1、领导班子推行“风险制”。企业的管理方式实行的是责任制,企业能否取得效益,归根究底在于经营策略是否适应市场经济规律,经营管理水平是否符合企业的需要,这最终取决与企业领导班子的责任心,应建立起真正的风险管理机制,进一步加大行政管理力度,实现经营绩效考评任免制,按照经济指标的完成情况,综合考虑监管改造工作的情况和个人素质,做好该奖励的奖励,该提拔的提拔,该免职的坚决免职,决不能迁就照顾,真正体现责、权、利的有机统一。

2、组织机构推行“职能化”。既然人力资源是最重要的资源,就应有一个相应的职能化管理部门,对人力资源进行统一的规范和控制,为企业对所需人力资源进行吸引、使用和激励。我们应该将传统的人事管理逐步过渡 到人力资源管理上来,建立一种以人为本的企业文化和管理价值观;成立一个人力资源开发与管理为中心的职能部门,专门负责企业内部对人力资源的获取、整合、激励、利用和培养,并将人力资源战略与企业的产品战略、营销战略、成本战略等进行科学的协调配合,以实现企业的总体战略目标。

(二)通过用人机制的创新,解决人才缺乏的问题。

1、对外实行“招聘制”,多渠道、多形式地引进人才。在知识经济到来的今天,“人才”应理解为技术人才和管理人才。企业要在较短的时间内实现大发展,必须实行性的人才引进机制,积极从社会上吸取企业急需的人才,可以借鉴社会企业的有关做法,多渠道、多形式地引进技术骨干,通过与被引进人才签订一定时间的合同,形成一种劳务关系。

2、对内实行“竞聘制”,增强竞争、危机等激励机制。必须大力深化人事制度改革,强化用人机制,贯彻公开、平等、竞争、择优的原则,全面推行竞聘上岗,做到岗位能上能下,待遇能高能低;岗上有危机,岗下有机会。这样,才能增强全体职工的紧迫感和危机意识,才能是人力资源得到充分的开发。所有的工作岗位要按需要进行竞争,聘任上岗,谁的管理能力强,谁就上领导岗位;谁的技术水平高,谁就任技术领导人;谁在岗位上不称职,谁就立即被解聘下岗。以此化解所谓身份制度带来的矛盾,让职工感到既有压力,又有动力。同时,对管理层人员要定期进行综合考评,实行末位淘汰制和黄牌警告制;对普通岗位人员则实行待岗制,形成一种动态的竞争管理机制。只有不论身份、不谈资论辈,才能不断增强企业发展的活力和后劲。

(三)通过激励措施的创新,解决效率低下的问题。

为适应市场经济发展的需要,必须建立一种与市场经济相配套的性的分配制度,实行与单位效益相挂钩的分配原则,把干警职工的收入分为基本工资、效益工资和奖励工资三部分,把对企业贡献的大小来决定它们的收入。这样才有利于调动工作的积极性和创造性。

(四)通过培训教育的创新,解决企业人力资源后劲不足的问题。

企业的多级管理人员必须具备综合的素质,就企业管理知识培训而言,其层次和内容大致可以分为以下几个类型:

1、高层管理人员的培训。主要是领导艺术培训,如何管理和指导下层为单位、多部分的工作,保证企业多项任务的完成;同时,还包括高级管理和决策技能,如何进行生产管理、项目管理、成本管理、营销管理和财务管理;如何帮助职工制定工作计划,完成工作任务。

2、职业技能培训。包括企业管理者和生产经营的具体操作人员所必须具备的广泛内容,职业技能培训应根据每个人的不同职业有所侧重。

3、岗位技术培训。这时完成多项工作和生产任务所必须进行的培训。培训内容包括生产工艺、操作设备、产品质量以及执行有关政策和规程、培训对象一般为生产操作人员。

4、安全生产和健康培训。这项培训的目的是确保生产安全和人员健康。内容涉及到生产系统及设备系统的特性,安全操作法规,劳动保护注意事项以及必要的安全防护和卫生常识。这既是提高企业安全系数的有效措施,有时减少人力资源损耗的重要环节。

5、上岗操作培训。这是确保新上岗人员迅速适应岗位环境,及时掌握生产及管理等技能,为其上岗创造良好开端的培训方式。主要是让新上岗人员能够了解企业的产品生产、产品工艺、质量要求。

6、职业道德和企业精神培训。培训的目的在于培养敬业爱岗、无私奉献的主人翁精神,从思想、情感及心理上对企业认同和忠诚,增强归属感和责任感,从而积极创造优良的业绩。

如果能按以上六种类型建立起一个有效的培训体系,就能够源源不断地培养出优秀的复合型管理人才和实际操作的专业人才,也就能够为企业的发展注入无限的生机和活力。

第五篇:企业人力资源管理浅析

企业人力资源管理浅析

人力资源

[论文摘要]:人力资源管理是促进企业经济增长的最重要因素,因其重要性而被越来越多的企业所重视.尤其是我国在进入到21世纪的今天,企业的发展已经从旧的体制束缚中挣脱出来,赢得了生机,但由于历史的原因,原有的体制隐藏和遗留下来的一些困难与问题,也因此被暴露出来.如何促进企业

在人力资源方面进行有效的管理是当前企业新的经济增长点,对发展中的企业人力资源管理研究是我国经济快速发展,也是建立完整的社会主义市场经济体系的需要.本文首先论述了知识经济时代人力资源的作用,并对现在企业在人力资源管理方面的状况进行了分析.最后针对企业在人力资源管理方面存在的弊端在企业理念,职工整体素质,控制人员流动,企业文化四个方面提出了自己的见解.[关键词]:企业人力资源管理

一,人力资源是促进经济增长的重要因素

高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素,可以说人才是知识经济的灵魂,因为知识生产,传播和使用都离不开人才.在知识经济时代,一个国家要在世界上取得优势地位,依靠的不是物质资源,而是人力资源,特别是掌握先进思想和技术的高素质人才,现在世界范围的经济竞争,综合国力的竞争,实质上是人才和全民族素质的竞争,谁拥有高素质人才,谁将是知识经济时代的胜利者,谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位.美国经济之所以处于世界的首位,其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源.美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家,众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量.国家是这样,企业也是这样,世界许多成功企业的发展历程表明,人力资源优势在企业中的作用非常明显.全球著名的微软公司自1975年创立以来,始终以超常速度发展.该公司成功的秘诀正是拥有以比尔,盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才.而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业,短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业,这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的.从中可以看出,适应时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征,是企业最富有挑战力和竞争力的资本,人力资源已成为国家,企业在知识经济时代竞争中保持主动,赢得优势的第一资源.我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用.该方法把形成社会财富的因素分为四大类.第一类是自然资本(土地,水源,木材以及地下资源的价值);第二类是创造的价值(机器,工厂,基础设施,水利系统,公路和铁路等);第三类是人力资本(人们的生产能力所代表的价值);第四类是社会资本(它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值).其中第四类财富尚未统计.根据前三类财富的统计,越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家,其人力资本所占的财富比重越高,而且在整个世界财富中,这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高.据统计,目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67,世界总财富的63,9是人力资本.据此,我们可以说,知识财富在各类财富中占主导地位,哪一国拥有的知识量多,既该国的人力资源拥有量大,则该国在世界经济中的地位就越高.事实上,自然资本,创造的资本也离不开人力资本,离不开知识,因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本,其价值才会越大.充分利用人力资源,无疑是未来企业管理的中心任务.二,当前企业人力资源管理存在的状况

当今世界,科学技术突飞猛进,知识经济已见端倪,国际竞争日趋激烈,综观世界各国之间以经济,科技,国防实力为主要内容的综合国力的竞争,归根到底都是对人才的竞争.入世使我国的国际交往更加频繁,人员往来更加便捷,信息共享,人才共用表现得更加明显,国际间的人才争夺战也进一步加剧.在这场争夺战中,我国人才资源管理中存在的问题已显露了出来.我国的企业如果没有科学的,合理的,有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑,那将无法适应经济市场化,知识化和全球化的要求,届时高素质的人才也将大量流失.目前我们企业人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,轻开发的现象普遍存在;目前,我们国家的劳动力资源数量众多,但是整体素质不高,大量潜在人才有待开发,然而我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益,而没有把员工的前期培训开发工作做好,结果许多工作没法进行,最后导致效益低下.二是忽视对各级管理者素质的提高;在激烈的市场竞争中,企业管理工作的好坏,已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素,而企业管理的好坏,很大程度上又取决于企业领导者的综合素质.管理者的功能不单是服从和执行,更应该是创新和开拓.国外人力资源的开发,首先强调开发管理者,其次才是开发员工,目前我们的企业搞得不好,关键是管理者的问题."将帅无能

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